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1.

- Historia de la Calidad Una visin general de cmo los conceptos y procesos de calidad han evolucionado a partir de los gremios de la Europa medieval a los lugares de trabajo de hoy. La mejora continua (Continuous improvement). Cmo tomar los productos, servicios y procesos a un nivel superior a travs de un ciclo continuo de las actividades que aprovechan las oportunidades de mejora. Costo de la Calidad La calidad no cuesta dinero. Es la mala calidad de los productos y servicios que se acumulan los costos adicionales para su organizacin. As es como para empezar a eliminar estas deficiencias caros. Satisfaccin al cliente Consejos y recursos para ayudar a identificar a sus clientes y lo que se necesita para satisfacerlas. Glosario Una gua prctica para la terminologa nica de calidad.

Solucionar Problemas Usando cuatro pasos bsicos para implementar soluciones con precisin la definicin de problemas y la identificacin de alternativas. Proceso de vista de la labor Analizar cmo se hace el trabajo para que pueda aumentar la eficiencia, la eficacia y la adaptabilidad. Aseguramiento de la Calidad y Control de Calidad "Cul es la diferencia? En el mundo de la calidad, estos trminos tienen significados muy diferentes. Calidad de Proveedores La calidad de lo que sucede en un producto o servicio determina la calidad de lo que sale. Aqu es cmo mantener los costos bajos y alta calidad. Variacin La variacin representa la diferencia entre un ideal y una situacin real.

La historia de la Calidad - Descripcin general El movimiento de la calidad puede rastrear sus races en la Europa medieval, donde los artesanos comenzaron a organizarse en sindicatos llamados "gremios" en el siglo 13. Hasta principios del siglo 19, la fabricacin en el mundo industrializado tienden a seguir este modelo artesanal. El sistema de fbrica, con su nfasis en la inspeccin del producto, que comenz en Gran Bretaa a mediados de la dcada de 1750 y creci en la "Revolucin Industrial" a principios de 1800. En el siglo 20 , los fabricantes empezaron a incluir los procesos de calidad en las prcticas de calidad. Despus de que Estados Unidos entr en la Segunda Guerra Mundial , la calidad se convirti en un componente crtico de la guerra: balas fabricadas en un estado, por ejemplo, tuvo que trabajar de forma constante en los rifles hechos en otro. Las fuerzas armadas inicialmente inspeccionados casi todas las unidades de producto, a continuacin, para simplificar y acelerar este proceso sin comprometer la seguridad, los militares comenzaron a utilizar tcnicas de muestreo para la inspeccin, con la ayuda de la publicacin de las normas militares de especificacin y cursos de capacitacin en el Walter Shewhart estadstico del proceso tcnicas de control. El nacimiento de la calidad total en los Estados Unidos fue una respuesta directa a la revolucin de la calidad en Japn tras la Segunda Guerra Mundial. El japons dio la bienvenida a la entrada de los estadounidenses Joseph M. Juran y W. Edwards Deming , y en vez de concentrarse en la inspeccin, se centr en mejorar todos los procesos de la organizacin a travs de las personas que los utilizan. En la dcada de 1970, los Estados Unidos los sectores industriales tales como automviles y aparatos electrnicos haban sido volteados por la alta calidad de Japn de la competencia. La respuesta de EE.UU., haciendo hincapi no slo las estadsticas, pero los enfoques que abarcaron toda la organizacin, que se conoce como gestin de calidad total (TQM). En la ltima dcada del siglo 20, la TQM se consider una moda pasajera por muchos lderes

empresariales. Pero mientras que el uso del trmino TQM se ha desvanecido un poco, particularmente en los Estados Unidos, sus prcticas continan. En los pocos aos transcurridos desde el cambio de siglo, el movimiento de la calidad parece haber madurado ms all de la Calidad Total .Los nuevos sistemas de calidad han evolucionado a partir de los fundamentos de Deming, Juran y los primeros practicantes japoneses de calidad, y la calidad ha ido ms all de fabricacin en servicio, salud, educacin y gobierno. La historia de la Calidad - Los gremios de la Europa medieval A partir de finales del siglo 13 al siglo 19, los artesanos a travs de la Europa medieval, se organizaron en sindicatos llamados gremios. Estos gremios fueron responsables de la elaboracin de normas estrictas para la calidad del producto y el servicio. Los comits de inspeccin aplicaban las reglas de marcado de bienes sin defectos con una marca especial o smbolo. Los propios artesanos colocan a menudo una segunda marca de los bienes que producan. Al principio, esta marca ha sido utilizada para rastrear el origen de los artculos defectuosos. Pero con el tiempo la marca lleg a representar la buena reputacin de un artesano. Por ejemplo, las marcas de canteros "simboliza la obligacin de cada miembro de la hermandad para satisfacer a sus clientes y mejorar la reputacin del Comercio. Las marcas de inspeccin y las marcas de los maestros artesanos sirvieron como prueba de calidad para los clientes en toda la Europa medieval. Este enfoque de la calidad de fabricacin fue dominante hasta que la Revolucin Industrial en el siglo 19. La historia de la Calidad - La Revolucin Industrial Las prcticas de calidad estadounidenses se desarrollaron en la dcada de 1800, y fueron moldeadas por los cambios en los mtodos de produccin predominantes:


Artesana

Artesana El sistema de Fbrica El sistema de Taylor

En el siglo 19, la fabricacin en los Estados Unidos tiende a seguir el modelo utilizado en la artesana de los pases europeos. En este modelo, los jvenes aprendieron un oficio mientras se desempeaba como aprendiz de un maestro, a menudo durante muchos aos. Dado que la mayora de los artesanos venden sus productos a nivel local, cada uno tena una participacin tremenda personal para satisfacer las necesidades de los clientes de calidad. Si las necesidades de calidad no se cumplieron, el artesano se corra el riesgo de perder clientes no es fcil de remplazar. Por lo tanto, los maestros mantienen una forma de control de calidad mediante la inspeccin de las mercancas antes de su venta. El sistema de fbrica El sistema de fbrica, un producto de la Revolucin Industrial en Europa, comenzaron a dividir los oficios de los artesanos en tareas especializadas. Esto oblig a los artesanos a convertirse en trabajadores de la fbrica y oblig a los propietarios de tiendas a convertirse en supervisores de produccin, y marc un descenso inicial en el sentido de los empleados de la habilitacin y la autonoma en el trabajo. La Calidad en el sistema fabril se logr gracias a la habilidad de los trabajadores complementados con auditoras y / o inspecciones. Los productos defectuosos se estaban elaborando uno o desechados. El sistema de Taylor A finales del siglo 19 los Estados Unidos se rompi lejos de la tradicin europea y ha adoptado

un nuevo enfoque de gestin desarrollado por Frederick W. Taylor. Objetivo de Taylor era aumentar la productividad sin aumentar el nmero de artesanos. Lo logr mediante la planificacin de fbrica para la asignacin de ingenieros especializados y mediante el uso de los artesanos y los supervisores, los que haban sido desplazados por el crecimiento de las fbricas, como inspectores y directores que ejecutaron los planes de los ingenieros. El enfoque de Taylor condujo a aumentos notables en la productividad, pero tuvo inconvenientes importantes: Los trabajadores fueron una vez ms despojado de su poder disminuyendo, y el nuevo nfasis en la productividad tuvo un efecto negativo en la calidad. Para poner remedio a la disminucin de la calidad, los directores de fbrica crea los servicios de control para mantener los productos defectuosos lleguen a los clientes. Si el producto defectuoso hizo llegar al cliente, que era ms comn para los altos directivos para hacer el inspector, "Por qu dejamos que esto salga?" que pedir al gerente de produccin, "Por qu lo hacemos de esta manera para empezar?" La historia de la Calidad - principios del siglo 20 El comienzo del siglo 20 marc la inclusin de "procesos" en las prcticas de calidad. Un "proceso" se define como un grupo de actividades que tiene una entrada, un valor aadido a la misma y proporciona una salida, tal como cuando un cocinero transforma un montn de ingredientes en una comida. Walter Shewhart , un estadstico para Laboratorios Bell, comenz a centrarse en los procesos de control en los aos 1920 a mediados de, por lo que la calidad relevante no slo para el producto terminado, pero para los procesos que lo crearon. Shewhart reconocido que los procesos industriales producen datos. Por ejemplo, un proceso en el cual el metal se corta en hojas produce ciertas medidas, tales como la longitud de cada hoja, la altura y el peso. Shewhart determin que estos datos podran ser analizados mediante tcnicas estadsticas para ver si un proceso es estable y en control, o si est siendo afectada por las causas especiales que deben ser corregidos. De este modo, Shewhart sent las bases para los grficos de control, una herramienta de calidad de hoy en da. Conceptos de Shewhart se conoce como control de calidad estadstico (SQC). Se diferencian de la orientacin del producto en el que hacer de la calidad relevante no slo para el producto terminado, sino tambin para el proceso que lo cre. W Edwards Deming , un estadista con el Departamento de Agricultura de EE.UU. y la Oficina del Censo, se convirti en un defensor de los mtodos de SQC de Shewhart y ms tarde se convirti en lder del movimiento de calidad en Japn y los Estados Unidos. La historia de la Calidad - Segunda Guerra Mundial Despus de entrar en la Segunda Guerra Mundial en diciembre de 1941, los Estados Unidos promulg una ley para ayudar a los engranajes de la economa civil a la produccin militar. En ese momento, los contratos militares fueron premiados por lo general con el fabricante que haya presentado la oferta ms baja. Los productos fueron inspeccionados en la entrega para asegurar la conformidad con los requisitos. Durante este perodo, la calidad se convirti en una importante cuestin de seguridad. Equipo militar inseguro era claramente inaceptable, y las fuerzas armadas de Estados Unidos inspeccion casi todas las unidades de produccin para asegurarse de que era seguro para la operacin. Esta prctica requiere enormes fuerzas de inspeccin y caus problemas en el reclutamiento y retencin de personal competente de inspeccin. Para aliviar los problemas sin comprometer la seguridad del producto, las fuerzas armadas comenzaron a utilizar la inspeccin de muestras para reemplazar la unidad por unidad de inspeccin. Con la ayuda de consultores de la industria, en particular de los Laboratorios Bell, se adaptaron las mesas de toma de muestras y las ha publicado en una norma militar, conocido como MIL-STD-105. Estas tablas fueron incorporados en los contratos militares para los proveedores entiende claramente lo que se espera que produzca. Las fuerzas armadas tambin ayudaron a mejorar la calidad de los proveedores mediante el patrocinio de cursos de capacitacin en Walter Shewhart estadsticos de control de calidad

(SQC) tcnicas . Pero mientras que la formacin dio lugar a un mejoramiento de la calidad en algunas organizaciones, la mayora de las empresas tenan poca motivacin para integrar realmente las tcnicas. Mientras los contratos del gobierno pagaban las cuentas, la prioridad de las organizaciones de la parte superior se mantuvo cumplimiento de los plazos de produccin. Es ms, la mayora de los programas de SQC se dieron por concluidas una vez que los contratos con el gobierno llegaron a su fin. Control Estadstico de Procesos (SQC) Control estadstico de procesos (SQC) los procedimientos pueden ayudar a controlar el comportamiento del proceso. Podra decirse que la herramienta de SQC de ms xito es el grfico de control, desarrollado originalmente por Walter Shewhart en la dcada de 1920. Un grfico de control le ayuda a registrar los datos y le permite ver cuando un evento inusual, por ejemplo, una observacin muy alta o baja en comparacin con el desempeo "tpico" del proceso, se produce. Los grficos de control tratan de distinguir entre dos tipos de variacin del proceso:

La variacin de causa comn, que es intrnseca al proceso y siempre estar presente. La variacin de causa especial, que se deriva de fuentes externas e indica que el proceso est fuera de control estadstico. Varias pruebas pueden ayudar a determinar cuando un evento fuera de control ha ocurrido. Sin embargo, como ms pruebas se emplean, la probabilidad de una falsa alarma tambin aumenta. Antecedentes Un marcado incremento en el uso de grficos de control se produjo durante la Segunda Guerra Mundial en los Estados Unidos para asegurar la calidad de las municiones y otros productos de importancia estratgica. El uso de SQC disminuyo poco despus de la guerra, aunque se ha recogido con gran efecto en el Japn y contina hasta el da de hoy. (Para ms informacin, consulte la Historia de la Calidad ) Muchas tcnicas de RCP han sido "redescubierta" por las empresas estadounidenses en los ltimos aos, sobre todo como un componente de las iniciativas de mejora de la calidad como Six Sigma .El uso generalizado de los procedimientos de control de grficos ha sido de gran ayuda por paquetes de software de estadstica y los sistemas de datos cada vez ms sofisticadas de recoleccin. Con el tiempo, la vigilancia de proceso ha desarrollado herramientas, incluyendo:

Suma acumulativa (CUSUM) cartas: la ordenada de cada punto trazado representa la suma algebraica de las ordenadas anterior y las desviaciones ms recientes de la meta.

Promedio mvil ponderado exponencialmente (EWMA) cartas: cada punto grfico representa el promedio ponderado de la corriente y todos los valores de los subgrupos anteriores, dando ms peso a la historia reciente proceso y la disminucin de los pesos de los datos ms antiguos. Ms recientemente, otros han abogado por la integracin de SPC con la Ingeniera de Control de Procesos (CEP) herramientas, que cambian regularmente las entradas del proceso para mejorar el rendimiento. 6 Sigma Six Sigma es una basada en hechos, basada en datos filosofa de la mejora de la calidad que valora la prevencin de defectos en la deteccin de defectos. Se impulsa la satisfaccin del cliente y los resultados finales al reducir la variacin y los residuos, promoviendo as una ventaja competitiva. Se aplica en cualquier lugar y existen variaciones de residuos, y cada empleado debe estar

involucrados. En trminos simples, Seis Sigma rendimiento de calidad significa no ms de 3,4 defectos por milln de oportunidades. Varias definiciones se han propuesto para Six Sigma, pero todos ellos comparten algunos temas comunes:

El uso de los equipos que estn asignados los proyectos bien definidos que tienen un impacto directo en la lnea inferior de la organizacin. La formacin en "pensamiento estadstico" en todos los niveles y proporcionar a las personas clave con una amplia formacin en estadstica avanzada y gestin de proyectos.Estas personas clave son designados cinturones negros (pdf, 755kb).

nfasis en el enfoque DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar y controlar) a la solucin de problemas. Un entorno de gestin que apoya estas iniciativas como una estrategia de negocio.

Se expresaron opiniones divergentes sobre la definicin de Six Sigma: Six Sigma es una filosofa- Esta perspectiva considera que todo trabajo se puede definir como proceso: se pueden definir, medir, analizar, mejorar y controlar. Los procesos requieren de insumos (x) y salidas (Y). Si el control de las entradas, que controlar las salidas: Esto generalmente se expresa como y = f (x). Six Sigma es un conjunto de herramientas-El experto en Seis Sigma utiliza tcnicas cualitativas y cuantitativas para impulsar la mejora de procesos. A estas herramientas se incluyen pocas control estadstico de procesos (SPC) , grficos de control , modo de fallo y anlisis de efectos y de diagramas de flujo . Six Sigma es una metodologa-Este punto de vista de Six Sigma reconoce el planteamiento de fondo y riguroso conocido como DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar y controlar). DMAIC define los pasos que se espera que un practicante de Six Sigma a seguir, a partir de la identificacin del problema y termina con la implementacin de soluciones duraderas. Aunque DMAIC no es la nica metodologa Six Sigma en uso, es sin duda el ms ampliamente aceptado y reconocido. Extrado de Donald W. Benbow y Kubiak TM, el certificado Six Sigma Cinturn Negro Manual , ASQ Quality Press, 2005, pginas 1-2. La historia de la Calidad - Calidad Total El nacimiento de la calidad total en los Estados Unidos fue en respuesta directa a una revolucin de la calidad en Japn tras la Segunda Guerra Mundial, como los principales fabricantes japoneses convertidos de la produccin de bienes militares para uso interno de la produccin de bienes civiles para el comercio. En un primer momento, Japn tena una reputacin ampliamente sostenida de las exportaciones de mala calidad, y sus bienes fueron rechazados por los mercados internacionales. Este organizaciones japonesas llevado a explorar nuevas formas de pensar acerca de la calidad. Deming, Juran y Japn La entrada de Japn dio la bienvenida a las empresas y profesores extranjeros, entre ellos dos expertos en calidad de Amrica:

W. Edwards Deming , quien se senta frustrado con los directores de Amrica, cuando la mayora de los programas de control de calidad estadstico fueron despedidos una vez que la guerra y los contratos del gobierno lleg a su fin.

Joseph M. Juran , quien predijo la calidad de los productos japoneses que superara a los qualiy de la mercanca producida en los Estados Unidos a mediados de 1970 debido a la tasa revolucionaria de Japn de mejora de la calidad. Las estrategias de Japn representaba la nueva "calidad total". En lugar de confiar nicamente en la inspeccin del producto, los fabricantes japoneses se centraron en mejorar todos los procesos de la organizacin a travs de las personas que los utilizan. Como resultado, Japn fue capaz de

producir exportaciones de mayor calidad a precios ms bajos, beneficiando a los consumidores en todo el mundo. Administradores estadounidenses generalmente no tena conocimiento de esta tendencia, asumiendo competencia por parte de los japoneses en ltima instancia, vendra en forma de precio, no la calidad. Mientras tanto, los fabricantes japoneses comenzaron a aumentar su participacin en los mercados de Amrica, causando amplios efectos econmicos en los Estados Unidos: Fabricantes comenz a perder cuota de mercado, las organizaciones comenzaron los trabajos de trasvase en el extranjero, y la economa sufri los saldos comerciales desfavorables. En general, el impacto en los negocios sacudi a Estados Unidos en la accin. La respuesta de Estados Unidos Al principio, los fabricantes estadounidenses se aferr a su suposicin de que el xito japons fue relacionado con los precios, y por lo tanto respondi a la competencia japonesa, con estrategias dirigidas a reducir los costos internos de produccin y la restriccin de las importaciones. Esto, por supuesto, no hizo nada para mejorar la competitividad de Amrica en calidad. Pasaron los aos, la competencia de precios se redujo mientras que la competencia sigue aumentando la calidad. A finales de la dcada de 1970, la crisis de calidad de Amrica alcanz grandes proporciones, atrayendo la atencin de los legisladores nacionales, los administradores y los medios de comunicacin. Un 1980 de NBC-TV News Informe Especial: "Si Japn puede ... Por qu nosotros no?" Japn puso de relieve que haba capturado el mundial de automviles y productos electrnicos. Finalmente, las organizaciones de Estados Unidos comenz a escuchar. Los directores ejecutivos de grandes corporaciones de Estados Unidos dio un paso adelante para proveer liderazgo personal en el movimiento de la calidad. La respuesta de EE.UU., haciendo hincapi no slo las estadsticas, pero los enfoques que abarcaron toda la organizacin, que se conoce como Gestin de la Calidad Total (TQM). Varias otras iniciativas de calidad seguida. La serie ISO 9000 de normas de gestin de calidad, por ejemplo, se publicaron en 1987. El Programa Nacional de Calidad Baldrige y Malcolm Baldrige National Quality Award fueron establecidos por el Congreso de EE.UU. el mismo ao. Las empresas estadounidenses estaban al principio lentos en adoptar las normas, pero finalmente lleg a bordo. La historia de la Calidad - Ms all de la Calidad Total A finales de la dcada de 1990 de Gestin de Calidad Total (TQM) era considerado poco ms que una moda por muchos lderes empresariales de Amrica Latina (a pesar de que an conserva su importancia en Europa). Si bien el uso de la GCT plazo se ha desvanecido un poco, sobre todo en los Estados Unidos, experto en calidad de Nancy Tague dice: "Basta de organizaciones lo han utilizado con xito que, parafraseando a Mark Twain, los informes de su muerte se han exagerado mucho". (Ver La Caja de Herramientas de Calidad , ASQ Quality Press, 2005). A medida que el siglo 21 comienza, el movimiento de la calidad ha madurado. Tague dice nuevos sistemas de calidad han evolucionado ms all de los fundamentos establecidos por Deming, Juran y los primeros practicantes japoneses de calidad. Algunos ejemplos de esta maduracin:

En 2000, la ISO 9000 serie de normas de gestin de calidad se ha revisado para aumentar el nfasis en la satisfaccin del cliente. A partir de 1995, el Malcolm Baldrige National Quality Award aade un criterio de los resultados del negocio a sus medidas de xito solicitante. Seis Sigma, una metodologa desarrollada por Motorola para mejorar sus procesos de negocio por defectos de reducir al mnimo, se desarroll en un enfoque organizacional que logr avances significativos-y los resultados finales.Cuando Motorola recibi el premio Baldrige en 1988, comparti sus prcticas de calidad con los dems.

Quality Function Deployment ha sido desarrollado por Yoji Akao como un proceso

para centrarse en el cliente quiere o necesita en el diseo o rediseo de un producto o servicio.

Sector de versiones especficas de la norma ISO 9000 serie de normas de gestin de calidad se han desarrollado para industrias como la automotriz (QS-9000), la industria aeroespacial (AS9000) y telecomunicaciones (TL 9000 e ISO / TS 16949) y para la gestin ambiental ( ISO 14000 ).

La calidad se ha ido ms all del sector manufacturero en reas tales como servicios , salud , educacin y gobierno . El Malcolm Baldrige National Quality Award ha aadido la educacin y la salud de sus categoras originales: la fabricacin, la pequea empresa y el servicio.Muchos defensores estn presionando para la adopcin de una "organizacin sin fines de lucro" categora. ISO 9000 y otras normas Profesionales de calidad usan el trmino "normas" para significar muchas cosas, tales como mediciones, especificaciones, calibres, estados de cuenta, las categoras, segmentos, grupos o comportamientos. Pero por lo general cuando se habla de normas, que estn hablando de gestin de calidad. Normas de gestin frente a las necesidades de las organizaciones de auditora de calidad, formacin y sistemas de gestin de calidad. La serie ISO 9000, por ejemplo, es un conjunto de normas internacionales para la gestin de la calidad y garanta de calidad. Los estndares fueron desarrollados para ayudar a las empresas efectivamente documentar los elementos que necesitan para mantener un sistema de calidad eficiente. Ellos no son especficos de una nica industria. La serie ISO 9000 ISO 9000 puede ayudar a una empresa de satisfacer a sus clientes, cumplir los requisitos normativos y lograr la mejora continua. Pero es un primer paso, muchos profesionales de calidad le dir, el nivel de la base de un sistema de calidad, no la total garanta de calidad. ISO 9000 Datos

Originalmente publicado en 1987 por la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO), un organismo internacional especializado para la normalizacin integrado por los organismos nacionales de normalizacin de 90 pases.

Se revis en el 2000.

Ahora incluye la norma ISO 9000:2000 (definiciones), ISO 9001:2000 (requisitos) e ISO 9004:2000 (mejora continua). La versin revisada de la norma ISO 9000:2000 serie de normas se basa en ocho principios de gestin de calidad que la alta direccin se pueden aplicar para la mejora de la organizacin: 1. 2. 3. 4. 5. Enfoque en el cliente leadership: Liderazgo or cristiano or liderazgo Participacin de las personas Enfoque basado en procesos Enfoque de sistema para la gestin de

6.         La mejora continua (Continuous improvement).   7. 8. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores

ISO 9000, los recursos:

Preguntas ms frecuentes de la ISO en la norma ISO 9000 Los ocho principios de gestin de calidad ISO 9000 La divulgacin de una certificacin ISO 9000 Otras Normas Las normas que abordan las necesidades especficas y circunstancias de ciertas industrias y aplicaciones tambin existen: Medio Ambiente. La serie ISO 14000 de normas internacionales de integrar las consideraciones ambientales en las operaciones y normas de producto. Las normas especifican los requisitos para el establecimiento de una poltica ambiental, la determinacin de los impactos ambientales de los productos o servicios, la planificacin de los objetivos ambientales, la implementacin de programas para alcanzar los objetivos, accin correctiva y revisin por la direccin.

AeroespacioAS9100, la norma de calidad internacional de gestin de la industria


aeroespacial, fue lanzado en noviembre de 1999.

AutomotrizHay tres normas populares utilizados en la industria automotriz:

QS-9000 es un sistema de gestin de calidad desarrollado por Daimler-Chrysler, Ford y General Motors para los proveedores de piezas de produccin, materiales y servicios a la industria automotriz.

ISO / TS 16949, desarrollado por el Grupo de Trabajo Automotriz Internacional, alinea las normas vigentes de automviles estadounidenses, alemanes, franceses e italianos de calidad dentro de la industria automotriz mundial.

Normas ambientales ISO 14001 estn siendo aplicados por los proveedores de automocin, como requisito de Ford y General Motors.

Estadsticas:Estndares estadsticos proporcionan mtodos para recolectar, analizar e


interpretar los datos. ANSI / ASQ Z1.4-2003 establece los planes de muestreo y procedimientos para la inspeccin por atributos.ANSI / ASQ Z1.9-2003 establece los planes de muestreo y procedimientos para la inspeccin por variables.

TelecomunicacionesTL 9000 define los requisitos de calidad de sistemas de


telecomunicaciones para el diseo, desarrollo, produccin, entrega, instalacin y mantenimiento de productos y servicios en el sector de las telecomunicaciones. Se utiliza la norma ISO 9000 como una fundacin, sino que va un paso ms all para incluir requerimientos especficos del sector y las mtricas.

        La mejora continua (Continuous improvement).   La mejora continua es un esfuerzo continuo para mejorar productos, servicios o procesos. Estos esfuerzos pueden buscar "incremental" mejora con el tiempo o la mejora "avance" de una vez. Entre las herramientas ms utilizadas para la mejora continua es una cualidad de cuatro pasos del modelo planificar-hacer-verificar-actuar (PDCA) , tambin conocido como ciclo de Deming o ciclo de Shewhart:

Plan: identificar una oportunidad y un plan para el cambio. Hacer: implementar los cambios a pequea escala.

Revise: Utilizar los datos para analizar los resultados del cambio y determinar si se hizo una diferencia. Ley: Si el cambio se ha realizado correctamente, ponerlo en prctica en una escala ms amplia y evaluar continuamente los resultados.Si el cambio no funcion, comenzar el ciclo otra vez. Otros mtodos ampliamente utilizados de la mejora continua, tales como Six Sigma , magra , y Gestin de Calidad Total - hincapi en la participacin de los empleados y el trabajo en equipo, los procesos de medicin y sistematizacin, y la reduccin de la variacin, defectos y tiempos de ciclo. Continua o continua? Los trminos de mejora continua y la mejora continua se utilizan con frecuencia indistintamente.Sin embargo, algunos profesionales de calidad en hacer la siguiente distincin:

La mejora continua: un trmino ms amplio preferido por W. Edwards Deming para referirse a los procesos generales de mejora y que abarca "discontinua" las mejoras, es decir, muchos enfoques diferentes, que cubren diferentes reas.

La mejora continua: un subconjunto de la mejora continua, con un enfoque ms especfico en la mejora lineal, progresiva dentro de un proceso existente.Algunos mdicos tambin asocian la mejora continua ms de cerca con las tcnicas de control estadstico de procesos . Proyecto de Planificacin e Implementacin de Herramientas Planificar-Hacer-Verificar-Actuar Ciclo Otros nombres: PDCA, planificar-hacer-estudiar-actuar (PDSA) ciclo Deming ciclo, ciclo de Shewhart Descripcin El ciclo planificar-hacer-revisar-actuar (Figura 1) es un modelo de cuatro pasos para llevar a cabo el cambio. Al igual que un crculo no tiene fin, el ciclo PDCA se debe repetir una y otra vez para la mejora continua.

Figura 1: Planificar-Hacer-Verificar-Actuar ciclo de Cundo se debe utilizar

Como un modelo para la mejora continua. Al comenzar un nuevo proyecto de mejora.

En el desarrollo de un nuevo diseo o mejora de un proceso, producto o servicio. Cuando se define un proceso de trabajo repetitivo.

Al planificar la recoleccin de datos y anlisis con el fin de verificar y priorizar los problemas o las causas de raz. Al aplicar cualquier cambio.

Procedimiento 1. 2. Plan. Reconocer la oportunidad y planificar un cambio. Do. Poner a prueba el cambio. Llevar a cabo un estudio a pequea escala.

3. Estudio/Check. Revise la prueba, analizar los resultados e identificar lo que has aprendido. 4. Acto. Tomar medidas sobre la base de lo que has aprendido en la etapa de estudio: Si el cambio no funcion, a travs del ciclo de nuevo con un plan diferente. Si tuvieron xito, incorporar lo aprendido de la prueba en los grandes cambios. Usa lo que aprendiste para planificar nuevas mejoras, comenzando el ciclo otra vez. Ejemplo El Ro de las Perlas, NY Distrito Escolar, un recipiente 2001 del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige, utiliza el ciclo PDCA como un modelo para definir la mayor parte de sus procesos de trabajo, desde la sala de juntas al saln de clases. PDCA es la estructura bsica para la planificacin estratgica general del distrito, anlisis de necesidades, diseo curricular y la entrega, el personal del establecimiento de objetivos y evaluacin, prestacin de servicios estudiantiles y servicios de apoyo, y la instruccin en el aula. La Figura 2 muestra su "Un enfoque + de xito en el aula." Este es un ciclo continuo de diseo de plan de estudios y la entrega de instruccin en el aula. La mejora no es una actividad separada: Se crea en el proceso de trabajo.

Figura 2: planificar-hacer-revisar-actuar ejemplo Plan. El enfoque de A + comienza con un "plan" paso llamado "analizar". En este paso, las necesidades de los estudiantes se analizan mediante el examen de una amplia gama de datos disponibles en formato electrnico del Ro Perla de datos de "bodega", de los grados de rendimiento en las pruebas estandarizadas. Los datos pueden ser analizados para estudiantes individuales o estratificados por grado, sexo o cualquier otro subgrupo. Debido a que PDCA no especifica cmo analizar los datos, un proceso de anlisis de datos por separado (Figura 3) se utiliza aqu, as como en otros procesos en toda la organizacin.

Figura 3: Ro de las Perlas: proceso de anlisis Es el enfoque de A + contina con dos pasos de "hacer".: 1. "Alinear", se pregunta cules son las normas nacionales y estatales requieren y cmo se evaluar. El personal docente tambin tiene previsto currculo mirando a lo que se ensea en las primeras y ms tarde los niveles de grado y en otras disciplinas para asegurar una clara continuidad de la enseanza durante toda la escolaridad del estudiante. Los maestros desarrollan los objetivos individuales para mejorar su instruccin, donde el "anlisis" paso mostr todas las diferencias. 2. El segundo "hacer" el paso es, en este caso, llamado "acto". Aqu es donde la instruccin est efectivamente prestado, siguiendo el plan de estudios y objetivos de enseanza. Dentro de los parmetros establecidos, los maestros de variar la entrega de la instruccin basada en ritmos de aprendizaje de cada estudiante y estilos y diferentes mtodos de enseanza.

chequeEl "cheque" paso se llama "evaluar" en este ejemplo. Las evaluaciones formales e
informales tienen lugar continuamente, de da los maestros "tira reactiva" las evaluaciones de los informes de progreso cada seis semanas a los exmenes estandarizados anuales. Los maestros tambin pueden acceder a los datos comparativos sobre la base de datos electrnica para identificar las tendencias. Necesidad de alta a los estudiantes son supervisados por un equipo infantil, un estudio especial. A lo largo del ao escolar, si las evaluaciones de mostrar a los estudiantes no estn aprendiendo como se esperaba, a mitad de camino se hacen correcciones, tales como reinstruccin, cambiando los mtodos de enseanza y ms de tutora directa del maestro. Datos de la evaluacin convertido entrada para el siguiente paso en el ciclo. Act. En este ejemplo, el "acto" paso se llama "normalizar". Cuando los objetivos se cumplen, el diseo curricular y los mtodos de enseanza son considerados estndar. Los profesores comparten las mejores prcticas en entornos formales e informales. Los resultados de este ciclo de entrada para convertirse en el "anlisis de" fase de la siguiente Un ciclo +. Extrado de Nancy R. Tague es La Caja de Herramientas de Calidad , Segunda Edicin, ASQ Quality Press, 2004, pginas 390-392.

Gestin de Calidad Total Gestin de Calidad Total es un trmino acuado por los EE.UU. Comando Naval de Sistemas Areos para describir su estilo japons enfoque de gestin a la mejora de la calidad. Desde entonces, la TQM ha tomado muchos significados, pero en su esencia se trata de un enfoque de gestin de xito a largo plazo a travs de la satisfaccin del cliente. En un esfuerzo de la TQM, todos los miembros de una organizacin participar en la mejora de procesos, productos, servicios y la cultura en las que trabajan. Los mtodos para la aplicacin de este enfoque proviene de las enseanzas de los lderes de calidad tales como Philip B. Crosby, W. Edwards Deming, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa y Joseph M. Juran. Un concepto central en la implementacin de la TQM es de 14 puntos de Deming, un conjunto de prcticas de gestin para ayudar a las empresas a aumentar su calidad y productividad: 1. 2. 3. Crear constancia de propsito para la mejora de productos y servicios. Adoptar la nueva filosofa. Dejar de depender de la inspeccin para lograr la calidad.

4. Poner fin a la prctica de hacer negocios nicamente en el precio, en cambio, minimizar el costo total al trabajar con un solo proveedor. 5. Mejorar constantemente y siempre los procesos de planificacin, produccin y servicio. 6. 7. 8. 9. 10. Instituto de capacitacin en el trabajo. Adoptar e instituir el liderazgo. Eliminen el miedo. Derribar las barreras entre las reas de personal. Eliminar lemas, exhortaciones y metas para la fuerza de trabajo.

11. Eliminar las cuotas numricas para los trabajadores y las metas numricas para la gestin. 12. Eliminar las barreras que roban a gente orgullosa de su trabajo, y eliminar la calificacin anual o el sistema de mritos.

13.Instituir un programa vigoroso de educacin y auto-mejora para todo el mundo.


14. Poner a todos en la empresa para trabajar el cumplimiento de la transformacin. El trmino "Gestin de la Calidad Total" ha perdido el favor de los Estados Unidos en los ltimos aos: "La gestin de calidad" es comnmente sustituido. "Gestin de Calidad Total", sin embargo, todava se utiliza ampliamente en Europa. Lean Henry Ford se define el concepto de pobre en una frase: "No vamos a poner nada en nuestro establecimiento que es intil." Lean manufacturing es un sistema de tcnicas y actividades para la ejecucin de una operacin de manufactura o servicio. Las tcnicas y actividades difieren de acuerdo a la solicitud en la mano, pero ellos tienen el mismo principio subyacente: la eliminacin de todas las actividades que no agregan valor y los residuos de la empresa. Empresa Lean extiende este concepto a travs de la cadena de valor entero o cadena de suministro: La fbrica ms magros no pueden alcanzar su pleno potencial si se tiene que trabajar con las organizaciones no lean, los proveedores y subcontratistas.

Tipos de residuos 1. 2. Exceso de produccin Espera, el tiempo en la cola

3. Entregamos el rebozuelo fresco a Espaa en 2-3 das y en lotes de 3 a 7,2 toneladas en camiones refrigerados. Los costes del transporte dependen de la cantidad de la produccin y del rea de entrega, y oscilan entre 0,15 y 0,45 EUR/kg. 4. 5. 6. 7. No procesos de valor agregado Inventario Movimiento Los costes de calidad: desechos, reprocesos y la inspeccin

Coste de la Calidad (CoQ) "El costo de la calidad". Es un trmino que es ampliamente utilizado - y mal entendida ampliamente. El "costo de la calidad" no es el precio de crear un producto o servicio de calidad. Es el costo de no crear un producto o servicio de calidad. Cada trabajo a tiempo parcial se rehace, el costo de los aumentos de calidad. Ejemplos evidentes son:

La revisin de un artculo manufacturado. El nuevo anlisis de un conjunto. La reconstruccin de una herramienta. La correccin de un estado de cuenta bancario.

La reelaboracin de un servicio, como la reelaboracin de una operacin de prstamo o la sustitucin de una orden de comida en un restaurante. En definitiva, cualquier costo que no se han gastado, si la calidad era perfecta contribuye a la costa de la calidad. Los costos totales de calidad Como muestra la siguiente figura, los costes de calidad son el total de los costos incurridos por:

Invertir en la prevencin de no conformidad con los requisitos. Evaluar un producto o servicio de conformidad con los requisitos. El no poder cumplir con los requisitos.

Costes de calidad-descripcin general

Costos de prevencin Los costos de todas las actividades diseadas especficamente para evitar la mala calidad de los productos o servicios. Ejemplos son los costes de:

Los costes de fallos Los costes derivados de los productos o servicios que no se ajusten a los requisitos o del cliente / usuario. Necesidades Los costes de fallos se dividen en categoras de fallos internos y externos. Costos de fallos internos Los costes de fallos ocurridos con anterioridad a la entrega o el envo del producto, o el suministro de un servicio, para el cliente.

Nueva revisin del producto Planificacin de la calidad Encuestas de los proveedores de

capacidad

Ejemplos son los costes de:

Evaluaciones de la capacidad del proceso Reuniones de mejoramiento de la calidad del equipo Proyectos de mejora de la calidad

Chatarra Rehacer Re-inspeccin Re-anlisis Material de revisin Bajar la versin de

Calidad de la educacin y la formacin Los costes de evaluacin Los costos asociados con la medicin, evaluacin o auditora de productos o servicios para asegurar la conformidad con las normas de calidad y rendimiento. Estos incluyen los costos de:

Los costes de fallos externos Los costes de fallos que ocurren despus de la entrega o el envo del producto - y durante o despus del suministro de un servicio al cliente -. Ejemplos son los costes de:

Control de entrada y la fuente / la prueba del material adquirido En proceso y final de la inspeccin / prueba Producto, proceso o servicio auditoras Calibracin de equipos de medicin y ensayo Consumibles y materiales

Procesamiento de quejas de los clientes Devoluciones de los clientes Las reclamaciones de garanta Productos retirados del mercado

Los costos totales de calidad: La suma de los gastos mencionados. Esto representa la diferencia entre el costo real de un producto o servicio y lo que el costo sera menor si no hubiera posibilidad de servicio deficiente, la insuficiencia de los productos o los defectos en su fabricacin.

Satisfaccin al cliente Organizaciones de todo tipo y tamao han llegado a darse cuenta de que su principal objetivo debe ser el de satisfacer a sus clientes. Esto se aplica a las empresas industriales, empresas minoristas y mayoristas, organismos gubernamentales, empresas de servicios, organizaciones sin fines de lucro y todos los subgrupos dentro de una organizacin. Dos cuestiones importantes: 1. 2. Quines son los clientes? Qu se necesita para satisfacerlas?

Quines son los clientes? Los clientes incluyen a cualquier persona que los suministros de la organizacin con los productos o servicios. La siguiente tabla ilustra algunas de las relaciones proveedor-cliente. (Tenga en cuenta que muchas organizaciones son a la vez clientes y proveedores.) Proveedor-cliente ejemplos de relaciones Proveedor Fabricante de automviles Fabricante de automviles bancos Escuela Preparatoria Registrador del Condado Hospital Hospital Compaa aseguradora Cliente Los clientes individuales Concesionario de automviles Comprobacin de los titulares de cuentas Los estudiantes y padres de familia Los residentes del condado de Los pacientes Compaa aseguradora Hospital Coches Ventas literatura, etc Asegure comprobar el manejo Educacin Mantenimiento de registros Cuidado de la Salud Los datos sobre los pacientes El pago por servicios Planchas de acero Partes en forma de Los datos sobre las horas trabajadas, etc Producto o Servicio

Acero de corte departamento Golpe departamento de prensa de Golpe departamento de prensa Todos los departamentos Soldadura por puntos del departamento Departamento de nmina

Qu se necesita para satisfacer al cliente? No asuma que usted sabe lo que quiere el cliente. Hay muchos ejemplos de errores en esta rea, tales como "nueva Coca-Cola" y modelos de automviles que no se vendieron. Muchas organizaciones gastan mucho tiempo, dinero y esfuerzo para determinar la "voz" del cliente, utilizando herramientas como encuestas a clientes, grupos de discusin y de votacin. La satisfaccin del cliente incluye el suministro de lo que se necesita cuando se necesita. En muchas situaciones, es responsabilidad del cliente para proporcionar el proveedor de los requisitos. Por ejemplo, el departamento de nmina deben informar a otros departamentos del formato exacto para informar el nmero de horas trabajadas por los empleados. Si el departamento de nmina no hacer este trabajo correctamente, es en parte responsable de la variacin en la presentacin de informes que va a ocurrir.

Solucionar Problemas Una organizacin tiene que definir una norma de resolucin de problemas, por lo que el liderazgo eficaz puede dirigir a otros en la investigacin y resolucin de problemas. Hay cuatro pasos bsicos: 1. Definir el problema Diagnosticar la situacin para que su atencin se centra en el problema, no slo sus sntomas. Herramientas tiles en esta etapa incluyen diagramas de flujo para la identificacin de los pasos previstos de un proceso y de causa y efecto de diagramas para la definicin y el anlisis de las causas fundamentales.

La siguiente tabla identifica los pasos clave para la definicin de los problemas. Estos pasos apoyar la participacin de las partes interesadas, el uso de la informacin sobre los hechos, la comparacin de las expectativas a la realidad y un enfoque sobre las causas profundas del problema. Lo que se necesita es:

Opina y documentar cmo los procesos actualmente en el trabajo (quin hace qu, con qu tipo de informacin, con qu herramientas, la comunicacin con lo que las organizaciones e individuos, en qu plazos, con qu formato, etc.)

Evaluar el posible impacto de nuevas herramientas y revisin de las polticas en el desarrollo de un modelo de "lo que debera ser." 2.Generar alternativas de solucin Posponer la seleccin de una solucin hasta varias alternativas se han propuesto. Tener un estndar con el que comparar las caractersticas de la solucin final no es la misma que define el resultado deseado. Un estndar que nos permite evaluar los resultados ofrecidos por diferentes destinados alternativas. Al tratar de construir hacia los resultados deseados, es muy difcil recopilar buena informacin sobre el proceso. Teniendo en cuenta mltiples alternativas puede mejorar significativamente el valor de su solucin final. Una vez que el equipo o individuo ha decidido que el "deber ser" del modelo, esta norma se convierte en objetivo de la base para desarrollar una hoja de ruta para la investigacin de alternativas. Lluvia de ideas y el equipo de resolucin de problemas tcnicas son herramientas tiles en esta etapa de la resolucin de problemas. Muchas soluciones alternativas debe ser generada antes de evaluar cualquiera de ellos. Un error comn en la solucin de problemas es que las alternativas son evaluadas a medida que se propone, por lo que la primera solucin aceptable que se elija, incluso si no es la mejor opcin. Si nos centramos en tratar de conseguir los resultados que queremos, perdemos la posibilidad de aprender algo nuevo que permita una mejora real. 3. Evaluar y seleccionar una alternativa Solucionadores de problemas expertos utilizan una serie de consideraciones a la hora de seleccionar la mejor alternativa. Consideran que la medida en que:

Una alternativa en particular va a resolver el problema sin causar otros problemas imprevistos. Todos los individuos involucrados aceptan la alternativa. La aplicacin de la alternativa es probable. La alternativa se ajusta dentro de las limitaciones de la organizacin.

4. Implementar y dar seguimiento a la solucin Los lderes pueden ser llamados para pedir la solucin a ser implementadas por los dems, "vender" la solucin a otros o facilitar la aplicacin con la participacin de los esfuerzos de otros. El enfoque ms eficaz, con diferencia, ha sido la de involucrar a otros en la ejecucin como una forma de minimizar la resistencia a los cambios posteriores. Canales de retroalimentacin debe ser incorporado en la implementacin de la solucin, para producir un seguimiento continuo y la prueba de los hechos reales en contra de las expectativas. La resolucin de problemas es una actividad efectiva en la organizacin slo si la solucin se mantiene en su lugar y se actualiza para responder a los cambios futuros.

Herramientas de anlisis de procesos - Diagrama de flujo Otros nombres: Diagrama de flujo de proceso, diagrama de flujo del proceso. Variaciones: diagrama de flujo de macro, de arriba hacia abajo organigrama, diagrama de flujo detallado (tambin llamado mapa de procesos, micro mapa, servicio de mapas, o diagrama de flujo simblico), diagrama de flujo de despliegue (tambin llamado hacia abajo a travs de o diagrama de flujo de funciones cruzadas), varios-nivelado de diagramas de flujo. Descripcin Un diagrama de flujo es una imagen de los pasos separados de un proceso en orden secuencial. Elementos que se pueden incluir son: secuencia de acciones, los materiales o servicios que entran o salen del proceso (entradas y salidas), las decisiones que se deben hacer, las personas que se involucren, el tiempo involucrado en cada paso y / o mediciones del proceso. El proceso descrito puede ser cualquier cosa: un proceso de fabricacin, un proceso administrativo o de servicio, un plan de proyecto. Esta es una herramienta genrica que se puede adaptar para una amplia variedad de propsitos. Cundo se debe utilizar

Para desarrollar la comprensin de cmo un proceso se lleva a cabo. Para estudiar un proceso para la mejora. Para comunicar a los dems cmo un proceso se hace.

Cuando se necesita una mejor comunicacin entre las personas que participan en el mismo proceso. Para documentar un proceso. Cuando se planifica un proyecto.

Procedimiento bsico Materiales necesarios: notas adhesivas o tarjetas, un pedazo grande de papel de rotafolio o papel para peridicos, las plumas de marca. 1. Definir el proceso que se esquematiza. Escribir su ttulo en la parte superior de la superficie de trabajo. 2. Discutir y decidir sobre los lmites de su proceso: Dnde o cuando se inicie el proceso? Dnde o cundo terminar todo esto? Discutir y decidir sobre el nivel de detalle que se incluye en el diagrama. 3. Lluvia de ideas las actividades que se llevan a cabo. Escribir cada uno en una tarjeta o nota adhesiva. Secuencia no es importante en este punto, aunque pensando en la secuencia puede ayudar a la gente a recordar todos los pasos. 4. Organizar las actividades en la secuencia apropiada. 5. Cuando todas las actividades estn incluidas y todos coinciden en que la secuencia es correcta, dibujar flechas para mostrar el flujo del proceso. 6. Revise el diagrama de flujo con los dems involucrados en el proceso (trabajadores, supervisores, proveedores, clientes) para ver si estn de acuerdo en que el proceso se dibuja con precisin. Consideraciones

No se preocupe demasiado por dibujar el diagrama de flujo de la "manera correcta". El camino correcto es la forma en que ayuda a los afectados a entender el proceso. Identificar e involucrar en el proceso de diagramas de flujo a todas las personas clave involucradas en el proceso. Esto incluye a aquellos que hacen el trabajo en el proceso:

proveedores, clientes y supervisores. Involucrar en las sesiones de diagramas de flujo reales a travs de entrevistas antes de las sesiones y / o mostrndoles el diagrama de flujo se desarrolla entre las sesiones de trabajo y obtener sus comentarios.

No asigne un "experto tcnico" para dibujar el diagrama de flujo. Las personas que realmente realizan el proceso deben hacerlo. Los programas informticos se encuentran disponible para la elaboracin de diagramas de flujo. El software es til para dibujar un diagrama final limpio, pero el mtodo que aqu funciona mejor para las etapas iniciales de la creacin de desordenado el diagrama de flujo. Ejemplos Diagrama de flujo de alto nivel para un proceso de orden de llenado

de

Diagrama de flujo detallado

Los smbolos utilizados en diagramas de flujo detalladas Un paso en el proceso, el paso se escribe dentro de la caja. Por lo general, slo una flecha sale de la caja.

La direccin del flujo de un paso o una decisin a otra. Decisin basada en una pregunta. La cuestin est escrito en el diamante. Ms de una flecha sale del diamante, cada una mostrando la direccin del proceso de toma de una respuesta dada a la pregunta. (A menudo, las respuestas son "s" y "no".) Retraso o esperar

Enlace a otra pgina o diagrama de flujo de otro. El mismo smbolo en la otra pgina indica que el flujo contina all.

De entrada o de salida

documentos

Smbolos alternativos para los puntos de inicio y fin

Porque las herramientas de anlisis Diagrama de espina de pescado Otros nombres: Diagrama Causa y efecto Diagrama de Ishikawa. Variaciones: diagrama de causa enumeracin, espina de pescado proceso, el tiempo de retardo de espina de pescado, CEDAC (causa y efecto diagrama con la adicin de tarjetas), se desea-resultado de espina de pescado, diagrama de espina de pescado inversa Descripcin El diagrama de espina de pescado identifica muchas causas posibles para un efecto o problema. Puede ser utilizado para estructurar una sesin de brainstorming. Inmediatamente se ordena las ideas en categoras tiles. Cundo se debe utilizar

Al identificar las posibles causas de un problema. Especialmente cuando el pensamiento de un equipo tiende a caer en baches.

Procedimiento Materiales necesarios: rotafolio o pizarra, marcadores.

1. Ponerse de acuerdo sobre una declaracin del problema (efecto). Escrbelo en el centro-derecha de la hoja de rotafolio o pizarra. Dibuje un cuadro alrededor de ella y dibuje una flecha horizontal que a la misma. 2. Lluvia de ideas las principales categoras de las causas del problema. Si esto es difcil de utilizar ttulos genricos:

o o o o o o
3.

Mtodos Las mquinas (equipos) Las personas (mano de obra) Materiales Medicin Medio ambiente

Escribir las categoras de causas, como las ramas de la flecha principal.

4. Lluvia de ideas de todas las causas posibles del problema. Pregunte: "Por qu sucede esto?" Como cada idea se da, el facilitador se escribe como una rama de la categora correspondiente. Las causas pueden ser escritos en varios lugares si se refieren a varias categoras. 5. Una vez ms preguntamos "por qu sucede esto?" sobre cada causa. Escribir subcausas que se desva de las causas. Contine preguntando "Por qu?" y generar niveles ms profundos de las causas. Las capas de ramas indican las relaciones causales. 6. Cuando el grupo se queda sin ideas, enfocar la atencin a los lugares en la tabla donde las ideas son pocas. Ejemplo Este diagrama de espina de pescado fue dibujado por un equipo de fabricacin para tratar de comprender el origen de la contaminacin por hierro peridico. El equipo utiliz los seis epgrafes genricos para impulsar las ideas. Las capas de ramas muestran el pensamiento profundo sobre las causas del problema.

Por ejemplo, bajo el ttulo "mquinas", la idea de "materiales de construccin" muestra cuatro tipos de equipos y luego de varios nmeros especficos de la mquina. Tenga en cuenta que algunas ideas aparecen en dos lugares diferentes. "Calibracin" aparece en "Mtodos" como un factor en el procedimiento analtico, y tambin bajo la "medicin" como causa de error de laboratorio. "Las herramientas de hierro" puede ser considerado un "Mtodos" problema cuando la toma de muestras o una "mano de obra" problemas con el personal de mantenimiento. Herramientas de creacin de Ideas

Brainstorming (Tormenta de ideas) Variaciones: Hay muchas versiones de la lluvia de ideas, como round-robin de lluvia de ideas, intercambio de ideas ms salvajes-idea, doble inversin, starbursting y el procedimiento de Charette. La versin bsica se describe a continuacin se llama a veces de forma libre, despreocupado o no estructurado de intercambio de ideas. Ver tambin: tcnica de grupo nominal y el diagrama de espina de pescado Descripcin El brainstorming es un mtodo para generar un gran nmero de ideas creativas en un corto perodo de tiempo. Cundo se debe utilizar

Cuando una amplia gama de opciones que se desea. Cuando las ideas creativas y originales de los deseados. Cuando la participacin de todo el grupo que se desea.

procedimiento || intervencin Materiales necesarios: rotafolio, marcadores, cinta adhesiva y el espacio de pared en blanco. 1. Resumen de las reglas de intercambio de ideas con todo el grupo:

o o o o
otros.

Ninguna crtica, ninguna evaluacin, ninguna discusin de las ideas. No hay ideas estpidas. El ms salvaje, mejor. Todas las ideas se registran. Se alienta a cuestas: la combinacin, modificacin, ampliacin de las ideas de

2. Revise el tema o problema a tratar. A menudo es mejor expresada como "por qu", "cmo", o "lo que pregunta". Asegrese de que todo el mundo entiende el tema de la lluvia de ideas. 3. Permita que uno o dos minutos de silencio por todas las personas a pensar en la pregunta. 4. Invite a la gente a llamar a sus ideas. Anote todas las ideas, es decir lo ms cerca posible a los utilizados por el contribuyente. No hay discusin o evaluacin de cualquier tipo est permitido. 5. Continuar para generar y registrar las ideas hasta que el silencio de varios minutos no produce ms. Consideraciones

El juicio y la creatividad son dos funciones que no pueden ocurrir simultneamente. Esa es la razn de las normas sobre ninguna crtica y la evaluacin no. La risa y los gemidos son crticas. Cuando se critica, la gente comienza a evaluar sus ideas antes de decirlas. Menos se generan las ideas y las ideas creativas se pierden. La evaluacin incluye comentarios positivos, tales como "Buena idea!". Esto implica que otra idea que no recibi elogios fue mediocre. Cuanto ms, mejor. Los estudios han demostrado que existe una relacin directa entre el nmero total de ideas y el nmero de buenas ideas, creativas. El ms loco, mejor. S poco convencional en su forma de pensar. No se contenga todas las ideas. Ideas locas son creativos. Vienen a menudo desde una perspectiva diferente. Ideas locas a menudo conducen a soluciones maravillosas, nicas, a travs de la

modificacin o por chispas de alguien ms imaginacin.

Autostop. Piggiback Aprovechar la idea de alguien ms.

Cuando una lluvia de ideas con un grupo grande, alguien que no sea el facilitador debe ser la grabadora. El facilitador debe actuar como un amortiguador entre el grupo y la grabadora (s), manteniendo el flujo de ideas en marcha y asegurar que no hay ideas se pierden antes de ser registrado.

El registrador debe tratar de no parafrasear las ideas. Si una idea no est claro, pedir una reformulacin que todos puedan entender. Si la idea es demasiado tiempo para grabar, trabajar con la persona que sugiri la idea de llegar a una reformulacin conciso. La persona que sugiere la idea siempre tiene que aprobar lo que se registra.

Mantenga todas las ideas visibles. Cuando desbordamiento de las ideas a las pginas del rotafolio adicionales, publicar pginas anteriores alrededor de la sala para todas las ideas son todava visibles a todo el mundo.

Proceso de vista de la labor En su libro La Agenda (Nueva York: Crown Business, 2001), Michael Hammer define el proceso como "un grupo organizado de actividades relacionadas que trabajan en conjunto para transformar uno o ms tipos de informacin en productos que son de valor para el cliente." Definicin de Hammer comunica varias ideas clave:

Un proceso es un conjunto de actividades, no slo uno.

Las actividades que conforman un proceso, no son aleatorios o ad hoc, sino que estn relacionados y organizados. Todas las actividades en un proceso deben trabajar juntos hacia una meta comn.

Los procesos existen para crear los resultados que sus clientes - ya sean internos (dentro de su organizacin, como un departamento) o externa (fuera de su organizacin, como clientes de pago) - se preocupan. Un proceso tambin puede ser visto como una "cadena de valor", en el que cada actividad o paso contribuye al resultado final. Algunas de las actividades contribuyen directamente el valor, mientras que otros no. Todas las actividades consumen recursos de la empresa, sin embargo. El reto para los gestores es la eliminacin de pasos que no agregan valor y mejorar la eficiencia de los que lo hacen. Un modelo de proceso simple

Figura 1 - Haz click para ampliar

Tipos de procesos Las organizaciones utilizan diferentes tipos de procesos para llevar a cabo el trabajo. Gabriel A. Pall (El proceso centrado Empresa: El Poder de los compromisos, Boca Ratn, FL: St. Lucie Press, 2000) describe tres tipos importantes de proceso:

Procesos de gestin. stos proporcionan la direccin y gestin de una empresa. Por lo general se llev a cabo por los lderes de alto nivel para establecer metas de la organizacin, desarrollar e implementar la estrategia para alcanzar las metas, establecer y gestionar los diseos de la organizacin y gestin de los objetivos de rendimiento. Procesos de gestin tambin configurar y gestionar los procesos de negocio y apoyo utilizados por la empresa.

Los procesos de negocio. Estos son los procesos que reflejan las competencias exclusivas de la empresa y son de misin crtica. Ellos tienden a yacer sobre, o cerca de, el ncleo de creacin de valor las actividades de la empresa y son los procesos que se ven y experimentan los clientes externos. La creacin de valor de los procesos de negocios comienzan y terminan con el cliente externo, tienden a ser grandes en el mbito de aplicacin, y por lo general abarcan mltiples componentes de la organizacin. Mientras que las organizaciones pueden tener cientos de procesos de trabajo, por lo general tienen muy pocos los procesos de negocio (tpicamente cinco a siete). Desde este grupo de procesos representa las competencias bsicas de la organizacin, aqu es donde el trabajo de mejora del rendimiento debe centrarse.

Procesos de apoyo. Apoyar los procesos existen para sostener la empresa. Dado que las necesidades de apoyo de las organizaciones empresariales son similares, estos procesos tienden a ser bastante estndar y son frecuentes los candidatos para la contratacin externa. Los clientes de los procesos de apoyo son los clientes internos - dentro de la organizacin. Si bien estas tres categoras juegan papeles significativamente diferentes, stas deben estar alineados e integrados para permitir un rendimiento efectivo del sistema total. La mejora del desempeo eficaz y sostenida debe tener en cuenta los procesos de gestin y apoyo, as como los principales procesos de negocio. Tipos de procesos de la empresa

Figura 2 - Haga clic para ampliar

Aseguramiento de la Calidad y Control de Calidad Los trminos "garanta de calidad" y "control de calidad" a menudo se utilizan indistintamente para referirse a la manera de garantizar la calidad de un servicio o producto. Los trminos, sin embargo, tienen significados diferentes.

Garanta: El acto de dar la confianza, el estado de ser cierta o el acto de asegurarse. La garanta de calidad: Las actividades planificadas y sistemticas aplicadas en un sistema de calidad para que los requisitos de calidad para un producto o servicio se cumplir.

Control: Una evaluacin para indicar que se necesitan algunas medidas correctivas, el acto

de guiar a un proceso en el que la variabilidad es atribuible a un sistema constante de causas fortuitas. Control de calidad: Las tcnicas de observacin y actividades utilizadas para cumplir con los requisitos de calidad.

Calidad de Proveedores Rendimiento significa tomar los insumos (como el trabajo de los empleados, los requerimientos del mercado, los fondos operativos, materias primas e insumos) y la eficacia y eficiencia a la conversin a productos considerados valiosos por los clientes. Est en su mejor inters para seleccionar y trabajar con los proveedores de manera que se provea a la alta calidad. El desempeo del proveedor es ms que slo un bajo precio de compra:

Los costos de las transacciones, la resolucin de problemas de comunicacin, y los proveedores de conexin todos los costos del impacto general. La fiabilidad de entrega del proveedor, as como las polticas internas del proveedor, tales como los niveles de inventario, todos los efectos la cadena de suministro de rendimiento. Lo que sola ser comn para alinear mltiples proveedores para la misma materia prima, sobre la preocupacin de quedarse sin stock o un deseo de jugar unos contra otros proveedores para la reduccin de los precios. Pero esto ha dado paso, en algunas industrias, a trabajar ms estrechamente con un menor nmero de proveedores en el largo plazo, orientados a la asociacin de acuerdos. Beneficios de la alianza de proveedores incluyen:

Los acuerdos de asociacin con un menor nmero de proveedores significa una menor variacin en las entradas del proceso vital. Si sus proveedores han demostrado ser eficaces en el control de su produccin, no es necesario para controlar el proveedor y su producto como de cerca. Establecimiento de un proceso de gestin de proveedores eficaz exige:

El apoyo de la alta direccin de las dos empresas involucradas. La confianza mutua.

Gastar ms dinero ahora para desarrollar la relacin, a fin de evitar problemas ms adelante. La industria manufacturera se encuentra en una situacin especial: Mucho de lo que los fabricantes de compra se incorpora a sus productos. Esto significa que hay un mayor riesgo inherente, o los posibles efectos en la fabricacin de relacin cliente-proveedor. Por esta razn, los fabricantes suelen desarrollar detallados gestin de proveedores-procesos. Muchos de esos mismos mtodos han sido adaptados por las organizaciones no manufactureras. Esto es especialmente cierto de las asociaciones y alianzas, que estn convirtiendo en una forma generalizada de compartir conocimientos y recursos - y la dispersin del riesgo - en un entorno mundial complejo.

Variacin En trminos simples, pero profundos, la variacin representa la diferencia entre un ideal y una situacin real. Un ideal representa un nivel de perfeccin define nicamente por las partes interesadas, incluidos los clientes directos, clientes internos, proveedores, sociedad y accionistas. El hecho de que podemos luchar por un ideal, pero nunca alcanzarlo significa que las partes interesadas siempre experimentan alguna variacin de las situaciones perfectas que imaginamos. Esto, sin embargo, tambin hace posible la mejora y el progreso.

De acuerdo con la ley de modificacin, tal como se define en el Manual Estadstico de Control de Calidad:

"Todo lo que vara".En otras palabras, no hay dos cosas exactamente iguales.

"Grupos de las cosas de un sistema constante de causas tienden a ser predecibles."No podemos predecir el comportamiento o las caractersticas de cualquier cosa. Las predicciones slo son posibles para los grupos de cosas donde los patrones se pueden observar. [1] Si los resultados de los sistemas se pueden predecir, entonces se deduce que se pueden prever y manejar. Gestin de Variacin En 1924, el Dr. Walter Shewhart de los Bell Telephone Laboratories desarroll el nuevo paradigma para la gestin de la variacin.Como parte de este paradigma, se identificaron dos causas de la variacin:

La causa comn, o el ruido, la variacin es inherente a un proceso en el tiempo.Afecta a todos los resultados del proceso y todos los que trabajan en el proceso. Gestin de la variacin de causa comn, por tanto, requiere mejoras en el proceso.

Causa especial, o una seal, la variacin se presenta debido a circunstancias excepcionales y no es una parte inherente de un proceso.La gestin de este tipo de variacin consiste en localizar y eliminar la causa inusual o especial. Shewhart distingue adems dos tipos de errores que son posibles en la gestin de la variacin: el tratamiento de una causa comn como especial y el tratamiento de una causa especial como comn. Ms tarde, W. Edwards Deming estima que la falta de una comprensin de la variacin dio lugar a situaciones en las que el 95% de la gestin de acciones resultan en ninguna mejora. [2] Conocida como la manipulacin, las medidas adoptadas para compensar la variacin dentro de los lmites de control de un sistema aumenta estables, en vez de disminuir, la variacin.

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