CENTRO UNIVERSITRIO DO NORTE UNINORTE

DISCIPLINA PROFESSOR PLANEJAMENTO ESTRATGICO E ORAMENTO EMPRESARIAL - PEOE UMBELINA PROCPIO DA SILVA

1 SNTESE Uma organizao, uma pessoa, uma vida sem estratgia como um pedao de madeira flutuando no rio Amazonas. Vai para onde o rio levar. Viaja ao sabor dos ventos. Fica parado onde encontra obstculos. Pode entrar em caminhos sem volta. Pode at saber de onde veio, mas no sabe para onde vai. As ferramentas, instrumentos e tcnicas gerenciais se referem ao que todas as empresas devem fazer, mas a estratgia diz respeito quilo que faz com que determinada organizao seja diferente. A estratgia direciona, d rumo, mostra o caminho e os meios de se atingir os objetivos maiores, os mais importantes, tanto da organizao quanto do indivduo. Dentre as funes administrativas o planejamento , sem dvida, uma das mais importantes. Pode ser considerado como o primeiro passo antes de praticar qualquer ao. Um administrador no pode simplesmente agir inconseqentemente, sem avaliar a importncia e o alcance de suas aes. Chiavenato (2000) j alertava que administrar perceber a importncia estratgica de cada tarefa. O planejamento pode ser entendido, segundo Chiavenato (2000) como uma funo administrativa que determina antecipadamente quais so os objetivos (onde se quer chegar) o que dever ser feito para ating-los, quando, como e em que seqncia. Apesar de simples, a definio acima aporta para este estudo os elementos bsicos para a compreenso do conceito de planejar: objetivos e mtodos. Isso implica basicamente em determinar o que se quer e como obter esse resultado. A partir dessa aproximao possvel dividir o planejamento, do ponto de vista organizacional em trs nveis: estratgico, ttico e operacional. Em um momento posterior desse curso, quando sero revistas as funes administrativas, esses elementos sero estudados com mais detalhes. Nesta seo ser estudado o planejamento estratgico sob dois prismas: a partir do ponto de vista da organizao, com foco no desenvolvimento gerencial e a partir do ponto de vista do indivduo, visando o desenvolvimento de carreira. 2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO E DESENVOLVIMENTO GERENCIAL O ser humano considerado o elemento mais importante nas organizaes, a condio sine qua non. Por isso os planos de desenvolvimento gerencial so considerados uma questo estratgica. Eles podem implicar a sobrevivncia ou obsolescncia da organizao. Quando bem elaborados e implementados, implicam na criao de um diferencial dificilmente supervel pelos demais competidores. 3 ESTRATGIA, O QUE ISSO? possvel entender estratgia como sendo o processo de definio das aes que implementaro o direcionamento e escopo da organizao no longo prazo. Idealmente ela adqua os recursos da organizao ao seu ambiente em constante mudana, e em particular a seus mercados consumidores de forma a atender as expectativas daqueles que possuem poder sobre a organizao Cada organizao, no entanto, tem um entendimento prprio do que ela considera estratgico. Uma maneira de se buscar uniformizar a aproximao conceitual encontrar certo
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nmero de questes que se enquadrem tipicamente na definio do termo. De forma geral, decises estratgicas dizem respeito a: a) ao escopo das atividades da organizao reas de atividade onde se concentra a organizao, tipos de produtos, formas de comercializao, espao geogrfico de atuao; b) adequao das atividades da organizao ao ambiente externo expectativas de consumidores, estabilidade econmica, diferenas geogrficas de mercado, diferenas sociais, hbitos de compra dos consumidores, deciso entre franquia ou controle direto, desenvolvimento tecnolgico; c) adequao entre atividade e recursos internos (fsicos, humanos e gerenciais) aspectos fsicos, experincia, gerncia, utilizao de recursos para adequar pontos fortes s oportunidades, melhorar pontos fracos e superar ameaas; d) alocao e realocao de recursos substanciais da organizao anlise de risco de investimentos, entrada em novos mercados em tempos de recesso, operao nacional ou internacional, necessidade de novas qualificaes, em que medida recursos podem ser obtidos e controlados para desenvolvimento de estratgicas, abertura de novas unidades de produo; e) mudanas organizacionais que afetam as reas operacionais planejamento e controle da produo, distribuio, logstica, marketing, recursos humanos, demais reas funcionais; f) expectativas daqueles que possuem poder dentro e em torno da organizao atitudes e crenas, expansionismo ou consolidao, instituies financeiras, governo, sindicatos, consumidores, fornecedores, comunidade local; g) diretrizes da organizao no longo prazo recursos e comprometimento administrativo com direcionamentos estratgicos que dificultaro mudanas e retornos. O planejamento estratgico fundamental para o sucesso de uma organizao. Ser que possvel utilizar os conceitos do planejamento tambm para o indivduo? Qual a importncia de se pensar no longo prazo quando se trata da carreira, do sucesso profissional, do futuro da pessoa como indivduo? O desenvolvimento gerencial busca estender ao indivduo os conceitos que sero estudados do planejamento estratgico. O ser humano pode e deve planejar o seu futuro. 4 PAPEL DA ESTRATGIA CORPORATIVA Estudados o conceito e os elementos que compem a definio de estratgia, possivel estabelecer o papel da estratgia nas organizaes, ou seja, para que serve a estratgia? Qual a sua utilidade para uma organizao? Por que as organizaes devem pensar estratgicamente? Ainda que de forma sucinta, visto o estudo do planejamento estratgico ser matria de outra disciplina, pode-se estabelecer as seguintes funes esperadas da estratgia corporativa: a) b) c) d) e) estabelecer objetivos de mercado; determinar condies para sobrevivncia da organizao; definir o nvel de lucro e outra medidas financeiras aceitveis; escolher os processos da organizao; decidir sobre a infra-estrutura da organizao.

E para o indivduo? Quais as principais funes esperadas do planejamento estratgico de carreira? Assim como as organizaes, os indivduos tambm podem utilizar de forma vantajosa os benefcios do planejamento estratgico. No que concerne ao desenvolvimento de
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sua carreira profissional, abaixo so listados algumas funes em que o planejamento estratgico pode ajud-lo: a) Definir em que grupo de oportunidades voc quer se inserir: empregado de empresa privada, funcionrio pblico, dono do seu prprio negcio; b) Definir nvel de renda; c) Estabelecer objetivos pessoais, com prazos, metas e resultados claros; d) Determinar a composio do CHA para atingir seus objetivos estratgicos; e) Visualizar os caminhos de seu futuro, decidindo ativamente, tornando-se dono de sua carreira. VOC PODE!

5 PARMETROS ESTRATGICOS O processo de elaborao do planejamento estratgico utiliza-se de parmetros que devem nortear as aes administrativas. Os parmetros so guias, compem o roteiro que vai auxiliar o planejador em seu trabalho. Aqui eles sero relembrados de forma resumida. Podem ser classificados da seguinte forma: a) Viso representao mental da estratgia, criada ou ao menos expressa na cabea do lder. Serve como inspirao, como um senso daquilo que precisa ser feito. Uma idia guia. Uma imagem mental de um futuro possvel e desejvel da organizao; b) Misso expresso da principal premissa de acordo com os valores e expectativas dos grupos de poder da organizao. Qual o nosso negcio? (ex.: ser sadio e bonito) c) Objetivos expresso geral da direo estratgica ou inteno de acordo com a misso. Onde se quer chegar (ex.: perder peso); d) Alvo ou meta - Quantificao (se possvel) ou expresso mais precisa do alvo estratgico. (ex.: perder 5 kilos em 2 meses); e) Estratgias categorias gerais, linhas de ao para se atingir os objetivos. (ex.; dieta e exerccios); f) Aes e tarefas etapas individuais para implementar estratgias. Em geral relacionadas a questes operacionais ou individuais. Normalmente vm dentro de programas, projetos e planos de ao. (ex.: eliminar sobremesas, petiscos, manteiga, nadar todo dia.); g) Controle monitoramento das etapas das aes individuais para garantir o alcance dos objetivos, permitindo avaliao da efetividade das estratgicas e aes e a modificao quando necessria. (ex.: pesar todas as manhs: se satisfatrio, prosseguir. Se no, considerar outras estratgias e aes); h) Prmios retorno por ter atingido o objetivo. (ex.: comprar um novo vestido ou terno). 6 CONTEXTO O planejamento estratgico ocorre nos mais variados contextos. Pode ser feito desde o nvel individual, at nas organizaes multinacionais, ou seja, uma pessoa pode planejar estratgicamente sua carreira, seu futuro, sua vida, assim como a organizao deve se planejar. Cada nvel exige um posicionamento distinto do estrategista. Para se reduzir as incertezas nesse processo uma das ferramentas preferidas dos planejadores a anlise do
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ambiente externo e interno. Ela indicar o caminho a seguir, as aes a serem tomadas. Apontar as oportunidades e ameaas que circundam a organizao (ou o indivduo). Mostrar em que reas a empresa est mais preparada para enfrentar esses desafios e que reas so mais vulnerveis. Essa ferramenta ser vista com mais profundidade mais a frente. A administrao estratgica variar de acordo com o tamanho e o contexto da organizao. Pequenos negcios provavelmente buscaro o crescimento. Grandes empresas focalizaro controle e estrutura. Empresas de manufatura tm viso diferente das de servio. Organizaes pblicas tm objetivos distintos das particulares. Enfim, cada organizao precisa fazer o seu diagnstico situacional para definir sua estratgia. No que concerne ao indivduo, tambm a orientao estratgica varia conforme a situao. Um iniciante de carreira, sem filhos, solteiro tem uma viso e necessidades distintas de algum prestes a se aposentar ou de um gerente de meia idade, com filhos em idade escolar. Isso implica dizer que a situao pessoal de cada indivduo deve ser considerada ao ser fazer o planejamento estratgico de carreira. No se deve copiar ou aplicar modelos sem a sua devida contextualizao na realidade individual.

7 A VISO DE QUEM DECIDE Outra questo relevante quanto viso das pessoas que influenciaro nas decises estratgicas. Cada uma tem suas caractersticas pessoais e uma forma de ver o mundo que certamente exercero influncia determinante sobre como a estratgia ser desenvolvida. Algumas dos pontos de vista comuns assumidos pelas pessoas que tomam decises nas organizaes ou as influenciam so: a) Viso de seleo natural para essas pessoas o ambiente externo considerado como dominante. Elas agem de forma passiva, tendendo a responder s mudanas conforme elas forem aparecendo. No se comportam como se pudessem fazer alguma diferena. Vivem sob o signo do determinismo histrico. Sofrem da sndrome de Gabriela; b) Viso do planejamento os lideres que tm essa viso adotam a sistemtica do planejamento para definio dos caminhos da organizao. Tm uma posio ativa em relao ao futuro. Acreditam que podem influenciar os acontecimentos, principalmente por meio de aes que efetivamente esto em seu poder; c) Viso da lgica incremental uma viso emprica, baseada no mtodo da tentativa e erro. So feitas comparaes sucessivas, limitadas. Compara-se o hoje com o ontem e busca-se identificar os incrementos. As estratgias vo se adaptando continuamente como resultado de seu confronto com o dia-a-dia, sem planejamento; d) Viso cultural e poltica Parecido com as vises A e C. Parte de suposies bsicas e credos compartilhados pelos membros da organizao. Normalmente uma equipe que est no poder por muito tempo, que j formou uma maneira prpria de resolver os problemas organizacionais, que funcionou muito bem no passado (motivo pelo qual essa equipe em particular est no poder e no outra). Acreditam que algo desse jeito e pronto. a crena de que se descobriu a frmula e que esta permanecer inalterada no tempo; e) Visionrios algumas empresas possuem lderes carismticos, grandes empreendedores, que usam a intuio, o feeling para administrar e planejar, sem uma procura sistemtica de causa e efeito.

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8 O PROCESSO ESTRATGICO De forma simplificada o processo de planejamento estratgico pode ser dividido em trs etapas lgicas. Existe uma extensa bibliografia sobre os conceitos, princpios e teorias envolvidas em cada uma dessas etapas. Neste trabalho busca-se um enfoque multidisciplinar, voltado para entender a ligao do planejamento estratgico e o desenvolvimento gerencial. As etapas do processo de planejamento estratgico so:

Anlise Estratgica

Gerao de opes estratgicas

Implementao

8.1 ANLISE ESTRATGICA A anlise estratgica se preocupa em estabelecer um entendimento da situao estratgica em que a empresa atua. Fornece uma viso do que as futuras escolhas podem acarretar e mostra com mais clareza algumas dificuldades da implementao da mudana estratgica. Ela est dividida em: 8.1.1 Anlise do ambiente externo O ambiente externo tudo o que envolve a organizao, o que uma afirmao muito abrangente, de difcil controle. Por isso, as organizaes concentram seus esforos de compreenso do ambiente externo em um nmero reduzido de variveis. Na realidade, apenas uma pequena poro dessas variveis ambientais que participam ativamente do conhecimento e da experincia da organizao ou dos seus dirigentes. Isto posto, possvel dividir o ambiente externo em ambiente geral ou macro-ambiente e ambiente de tarefa ou micro-ambiente. fundamental compreender os efeitos dos componentes do ambiente externo sobre a organizao, visto que a formulao da estratgia feita com base na combinao entre as capacidades da organizao e seu ambiente externo.
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A habilidade de se perceber mudanas no ambiente fundamental. Seu queijo pode estar apodrecendo ou sua gua pode estar fervendo. preciso confirmar as informaes que se possui. preciso buscar novas informaes e principalmente entender a importncia estratgica das influncias externas. O administrador deve possuir e dominar um conjunto de termmetros ambientais que o alertam sobre as mudanas nas condies das variveis-chave. As organizaes que so melhores nisso tem desempenho muito melhor do que aquelas que so apenas reativas, que no conseguem acompanhar o ritmo de mudana do ambiente. Identificar quais influncias foram importantes no passado e como elas podero afetar o futuro, ou seja, trabalhar apenas com o que se conhece, pode no ser suficiente para garantir a sobrevivncia da organizao. 8.1.2 Avaliar a natureza do ambiente A anlise e planejamento estratgico so feitos com o objetivo de reduzir impactos negativos e potencializar os positivos derivados das influencias ambientais. A incerteza cresce quando as condies do ambiente se tornam mais dinmicas ou complexas. Ela diminui em condies estticas e mais simples. Em condies estticas as previses podem basear-se no passado. Em condies dinmicas devem-se observar constantemente os sinais de mudana.
CONDIES AMBIENTAIS Estticas Dinmicas Obter profundo conhecimento Entender o futuro ao invs de histrico do ambiente basear-se no passado Anlise das influncias Gerentes com percepo de passadas e seus efeitos no mudanas, utilizando tcnicas desempenho da organizao como planejamento de cenrios, de contingncia, testes de sensibilidade. Mudanas inesperadas Miopia gerencial e estruturas pouco flexveis Complexas Reduzir complexidade Dedicao de especialistas aos elementos de complexidade e construo de modelos Sistemas de controle e estruturas organizacionais adequadas

Objetivos Mtodos

Perigos

QUADRO 01 Condies do ambiente externo e as respostas da organizao

8.1.3 Analise estrutural de Porter Porter (2000), um dos consagrados pesquisadores sobre estratgia da atualidade mostra em seu modelo estrutural as seguintes foras ambientais a serem monitoradas pelas organizaes: a) ameaa de entrada de novos concorrentes (o que depende das barreiras de entrada que mudam de setor a setor), b) poder dos compradores e fornecedores, c) ameaa de substitutos, e d) extenso da rivalidade competitiva;

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8.1.4 Identificar a posio competitiva Existem vrias tcnicas para se avaliar a posio competitiva de uma organizao. Como o objetivo deste trabalho estabelecer relaes entre o planejamento estratgico e o desenvolvimento gerencial, uma das tcnicas que sero lembradas a anlise do ciclo de vida. Esta tcnica parte do princpio que tudo o que existe segue o ciclo de vida expresso no grfico 01 abaixo. Tudo tem um nascimento (no grfico representado pelo desenvolvimento e introduo), um crescimento, um auge e uma morte (declnio). As organizaes e as carreiras profissionais tambm seguem este ciclo. Da ser de fundamental importncia determinar em que estgio est a organizao (e em que estgio est a sua carreira). Os parmetros estratgicos mudam e se adquam conforme o resultado dessa avaliao. Abaixo representado em forma grfica o ciclo de vida:

GRFICO 01 Anlise de ciclo de vida

8.1.4.1 Desenvolvimento Numa organizao a primeira fase, o desenvolvimento marcado pelas seguintes caractersticas: a) b) c) d) Determinao dos benefcios desejados pelos consumidores-alvos; Criao ou seleo de idias de produto; Direo e especificaes para o desenvolvimento da estratgia de marketing; Movimentao rpida, mas prudente em relao comercializao que se inicia no estgio seguinte.

8.1.4.2 Introduo

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Este um estgio em que se determina a melhor estratgia para introduzir o novo produto e obter aceitao do consumidor. Logo aps a determinao da estratgia feito o seu lanamento e se inicia a comercializao do produto ou servio. 8.1.4.3 Crescimento Representa a alocao do produto em posio competitiva defensvel e ampliao do mercado. Nessa fase, as vendas devem crescer rapidamente e o lucro atinge seu pico. 8.1.4.4 Maturidade Aqui o produto est consolidado. Busca-se a extenso da vida do produto, tentando auferir o mximo de resultados de sua posio competitiva. Nessa fase comum haver uma inovao para manter o lucro, enquanto a curva de vendas atinge o pico e comea a declinar. O perigo sempre rondante do auge a queda. Observa-se a concorrncia crescente. As organizaes lutam para assumir posies de mercado. comum tambm comeara haver reduo dos investimentos financeiros e do capital humano 8.1.4.5 Declnio Todas as organizaes caminham para essa fase. Algumas antes, outras depois, mas o declnio inevitvel. Talvez dure algumas geraes, mas a fora revitalizante do ciclo de vida comanda de forma implacvel. Um posicionamento inteligente a busca por solues para retardar o declnio da demanda ou eliminao do produto. Algumas empresas tambm resolvem cortar despesas de marketing visando maximizao do lucro. 8.1.4.6 O macro-ambiente ou ambiente de tarefa preciso ao, flexibilidade e sensibilidade. preciso compreender o quanto a mudana ambiental afetar a organizao e relacionar essas mudanas com a capacidade da organizao de enfrent-las. Uma ferramenta til na avaliao do macro-ambiente a auditoria de fatores polticos, econmicos, scio-culturais e tecnolgicos (PEST). 1. Fatores Polticos ou legais - novas leis sobre a atividade da organizao, sobre proteo ambiental, comrcio exterior, estabilidade do governo, fora sindical, tributao, etc.; 2. Fatores econmicos ciclos de negcios, suporte monetrio, inflao, desemprego, custos em geral, facilidades de crdito, taxas de juros; 3. Fatores scio-culturais demografia, mudanas no estilo de vida, comportamento no trabalho e no lazer, nvel educacional; 4. Fatores tecnolgicos gastos governamentais em pesquisa, novas descobertas e desenvolvimentos, velocidade das mudanas tecnolgicas, obsolescncia. 8.1.4.7 O micro-ambiente ou ambiente de tarefa Alguns autores chamam tambm de mercado ao ambiente de tarefa da organizao. Pode ser entendido como o conjunto de variveis que afetam diretamente organizao. As principais variveis do micro-ambiente so: clientes, concorrentes, canais de distribuio e fornecedores.
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8.1.5 Anlise do ambiente interno Cada organizao existe em estgios distintos de desenvolvimento, conforme o ciclo de vida. A capacidade da maioria das organizaes determinada por suas reas de projeto, produo, marketing e suporte aos produtos e servios. preciso, inicialmente, entender cada uma dessas reas em separado. Depois, de forma sistmica, determinar a ligao entre elas. A teoria de sistemas mostra que todas as reas so inter-relacionadas e inter-dependentes. Uma fraqueza em uma das reas pode afetar o desempenho do todo. 8.1.5.1 Cadeia de valor preciso avaliar a cadeia de valor da organizao, ou seja, qual o valor total de um bem ou servio? Quanto o mercado est disposto a pagar pelo beneficio final? Qual a contribuio de cada setor, departamento, rea na criao do produto. Nessa avaliao, o benefcio final considerado como sendo a soma das atividades de valor + a margem. As atividades de valor so aquelas fsicas e tecnologicamente distintas, usadas na criao de um produto valioso para o cliente. A margem a diferena entre o valor total pago pelo consumidor e o custo relativo de execuo das atividades de valor. A anlise da cadeia de valor tambm serve para identificar os setores e departamentos que mais contribuem para a organizao. Conhecer essas variveis ajuda a priorizar recursos de forma a otimizar sua utilizao. Uma empresa que atende todos os seus clientes por telefone e os clientes nunca vo sede deve pensar bem antes de investir grandes quantias de dinheiro em decorao suntuosa e outras demonstraes de status que podem no ser sequer percebidas pelos clientes. Da mesma forma manter um batalho de secretrias e equipes de apoio administrativo e um reduzido quadro de atendimento direto ao cliente (rea fim da empresa) pode no ser a melhor opo estratgica. preciso fortalecer as reas que criam valor. 8.1.5.2 Anlise de recursos e anlises comparativas Outros instrumentos de anlise do ambiente interno sero citados abaixo: a) anlise histrica da utilizao dos recursos - fsicos, humanos, financeiros e intangveis); b) comparao com normas industriais ou concorrentes - benchmarking; c) curva de experincia - algum fazendo um trabalho aprende a faz-lo cada vez melhor medida que o tempo passa, diminuindo o custo; d) anlise do portflio de clientes - estrela, vaca leiteira, dvida, bichinho de estimao; e) anlise de flexibilidade (rigidez da organizao) e identificao dos pontos chaves, baseada nos itens anteriores. De forma geral, estas anlises serviro para identificar a capacitao estratgica da organizao, ou seja, em que grau ela est preparada para enfrentar as oportunidades e ameaas do ambiente.
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8.1.5.3 Cultura organizacional Por fim, a anlise estratgica deve proporcionar um entendimento de como a situao poltica e social deve afetar a aceitabilidade de diferentes estratgias. Ela precisa identificar os grupos de influncia e poder dentro da organizao. Alguns exemplos comuns desses grupos de influncia so: a) b) c) d) e) a natureza do negcio; a histria e idade da organizao; os grupos organizados; a liderana e o estilo de gerenciamento; as estruturas e sistemas.

Algumas questes importantes so: Quem controla a organizao? como funciona o poder? quem administra os recursos? quais os mtodos de acesso ao poder? quais os objetivos dos indivduos-chave dentro e fora da organizao? Essas perguntas ajudam a entender a cultura da organizao. 8.1.6 Identificar as principais oportunidades e ameaas mtodo SWOT A anlise SWOT uma ferramenta de anlise do ambiente externo e interno de uma organizao a preferida pelos estrategistas para realizar um rpido diagnstico situacional, confrontando-o com as possibilidades da organizao de enfrentar as mudanas ambientais. Serve de apoio no processo de planejamento estratgico e deve ser usada aps a determinao da misso, dos objetivos e das metas da organizao. Promove um confronto entre as variveis ambientaiss, facilitando a gerao de alternativas de escolhas estratgicas, bem como de possveis linhas de ao. 8.1.6.1 Benefcios da Anlise SWOT a) Simplicidade pode ser conduzida sem treinamento ou habilidades tcnicas extensivas; b) Custos - sua simplicidade elimina a necessidade e as despesas envolvidas no treinamento formal; c) Flexibilidade - pode ser desempenhada com ou sem sistema de informaes de marketing; d) Integrao - possibilita integrar e sintetizar tipos diversos de informaes, quantitativas e qualitativas, oriundas de vrias reas da organizao; e) Colaborao - serve para estimular a colaborao entre as reas funcionais da organizao; f) Ferramenta decisria - serve como suporte para os tomadores de deciso. 8.1.6.2 As variveis da anlise SWOT A sigla SWOT significa foras, fraquezas, oportunidades e ameaas. STRENGHTS ------------------- FORAS WEAKNESSES ---------------- FRAQUEZAS OPPORTUNITIES ------------- OPORTUNIDADES
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THREATS----------------------- AMEAAS 8.1.6.2.1 Foras e Fraquezas As foras e fraquezas referem-se ao ambiente interno. Existem dentro da empresa ou em seus principais relacionamentos com participantes de canal, fornecedores ou consumidores. So significativas apenas quando orientam ou impedem a organizao de satisfazer a uma necessidade do consumidor, ou seja, quando elas impactam a criao de valor. A anlise dessas variveis deve focar os processos gerenciais ou as solues que sejam importantes para atender s necessidades do consumidor 8.1.6.2.2 Oportunidades e ameaas Referem-se ao ambiente externo da organizao. Tanto o macro-ambiente quanto o ambiente de tarefa. O primeiro comumente analisado por meio da auditoria PEST, acima citada. O segundo por meio das variveis: clientes, concorrentes, canais de distribuio e fornecedores. As oportunidades e ameaas possuem valor relacional, ou seja, uma ameaa pode ser convertida em uma oportunidade e vice-versa. 9 Exerccio
1. 2. 3. 4. 5. Conceitue estratgia? Quais os principais assuntos cobertos pelas decises estratgicas? Por que o desenvolvimento gerencial estratgico para as organizaes e para os indivduos? Discorra sobre os parmetros gerados pelo planejamento estratgico. Voc foi contratado para gerenciar uma empresa de pequeno porte que produz velas de todos os tipos. A empresa j existe h dois anos e emprega 15 funcionrios. Explique como o planejamento estratgico pode ajud-lo nesse novo desafio? 6. Voc trabalha no PIM h 7 anos. Alguns colegas seus, que iniciaram juntos com voc assumiram cargos de gerncia. Outros continuam na mesma funo inicial. Voc alcanou uma superviso e tem planos maiores para seu futuro. Como o planejamento estratgico pode lhe ajudar nesse processo? 7. Faa uma anlise do seu chefe ou do grupo de poder identificvel em sua empresa (no identifique a empresa). Qual o tipo de viso predominante que eles demonstram ter com relao ao planejamento estratgico? 8. Como se divide o processo de planejamento estratgico? 9. Quais os pontos importantes na anlise do ambiente externo? 10. Explique o mtodo PEST. 11. Faa uma breve anlise do ciclo de vida da sua empresa e de sua carreira. Em que estgio est sua carreira no grfico de ciclo de vida? 12. Explique a anlise SWOT

10 REFERNCIAS
Baseado na apostila do prof. PhD. Elton Fernandes. Planejamento Estratgico.

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

DAVIS, Keith e NEWSTROM, John W.Comportamento humano no trabalho. Vol 1. Pioneira Thomson Learming, 2004. PORTER, Michael. Estratgia Competitiva:tcnicas para anlise das indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
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ROBBINS, STEPHEN P. Comportamento Organizacional. Trad. Tcnica Reynaldo Marcondes.11 Ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. WAGNER III, John; HOLLENBECK, John. Comportamento Organizacional: criando vantage competitive. So Paulo: Saraiva, 2006. (658.3 - W132c)

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