DIRECCIN DE PRODUCCIN TEMA 1: INTRODUCCIN 1.

INTRODUCCIN Slo se crea valor si aadimos riqueza lo que sale de ellos vale ms de lo que entra generamos riqueza. Concepcin de blackbox comparar slo lo que entra y lo que sale. Concepto sistmico de la empresa entra algo, lo transforma y sale. SISTEMA: conjunto de elementos interrelacionados entre s y con el entorno que persiguen un mismo fin. La empresa es un sistema. Conceptos Lmites de un sistema donde empieza y donde acaba el sistema Medio o entorno lo que le rodea y puede ejercer una influencia sobre l. Misin del sistema los objetivos a los que tiene el sistema Recursos cosas que puede utilizar el sistema Transformacin actividad que ejerce el sistema para convertir las entradas en salidas Resultados salidas Informacin datos suministrados por el entorno del sistema y que le resultan tiles. Ruido informacin que no le es til Retroalimentacin aprender de la experiencia Homeostasis dinmica estado constante el sistema aunque funcionando, tiene a conservarse Cuando el sistema empresa busca sobrevivir. Es dinmico porque cambian factores, pero la empresa sigue permaneciendo. Eutropa todo se destruye a s mismo. Se tiende al caos Equifinalidad se puede llegar de muchas formas a los mismos objetivos Jerarqua o composicin un sistema casi siempre est formado por subsistemas y cada subsistema puede ser analizado en s mismo Especializacin de los subsistemas Holismo o totalidad el sistema est formado por el conjunto de subsistemas 1

 La empresa como sistema La empresa es un sistema complejo porque tiene muchos componentes, muchos elementos y muchas relaciones entre s que a veces son impredecibles. Es un sistema abierto, es decir, su relacin con el medio es muy amplia. Tambin es un sistema jerarquizado y especializado. Tiene algunas funciones bsicas como subsistemas bsicos: Direccin y gestin su objetivo es visionar los objetivos de la empresa a largo plazo, ejercer una retroalimentacin, y su secuencia de actuacin es anlisis, formulacin de estrategia, decisin, implantacin y puesta en marcha de la estrategia. Tambin planifica y programa para el medio y corto plazo. El marketing: * Investigacin comercial conocer las necesidades de los clientes y establecer previsiones de ventas. * Incrementar las ventas aumentar la demanda aumentado las 4 P Inversin y financiacin: * Inversin dnde meto el dinero. Dnde invierto. Es la estructura del activo * Financiacin de dnde saco el dinero Recursos Humanos es un recurso con capacidad creativa, polivalente,... informacin se encarga de la adecuada gestin, circulacin y elaboracin de la informacin para que est disponible en la toma de decisiones Produccin y operaciones transformacin de inputs en outputs. Acta desde la visin a ms largo plazo de la empresa hasta el da a da. No se cuenta en un perodo, sino en todo. La empresa produce porque se detecta una necesidad de los consumidores a travs del marketing y porque al I + D se le ocurre. Relaciones del subsistema productivo Con los otros subsistemas Con los proveedores de materias primas poltica de aprovisionamiento y gestin de compras Consumidor final tomar una decisin concreta que es la decisin sobre la gestin de produccin, calidad,... Con los proveedores de tecnologa participacin con el I + D, mantenimiento de las mquinas. Es importantes la localizacin de la planta. Ejemplo Silicon Valle es un conjunto de empresas en el mismo sitio. Las empresas son de alta tecnologa. La tecnologa que necesitan para fabricar la toman de las otras empresas que estn al lado. 2. FUNCIN DE PRODUCCIN Producir transformar inputs en outputs aadiendo valor. Tareas acciones realizadas por trabajadores o mquinas sobre materias primas, productos intermedios o productos terminados. 2

* Esenciales manejo del material * Auxiliares fijacin y suelta de piezas en las mquinas * Margen de tolerancia tiempo perdido * De postajuste o de reparacin de las mquinas. Flujos la produccin supone una serie de flujos (movimientos). Hay dos flujos: * flujos de bienes trnsito de los bienes de una tarea a otra o entre una tarea y un almacn. Es cambiar de posicin del bien. El flujo da eficiencia al cliente y la tarea a la empresa. Al cliente le interesa no slo la tarea de la empresa, cmo se hace el producto, sino que le interesa mucho ms cmo le llega ese producto a sus manos (Flujo). A la empresa sin embargo le interesa ms cmo hacer el producto (tareas) esttico o de posicin fija : el bien no se mueve. Se mueven las personas y las mquinas sobre ese bien. Es lo tpico de la produccin por proyecto. Suelen tener coste muy elevado, mano de obra cualificada, maquinaria menos especfica,... (veremos ms adelante) funcional: las mquinas estn agrupadas por familias. Se puede conseguir que este tipo de flujos sea muy flexible o muy ineficientes (si no somos muy hbiles). El punto dbil suele ser que halla problemas de inventario o de calidad secuencial: mquinas o centros de trabajo alienados. Hay lneas continuadas. Por ejemplo lneas de montaje. Son equipos muy especializados pero poco cualificados. Las estandarizaciones de los productos es muy elevado. Esto se utiliza en la produccin en masa y continua. Comodity producto de consumo indiferenciado. * en L: una actividad est a continuacin de otra * en U: un trabajador atiende varias mquinas al mismo tiempo. Hace diversas tareas. Flujo de informacin es esencial en cualquier empresa. Almacenamiento momento en el que el bien se para y no existe ni flujo ni tarea Fases en la funcin de produccin Fase internamente neutral se busca que la produccin no perjudique la capacidad competitiva de la empresa; que puede reaccionar a lo que la demanda le pida. Se toman pocas decisiones y suelen ser a largo plazo: instalaciones, tecnologas a utilizar, capacidad,... Lo ms normal es que se compre la tecnologa para el proceso y se pide ayuda a consultores externos porque no quiero sacar una ventaja en produccin. Si acaso se desarrolla un poco la tecnologa del producto. No es la poca de conseguir ventaja competitiva. Externamente neutral, no vale con que sea capaz de atender las oscilaciones de la demanda. No tengo que ser inferior a la competencia. Se invierte de forma defensiva. No se innova, se copia, se depende del estado del arte. No les interesa investigar slo tienen que no ser peor que los dems. Apoyo interno la produccin apoya la puesta en marcha de la estrategia empresarial. El avance tecnolgico es una respuesta a las exigencias de las estrategias. No desarrolla una estrategia basada en produccin, sino una produccin basada en estrategia. Un ejemplo es la automatizacin. La produccin avanza tecnolgicamente basada en la estrategia empresarial Apoyo externo la produccin puede ser el verdadero origen de una ventaja competitiva. La estrategia empresarial surgir de un determinado proceso de produccin.

TEMA 2: CARACTERSTICAS Y OBJETIVOS DE LA PRODUCCIN 1. CONTENIDO Y PROBLEMTICA ACTUAL DE LA DIRECCIN DE LA PRODUCCIN Y LAS OPERACIONES Se empieza a tener en cuenta la direccin de produccin en los aos 50 a raz de la guerra fra mtodos de direccin operativa programacin lineal Pert Con posterioridad toma mucho nombre el marketing. A la produccin se le da un carcter meramente operativo y no estratgico. Las caractersticas de los sistemas occidentales de produccin son: escasa calidad calidad = satisfaccin los trabajadores no cooperaban en la produccin porque no se les daba oportunidad falta de planificacin y programacin e las operaciones. Los controles de calidad se realizaban a posterior y sobre muestras. Haba exceso de inventarios para evitar roturas de stock Varios hechos cambian esto: la internalizacin y la entrada de los nipones provoca un cambio de perspectiva y de realidad. Japn empieza a competir con occidente y gana debido a la inversin en dirigir y gestionar, atender al factor humano, trabajo, en grupo, sistema de planificacin y control de las operaciones. actualmente estamos en una globalizacin de la economa. Hay tres bloques mundiales: Unin Europea, la NAFTA (EEUU, Mxico y Canad), y Japn. Europa est en la posicin ms decadente tanto en inversin, tasa de crecimiento, cuota de inversin de mercado, I + D, desarrollo de productos, empleo,... Esto es malo porque la globalizacin no tiene marcha atrs. El GATT est eliminando los aranceles y esto es una globalizacin que no se va a poder evitar, al igual que el transporte de productos y cada vez ms empresas toman y fomentan vas de internalizacin. La primera fase que hace una empresa cuando decide salir al exterior es exportar. Seguidamente se lleva a cabo una estrategia en la que la empresa se localiza. Monta una pequea filial El siguiente paso es la multinacionalizacin. Se establece en varios pases Por ltimo est la globalizacin da igual donde produzcas porque vas a poder vender. Esto, en produccin nos lleva a unas conclusiones: cada vez ms las empresas buscan asentarse en pases con mano de obra cualificada y barata tambin deben considerarse las posibles alianzas estratgicas de produccin Las prioridades competitivas actuales son: con respecto a la productividad es necesario una aumento de la productividad de trabajo sobre todo en 4

la Unin Europea donde estamos muy atrasados. Para mejorar esto es necesario inversiones tecnolgicas en capital, utilizar mejor las capacidades de las fbricas, la mano de obra debe ser ms cualificada, los gestores deben ser ms cualificados, mejorar la organizacin de la produccin, tratar de ahorrar energa y materias primas ,... respecto a la calidad ya no se fijan tanto en los costes, sino en que sean un poco ms caros pero de mayor calidad. Tambin se fijan en la rapidez del servicio de entrega del producto.; se incide en la necesidad de ser ms flexible en el diseo, variacin de la demanda, en la gama de productos, es fundamental la inversin en I + D y la importancia del factor humano en formacin, trabajo en grupo, motivacin para la produccin,... Las acciones que deben emprender las empresas para competir son: Los productores occidentales deben competir en lo que pueden. Las respuestas deben centrarse en fomentar lo que saben hacer mejor. No se puede competir en coses frente a Corea, o Taiwan, pero s en exclusividad, diseo o flexibilidad. Existe una conviccin de la importancia de la direccin de produccin de la empresa. En Japn la prioridad competitiva, lograda la calidad, es la bsqueda de la reduccin de costes y flexibilidad. Sin embargo, en los pases occidentales, el logro de la calidad es lo que las empresas deben proponerse. Otra accin que se est emprendiendo es la automatizacin de los sistemas y su integracin. Por otro lado es interesante tratar de desarrollar nuevos productos fundamentados en el desarrollo tecnolgico y en la flexibilidad para adaptar un producto a unas personas determinadas con unas caractersticas. Las innovaciones en produccin ms prcticas son: inversin en calidad el control de los procesos productivos bsqueda de una estrategia autnoma de produccin Just in time sistemas de planificacin y control de la produccin (MRP, MRP II) inversin en formacin de directivos y trabajadores mquinas de control numrico diseo asistido por ordenador (CAP) integracin computerizada de la produccin Actitudes de la empresa ante necesidad de cambio e innovacin: Pasivamente no reacciona. Siguen haciendo las cosas tradicionalmente. Si eres monopolista puede valer, pero si no, no sirve Seguimiento reproducir las innovaciones que llevan a cabo las empresas punteras del sector 5

 Liderazgo ponerse al frente de la produccin. Pueden potencialmente obtener muchos beneficios. Busca obtener una ventaja competitiva estratgica. 2. LA ESTRATEGIA EN DIRECCIN DE LA PRODUCCIN La estrategia es determinar lo que tiene que hacer para cumplir los objetivos a L/p. La estrategia de produccin es el plan de accin a L/p para la produccin de bienes y servicios. La estrategia se desarrolla a diversos niveles: corporativa de negocio funcional (marketing, finanzas, de produccin,...) Ha de estar coordinada con las otras dos anteriores. Se encargar de movilizar y coordinar los recursos de su rea para la consecucin de los objetivos de su rea funcional Ha de ser un patrn para la actuacin tctica de la empresa. Si s cual es el objetivo de produccin a L/p en el m/p no puedo contradecir mis objetivos. Hay dos tipos de estrategias dependiendo de dnde salen: * deliberadas * emergentes La estrategia de produccin puede ser cualquiera de las dos Aspectos a considerar en la estrategia de produccin puede ser el sustento de una ventaja competitiva empresarial. Ejemplo Toyota y Mcdonald la estrategia de produccin debe reflejar fielmente la estrategia corporativa empresarial. Ejemplo. Don Perin. No todos los aos se fabrica. Slo si la cosecha es excepcional; si no, se fabrica otro vino con otra marca. Se crea una imagen de exclusividad y distincin. debe estar acorde con la estrategia de las dems reas debe equilibrar sus objetivos en funcin de su prioridad competitiva Tipos de estrategias Skinner: * focalizacin: la empresa se centra en el logro de un nico objetivo dado que existen trade off entre stos. Es decir, si gano en costes, pierdo en flexibilidad ya que para el mnimo coste se automatiza todo y eso no es flexible, sino rgido. Si gano en uno pierdo en otro. * ordenar los objetivos y cada accin estratgica analizarla para que contribuya a los preferentes, aunque castigue a los otros objetivos Hill: Habla de una estrategia llamada Benchmarking marca de referencia. Cuando una empresa de referencia deja de serlo y pasa a destacar. Desarrolla: * orderwinner hacer las cosas igual que el mejor productor del mercado

* order qualitiers hacer las cosas igual que el ms cualificado Nakane: propone la construccin progresiva de capacidades. Primero se ha de conseguir una capacidad y despus pasa a otra y as evolucionando. Da un orden especfico para la construccin de capacidades: calidad, fiabilidad, coste flexibilidad y luego otros autores introducen otros como cultura, innovacin, e incluso otros autores los cambian de posicin o eliminan. WCM world Class Manufacturing: produccin de clase mundial. Esta estrategia pretende que las plantas de produccin se conviertan en alguna de las mejores plantas del mundo en todos los aspectos. El enfoque contingente: la estrategia condiciona al proceso y el proceso al resultado 3. OBJETIVOS DE LA PRODUCCIN Coste El objetivo es la reduccin del coste. El coste se define como el valor monetario de los bienes y servicios consumidos para la elaboracin de los productos. consumo de inputs Es importante porque al tener un coste menor: vendo a menor precio y gano ms porque tengo mayor cuota de mercado vendo al mismo precio que el competidor pero obtengo ms margen en cada producto que vendo Formas de disminuir el coste: aprovechar mejor los recursos de que dispongo (mquinas, energa, materias primas, terrenos, ..) realizar inversiones que me permitan disminuir costes (automatizacin de tareas) Es coste debe ser calculado: a priori: que es lo que creemos que me va a costar. Cul debera ser el coste a posteriori: lo que nos ha costado. Cual ha sido el coste. Lo comparamos y sacamos desviaciones que deberemos analizar, justificar y corregir Tipos de coste: fijo, variable y total unitario Marginal: coste de la ltima unidad producida Marginal Fijo: es cero estndar, de reposicin e histricos infrautilizacin y sobreutilizacin 7

 por seccin (marketing, financiero,... Al hablar de coste podemos hablar de eficiencia. outputs Eficiencia = > 1 inputs Si lo consideramos en unidades fsicas = eficiencia tcnica Si lo consideramos en unidades monetarias = eficiencia econmica Lo normal no es medir la eficiencia, sino la productividad es una medida de la eficiencia pero para un perodo de tiempo. Pero la productividad no es una medida asilada, sino que es relativa, es decir que la productividad slo tiene sentido si se compara con algo (productividad del sector, del resto del pas,...) Existen problemas en relacin a la productividad: para su formulacin. No existe una frmula universal problemas de imputacin, de medida (elegir unidades) la dificultad crece con la heterogeneidad y complejidad (resuelvo un problema creando otro) no pondera los recursos ociosos ni determina cuales son (aumentar la productividad es ms fcil desde cero que desde 100. No es lo mismo que uno que tiene 100 aumente un 2 que uno que no tiene nada aumente 2. Es todo relativo a lo que tengas al principio) no se considera las influencias de tipo externo y la frmula no las detecta. la productividad de servicios es mucho ms difcil de medir: * cmo medimos los outputs de un servicio * es intensivo en mano de obra * hay procesamientos individualizados (partes de la produccin que hace una sola persona) * hay un trabajo intelectual * heterogneos en el trabajo Posibles frmulas: multifactoriales: tiene en cuenta todos los inputs productividad total: unos s y otros no productividad parcial: tiene en cuenta algn input

Factores a utilizar: materiales, mano de obra, equipo productivo o capital e incluso a veces terrenos y edificios o energa. Calidad Dar calidad a los clientes es darle lo que ellos quieren. Ya est por encima del coste en cuanto a preferencias. Calidad aptitud que tiene un producto para satisfacer las necesidades el cliente Calidad conjunto de caractersticas que confieren a un producto las aptitudes para satisfacer las necesidades del consumidor. Ciclo generador de la calidad * calidad de la concepcin (idea frente a foto) * calidad de concordancia (foto frente a realidad) * calidad de servicio (desde que el producto est realizado hasta que te llega) Se le suele llamar conformidad Existen costes de la no calidad el pero de los costes es perder un cliente La entrega Entregar el servicio al cliente. Puede ser: rpidas hay que acortar los tiempos de suministro a tiempo cumplir con el plazo. No depende de acortar el tiempo de suministro, sino de hacer que los tiempos no sean variables. El tiempo de suministro depende de ciertos factores y ser ms o menos complejo dependiendo del tipo de flujo que sea: estticos y funcionales es ms difcil de calcular de produccin continua es ms fcil de calcular ya que no hay variabilidad Factores de los que depende: exactitud de la entrega accesibilidad de la informacin y su pedido calidad correcta facilidad de la realizacin del pedido flexibilidad en el pedido facilidad de devolucin

 Flexibilidad La habilidad para desplegar y plegar recursos de forma eficaz y eficiente respondiendo a condiciones cambiantes como pueden ser: variar la demanda el suministro los productos el proceso productivo el equipamiento en la mano de obra (que nadie sea indispensable porque si no, si se se va no van a saber reaccionar) Tipos: en el producto poder disear productos ms o menos a la medida en las operaciones que si hay alguna variacin la empresa pueda reaccionar Notas: (Trade off) la produccin flexible es cara la produccin inflexible o rgida es barata Servicio Conjunto de aspectos intangibles que rodean a un producto determinado ya sea bien o servicio Puede crear una diferenciacin o ventaja competitiva Surgen: para atender necesidades de los clientes (por ejemplo montar guarderas en los centros comerciales) para suministrar informacin a los clientes: por ejemplo ser alrgico a una protena componente de alimentos. Necesitas informacin sobre los ingredientes reduccin del riesgo para el cliente: ejemplo vacas locas. Que ponga en la carnicera que sea de Espaa o por ejemplo lo que pas con coca cola Blgica que en Espaa tuvieron que hacer una campaa de informacin muy grande servicios que faciliten la compra: por ejemplo internet trato: es fundamental en el servicio aparejado al servicio Por ejemplo un restaurante Aspectos a considerar en la produccin de estos servicios:

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 definir objetivos personal adaptado al cliente flexible enfoque de sistema abierto. Debe observar el entorno interconexin con el cliente: ejemplo que el cliente pueda elegir su propio diseo del producto o servicio calidad del servicio * acceso (que el servicio exista y que se pueda conseguir) * competencia (que conozca de todo lo relativo al producto que quieras) * seguridad * confianza * credibilidad * el trato * conocimiento (crear clientela) * aspectos tangibles que rodean al servicio (manteles y cubiertos del restaurante o limpieza) Las empresas deben equilibrar sus objetivos en funcin de las ventajas competitivas que busquen TEMA 3: EL PRODUCTO 1. SELECCIN Y DISEO DE PRODUCTO Mediante esto se trata de determinar momento, caractersticas y opciones que vamos a ofrecer al mercado para responder a amenazas y oportunidades. Conjunto de itemes que debe tener un determinado producto. Todo esto para tratar de lograr una ventaja competitiva. Para una adecuada seleccin y diseo de producto: capacidad de eleccin adecuadas equipamiento adecuado para el diseo recursos humanos especficos determinadas destrezas Muchas de las decisiones de produccin y empresariales estn relacionada con la decisin que tomemos del diseo del producto. Ejemplo: segn sea el producto ser de una y otra forma: decisin del proceso productivo coste calidad y entrega puede haber posibles prdidas de mercado (a veces se sabe y otras no de antemano) problemas tcnicos decisiones de toda la empresa (marketing, finanzas, RRHH,...) Los productos se caracterizan actualmente por: 11

 fuerte componente tecnolgico en ellos, diseo o fabricacin. * creciente competencia domstica y global porque basta con tener las mquinas por lo que cualquiera puede comprarlas y hacer la competencia * rpida obsolescencia (ordenadores) * suelen tener necesidades ms cambiantes que los tradicionales de los clientes. Los clientes exigen mayores prestaciones * desarrollarlos implica unos costes ms elevados porque hay que realizar muchos estudios * necesidad de implicar a buena parte de diseadores externos (cada parte de un ordenador puede estar fabricado por alguien distinto) en general hay determinados factores del entorno que estn afectando al diseo del producto * cambios econmicos * cambios sociolgicos y demogrficos (por ejemplo de los productos light a los productos sanos. Ya no est tan de moda eso de estar extremamente anorxica) * un producto se diseo para que te habites a l y siempre lo compres * cambios tecnolgicos *cambios polticos (acuerdos sobre aranceles, libre comercio, aduanas,...) Ejemplo: si quiero producir en la Unin Europea, siempre cumplir la legislacin ms restrictiva para as asegurarme cumplir todas la dems. * .... Todos condicionan el diseo del producto Un aspecto fundamental a la hora del diseo es el modelo de ciclo de vida del producto: introduccin producto nuevo, no existe en el mercado. Se vende poco y a un tipo de consumidor determinado. Lo normal es que los flujos de caja sean menores a cero. Los costes mayores a los ingresos. Los productos se fabrican de forma muy flexible para poder modificarlo. Lo que se busca es afinar ese producto. crecimiento ventas crecen ms que proporcionalmente. El producto se ha estabilizado. Ya no hay modificaciones. Se busca producir de forma ms barata, menos flexible. Se va generalizando el producto. Flujos de caja positivos. Madurez las ventas empiezan a frenar su crecimiento y se estancan. Los flujos de caja son positivos. Apenas si se innova. Si acaso se segmenta el producto. Fabricar lotes especficos para gente especfica. La empresa tiene que desarrollar nuevos productos o revitalizar los ya existentes declive disminuyen las ventas. El flujo suele ser positivo. Debe considerar producir las cantidades justas, disminuir los costes innecesarios,... Podr revitalizar el producto, aadiendo innovaciones, dndole un nuevo uso,... Notas del ciclo de vida del producto: 12

 la duracin es variable. Hay productos cuyo ciclo es largo o que no acaban nunca o que son muy cortos alta mortalidad de los productos en la primera fase. Lo que debe hacer la empresa es insistir en ese producto porque a veces tarda en arraigar o bien insistir en lanzar otro producto nuevo 2. PROCESO DE SELECCIN Y DISEO DEL PRODUCTO Generacin de ideas y alternativas existen dos lugares de donde surgen las ideas * departamento de I + D tecnology push * clientes; la demanda demand pull Evaluar dichas alternativa * departamento de marketing: analizar las expectativas promocionales de la demanda (hipotticos clientes) posible cartera de productos, competencia existente en el mercado, disponibilidad del producto, fiabilidad del producto, calidad,... * departamento de finanzas: analizar los costes de fabricacin, las necesidades de financiacin y rentabilidad esperada, riesgo al que nos estamos sometiendo, qu margen exigir al producto para que sea rentable,... Los mtodos de valoracin que utilizar para valorar todo esto son el TIR, VAN, PAYBACK,... en general, los mtodos de valoracin de inversiones * departamento de produccin: que el producto sea factible, que tenga disponibilidad del producto, patentabilidad, normativa vigente,... * test de ajuste organizativo: que el producto no cuadre con la empresa y pueda causar ms perjuicio que beneficio. Que el nuevo producto encaje con la lnea general de la empresa y analizar la posible influencia mutua de unos en otros. Diseo del producto * diseo preliminar: cmo ha de ser este producto. Cmo funcionar, que materiales, costes, tamao, forma, aspecto, calidad, impacto ambiental, tiempo de fabricacin, accesibilidad, recipiente en que se va a contener el producto, cmo lo vamos a producir tener un boceto del producto * construccin de prototipos, plantas piloto y la realizacin de pruebas de mercado prototipo: representacin a tamao real o a escala de este concepto de diseo o en algunos casos se trata de una verdadera representacin del producto. Ejemplo: si software de ordenadores (versin Beta); no prototipos de coches, construccin,... Sobre el prototipo se hacen pruebas (fsicas, (crashtext) de mercado,...) plantas piloto: representa a escala (no de tamao, sino de cantidad) cual va a ser la forma de producir el producto. Son muy sensibles y flexibles pruebas de mercado: verificacin del prototipo sobre grupos creados artificialmente y que pueden dar una idea de cmo el producto impactar en el mercado Diseo final adems de pluridisciplinar, debe ser variado y disciplinario. El equipo debe ser distinto (no todos hombres o todos con 60 aos, debe haber de todo).

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Los equipos occidentales de producto trabajan segn Takeuchi y Nomaka como una cadena. No hay departamentos trabajando juntos: Sin embargo, los orientales trabajan diseando el producto con menos tiempo; todos los departamentos trabajan al mismo tiempo: Decisiones a tomar el torno al diseo del producto Sobre estandarizacin: elegir entre un producto estandarizado y uno ms variado, ms a su medida. Motivos por los que me voy a uno y otro: * coste * cliente, calidad * normativa vigente: cuanto ms estricta, ms estandarizado Ventajas de estandarizar: * mnimo coste a travs de la automatizacin y de que se simplifican los procedimientos * minimizar la variedad de piezas * minimizar cambios de los equipos * obtenemos poder de compras porque siempre utilizamos lo mismo. Nos harn descuentos los proveedores * minimiza el servicio * minimiza las reparaciones * se facilitan las grandes series de produccin * justificamos en mayor medida un mayor gasta en diseo y calidad. Respecto al diseo, el coste se reparte entre ms productos. En la calidad tambin lo mismo. Se puede invertir ms en la calidad estndar no es la mxima calidad, pero s calidad mnima segura Inconvenientes * sacrificio en calidad * sacrificio en flexibilidad Tipos de estandarizacin * en cuanto a los diseos * estandarizar los componentes que compre fuera * estandarizar las materias primas utilizadas

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 Diseo modular estandarizacin por partes: un producto compuesto por mdulos y el conjunto es el producto. Puede tener un producto a la medida en funcin de los mdulos que coja. A veces es muy sencillo y el cliente puede hacerlo por s mismo (ejemplo ordenadores). Es fcil identificar y modificar los fallos. Es ms sencillo planificar y programar el proceso de produccin y sin embargo a veces hay empresas encargadas de estropear esta modularidad (ejemplo el Office, que no puedes comprar slo el Word) Decisin de fiabilidad caracterstica de que un producto funcione bien en el tiempo. Es esencial en los productos de consumo duradero. Para garantizar la fiabilidad de algunos productos cuyo rendimiento es crtico en tiempo se instalan piezas redundantes (ejemplo el avin puede funcionar con un motor y lleva 4 por s acaso falla alguno) Ingeniera de valor y anlisis de valor Trata de analizar cual y el verdadero valor para eliminar lo que no proporciona valor a los clientes. Simplificaremos el producto, reduciremos el nmero de componentes, analizaremos cual es la funcin bsica del producto y otras funciones que sean valoradas. La ingeniera se realiza antes del lanzamiento de un nuevo producto. El anlisis se realiza sobre un producto que ya se est vendiendo Problemas de anlisis de valor: que la rectificacin cause un perjuicio mayor que dejarlo como est (ejemplo: que tengamos que para la produccin y no podemos abastecer al cliente en ese tiempo) es ofensivo para los que disearon primero los productos porque se les critica los productos. Por eso se hace una mezcla de personas que realizaron el diseo y otros que los critican Decisin DFM y DFA (desing for manufactoring; desing for assembly) Se basa en la utilizacin de equipos pluridisciplinales a la hora de disear los productos. El diseo tiene que ser posible fabricarlo DFM se tiene en cuenta los procesos a utilizar, mquinas, herramientas, materiales, a la hora de fabricar. Busca productos ms fciles de fabricar DFA busca productos ms sencillos de ensamblar (ejemplo, automviles; ensamblan las piezas que distintos proveedores fabrican. Deben poderse juntar todas). Hay que tener en cuenta la localizacin y sencillez de los ensamblajes. Que sean fciles de montar y desmontar. Ejemplo, ordenadores; cada vez es ms fcil abrir y desmontar un ordenador) Con el DFM y DFA se gana: facilidad de estandarizacin mejores funcionales mejoras en el diseo del producto ms seguridad en el trabajo

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 se facilita el mantenimiento mejora del servicio logra un diseo robusto en calidad: lograr productos compactos y coherentes (que no se estropeen fcilmente y que todo se ajuste con todo) Con el DFM, menos componentes 3. DECISIONES SOBRE SEGURIDAD DEL PRODUCTO Existen tres niveles: el producto que cumple las normas avisar si hay hipotticos riesgos evitar riesgos (coches: airbag, barras laterales) 4. MODELOS DE DISEOS DE PRODUCTOS EN RELACIN A LA ESTRATEGIA COMPETITIVA Mantenimiento en la empresa: la empresa desea slo seguir siendo competitiva, slo se quiere ir al lado del consumidor no innovar. El proceso de diseo del producto se convierte en un proceso burocrtico que debe ser aprobado por otras personas. No se busca ponerse a la cabeza Modelo de de la competencia: se suele innovar en cuento a la tecnologa de los productos para ir por delante de los competidores Modelo de creacin de negocio: la empresa crea productos distintos para un mercado distinto al que tiene. No cambia sus productos sino que es nuevo 5. DISEO DE SERVICIOS Se consideran tres aspectos fundamentales: el sector implcito: me refiero al sector que estoy ofreciendo en s mismo el explcito: el que rodea al servicio los aspectos tangibles del servicio. aspectos tangibles que rodean al servicio Caractersticas que tienen los servicios que no tienen los productos el servicio es de naturaleza intangible simultaneidad entre produccin y consumo por lo que el servicio no es acumulable singularidad del servicio respecto del cliente, es decir, segn las percepciones del cliente el servicio ser ms o menos bueno ms interactivo con el cliente que en bienes (buffet libre) 16

 la definicin del servicio es inconsistente (es muy difcil saber cuando empieza o acaba su prestacin) es perecedero, nace para ser tomado, en cuanto no es tomado desaparece es heterogneo TEMA 4: EL DISEO DEL PROCESO PRODUCTIVO (TEMA IMPORTANTE) 1. INTRODUCCIN Es una decisin estratgica de produccin. Se entiende por proceso productivo el modo de llevar a cabo las actividades y los recursos empleados junto con la seleccin de tecnologa para transformar inputs en outputs. Responde a cmo lo hago? Ello conlleva a estudiar: forma de organizar los flujos del trabajo relacin entre la decisin de produccin y de proceso adaptacin estratgica del proceso automatizacin del proceso productivo Para justificar que la decisin del proceso es estratgica, tendremos en cuenta: la decisin del proceso puede ser origen de una ventaja competitiva sostenible influye en las dems decisiones estratgicas de produccin * en la capacidad productiva de la empresa * en la decisin de produccin en planta * en la calidad Tiene tambin una relacin con marketing, finanzas, etc 2. TIPOS DE PROCESO Produccin por proyecto La empresa fabrica productos nicos y complejos con una fuente relacin entre los inputs y los outputs, en los cuales la coordinacin de actividades es fundamental (por ejemplo en construccin, industria, aeronutica y naval). Sus caractersticas son: el flujo de bienes que relacionamos con este tipo de produccin es esttico trabajadores cualificados pero poco especializados

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 son mquinas de propsito general (hormigonera, gra) no hay apenas inventarios finales, pero si en curso y de materias primas (pisos) el coste variable toma ms importancia que el fijo proyectos complejos, su duracin en el tiempo es general, largo existen determinadas tcnicas para su coordinacin: PERT o CPM (tcnicas de programacin de proyectos complejos) Produccin por lotes En unas nicas instalaciones fabricaremos diversos productos. Diferenciamos dos formas: Job shop la configuracin Job Shop se caracteriza por lotes pequeos de productos estandarizados, los equipos productivos suelen ser verstiles agrupados por centros de trabajo. La produccin se planifica, la carga, la secuencia de tareas y orden programacin de la produccin. Es esencial la programacin de actividades y se suelen realizar anlisis de teora de (anlisis que pretende disminuir los tiempos de espera que un productos tiene para pasar a la siguiente fase). Dentro del Job Shop tenemos 2 tipos de configuraciones * por taller pocas operaciones y poco especializadas que por lo general es capaz de realizar un solo operario. Lotes pequeos y a medida (por ejemplo ebanista). el trabajador por tanto es cualificado y la produccin por encargo. Tecnologa poco cualificada, sofisticada o especializada. Muy escasas automatizacin, tipo de configuracin muy flexible y con inventarios en curso y no finales * Bath realizacin de un nmero mayor de operaciones algo ms especializadas y que rara vez son dominadas por un solo operario, un operario slo es capaz de realizar el trabajo de un centro de trabajo. El producto trata de versiones, tenemos un catlogo dentro del cual podemos elegir ms o menos amplio. Se busca conciliar destrezas, conocimientos o habilidades, fabricacin de maquinaria (imprentas). Es ms difcil de coordinar y tendr ms problemas de secuenciacin y de organizacin En lnea se caracteriza porque las mquinas estn alineadas, son mquinas ms especialistas y los trabajadores son ms especialistas y menos cualificados, as se reducen los costes variables y aumentan los costes fijos, por lo que se reduce la flexibilidad, Se justifican mayores gastos en diseo (los que ms se anuncia) y en promociones. Se suelen lograr descuentos por compra de materias primas y se suele lograr efecto experiencia. Hay determinados mecanismos para hacer el trnsito de la produccin en lnea (ya lo veremos) Produccin continua No se detiene nunca. De esta forma eliminan tiempo ocioso, tiempo de espera, ajustes de las mquinas. Es poco frecuente que las mquinas se paren y si se paran suele tener muchos coste. Son operaciones muy detalladas y definidas, precisas. La especificaciones de cada tarea relativas a la calidad son muy claras si queremos que no se pare nunca la produccin deber haber un mantenimiento preventivo tareas muy rutinarias y las etapas estn muy equilibradas

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 los operarios son casi nulos. Casi no hay. Son mquinas casi todo El tipo de producto es muy concreto y especfico y sin embargo cada producto es igual a los dems fabricacin de comoditys Se fabrican cantidades muy grandes La demanda a de ser uniforme El producto debe ser estandarizado Los materiales han de estar siempre a tiempo en la cantidad necesaria Ventajas: * reduccin de costes por reduccin de mano de obra directa * el control de calidad es ms sencillo. Es fcil identificar los fallos * tambin es fcil de planificar los materiales reduzco inventarios * la inversin se suele convertir rpidamente en un ingreso * no se transportan materiales ni herramientas * disminuye las necesidades de control porque el sistema es autocontrolado Tipos de inventario * no hay materias primas * no hay productos en curso * hay inventario de productos terminados Matriz producto proceso de Hayes y Sheeluright Distintos tipos Q V E Q V E Q V E Q V E de proceso productivo pocos amplia escasa pequea normal normal alta peque alta ingente nula muy fuerte Taller Batch Lnea Continua Caractersticas del producto:

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 Q cantidad que productos V cantidad de productos diferentes que produzco E especificidad; productos altamente especiales (todos iguales en muchas cantidades) Relaciona a travs de su diagonal los productos con los procesos productivos. apostar por la diagonal es seguro pero conservador. Salirse de la diagonal es buscar una ventaja competitiva especial. Otra opcin es sin salirse de la diagonal hacer percibir al consumidor mediante marketing algo diferente. Por ejemplo el perfume que es una produccin continua pero al ser caro creemos que se fabrican pocos y son exquisitos, pero lo nico que tiene es una muy buena campaa de marketing La empresa como ventaja competitiva tiene: coste se sita en la continua abajo a la derecha diferenciacin se sita en taller arriba a la izquierda No es lgico que nos situemos arriba a la derecha y es antieconmico que nos situemos abajo a la izquierda Cuanto ms arriba y a la izquierda, el mayor objetivo que buscamos es flexibilidad, calidad y servicio Cuanto ms abajo a la derecho buscamos costes y entrega Se puede relacionar con el ciclo de vida del producto, que seguir la lnea de la diagonal; en la introduccin estar en el taller arriba a la izquierda y segn vaya aumentado las ventas y los beneficios, se ir desplazando en diagonal. Se puede adaptar tambin a los servicios, pero hay que hacer otras consideraciones al margen de la matriz: la matriz se puede adaptar ms o menos a los servicios porque los servicios tienen algo de especificidad. Aspectos que pueden influir en el proceso: el enfoque que le demos al servicios que queremos producir. Qu aspectos son importantes en el servicio (entrega rpida, atencin al cliente, precio del servicio, variedad,...) Un ejemplo del precio del servicio puede ser los bancos. Siempre buscaremos el que nos ofrezca mejores ventajas aunque su atencin no sea buena. Se ha llegado a elaborar una matriz independiente para los servicios llamada Matriz servicio sistema Contacto con los clientes + + Posibilidad de Eficacia venta 20

+ Cuanto ms contacto con el cliente, ms posibilidades de venta y menor eficiencia Esa es la diagonal que normalmente suele seguirse, pero las empresas pueden salirse de la diagonal Crticas: * la matriz quiebra cuando tratamos con algunos servicios Implicaciones * facilita la interaccin de produccin y marketing * permite ubicar nuestra combinacin, y si adems podemos ubicar al competidor podemos comparar y saber con quien competimos realmente y con quien no * permite cambiar, conocimiento donde ests 3. DECISIONES ESTRATGICAS DE PROCESO Analizar las decisiones o aspectos que tengan que ver con la relevancia estratgica del proceso productivo Implicaciones de la seleccin del proceso productivo se producen en el largo plazo. Cualquier decisin tomada en el presente va a incidir durante varios aos tiene una incidencia sobre costes (eficiencia), tipo de costes predominante, calidad, flexibilidad (en cuanto a productos y a rutas), entrega, servicio sobre bienes o servicios producidos : en cuanto a su nivel de estandarizacin, precio (debido al coste de produccin), variedad de productos a ofrecer,... sobre las operaciones: las tareas se disean distintas para un tipo de proceso y otro. La flexibilidad hay que tenerla en cuanta sobre finanzas: hay inversiones diferentes. Cada tipo de proceso tiene unas caractersticas financieras determinadas lo que supone unas necesidades financieras Ejemplo: las constructoras; hay pocas y muy fuertes porque necesitan mucho dinero para realizarlo y necesitan muchos activos para cubrirlas. Se analizan con el TIR, VAN, punto muerto,... sobre la organizacin: en los recursos humanos porque se necesita personal y ver si es cualificada o no * con la centralizacin de la organizacin: cuando una organizacin utiliza determinado tipo de procesos suele ser de una forma caracterstica. Los procesos ms sistmicos o menos flexibles suelen ser haber ms centralizacin. Ejemplo: coca cola tiene una produccin continua pero no centralizada porque utiliza franquicias. si no, tendra que distribuir a todo el mundo desde Atlanta, que es donde est la sede y tendra muchos gastos de distribucin. Otro ejemplo pero al contrario es Rolls Roice, que fabrica como un taller ya que se fabrica en exclusiva en un solo sitio y se distribuye por todo el mundo Efecto aprendizaje y efecto experiencia 21

Implican una reduccin de costes unitarias relacionada con la calidad de unidades producidas histricamente o acumuladas efecto aprendizaje: de carcter ms tcnico (cuanto ms produces ms ajustas para que se trabaje mejor y se ahorre. Se refiere slo a produccin efecto experiencia: se incluyen adems carcter organizativos (incluye el aprendizaje organizativo). Tambin se ajusta la empresa (Recursos humanos, decisin, hay que realizar menos cambios, menos decisiones,...) La organizacin tambin aprende; tambin ahorra y esto ayuda a disminuir el coste unitario Pero esta reduccin de costes ser cuantifica en una curva. Escala logartmica cada vez que doblemos nuestra produccin acumulada estudiaremos la reduccin del coste unitario Utilizamos un modelo logartmico lineal. Cuando doblo la produccin acumulada, habr multiplicado mi coste unitario por un ratio que es constante 1X 2 X TE 4 X TE Ejemplo: Tasa de Experiencia = 0,8 cada vez que doble la produccin mi coste unitario ser el 80% del que era antes (acumulado) 1 1000 Coste de acumular 1 x TE 2 800 Coste de acumular 1 x TE 4 640 Coste de acumular 1 x TE 8 512 Coste de acumular 1 x TE C(n) = c(1) x TE = C (1) x TE Tasa de progreso = 1 TE lo que progresamos en reduccin del coste. Los costes no se hablan de unidades sino de lotes Ejemplo: Construir una curva de experiencia al 90% desde el modelo logartmico lineal tomando como coste de la 1 unidad producida 1000 y utilizando como volmenes de produccin acumulada las cantidades 1, 10, 50, 100, 150, 200, 300, 400, 500, 750 4. DISEO DEL PROCESO PRODUCTIVO Incluir los inputs a utilizar

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 Las tareas y operaciones en las que queramos descomponer dicho proceso Los flujos (esttico, funcional, secuencial de trabajo que vayamos a utilizar) los mtodos de produccin Cuando disear un proceso productivo Falta de resultado o mal funcionamiento del actual Cuando vayamos a realizar un nuevo producto Cambio en la demanda (pasar de un taller a un continuo) Que cambien los competidores y quiere cambiar con ellos que no cambien los competidores y yo si quiera cambiar Avances tecnolgicos Cambien mis prioridades competitivas (ya no quiero producir con calidad, sino con el mnimo coste) Exigencias legales Ante la indisponibilidad de un determinado input (materias primas ), cambia el proceso productivo. Tambin puede aumentar el coste de ese input A tener en cuenta en el diseo del proceso productivo Los ingenieros conocen las mquinas que podran formar parte del proceso y muchas veces participan en el diseo del producto, que es decisivo en el diseo del proceso por lo que los ingenieros son muy importantes Realizar un estudio detallado: * de las actividades que se proponen (tareas en que se descompone el proceso) * flujos: teniendo en cuenta las caractersticas de cada tipo de flujo Si realizamos un anlisis adecuado de tareas y flujos, es muy til para evitar cuellos de botella (entra ms de los que podemos producir), para evitar desperdicios de materiales, consumo excesivo de tiempo, que as condiciones de trabajo sean peligrosas, un exceso de desplazamientos fsicos,... A la hora de disear el proceso para servicios puede ser de inters matriz complejidad singularidad Complejidad destreza requerida en las tareas que forman parte de la prestacin de servicio Singularidad unicidad del servicio. o el servicio sea nico y casi irrepetible. De lo expecificidad del servicio Servicios poco complejos y poco singular se presta igual a todo el mundo y es muy fcil de prestar (barrenderos y gasolineras) Servicio poco complejo y singular fcil pero se presta distinto a cada persona (tienda del barrio) 23

 Complejo y poco singular (canta; presta a todos el mismo servicio pero es muy difcil de hacer) Complejo y muy singular abogado, psiclogo, arquitecto; es muy difcil de hacer y a cada uno se le presta un servicio distinto Cuando crece la complejidad tenderemos al taller o proyecto Cuando crece la singularidad tambin tendremos al taller o proyecto Cuando un servicio es poco singular y poco complejo se tiende a una produccin similar a la continua Hay que tener muy en cuenta la atencin al cliente ya que est en contacto constante con l. Tambin el servicio es no acumulable por lo que slo tengo que producir slo lo que se demanda y en funcin de esto seleccionar el proceso productivo. Ejemplo el Corte Ingls (contrato de temporeros para Navidad, sbados, rebajas,...) Factores condicionantes del diseo del proceso intensidad del capital est ms o menos automatizado Flexibilidad de cara al proceso es la capacidad de los equipos y operarios para manejar varios inputs y varios outputs simultneamente. Es interesante tener trabajadores que sean capaces de realizar varias tareas. Cuanto ms flexible menos automatizados. Cuanto ms flexible menos intensidad de capital Integridad vertical absorber fases de todo el proceso. Convertirse en su propio proveedor o cliente. Aguas arriba proveedor Aguas abajo cliente El inconveniente es que puede tener problemas en todas las fases del proceso y en cuanto tenga problemas en una de ellas repercute en todas las dems Outsourcing sacar fuera de la empresa algo que antes se haca dentro. Slo se dedica a lo que est especializado Organizacin virtual es el extremo del outsourcing. Una exclusividad nica. Se especializa hasta el extremo. Ejemplo Toyota, que no fabrica nada, slo monta lo que le traen. naturaleza de la demanda si la demanda es estable o estacional (en una determinada poca se demanda ms que en otras) calidad el nivel de calidad que queramos darle * calidad estandarizada en lnea o continua * calidad ms a medida el efecto aprendizaje las consideraciones de inversin y necesidades financieras necesarias para el proceso productivo 24

Todos los factores deben evaluarse en conjunto 5. AUTOMATIZACIN E INTEGRACIN DEL PROCESO PRODUCTIVO Automatizar es sustituir con mquinas a personas que realizaban tareas del proceso productivo integrar es eliminar los productos intermedios y las soluciones de continuidad entre partes distintas generalmente automticas del proceso productivo. Estas mquinas no dejan solucin de continuidad. No hay interrupciones entre fases ya que no lo hace una persona. Ejemplo: en diseo se utilizan ordenadores que dan especificaciones al producto. Estas caractersticas condicionan a las mquinas. Las salidas del programa son tratadas por otro software que las traduce y programa para la mquina que tiene que fabricar el producto. Automatizacin Slo es rentable si hay una alta repetibilidd del proceso productivo ventajas: * ahorro de tiempo. El ciclo de produccin se reduce * disminucin de costes aumento de la productividad de la mano de obra. La productividad es Outputs / Inputs por lo que si disminuyen los inputs de la mano de obra aumenta la productividad * crea una calidad estndar * capacidad de produccin aumenta y tambin las ventas * los costes Fijos Medios disminuyen porque el coste fijo que es mayor, se reparte entre mayor nmero de unidades * los stock disminuyen porque los stock de materias primas son mnimos ya que sabemos justo lo que vamos a necesitar, los de productos semiterminados no existe y los terminados tampoco porque nos ajustamos a la demanda inconveniente * disminuye la flexibilidad * crece el coste fijo aumenta el punto muerto * disminuye la calidad entendida como tal. como capacidad para satisfacer demandas de clientes concretas La automatizacin llega a su mximo exponente en las lneas monoproducto hay una secuencia de mquinas que elabora slo un producto sin modificaciones ni cambios, siempre igual. Otras que no son lnea monoproducto y que pueden ser ventajosas son: automatizacin de bajo coste (UTMM) (un trabajador mltiples mquinas) si hay trabajadores en el proceso productivo que manejan mquinas y es capaz de manejar simultneamente varias mquinas

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 tecnologa de grupos en vez de hacer lneas se agrupan las mquinas por clulas y se fabrican familias de productos.(mquinas por clulas no hay una lnea de sucesin necesaria. La salida de una fase puede ser la entrada de cualquier otra) Lneas paralelas: es imposible romper esa secuencia Mquinas por clulas automatizacin flexible y logro de economas de alcance: * automatizacin flexible intentar elaborar lotes ms pequeos con mquinas fciles de ajustar (tcnica de ajuste con un solo toque) * economa de alcance somos capaces de utilizar un mismo recurso para producir varios productos distintos diseo modular el montaje de ordenadores es manual pero cada una de las partes se puede elaborar automticamente. La forma de automatizar el diseo de productos no son iguales Causas por las que se tiende al crecimiento de la automatizacin baja productividad que hay fuerte competencia a nivel internacional * mano de obra cualificada y ms barata tendr que automatizar para competir con el pas con mano de obra ms barata realizacin de trabajos insalubles o peligrosos avances tecnolgicos los cambios en los sistemas de produccin los cambios en los mercados se quiere tener productos de menos calidad pero que lo tenga todo el mundo. Ejemplo la leche antes se ordeaba cada una la suya, ahora se automatiza para que todo el mundo tenga aunque sea de menor calidad Razones para automatizar liberar mano de obra evitar trabajos perjudiciales para el hombre reducir los costes en general mejorar la uniformidad de los productos y as disminuir la variabilidad en todas sus formas sobre todo en cuanto al tiempo de produccin Las pequeas empresas tienen difcil automatizarse porque no tienen dinero y las grandes empresas tendr problema de mentalidad. Si no estn acostumbrados vale, pero si no hay tradicin de automatizacin en la empresa existir un problema de mentalidad en los directivos Aspectos claves

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 Learnig by doing aprender a utilizarlo cuando ya se est utilizando. Al principio des proceso no ser tan rentable falta general de exigencia a los proveedores sobre todo a los de tecnologa. Se suele comprar algo ya disponible en el mercado. Esta supone una falta de adaptacin de la tecnologa al proceso productivo empresarial Existen posibles problemas organizativos. La automatizacin de una parte del proceso productivo tiene repercusiones en la organizacin y puede traer consecuencias ms o menos fuerte. Ejemplo el metro puede ir slo, sin hombres que lo conduzcan. Esto cre una fuerte huelga porque pensaron los conductores que les iban a echar. Pasos previos a la automatizacin del proceso productivo simplificar el proceso que parte del proceso se podra no realizar. Qu no crea valor preautomatizacin supone esfuerzos en proximidad y precisin automatizacin dbil automatizando muy pocas tareas o utilizando unas pocas mquinas las ganancias en cuanto a costes es muy fuerte. Son las primeras mquinas que se meten en una empresa. son las que ms ahorran a la organizacin Tcnicas de automatizacin automatizacin de la planta de produccin priman los elementos de hardware sobre los de software. Se mete maquinaria pesada * robot industrial: mquinas programables con movimientos cambiables. Lejanamente trata de replicar a la persona por lo que tendr articulaciones (hasta tres, del tipo de hombreo, codo, mueca). Cada articulacin puede funcionar de dos formas (flexin, extensin y giro). Se utiliza fundamentalmente para las tareas duras. A veces de programan con inteligencia artificial (robtica). Ventajas de los robot se pierden menos materiales se puede obtener una calidad ms consistente se ahorra en costes Problemas coste muy elevado (coste de comprarlo, de adaptar la produccin a ese robot) los robot son todava bastante limitados porque no se ha trabajado demasiado en simulacin de robot los proveedores de robot no suelen ser muy ambiciosos. * mquinas de control numrico mquinas programadas por software para pequeos lotes. si funcionan aisladas se les llama mdulo y si trabajan juntas se les llama clulas A veces son capaces de cambiar ellas mismas de herramientas. Estn pensadas para realizar trabajos de 27

precisin. SE han venido utilizando en la fabricacin en lnea o continua Ventajas son programables son flexibles disminuyen los tiempos de fabricacin, necesidades de materiales, mano de obra,... Problemas tienen un problema serio de programacin. Las mquinas utilizan programas de programacin en cdigo mquina que son muy complejos por lo que hay frecuentes errores de programacin; una vez elaborada las cintas del programa, como se leen muchas veces, se deterioran; necesitan un vigilante Se las suele decir. (NC Numeric Control) El controlador puede ser otro ordenador (CNC Computer Numeric Control). En ocasiones un solo ordenador vigila y a veces programa varias mquinas (DNC Distributed Numeric Control) * sistemas de maneja automtico del material podemos encontrar: AGV (vehculos guiados automticamente que traen y llevan las materias (Automatic Guied Vehicules) AS/RS (automatic Storage and Retrieval Systems) el inventario est distribuido en casillas y mediante un sistema de poleas o elevadores se cogen los materiales y se dejan en su sitio. Ejemplo el parking automtico (te aparca el coche slo mediante cintas y poleas) * sistemas de fabricacin flexible (FMS Flexible Manufactoring Sistems) son sistemas conectados por un ordenador central que conecta estaciones de trabajo informatizadas con un sistema automtico de manipulacin de materiales. Es una automatizacin flexible. Lograr todas las ventajas de la automatizacin pero con un alto grado de flexibilidad es su objetivo. Sin embargo los sistemas que existen de automatizacin flexible se caracterizan por: slo pueden fabricar unos pocos productos con una lista de componentes limitado y con un mnimo de unidades relativamente grande (en el mejor de los casos no menor a 5000 unidades) estos productos estn relativamente estandarizados No deja de ser un poco mito. Es simplemente menos inflexible que los otros. Est muy limitada automatizacin de la ingeniera automatizar diseos tanto de producto como de diseo. Es intensiva en software. En cuanto al diseo del producto: * CAD (Computer Aided Designer) Utilizacin de programas para modelas, representar, simular con los diseos del producto en el ordenador. representar lo que vamos a hacer en el ordenador y probarlo. Se ha hecho popular en mbitos como arquitectura e ingeniera. La participacin del cliente en este diseo no es muy difcil As puede disear su propio producto, llegando a un prototipo en el ordenador que ahorra fabricarlo para que luego no le guste al cliente * CAE Computer Aided Engineering

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* CAPP Computer Product Planning * CAM Computer Aided Manufacturing resume todas las tareas relativas al proceso adems de incluir programacin de maquinaria de produccin. El CAD CAM los datos que salen del CAD se utilizan para el CAM. Integra el diseo de productos con el del proceso y la programacin de las mquinas que hacen los procesos productivos * SFC Shop Flor control controlar la realizacin de las tareas. No las realizan, slo controlan. Controlan tanto tareas automticas como manuales Automatizacin de la programacin de la produccin * MRP Materials Requirements Planning * MRP II Manufacturing Resources Planning Estos dos se vern ms adelante en un tema especfico Integracin automatizada del proceso productivo Consiste en un grado de automatizacin en el cual no existan soluciones de continuidad (no hay cortes). Cada una de estas partes automticas aprovecha la informacin automtica que viene de las otras. Si empezamos por el diseo asistido por ordenador salen datos; si son entendidos por los dems, hablamos de integracin, si no lo entienden, se necesitar un programados para que lo entiendan los dems. * CIM computer Integrating Manufacturing es un concepto no opuesto, pero s superior a las islas de automatizacin. La integracin computerizada no es la automatizacin es al mtico integrar la produccin por ordenador no son robot bailando en la oscuridad una fbrica automatizada con sistemas integrados por ordenador no necesita que haya luz. No es digno de una persona. Hacer la tarea repetitivamente. S programar el sistema, pero no hacerla Tecnoptimismo estar a favor de la tecnologa Tecnopesimismo estar en contra de la tecnologa TEMA 5: LA FUERZA DE TRABAJO 0. RELEVANCIA DEL ESTUDIO DE LA FUERZA DEL TRABAJO Tanto en occidente como en EEUU una prioridad es el aumento de la productividad. Para ello es necesario estudiar, adems de la automatizacin, la fuerza de trabajo. Tambin puede ser por un creciente descontento de los trabajadores hacia sus puestos de trabajo. Estos puestos se van deshumanizando poco a poco La fuerza de trabajo es una decisin de produccin y de carcter estratgico. Tambin se toman decisiones a 29

corto y medio plazo, pero sobre todo a largo plazo. Se busca aspectos que a largo plazo sirvan para aumentar la productividad. Tambin se justifica como estrategia por su interaccin con otras estrategias (proceso, capacidad en planta, localizacin,.... ejemplo de localizacin es poner la empresa donde estn los mejores trabajadores como ocurre con los hospitales universitarios. Los ponen al lado de las universidades de medicina para que los mdicos puedan dar clases 1. DISEO DE TRABAJO Y PLANIFICACIN DE LA MANO DE OBRA Mtodos para el anlisis del trabajo en la produccin Mtodos humanos El trabajador satisfecho trabajar mejor; es ms productivo. Debemos buscar un nivel adecuado del trabajador. Se basan en diversas teoras de carcter sociolgico que pretenden estudiar la influencia de los puestos de trabajo en los trabajadores (sociologa industrial) Mtodo o Teora de las caractersticas del trabajo cada trabajo se puede puntuar en torno a cinco caractersticas bsicas. Las mejores puntuaciones implican mayor satisfaccin de los trabajadores con dichos puestos de trabajo * variedad de las habilidades: que el trabajo exija al trabajador trabajo con variedad. Requiere una variedad de habilidades * autonoma: hacer el trabajo como uno quiera desarrolla mayor satisfaccin * identificacin con la tarea: que la tarea que realicen sea lo que te gusta y para lo que has estudiado * trascendencia de la tarea: que lo que hagas se vea reflejado en el producto final, sea bien o sea servicio * retroalimentacin: que el resultado del trabajo del trabajador tenga un reflejo o incidencia sobre l. Ejemplo: que seas reconocido por lo que has hecho Formas de mejorar las puntuaciones de estas caractersticas: * expansin horizontal o ampliacin de tareas: meter en un mismo trabajo diferentes tareas * expansin vertical o enriquecimiento del trabajo: otorgar algn tipo de responsabilidad al trabajador * rotacin de tareas: el trabajador va cambiando de tareas realizadas. En la expansin el trabajador hace todas las tareas siempre. En la rotacin cada da hace una distinta * participacin en crculos de calidad: grupo que se rene para hablar sobre la calidad * equipos de progreso: discuten adems de la calidad de otros temas Teora sobre los dos factores de Hezberg hay dos grandes grupos de factores que afectan de distinta forma a la satisfaccin de los trabajadores * factores de motivacin : si existen, se valora, y si no existen, no se valoran. Ejemplo: residencia de vacaciones subvencionada para empleados * factores de higiene: slo se valorarn y negativamente si no existen y si existen no se valoran, se da por 30

hecho. ejemplo que una empresa tenga ascensor La empresa deber tener todos o casi todos los de higiene y mostrar algunos de motivacin Teora de los sistemas sociotcnicos los trabajadores son tan importantes como las mquinas. a la hora de disear los trabajos y las tareas hay que pensar tanto en los trabajadores como en las mquinas (ejemplo experimento Volvo: un grupo de personas saba montar un coche cada uno por separado y trabajaban juntos) Ergonoma adaptacin del puesto de trabajo al trabajador. El trabajador que trabaja cmodo trabajo mejor. * ingeniera humana: adaptarlo al cuerpo humano * mejora de las condiciones ambientales Mtodos tcnicos Estudio de mtodos mejorar eficiencia y productividad incidiendo directamente sobre ella. Los suele hacer una consultora . Lo ideal sera que lo hiciera una slo persona, pero esto es inviable. Pero s es importante un equipo coixiado que utilice los mismos criterios. Tambin es importante el apoyo de la direccin y el conocimiento o apoyo de los trabajadores. Llamaremos estudio de mtodos al registro y examen crtico sistemtico de los modos existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo como medio para idear y aplicar mtodos ms sencillos y reducir los costes. Es ver cmo se hacen las cosas, analizarlas y si van mal idear otros medios que puedan ser mejores Debemos seleccionar los mtodos a estudiar. Estudiaremos aquellos que nos proporcione mayor eficiencia y productividad: * los que tengan ms contenido en trabajo (los hombres, no las mquinas) * los mtodos que ms se usan * en trabajos peligrosos * aquellos donde se produzcan cuellos de botella Este estudio y la seleccin se puede producir de dos formas: * Seleccin individualizada previa solicitud * dentro de un plan global de la organizacin Representar los datos de que disponemos sobre estos mtodos de forma que nos den una visin global; se suele hacer mediante grficos: * que indican la secuencia de los hechos * con escala de tiempo * diagramas de movimientos (representar los movimientos) Examen crtico del mtodo actual. Hay que cuestionar: 31

* por qu se hace cada movimiento * cmo se hace * en qu se est fallando Nos preguntamos sobre el propsito de cada movimiento, lugar de actuacin, sucesin de los hechos,... El objetivo es eliminar la tarea que no tenga sentido, ordenar, combenar las tareas, o simplificarlas Idear un nuevo mtodo que pretender mejorar el existente. Para ello nos basamos en el principio de economa de movimientos ahorrar movimientos para hacer las cosas (ejemplo: poner los vasos de la cerveza al lado de donde se hecha la cerveza Este nuevo mtodo tendremos que registrarlo en el papel, al igual que el anterior para compararlo Implantacin del mtodo. Para que un mtodo funcione es necesario la aprobacin de la direccin y el consentimiento de los empleados de manera que los empleados sean adiestrados para el nuevo mtodo Mantenimiento del nuevo mtodo. Realizar las correcciones necesarias si hay alguna, ajustes, tratar de eliminar la resistencia al nuevo mtodo, evitar la vuelta atrs al viejo mtodo volver a empezar cuando sea precio. Que este nuevo mtodo se ha quedado obsoleto, pues empezaramos a buscar otro nuevo mtodo Medicin de tiempos aplicar tncias para medir el tiempo que emplea un trabajador cualificado para llevar a cabo una tarea definida segn una norma de efecucin preestablecida (ver lo que se tarda en hacer una tarea Si se hacen juntar las dos, debe hacerse primero el estudio de mtodos y luego la medicin de tiempos. As se gana en eficiencia y productividad, se asigna mejor las tareas,... Nos van a dar una informacin fundamental para el diseo, planificacin y control de la produccin tanto una como la otra. 2. LA MEDICIN DEL TRABAJO Medicin De tiempos Para determinar que se tarda en realizar cada ciclo de trabajo predefinido Tambin valoraremos el ritmo al que estamos trabajando comparado con el que deberamos trabajar Debe realizarse con conocimiento y consentimiento de los trabajadores. Deben ser cualificados y habr que pedir que trabajen como siempre lo hacen Tcnicas de la medicin de tiempos: Anotar cmo se hace la tarea: qu factores externos pueden influir,.. todo lo que tenga relacin con esa tarea. De esta forma centramos el estudio porque identificamos el estudio, el proceso, el mtodo, la instalacin, el operario, las condiciones fsicas del trabajador, duracin del estudio Descomponer en elementos este mtodo: la clave est en que sena elementos fciles de identificar (que tengan breack points) que sean elementos lo ms cortos posibles, que las operaciones elementales estn unificadas, separar partes manuales de mecnicas, separar los distintos tipos de elementos . 32

Tipos de elementos: * en funcin de la frecuencia de aparicin: regulares (dar a la palanca de la cerveza) irregulares (cambio de barril de la cerveza) aleatoria * en funcin a su duracin constante variable en funcin del producto en funcin del proceso en funcin del equipo * en funcin a quien lo realice manual mecnico Esta divisin en elementos se hace porque es ms fcil medir los distintos elementos que el ciclo completo. As podemos saber cual falla exactamente Al descomponer la tarea en elementos podemos ver cuales se dan regularmente, o casi nunca o cules no hace falta analizar Ver el nmero de observaciones a realizar: lo normal es que veamos ciclos completos y luego se descomponen. Habr que ver el n de ciclos a observar y esto depender de la variabilidad de los tiempos: * si oscilan mucho ms ciclos * si oscilan menos menos ciclos Luego habr que ver los errores que pueden ser de tipo 1 o tipo 2, precisin y grado de fiabilidad Medir el tiempo y registrarlo: Se utiliza el segundo, centsima de minuto, y milsima de hora Se suele utilizar para medirlo el cronmetro acumulativo, o el de vuelta a cero, que cada vez que lo paras vuelve a cero o una combinacin de videocmara y software de medicin que es el ms usual. Hay dos tipos de errores * sistmicos: siempre se pierde tiempo al para el cronmetro

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* accidentales por ejemplo si se le cae el cronmetro Agrupar las mediciones: haremos una media para cada elemento el tiempo actual medio Evaluacin del ritmo: se suele hacer de forma simultnea a la medicin del tiempo, pero es ahora cuando consideramos el factor ritmo. Se trace en el llamado factor de actividad que el tanto por ciento del ritmo normal al que se trabajo. Tenido el factor de actividad, elaboramos el tiempo normal que es tiempo actual medio por el factor de actividad. El factor de actividad se saca de tablas preexistentes que dan la medicin de tareas a tiempo estndar Considerar los suplementos: tiempo que el trabajador est en el trabajo pero no trabajo. Se valor y se incorpora. Se utiliza normalmente un tanto por ciento del tiempo trabajado. Se aplica dividiendo el tiempo normal entre 1 menos el factor de suplemento Tn/ 1 S Llegamos as por fin al tiempo tipo de la tarea o tiempo estndar Datos normalizados Se toman tiempo de elementos que ya hemos medido en la empresa. Si en un ciclo hay elementos similares o idnticos, puedo tomarlo. Si caso todos los elementos los tengo ya se pueden interpolar los que no tenga Tiempos predeterminados Se basan en descomponer cada ciclo en tareas infinitesimales, para las cuales existen tablas de medicin de tiempo. Esto se utiliza sobre todo para evaluar el ritmo. Estos movimientos infinitesimales se llaman Therbligs Muestreo de trabajo Es parecido al estudio de tiempos pero se realiza en general sobre ciclos completos. Se basa en realizar muchas observaciones y tratarlos estadsticamente Los pasos son casi idnticos al estudio de tiempos 3. MEDIDAS DE COMPENSACIN Compensar a un trabajador entran todos aquellos satisfacciones fsicas, materiales, inmaterial que puede recibir un trabajador a cambio de su trabajo: * intrnsecas procede de la empresa * extrnseca satisfaccin, reconocimiento social,... No tiene directamente que ver con la empresa ( no lo estudiaremos) Intrnseca Hay dos tipos de mtodos:

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 Mtodos convencionales salarios por horas, pluses diversos (antigedad) recompensas por mritos. Ventajas: facilitan el clculo del coste de mano de obra. Se sabe cunto van a pagar * no supone un agobio excesivo para el trabajador * en los trabajos en los que no podemos medir el trabajo realizado se utilizan estos mritos Inconvenientes: * En algunos casos no se es justo con todos. No se trata a todos por igual Mtodos de incentivos se basan en la compensacin por el output, ya sea de forma individual o en grupo * individuales: comisiones, destajo,... lo normal es que se cobre un fijo y luego a parte se paguen estas medidas * colectivo: planes de participacin en beneficios, planes de accionariado obrero. FRUMULAS Tiempo normal = Tam x A Tn Tiempo estndar = 1 S Desv a ms desviacin ms n mediciones. 2 h es una variable relacionada con el nivel de preci z Desv sin. A ms precisin, menos mediciones N mediciones a realizar = z variable relacionada con el nivel de confianza. Est re h X lacionada con la Normal. a ms nivel de confian za, me exige ms mediciones TEMA 6: CAPACIDAD Capacidad cantidad de bien o servicio que puede ser obtenida por una unidad productiva en un cierto periodo de tiempo 1. DECISIN DE CAPACIDAD A L/P Esta decisin no es siempre de carcter estratgico porque tambin hay decisiones de capacidad a c/p y m/p. (ejemplo los bares de la playa venden ms en verano que en invierno; meter a ms gente en navidades,...) Una vez tomada una necesidad de capacidad, luego es muy difcil cambiarla. Supone mucho coste. (No podemos meter trabajadores temporales siempre) Se puede justificar como estratgico:

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* porque tiene repercusiones empresariales a L/p * guarda interrelacin con otras decisiones estratgicas como produccin, (producto, proceso productivo, fuerza de trabajo, localizacin,...) finanzas, ventas, marketing. Cmo medir la capacidad de una empresa? Lo corriente es que a L/p se utilice el output y a c/p el input. La decisin de capacidad a l/p consiste en responder cunta capacidad se necesita, cuando y a qu tipo de capacidad vamos a instalar Cundo puede ser que no est en el presente pero puede preverse que se necesite en unos aos Tipo o para un producto determinado poder adaptarlo a los cambios Esto no ser una sola decisin. Sern sucesivas que debern revisarse a lo largo del tiempo. Ir encaminado a adecuar la capacidad disponible a la necesaria. A l/p existen dificultades. En la capacidad necesaria no podemos influir. La capacidad disponible es lo que yo puedo fabricar. A l/p podemos hacer varias cosas: * mantenerla * disminuirla para que dure. Significa que tenga que cerrar plantas y echar a gente. Son medidas complicadas de tomar * aumentarla se hace un estudio de mtodos para ver si la capacidad actual se est aprovechando adecuadamente. Este aprovechamiento depende de dos tipos de factores: tiene que ver con el producto ejemplo que el producto sea muy complejo pero al cliente no le da mayor satisfaccin. Podemos simplificar el producto con la misma utilidad. Podemos tratar de estandarizar los productos, cambiar la distribucin de la planta, o cambiar nuestras decisiones de calidad. En cuanto a la localizacin, si nos hemos localizado en un buen sitio, aprovechamos la capacidad, pero si no est bien localizado no. El problema es que esto no lo podemos cambiar tan fcilmente. factores externos (gubernamentales,, humanos) Si la empresa necesita una nueva planta para su crecimiento lo estudiaremos desde el punto de vista de la teora econmica. El tramo descendente del Cmed se cebe a las economas de escala. Existe una relacin entre efecto aprendizaje y economa de escala porque cuanto ms experiencia tengo, ms producir y tendr economas de escala Tambin cuanto ms grande sea la empresa ms poder de negociacin tendr (ms descuentos por rappels) El tamao implica complejidad. A cierto tamao es muy difcil coordinarlo. Implica muchos costes de transaccin,... Por eso lo que se hace es tener distintos grupos. (El Corte Ingls tiene Tintoreto, Hipercor,...) Rentas Ricardianas los mejores recursos se cogen al principio, y cada unidad que coja ms ser siempre peor porque al principio he cogido lo mejor. Cada unidad de recurso adicional es pero que los dems por lo que producir pero y a l/p aumentar el coste. Esto es una razn de deseconoma de escala. Elegir la planta B significa ser conservador. Elijo esta porque: 36

* no tengo claro que la demanda vaya a subir * alta posibilidad de obsolescencia tecnolgica. Si la planta se va a quedar obsoleta, mejor que sea pequea a que sea grande porque si no, no me dara tiempo a amortizarla * porque el Coste Fijo de instalar la planta es muy elevado. Puede ser que implique una inversin inicial muy fuerte Elegiremos la planta C (la grande) cuando: * tengamos mentalidad arriesgada * cuando la demanda tiende a crecer * cuando aspiro a robar cuota de mercado a mis competidores * cuando haya frecuentes cambios en el diseo y gama de productos * cuando la capacidad pueda ser flexible * cuando el coste de la demanda insatisfecha sea muy elevada * cuando el coste de la capacidad ociosa sea bajo * cuando el lanzamiento de nuevos productos me pueda dar beneficios 2. EL PROCESO DE PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA CAPACIDAD Capacidad necesaria viene determinada por la demanda de mis productos; aunque en el m/p y c/p he sido yo mismo quien la ha determinado Capacidad disponible lo que yo puedo fabricar Conocer la capacidad necesaria y disponible Compararlas Observar las posibles divergencias Solucionarlas. Si no podemos, volver atrs y pensar Pasar al siguiente nivel una vez conciliadas necesaria y disponible Este proceso empieza en el l/p para luego ir a m/p, c/p y muy c/p. Clculo de la capacidad disponible A l/p es fcil calcularla, pero debo tener en cuenta: * efecto aprendizaje * obsolescencia fsica (tcnica), pero no tecnolgica. Es negativo. Hace que su rendimiento sea menos con el tiempo. A m/p y c/p :

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* choca con el problema de la medida. En qu vamos a medir la capacidad a m/p y c/p. Ha de ser estable, representativa, y adecuada. Esto puede ser interpretado de varias formas. dependiendo de si es a m/p o c/p. a m/p puede ser representativa, pero a c/p no. Lo ms usual es utilizar output. Pero cuanto ms corto es el plazo ms poco prctico se vuelve. En el c/p se utiliza la mano de obra, aunque ha perdido relevancia porque: la produccin es cada vez ms automtico por el outsourcing. Las actividades que se sacan fuera de la empresa no se sacan en horas/hombre, sino en n de unidades * se aconseja que se utilicen recursos que requieran gran inversin de capital, que puedan plantearse cuellos de botella, que nutran a ciertos centrol de trabajo, mano de obra especializada, recursos cuya capacidad sea difcil de incrementar. Hay tres tipos de capacidad: Normal capacidad disponible a m/p y c/p teniendo en cuenta las condiciones normales de eficiencia y utilizacin * eficiencia: indica el grado de intensidad con el que estamos trabajadno. No se puede trabajar siempre al 100% * utilizacin: utilizacin de la planta productiva. Si una planta no funciona, el factor de utilizacin ser, por ejemplo del 80%. CAPACIDAD NORMAL = CAPACIDAD INSTALADA x E x U Pico mximo que se puede alcanzar durante un determinado tiempo durante la adopcin de medidas extraordinarias. Se es eficiente en ms de un 120% y utilizas el 100% . Es una medida temporal o muy corto plazo Histrico capacidad que se ha conseguido en el pasado Capacidad necesaria A l/p: el clculo es muy complejo. Se refleja en el llamado plan de ventas que constituye una de los pilares de la planificacin estratgica. Los otros dos son el Plan financiero y el de produccin. Los tres deben estar conjugados. Deben cuadrar. Cuando lo hagan, habr que pasar a los siguientes plazos (m/p y c/p) (se ver ms adelante) Medidas de adaptacin de la capacidad necesaria a la disponible o al revs (disponible a la necesaria) A l/p las alternativas son limitadas y problemticas. Lo normal es que se busque una capacidad flexible para no tener problemas de adaptacin. En el momento de instalarse monta una planta con capacidad flexible. Si no se recurre a medidas de: * expansin reabrir una planta que estuviera cerrada; montar una planta nueva; hacer un buen estudio de 38

mtodos que haga ms productiva la planta existente; modificar la planta existente; llegar acuerdos de outsourcing o montar organizaciones virtuales (que creas una red de empresas que se encarga de hacer una determinada cosa) * contraccin dar otro uso a las instalaciones actuales, poner una planta en reserva; utilizar la capacidad excedentaria para producir nuevos productos o servicios; revender las instalaciones, echar a los trabajadores A m/p y c/p son medidas de carcter temporal pero podemos recurrir a: * contratar o despedir mano de obra (contrato por obra o servicio) * programacin de vacaciones: darlas cuando se requiera menor capacidad * horas extras o tiempos ociosos (a un trabajador en un momento en que no es necesario se le manda a casa) * movilidad del personal (geogrfica y funcional) ayudar a arreglar desajustes de capacidad * acumulacin de inventarios en periodos de baja demanda * subcontratacin * rutas alternativas a un determinado centro de trabajo darle a alguien un trabajo, aunque no tenga nada que ver porque en ese momento no tiene mucho trabajo * reajustar el tamao de los lotes de pedidos (producir y acumular inventario Ejemplo roscones) El hecho de optar por una y otra medida (l/p, m/p y c/p) depende de: * limitaciones del entorno * polticas de la empresa * tiempo de que se disponga para actuar * tipo de divergencia * volumen de la divergencia TEMA 7: LOCALIZACIN DE LA PLANTA PRODUCTIVA Y LA DISTRIBUCIN EN PLANTA 1. LOCALIZACIN DE LA PLANTA PRODUCTIVA Localizar la planta es instalarla en un determinado lugar geogrfico que ser el ms ventajoso para la organizacin. Se trata de una decisin que tiene repercusiones en el l/p. Instalada una planta, no se llega a desinstalar nunca. Es una decisin que se toma muy pocas veces. Depende de que esta decisin sea ms o menos frecuente: el tipo de servicio o producto. si es una empresa de servicios se localizarn ms frecuentemente. Es ms frecuente localizar puntos de ventas que localizar fbricas. Como son poco habituales, hay que prestarle mucha atencin, sobre todo si no se est acostumbrado a hacerlo. Ejemplo Macdonald y El Corte Ingls estn acostumbrados, pero un bar, no, porque slo la tendr que tomar una vez en su vida. 39

Ejerce una importante influencia sobre el resto de reas, y son influencias de ambas. Tambin ejerce influencia en otras decisiones como: capacidad Fuerza de trabajo (no de obra barata, pero cualificada) calidad Finanzas. Costes de localizacin Marketing La localizacin implica una limitacin a las capacidades competitivas de la empresa. La localizacin est tomando cierta relevancia en las decisiones de la empresa. Causas por las que se busca una localizacin: exceso de demanda de capacidad. Montar otra planta creacin de una empresa cuando decidimos producir nuevos bienes y servicios contraccin de la demanda. Lleva a tener que cambiar los puntos de venta cambios en los precios de los recursos agotamiento de una fuente de materias primas una fusin o adquisicin lleva implcita una localizacin Muchas veces, el mayor coste de una mala localizacin es el coste de oportunidad. Una empresa est mal localizada, pero gana dinero; sin embargo, si estuviera bien localizada, ganara mucho ms. El objetivo es elegir un lugar que favorezca el desarrollo de las actividades empresariales. Esto depender de los objetivos de cada empresa, aunque, empresas con iguales objetivos toman decisiones distintas. Hay dos grandes estrategias de localizacin: monoplanta tiene una sola planta de produccin para todo su mbito de actividad multiplanta la globalizacin de la economa ha llevado a las multiplantas. Tienen varias instalaciones de fabricacin. Puede destinarse a: * plantas especficas de productos: se dedican cada una de ellas a fabricar un solo producto para todo el mbito geogrfico de la empresa (un modelo de coches se fabrica en una sola planta) * plantas orientadas al mercado: se instalan en funcin de las caractersticas particulares de distintos consumidores de distintos mbitos geogrficos (Campofro est en Espaa, Mosc, Buenos Aires, Filipinas) orientadas al proceso plantas en las que en cada una de ellas slo se realiza una parte del proceso 40

productivo. Esto es slo posible si el transporte es posible y rentable. En la industria textil se suele utilizar. planta multipropsito todos los productos, todos los procesos y todos los mercados. Estn pensadas para dotar a la empresa de flexibilidad y capacidad de reaccionar frente a la demanda El proceso para la toma de una decisin de localizacin: construir un equipo multidisciplinar formado por personas de distintas reas sobre las que tiene incidencia la localizacin. Este equipo realiza un anlisis en varias fases: 1. Anlisis preliminar: se pide a las reas que proporcionen criterios que en su opinin son importantes para la localizacin de la empresa. Estos criterios se suelen dividir en: principales: hay que cumplir siempre (ejemplo si quiero montar una planta de energa solar, debe estar en un sitio donde haya sol) secundario: no son indispensables. Slo ayudan 2. Plantear alternativas y rechazar aquellas que no cumplan las condiciones principales 3. Evaluacin y anlisis de alternativas. Se busca informacin para valorar las alternativas. Puede ser: interna: proviene de la organizacin externa 4. cada alternativa se valora con la informacin disponible. Si se puede utilizar mtodos cuantitativos. 5. Seleccin de localizacin en la que se seleccionan unas pocas alternativas aceptables entre las cuales elige una la direccin. Este proceso de localizacin se suele y puede tomar a varios niveles: internacional, nacional, regional, local. Factores que inciden en donde poner la localizacin mano de obra: que la haya; que sea barata; que sea cualificada; que sea barata y cualificada. Tambin depende el grado de sindicacin, o los niveles de absentismo o aptitudes sobre el trabajo fuentes de materias primas y energa. Se busca asegurarse el abastecimiento; si los inputs son perecederos; motivos de transporte medios de transporte: disponibilidad de medios de transporte; coste del medio de transporte; capacidad de carga; seguridad de la mercanca los mercados: por razones de ndole competitiva; por servicio pblico (bomberos); razones de entrega rpida; localizacin de competidores o empresas que proporcionan productos complementarios; es relevante si los productos son perecederos o frgiles, el coste de transporte del output. Si es ms caro transportar el output que el material me sito ms cerca del cliente; en algunos casos la localizacin viene impuesta por el cliente (lnea de metro y autobs). terrenos y construccin : que el terreno est mas barato implica que se localicen ah.

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 otros factores Estos factores, unos pesan ms y otras veces menos. Cuento hablamos de elegir un pas internacional es importante el factor mercado, materias primas, transportes e infraestructuras del pas; el clima econmicosocialpoltiotecnolgico del pas, leyes e impuestos Si hablamos de elegir una ciudad: mano de obra, factores medioambientales, factores de transporte y comunicaciones, calidad de vida, servicios pblicos, actitudes de la comunidad y de las autoridades o cualquier tipo de incentivo que puede dar a la empresa para localizarse ah. Al elegir un local: leyes del suelo, coste del suelo y la construccin, suministro, acceso a transportes y el impacto ambiental Cada empresa elegir unos factores y otros dependiendo de sus posibilidades y necesidades Tendencias actuales en el campo de la localizacin Tendencia a la localizacin global debido a la internalizacin de la economa. Tienden a elegir la localizacin en un mbito mayor La automatizacin de los procesos productivos parece marcar una tendencia hacia el abandono de localizaciones donde la mano de obra es barata y mejor donde haya acceso a recursos tecnolgicos y complementarios (mano de obra cualificada, comunicaciones,...). La mejora de los transportes proporciona mayores posibilidades de localizacin Las tecnologas de la informacin permite que una empresa pueda estar en distintos sitios y bien coordinadas y comunicadas Just in time supone que los proveedores suministren rpidamente, para ellos es necesario que se encuentren cerca proveedores y clientes Fondos de cohesin europea se est produciendo una vuelta a la localizacin de las empresas en el campo, donde los terrenos son ms baratos, o en ciudades no muy importantes (Valladolid, Cceres, en vez de Madrid o Barcelona) 2. DISTRIBUCIN EN PLANTA Proceso para la mejor determinacin del orden adecuado de los factores disponibles para que constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados del mejor y ms eficiente modo posible. Es colocar las cosas lo mejor posible dentro de la planta productiva La decisin de distribucin es muy estratgica en unas empresas y muy operativa en otras. Una vez elegida una distribucin, no se pueden cambiar por el coste que ello supone (estratgica). Para otras es operativa, porque, por ejemplo, todas las empresas que tienen que ver con decoracin, cambia muy a menudo, por una cuestin de imagen. Es una decisin heurstica (basada en una experiencia por parte de los decisores. El arte de inventar). Se puede, con el tiempo llevar a cabo una redistribucin; no obstante, hay empresas que peridicamente se plantean esta redistribucin, que puede ser parcial o total. Otras veces se lleva a cabo cuando es necesaria y otras nunca o casi nunca Cambios en la empresa que pueden llevar a cambios en la distribucin 42

* cambios en volumen de produccin * cambios en los procesos o tecnologa * cambios en los productos Pero hay determinados sntomas que delatan la necesidad de cambiar la distribucin en planta: * que haya congestin y sin embargo haya espacios desaprovechados * que haya una acumulacin excesiva de materiales en proceso * que haya que recorrer excesivas distancias en el flujo de trabajo, tanto por parte de los empleados y materiales * que haya cuellos de botella y recursos ociosos * que trabajos cualificados estn desempeando tareas poco complejas * que haya ansiedad o malestar en la mano de obra * presencia de accidentes de trabajo o la dificultad de control Objetivos para cambiar la distribucin * unidad : integrar fases del proceso produtivo con sus objetivos * circulacin mnima: minimizar el movimiento, ya que l movimiento es improductivo * seguridad * flexibilidad Estos cuatro objetivos se plasman en: * disminucin de la congestin * variar reas que estuvieran ocupadas innecesariamente * reducir las necesidades de mantenimiento y el material en proceso * reducir el riesgo para el material o su calidad * hacer un mejor uso de los recursos (materias primas o mano de obra) * menos retrasos y ms satisfaccin Factores que determinarn la distribucin en planta * el edificio: si es construido por nosotros, si lo hemos comprado o si lo hemos alquilado, influye en cmo podamos distribuir. Siempre ser mejor si lo construimos nosotros.

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* los materiales: tanto por sus caractersticas como por su secuencia y orden de utilizacin * maquinaria: colocarla en el sitio adecuado * mano de obra: en cuanto a seguridad, ergonoma, factores psicolgicos,... * el movimiento: no ms movimiento del preciso * las esperas: no es lo mismo que almacenamiento ya que ste puede ser productivo (vino) y la espera es siempre improductiva * los servicios auxiliares: relativos al personal, maquinaria, o materiales. Lo idneo es que estn ms prximos a quienes ms los utilicen. * los cambios: puede que la distribucin no vaya a ser permanente. Hay que estar preparado para posibles cambios Tipos de distribucin en planta a considerar De posicin fija: los factores se desplazan a donde est el output. Ejemplo: aviones, barcos Por producto: en cada planta se fabrica un producto determinado. Ejemplo: hospitales: en cada planta una especialidad Por proceso: en cada centro de trabajo se realiza una determinada parte del proceso productivo: ejemplo la industria textil Distribucin por clulas: una clula agrupa varias fases del proceso productivo, pero no todas. Adems se tienen como varias lneas, una para cada fase en cada clula. Clula 2 Fase del proceso Clula 1 Fase del proceso TEMA 8: LA CALIDAD 1. LA CALIDAD DE LAS OPERACIONES. DEFINICIN, OBJETIVOS Y GENERACIN DE LA CALIDAD Estratgicamente la calidad va directamente relacionada con el objetivo de calidad Tiene implicaciones en el L/p, m/p y c/p Calidad satisfaccin de las necesidades de los clientes. Pero hay un problema de medicin de la calidad. Es el conjunto de cualidades que le confieren una aptitud para satisfacer las necesidades de los clientes Ciclo generador de la calidad

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Considera cual es el origen de la calidad de un producto. La calidad tiende a destruirse cuantos ms intermediarios haya entre su producto ideal y el que reciba. Vamos a establecer dos ciclos que representan desde el momento del producto ideal hasta el real: ciclo corto: * calidad terica tenemos un producto en la cabeza que no ser igual al que nos muestra el boceto, prototipo o diseo inicial de ese producto. * calidad tcnica de lo que dice el diseo, al producto fabricado, hay una distancia. Es aquella que separa el diseo del producto con el producto elaborado. * calidad de usuario compara lo que le dan al usuario con lo que el usuario quera. ciclo largo: * calidad de concepcin equivale a la calidad terica * calidad de concordancia equivale a la calidad tcnica * calidad de entrega desde que se fabrica el producto hasta que se lo dan, el producto se deteriora (Rolling Pizza) * calidd de servicio equivale a la de usuario Calidad de servicio Idea Accin Planificacin Calidad de concepcin Producto dado Boceto Calidad de entrega Ejecucin Control Calidad de concordancia Producto fabricado Hay otro ciclo llamado Deming. La forma de mejorar las cuatro calidades es mediante: planificacin, ejecucin, control y accin. Juran, crea otro modelo: la espiral del proceso. Forman parte todos las actitudes empresariales que van desde I + D al servicio post venta: I + D, diseo del producto, especificacin del producto, planificacin del proceso del producto, compras, instrumentacin (preparse para hacer el proceso), produccin, control del proceso, inspeccin, venta, servicio post venta Peter Drucker afirma que el papel principal en la generacin de la calidad lo juegan las personas en la 45

empresa y no las mquinas y los materiales. La calidad depende de: personas que componente una organizacin debe existir un compromiso y una educacin haca la calidad de los materiales utilizados en muchos casos depende de la propia emprsa, pero en otros de su grado de exigencia hacia los proveedores y del poder de negociacin maquinaria empleada ha de ser la adecuada; no siempre tiene por qu ser la ms avanzada o ms cara Mtodos (estudio de mtodos) . condicionan la calidad la organizacin entendida como administracin y direccin y como conjunto de la empresa debe dar coherencia y coexin a todos los elementos porque uno slo no genera la calidad Costes de la calidad: coste de los productos defectuosos: detecta los artculos y no llega a venderlos: podemos desechar dichos productos. Tendr un coste que es lo que nos ha costado elaborar el producto menos lo que podemos aprovechar (chincheta). Tambin podemos venderlo como un producto inferior. El coste es una prdida de beneficio al venderlo a menor precio (ropa). Tambin podemos arreglarlo (automvil. El coste es lo que cuesta arreglarlo y lo que cuesta volver a introducir ese producto en la cadena de montaje. Otros costes intangibles son: prdida de productividad; la programacin de la produccin se dificulta al tener que meter un producto defectuoso en la cadena de montaje; la mala imagen por productos B; moral de los trabajadores se ve daada si salen muchos productos defectuosos. no detectamos el producto defectuoso y llega a venderse: incurrimos en costes como: asistencia de reclamaciones afrontar reclamaciones judiciales multimillonarias (ejemplo Ford se cala a 120 km/h costes de imagen coste de las inspecciones sobre los productos para evitar que productos defectuosos salgan a la venta. Es ms difcil detectar los productos al final. Es ms costoso. Se encarece cuanto ms a fondo sea la inspeccin porque tienes que contratar a especialistas. coste total = coste defectuosos + coste de inspeccin. Se considera que los costes defectuoso no llegan nunca a cero, porque siempre habr algn defectuoso Coste total I II III Coste revisin Coste total Coste defectuosos Coste revisin o inspeccin ZONA I zona de mejora de la calidad (apuesta por costes (Da) ZONA II zona de equilibrio o indiferencia. Contiene le mnimo coste (es lo normal)

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ZONA III zona de perfeccionismo. (Aquellas en la que la calidad es crucial. Ejemplo aviones, centrales, nucleares,...) Calidad total Trata de buscar que el producto sea tal como el consumidor lo desea. Pero es muy difcil porque cada consumidor desea una cosa. Lo que buscar es tal como lo espera el consumidor. La idea es que todos salgan iguales. Ejemplo que todas las cervezas Mahou sepan igual. A veces la empresa se esfuerza en darle al cliente cosas que no hay pedido, pero que la empresa cree que pueden ser adecuadas. 2. EL CONTROL DE LA CALIDAD Y LOS CRCULOS DE LA CALIDAD Controlar es comparar a posteriori lo que ha ocurrido y lo que se esperaba. El control tambin buscar que no existan esas desviaciones a priori Los japoneses afirman que el control de la calidad es un sistema de tcnicas para producir mecnicamente mercancas y servicios que cumplen las necesidades de los clientes. Juran lo define como el proceso de regulacin a travs del proceso que podemos medir, la calidad real, compararlo con las normas y actuar sobre la diferencia. Son dos definiciones complementarias, diferentes y que se basan en distinta mentalidad. El control de la calidad un esfuerzo de la empresa para que el producto llegue al cliente cumpliendo las especificaciones y al mnimo coste. Ni excluye el control posteriori y priori. Papeles que juegan: la direccin deben especificar los niveles de calidad que desee y debe dotar a los trabajadores de los medios para su obtencin. los trabajadores sobre ellos descansa la mayor parte de la calidad. Si ellos lo hacen mal, la calidad no ser buena los inspectores su papel es que no salgan productos defectuosos al mercado Posibilidades empleadas para controlar la calidad departamento de control de la calidad: es un rgano staff que informa directamente a la direccin de la empresa. Su idea es coordinar los esfuerzos de la empresa en torno a la calidad. Algunas tareas sern la inspeccin y control de la ejecucin de tareas; comparacin con los estndares; propuesta de medidas correctoras. Debe ser independiente de cualquier actividad productiva porque si no, su objetividad se ve comprometida (que los inspectores no sean quienes hacen las tareas). Tienden a desaparecer en virtud de otras tcnicas que se consideran ms correctas para el control de la calidad.

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 autocontrol de la calidad: consiste en que la persona es responsable del trabajo que lleva a cabo, de su logro de objetivos. Por tanto controla su propia calidad. Para que esto funcione es necesario: * que se realice para toda la empresa * que cada trabajador sepa cual es su tarea exactamente * que el trabajador tenga medios para corregir los fallos Supone una reduccin de coste (se ahorran inspectores), reduccin de espacio (los inspectores ocupan espacio), mejora de eficiencia. Pero no todas las empresas pueden cumplir los requisitos antes citados crculos de calidad. a las personas menos cualificadas se las aparta de la produccin y se les pone a pensar como mejorar la calidad. * la seleccin de trabajadores es inadecuada * falta disponibilidad de herramientas estadsticas y matemticas para el control de calidad Esto se hace en EEUU. En Japn se hace y busca otros objetivos: * alta calidad y productividad * enriquecimiento del trabajo Aqu si realizan un buen trabajo, entras en el crculo de calidad y esto supone: * reconocimiento pblico * variedad de las tareas * trascendencia de las tareas Es una medida enriquecedora del trabajo A estos grupos si se les dota las herramientas necesarias Ishikawa define los crculos de calidad: son pequeos grupos de trabajadores que voluntariamente llevan a cabo tareas de control de calidad en un rea de trabajo concreta, tienen continuidad, actan dentro de las actividades de control de la compaa, para el propio desarrollo, el control del proceso y la mejora del centro de trabajo, utilizando tcnicas adecuadas que impliquen la plena participacin de los miembros El pequeo grupo de trabajadores est entre 5 y 10. Lo hacen voluntariamente porque se busca el enriquecimiento del trabajo y si no se hace voluntariamente, a lo mejor no les gusta y le chafas El rea de trabajo concreta tiene que ver con el trabajo que vienen desempeando en la compaa Deben ser tareas realizadas con continuidad y dentro de las actividades de la compaa 48

Los tres objetivos del crculo de calidad los recoge: mejora del centro de trabajo mejora del proceso mejora del propio desarrollo Herramientas para el control de la calidad Diagrama de Paretto representa los principales componenetes defectuosos o los principales defectos que puede tener un producto, permitiendo as la asignacin eficiente del esfuerzo en control de calidad Diagrama causa efecto o de espina de pescado de Ishikawa trata de representar cuales son los principales factores condicionanates de los defectos de la calidad, llegando hasta las ltimas causas de los mismos. Trabajadores Mtodos Falta de calidad en la Universidad Medios Gestin Mano de obra, materiales, mtodos, maquinaria, managment Listas de chequeo apuntar los defectos en hojas prehechas (ejemplo ITV) slo marcas los defectos posibles Histograma es un grfico de frecuencias. Si alguno de los bloques se sale del mnimo o del mximo estamos incurriendo en un fallo de calidad. Tambin puede estar dentro, pero est descentrado por lo que tambin hay defecto de calidad Otro puede ser que haya dos picos bimodalidad. Aunque caiga todo dentro. Que todos los bloques sean iguales, tambin es un problema. Lo ideal es que est centrado. Grficos de control de calidad(Ver apuntes clase) (no pasados) TEMA 9: PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN Vamos a analizar la produccin desde el punto de vista de la demanda y los que no estoy dispuesto a fabricar PLANIFICACIN EMPRESARIAL Y DE OPERACIONES Estrategia qu hago a L/p No tena nada pensado Tctico una vez sabida la estrategia (m/p) Operativa qu hago en este momento (c/p)

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En el m/p y c/p debemos determinar los objetivos (cantidades y momentos que me conduzcan a los objetivos que me he propuesto) Qu artculos producir internamente y cules compro; actividades concretas y el momento que voy a realizarlas. Tambin llevaremos una planificacin de los recursos y de los inventarios PLANIFICAR proyectar un futuro deseado, los medios adecuados y las actividades a desarrollar para conseguirlos Planificacin estratgica a L/p cambia entre 3 5 aos. Recoge los objetivos, ideas y proyectos con pretensin de globalidad y durabilidad. El nivel de estos planes es muy agregado. Procede de la alta direccin (pice estratgico) Planes operativos concrecin para cada una de estas reas funcionales del plan estratgico qu actividades desarrollar. Suele ser menos de ao y medio. Planificacin adaptativa realizacin de medidas correctoras de las desviaciones que haya podido haber sobre el plan inicial Planificacin tctica para cada rea funcional un m/p entre la estrategia y la operativa PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN DESDE EL PUNTO DE VISTA JERRQUICO Todo el plan de nivel inferior ha de concordar con el plan de nivel inmediatamente superior a l. Ejemplo: si quiero producir en 5 aos 1 milln de unidades debo cuadrar cada ao para al final conseguir la produccin total. Cada plan en cada nivel tendr sus metas, sus objetivos, sus mtodos Planificacin estratgica Viene determinada por un tro de planes: Plan de ventas L/p lo que los consumidores me pueden demandar Plan de produccin L/p para elaborar la produccin Plan Financiero L/p necesitar dinero para producir El plan de ventas nos determina la capacidad necesaria. Me dice lo que necesito poner en el mercado para cubrir la demanda. Aqu no se habla de productos, sino de tipo de productos Tipo (Electrnica de consumo) Los ordenadores al lado de los electrodomsticos Familia (Ordenadores) Productos (Pentium III) Componente (Procesador a 700 Mhz) Familias conjunto de productos similares en cuanto a: necesidades de procesamiento necesidades de trabajo necesidades de materiales similares 50

 demanda Tipo familias de productos relacionados desde el punto de vista de la demanda El plan estratgico es muy agregado en unidades (tipo de producto) y tambin en los llamados cubos de tiempo en qu partes de tiempo divido yo el plan. Suele ser de anuales a como poco trimestrales. Un plan estratgico recoge cosas muy generales, muy a L/p y no recoge recetas especficas para la produccin. El plan de ventas y produccin van relacionados y deben ser coherentes Una vez que son coherentes ventas y produccin pasamos al m/p y pasa a ser no una disponibilidad, sino una necesidad produccin agregada Planificacin agregada (m/p) Hablamos de la planificacin agregada. De aqu parte el Plan Agregado de Produccin. Debo producir lo que ha decidido. Se suele decir que va de 16 a 18 meses. El nivel de agregacin es la familia d productos. La descomposicin en cubos de tiempo suelen ser mensuales y habr que hacer que cuadre el Plan Agregado de Produccin con el de capacidad. El Plan Agregado de Produccin suele incluir entre 5 y 15 familias de productos. Se busca un cierto nivel de exactitud. El Plan estratgico puede permitir oscilaciones amplias, el Plan agregado no tanto. Plan a c/p Hablamos de Programa Maestro de Produccin. Suele estar en torno a un ao. El cubo de tiempo suele ser 1 semana. Podemos agrupar en meses lo que est ms lejos (agrupar como meses los dos ltimos meses) y lo que est mas cerca agruparlo en das. El nivel de agregacin es el producto. El Rough Cut Capacity Planning es el nivel disponible. Ha de cuadrar con el Maestro Plan a muy c/p Planificacin de materiales es un corto plazo. Se suele ver mes a mes. El cubo de tiempo es el da y el nivel de agregacin el componente Programacin, asignacin, secuenciacin de operaciones Es dentro de un mismo da, decir tareas a realizar, personas disponibles y mquinas. SE dice qu tareas, quien y en qu orden. Programar decir lo que cada uno debe hacer. Hacer una lista Asignar tareas a cada uno Secuenciacin en qu orden NECESARIA DISPONIBLE AGREGACIN CUBO TIEMPO L/P 35 aos P. Ventas P. Produccin Tipo 1 ao trimestral M/p 18 meses P.A.Pduccin P.A. Capacidad Familia Mensuales 51

C/p 1 ao P.M Pduccin Roug Cut Producto 1 semana Muy c/p P. Materiales P. Materiales Componente 1 da Cortsimo plazo Programa Dentro de 1 da Entrando en el muy corto plazo analizamos: carga de talleres asignar pedidos a centros. Se puede realizar de distintas formas: * ensayo y error * mtodos matemticos (mtodos de la asignacin) * Mtodos heursticos (mtodos de los ndices; (de costes y de tiempo)) Secuenciacin determinar el orden de ejecucin de tareas asignadas. Hay que plantersela mucho cuando produzco en taller, pero no en lnea ni continua. Tambin se estudia mucho cuando el producto es ms estndar Programacin detallada es el final del proceso y proporciona una lista de actividades a realizar en un orden concreto y con un momento de tiempo especfico por cada centro de trabajo, trabajador y mquina TEMA 10: PLANIFICACIN DE LAS NECESIDADES DE MATERIALES INVENTARIOS Recurso ociosos almacenado para ser utilizado. El inventario debe ser una inversin y la idea es que los beneficios que genera el inventario superar los costes que los inventarios nos motivan Razones para guardar inventarios: satisfacer la demanda final para obtener ventajas de la especulacin para obtener ahorros por volumen para no interrumpir el flujo de produccin por caractersticas del proceso productivo para nivelar el flujo de produccin Hay veces que se tienen stock para disimular problemas en la produccin. Por ejemplo tener muchos repuestos porque cada da se rompen muchas piezas al producir. Esto es un error. No se pueden utilizar inventarios para solucionarlo porque: no lo soluciona genera un problema nuevo (mantenerlo) La tenencia de inventarios afecta a: liquidez la reduce rentabilidad hay que exigirle una rentabilidad al inventario Hay dos cuestiones claves en torno a los inventarios 52

 cunto pido cundo pido Para responder a esto hay que tener en cuenta: caractersticas de la demanda * monoperidica el periodo es muy irregular. Se hace una vez cada mucho tiempo multiperidica se suele pedir muy a menudo Dependiente depende a su vez de la demanda de otro producto Independiente pide el producto slo cuando lo necesita. No hay ninguna razn. No depende de la demanda Continuas si puede tomar un valor cualquiera en un rango de valores Discretas Costes relacionados con los inventarios Costes de posesin aquel que se relaciona directamente con la tenencia de los inventarios (almacn, luz, coste financiero). Suele ser proporcional al inventario Coste de adquisicin lo que nos cuesta comprar las materias primas en concreto Coste de emisin de pedido lo que cuesta lanzar cada pedido en concreto Coste de ruptura de stock Tiempo de suministro lo que tarda un producto desde que lo pedimos hasta que llega. Hay una diferencia de si es externo (lo traigo de fuera) o interno (el componente lo fabrico yo) Existen importantes tiempo improductivos y esperas en el interno. A la larga esto son prdidas de dinero. Siempre habr que comparar tiempo real frente al planificado. Des estas tres variables depende el cunto y cundo. INVENTARIOS DE MATERIALES Hay que calcular las necesidades y compararlas con las disponibilidades. Las disponibilidades son fciles de calcular, las necesidades no. Cuando son productos de demanda independiente utilizamos estadsticas, matemticas, cuando son de demanda dependiente no son tiles y se complican mucho. Las necesidades las saco de: programa maestro, del estudio de mtodos y las lista de materiales a utilizar. Puede haber algn problema con demandas discontinuas porque no puedo pedir un material cada vez que fabrique un nico producto (una sola mesa). Pedir muchos materiales para fabricar muchas mesas. Otro problema es que hay que coordinar distintos inventarios (los de cada uno de los materiales) Estamos hablando de una tarea poco creativa y que con la informacin necesaria sale por lgica el resultado. Esta tarea lo hace un programa de ordenador: MRP (Material Requiraments Planning) Su finalidad es pasar del programa maestro de produccin al plan de materiales. 53

Al programa hay que proporcionarle el programa maestro en un formato especfico y drselo exacto. Tambin hay que darle la estructura del montaje del artculo (lista de materiales qu materiales se necesita para fabricar cada uno de los productos) y el fichero de registro de inventarios en el que se proporcionan los tiempos de suministro y el coste de inventarios. El programa nos proporciona el plan de materiales, que se condensa a su vez en pedidos realizados a la propia fbrica si el componente la hacemos internamente o para compras si lo hacemos externo, cundo hay que pedirlo. Tambin nos da unos informes secundarios que dependen de lo bueno o malo del programa. Puede elaborar informes ABC de inventarios, sobre fuentes de los materiales que puedo utilizar, sobre compras que tengo comprometidas, o cualquier otro informe. La salida bsica es el informe primario que es el Plan de materiales. Problemas: es necesario que el programa maestro de produccin sea muy exacto no gestiona la capacidad, slo la necesidad no integra otras reas, slo pasa de productos a materiales. No considera nada de marketing, por ejemplo. Para subsanar esto surge un programa intermedio llamado MRPCL MRPCL (Material Requiramnts Planning Close Loop) Parte del plan agregado de produccin. El mismo traduce este plan agregado a un programa maestro y elabora un Roug Cut Capacity Planning. Los conjuga si son coherentes o los hace coherentes y elabora el plan de materiales, los pedidos y proporciona asignacin de tareas y la programacin detallada y finalmente retroalimenta para conocer las desviaciones, las presenta y las analiza. Caractersticas: es un programa prospectivo mira hacia delante en un plazo sensato es un programa integrador e integrado incluye desde el programa maestro, RCCP, plan de materiales, asignacin de tareas, gestin de taller (integrador) y lo hace de una sola vez (integrado) puede actuar on line o batch on line es en el momento y batch se acumula porque no est operativo y cuando lo est las actualiza. Cierta capacidad de simulacin Probar a ver como resultan entre varios alternativa Est elaborado de arriba abajo. Parte del m/p a muy corto plazo (agregada a gestin de taller) MRPII Hay que proporcionarle: Plan de ventas Base de datos amplia del sistema Ficheros maestros(hecho para no ser cambiado): de inventarios, maestro de familias, centros de trabajo de que se dispone, de rutas, de operaciones, de la tareas que se desarrollan dentro de los centros, proveedores, clientes, pedidos.. Calendario de los diversos talleres sirve para controlar todos los ficheros maestros Salidas: programa agregado de produccin y de capacidad, programa maestro de produccin, RCCP, plan de 54

materiales, gestin de talleres, pedidos, diversos informes sobre inventarios, sobre la eficiencia, sobre cada proveedor,... Ventajas: facilita la direccin y gestin de la empresa proporciona datos e informes potencialmente exactos facilita la gestin de los inventarios proporciona informacin sobre los clientes que puede ser til para el servicio de los mismos incrementa la productividad del trabajo facilita las compras (elijo siempre al mejor proveedor) Inconvenientes muy costoso no fcil de implantar porque pueden no ser compatibles con el sistema de informacin que ya tiene la empresa elevado mantenimiento tcnico todava tiene algn defecto este programa. Por ejemplo a la hora de gestionar los componentes, no gestiona los componentes de los componentes (subcomponentes) es ms rgido que el MRP original respecto a las rutas programables hay que realizar un esfuerzo muy fuerte al realizar el plan de ventas (es una previsin a 5 aos por lo que es muy difcil de realizarla bien) a veces es difcil ajustar los proveedores a su tiempo de suministro Los MRP ayudan a cubrir una etapa de planificacin y programacin bsicas El MRPII cubre toda la planificacin y control. Arranca desde la direccin estratgica de la produccin. El MRP cerrado cierra el ciclo del MRP. TEMA 12: GESTIN DE INVENTARIOS 1. SISTEMA ABC DE GESTIN DE INVENTARIOS Hay que calcular el coste o valor anual de los inventarios para cada uno de los artculos que la empresa guarda Coste unitario x n unidades que acumulamos en un ao La suma de todos es el coste total anual Sobre ese coste total cada inventario representa un % del total. Debemos ordenarlos de mayor a menor y normalmente se produce la siguiente relacin: entre un 10 y un 20% representan el 60 80% del valor de inventario. producto A los productos C engloban entre el 50 60% de los artculos con un coste entre el 5 10% Los productos B se sacan por exclusin Esto sirve para prestar ms atencin a los inventarios que encontremos en A. Pero no se debe ser inflexible en torno a la clasificacin. El ABC se ha utilizado en los sistemas clsicos de gestin de inventarios aunque el MRP ha trabajado con l. 55

2. SISTEMAS DE CONTROL DE INVENTARIOS Destinados a mantener la exactitud de los datos. Que el papel recoja realmente lo que hay en almacn. Esto se logra: concienciando a los empleados de la necesidad de llevar bien esta contabilidad impedir retiradas no autorizadas de inventario establecer determinados tipos de controles realizar un inventario anual realizar inventarios peridicos realizar un control continuo (escner) controles por sorpresa. Los establecen los encargados de auditora interna 3. MODELO DE CANTIDAD FIJA (CERTEZA) Certeza se conocen las cantidades fijas y exactas Riesgo cuando las cantidades pueden oscilar segn una determinada distribucin de probabilidad conocida Incertidumbre puede ser: estructurada: se conocen los valores que pueden tener lugar, pero no sus probabilidades no estructurada: no sabemos nada Suponemos que hay certeza con demanda uniforme y continua: el coste de emisin de pedido es independiente al tamao del lote el coste de posesin es directamente proporcional a la cantidad y al tiempo Tratamos de encontrar Q* lote econmico Tipos de coste de inventario: Costes totales de emisin: Ce x n pedidos = Ce x D / Q periodo de estudio D demanda total de ese periodo f=D/Q Coste de posesin = Cp x x Q/2 Coste de adquisicin = Ca x D Coste total = Coste de emisin + Coste de posesin + Coste adquisicin Para minimizar el coste total derivada respecto a la Q 2 Ce D Q que debo pedir para minimizar 56

Q* = los costes de inventario. Cp FRMULA DE WILSON Si el tiempo de suministro < tiempo de reposicin Qi = Tiempo de suministro x D/ Si el tiempo de suministro > tiempo reposicin Qi = [ Ts E ( Ts/Tr) Tr ] D/ (Siendo E la parte entera) Anlisis de sensibilidad: cmo varan nuestros costes si cambian en una unidad el lote Ctv Ce D/Q + Cp Q/2 = variacin en costes si altero Q y no es Q* Ctv* Ce D/Q* + Cp Q*/2 No puede salir < 1 porque los de abajo son costes mnimos 4. MODELO DETERMINISTA DE PERIODO FIJO Q = T D/ + Ts D/ Ts D/ Q = T D/ Q que debo pedir en cada pedido Es todo igual que antes, pero donde ponga Q lo sustituyo por T D/ 2 Ce T*= Cada cunto tiempo hay que realizar pedidos Cp D TEMA 11: JUST IN TIME 1. JUST IN TIME Debera llamarse el toyotismo porque surgi en el entorno oriental, siendo la primera gran empresa en utilizarlos Toyota. Se estn produciendo cambios: hay mas competencia sobre todo en calidad los productos especficos tienen un ciclo de vida muy corto porque los consumidores siempre demandan mejoras importantes avances en I+D han crecido los costes de los recursos productivos Todo esto determina un entorno complejo, dinmico para todo lo que tiene que ver con la empresa y con la 57

gestin de produccin. Respuestas a la defensiva ya que estn introduciendo productos orientales en occidente. En Japn: contratacin selectiva del personal ms facilidad de ascender sin eres bueno y vales rotacin en el trabajo sistema de participacin en la toma de decisiones los equipos de produccin no estn sobrecargados. Se produce lo que se puede producir y si sobra tiempo no es sntoma de que se puede producir ms, sino que se puede aumentar la calidad centros de trabajo ordenados y limpios ya que tienen problemas con el espacio ausencia casi total de inventarios en las plantas de fabricacin hay un personal motivado y contento nivel mximo de calidad estrecha relacin de los proveedores Todo esto se debe a un origen toyotista, llamado just in time. Nace en Japn, donde: no sobra espacio no tiene recursos naturales propios por lo que no desperdicia los que compra o tiene. En este enfoque se pretende que los clientes sean servidos en el momento preciso, en la cantidad requerida, con la mxima calidad y evitando todo tipo de despilfarros Se habla de la filosofa de los cinco ceros: 0 defectos 0 averias 0 papeleo innecesario 0 stocks (eliminar inventarios piensan que slo sirven para solucionar problemas de produccin que no debera haber. Si no hay problemas no necesitamos inventarios 0 plazos de entrega largos Para ello, el just in time necesita un punto de partida que es nivelar la produccin (equilibrar cantidades y tiempos de tal forma que haya una distribucin uniforme de la produccin y los recursos) En Japn se van a fabricar muchos pequeos lotes con una cierta flexibilidad y se utiliza el mismo enfoque jerrquico de los planes de produccin aunque hay diferencias a partir del programa maestro de produccin, que en el just in time abarca un horizonte temporal entre 3 6 meses y mensualmente se revisa. El nivel de agregacin es: lo meses ms cercanos se descomponen en das, cuanto ms lejos estemos, ms agregados (meses) Se calcula una tasa media de fabricacin que es la produccin del periodo entre los das laborables del periodo y esta es la cantidad que hay que tender a fabricar. Lo ideal es respetar esa tasa media. Es un programa de produccin estable. Trato de fabricar siempre lo mismo. El plan de materiales es sencillo debido a esta estabilidad del programa maestro de produccin. Hay responsables en cada taller que deben plantear en su caso una necesidad de reelaboracin

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En la gestin de talleres existe una programacin prcticamente uniforme que prcticamente impide cualquier tipo de variacin. La estabilidad es mxima. Se busca que no haya problemas entre variaciones dentro de un mismo cubo de tiempo. As si aumenta la demanda, se recurre a la capacidad extra de las mquinas, se piden horas extras a los trabajadores, se aprovecha la polivalencia de los trabajadores o se contrata gente temporalmente. Si la demanda cae se suelen reducir trabajadores de la lnea y hacerlas meditar en calidad o en mantenimiento. 3. SISTEMA KANBAN Es el corazn del just in time Slo solicito los materiales que voy a necesitar y cuando los necesito (tipo pull) a diferencia del MRP que solicita y luego veo lo que necesitar (tipo push) Es un sistema de informacin completo que determina de forma armnica las necesidades en cantidad y tiempo de cada uno de los productos para cada proceso de la fbrica. Hemos de realizar algunas transformaciones: adaptar la planta tal que cada puesto de trabajo tenga un solo origen y un destino. Lo que fabrica un puesto de trabajo slo va a un nico destino y un solo material puede venir de un determinado puesto. Para cada material hay rutas nicas. Hemos de crear unas zonas donde depositar los inputs y outputs para cada centro de trabajo. Dichas zonas han de estar divididas en partes para cada uno de los inputs u outputs Ha de haber buzones para las tajetas Kanban: De produccin son una orden de fabricacin De transporte son una orden de transporte y reposicin Funcionamiento del sistema Kanban Cuando se agota un kanban de materia prima, la tarjeta la echo al buzn de transporte; un operario ve la tarjeta y se la lleva al centro donde se fabrica la materia prima y busca un contenedor que tenga esa materia prima. La tarjeta que tenga ese contenedor de produccin, la echo al buzn de produccin y pega la tarjeta de transporte, llevndose el contenedor donde haca falta esta materia prima. Cuando la han fabricado, cogen la tarjeta de produccin del buzn y la pega en el nuevo kanban con la nueva materia prima fabricada. Todo input lleva kanban de transporte y todo output lleva kanban de produccin. Datos del kanban de produccin identificacin del centro de trabajo materia primas que se van a necesitar para fabricar dicho elemento artculo de que se trata cantidad que entra en un contenedor Datos kanban de transporte artculo para que se pueda ver cual deseamos centro de origen centro de destino 59

 capacidad del contenedor En ambos se suele poner cual es el nmero total de kanbanes que hay y asignar a cada uno un nmero Tipos de kanban de proveedor se utiliza de forma similar para evitar papeleos seales kanban se utilizan para advertir determinada caractersticas (lotes mayores de lo normal,) Los de proveedor se han sustituido por tarjetas perforadas, o intercambio electrnico de datos. Caractersticas de las tarjetas kanban: minimizan el inventario el sistema es pull.Se fabrica lo que se requiere el nmero de tarjetas kanban que tengamos depende de la demanda, capacidad de los contenedores, tiempo de fabricacin, coeficiente de seguridad que podamos meter para evitar roturas de stocks Ventajas de las tarjetas kanban evita el papeleo se fabrica slo lo que se requiere es un sistema sencillo a nivel visual reduce los inventarios pone de manifiesto cualquier tipo de problemas de produccin Inconvenientes no hay inconvenientes reales 3. OTROS ASPECTOS DEL JUST IN TIME Reduccin de tiempos los problemas de espera entre procesos nacen por fallo de clculo, desequilibrios relativos al tiempo de produccin y al tamao de los lotes. Para evitarlo se crean lneas equilibradas que sean multiproceso y elaboran lotes pequeos y para ello tambin se recurre a la polivalencia de los trabajadores. * SMED Single Minute Exchange of Die los cambios de herramientas para ajustar las mquinas se realizan de forma que se haga en menos de 10 minutos. Para esto hay dos posibilidades ajuste de un solo golpe mediante una sola accin la mquina queda ajustada (tocando un botn) eliminando la necesidad de ajuste con mquinas flexibles o estandarizacin del producto Estandarizacin de las operaciones cada uno de los producto se fabrica siempre de la misma forma. Los operarios saben que han de hacer en cada puesto de trabajo. Aumenta la productividad, la calidad e incluso la seguridad en el trabajo. Flexibilidad es importante para ello desarrollar la polivalencia de los trabajadores de forma que un trabajador pueda llevar a cabo distintas tareas si es necesario, fomentando as la flexibilidad en rutas. Por otro lado se elaboran pequeos lotes que permiten cambios de uno a otro adaptndose mejor a la demanda de los clientes Recogida de ideas se valora y se prima a los empleados por aportar ideas que mejoren: proceso de produccin calidad del producto entorno de trabajo 60

 que creen algn producto nuevo . que puedan resultar tiles para la empresa El control autnomo de defectos cada trabajador controla su propio trabajo. Cada cliente lo es una sola vez, por lo que el hecho de que vuelva a comprar el producto depender de cmo lo hayamos hecho esa vez. Con que nos equivoquemos una vez, perdemos al cliente El mantenimiento productivo total el mantenimiento est a cargo de los propios trabajadores porque son los que ms manejan la herramienta, y deben saber bien como funciona y si adems como arreglarla, se ahorra tiempo y dinero 3. COMPARACIN DEL JUST IN TIME CON EL MRP Ambos abarcan el corto plazo y muy corto plazo de la produccin, planificando necesidades de materiales, gestin de talleres elaborando un programa maestro de produccin. Tambin se pueden parecer en que los dos llevan implcito un sistema de informacin, aunque sean diferentes Diferencias:

MRP Sistema push: los materiales nos obligan a producir Da por hechos los inventarios Simple programa de planificacin Funciona mejor en demandas variables Tareas rutinarias aunque laboriosas El trabajador juega un papel nulo JUST IN TIME Sistema pull: se requieren las materias primas que se necesitan Tiende a reducir inventarios Verdadera filosofa de produccin Funciona mejor con demandas estables Crea la sencillez. No gestiona la complejidad El trabajador es importante

Abarcan el corto plazo y muy corto plazo de la produccin, planificando necesidades materiales, gestin talleres y elaborando programas maestros de produccin. Llevan implcito un sistema de informacin THE END

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 Lneas

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