ADMINISTRAO DE PESSOAL E RECURSOS HUMANOS

1) AS ORGANIZAES E AS PESSOAS QUE NELA TRABALHAM

AS PESSOAS E AS ORGANIZAES As tentativas de integrao entre o funcionrio e a organizao no recente. Surgiu com os antigos filsofos gregos. Segundo Max Weber, quando a organizao impem regras e procedimentos, podem destruir o relacionamento entre as pessoas. A Administrao Cientfica, preconizada por Frederick Winslon Taylor e seus seguidores, foi severamente criticada por ter sido uma administrao desumana. Aos poucos a abordagem clssica (Centrada na tarefa e no mtodo) foi cedendo lugar abordagem humanstica (centrada no homem e no grupo social). A tecnologia passou a dar lugar s relaes humanas. Com isso, surge o conflito industrial, onde os interesses so antagnicos entre o trabalhador e a organizao e a necessidade de buscar uma harmonia voltada para as relaes humanas. Porm, muito foi escrito at hoje e quase nada foi feito, at ento, neste sentido Abaixo, quadro demonstrativo dos objetivos organizacionais e dos objetivos individuais das pessoas. O relacionamento entre pessoas e organizao nem sempre cooperativo; muitas vezes ele tenso e conflitivo. Para Chester I. Bernard, toda pessoa precisa ser eficiente para satisfazer suas necessidades individuais mediante sua participao na organizao, mas tambm precisa ser eficaz para atingir os objetivos organizacionais por meio de sua participao. Quando o indivduo somente eficiente, ele ser analisado negativamente pela organizao por lutar apenas por seus prprios interesses pessoais e teria seus dias contados. Quando o indivduo somente eficaz, ele produz resultados para a organizao, custa de seus interesses pessoais, sacrificando sua famlia e seus compromissos sociais. A maior responsvel pela integrao entre os objetivos organizacionais e dos indivduos a alta administrao. Ela quem deve estabelecer os meios, polticas , critrios e outros fatores para a integrao destes objetivos A INTERAO ENTRE PESSOAS E ORGANIZAES Quando falamos em Administrao de Recursos Humanos, estamos falando sobre a administrao das pessoas que participam das organizaes e nelas prestam seus servios. que a as pessoas passam a maior parte de seu tempo vivendo ou trabalhando na organizaes. A produo de bens e servios no pode ser desenvolvida por pessoas que trabalham sozinhas. H, portanto, a necessidade da realizao do trabalho em grupos ou em

equipes. As organizaes so responsveis sobre as vidas e sobre a qualidade de vida das pessoas que nelas trabalham. As pessoas nascem, crescem, so educadas, trabalham e se divertem dentro das organizaes. Sejam quais forem os seus objetivos lucrativos, educacionais, religiosos, polticos, sociais, filantrpicos, econmicos etc -, as organizaes envolvem umbilicalmente as pessoas que cada vez mais e mais se tornam dependentes da atividade organizacional. As organizaes, portanto, so formadas por pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas respectivas misses. E, para as pessoas, as organizaes constituem um meio pelo qual elas podem alcanar vrios objetivos pessoais, com um mnimo custo de tempo, de esforo e de conflito. A Administrao de Recursos Humanos uma especialidade relativamente nova, que surgiu a partir do crescimento e do alto grau de complexidade das tarefas organizacionais. Suas origens remontam ao incio do sculo XX, aps o forte impacto da Revoluo Industrial, com a denominao Relaes Industriais, atuando com a principal finalidade de buscar o equilbrio entre o capital e o trabalho (organizao e pessoas), evitando-se ou diminuindo-se desta forma, os conflitos entre os interesses das organizaes e os interesses individuais das pessoas que trabalham nestas organizaes, interesses estes at ento considerados totalmente incompatveis e impossveis de serem conciliados pelas partes. No ano de 1950 passou a ser denominada de Administrao de Pessoal. Totalmente burocrtica, no tinha mais s por finalidade intermediar os desentendimentos e reduzir os conflitos entre o capital e trabalho, mas acima de tudo administrar as pessoas de acordo com a legislao trabalhista. Em 1960, as pessoas passaram a ser consideradas os recursos fundamentais para o sucesso organizacional, alis os nicos recursos vivos e inteligentes que as organizaes possuem para enfrentar e ultrapassar os desafios pela frente. Assim, surgiu o conceito de Administrao de Recursos Humanos, porm ainda sofrendo da velha miopia de enxergar as pessoas apenas como recursos produtivos ou simplesmente agentes passivos cujas atividades devem ser planejadas e controladas a partir das necessidades unilaterais das organizaes. Hoje, as organizaes bem-sucedidas no mais administram recursos humanos, nem mais as pessoas, mas acima de tudo, administram com as pessoas. a chamada administrao participativa, onde as pessoas com suas inteligncias, criatividades, habilidades mentais, passam a fazer as diferenas dentro do processo altamente competitivo por que passam as empresas. As pessoas deixam de serem tratadas como custos para serem reconhecidas como lucros para as empresas. Na minha concepo, os centros de custos de mos-de-obra das empresas, deveriam passar a chamar de centros de lucros ou de centros de excelncias, por que elas so responsveis pela produtividade, pela qualidade e pela eficincia na fabricao dos produtos ou servios. Permitam-me os leitores desta matria, em citar-lhes alguns exemplos de programas de administrao participativa, praticada pela SiacdoBrasil S/A, empresa do ramo metalrgico, fabricante de cabines para tratores, para mquinas de preparao de solo em geral e colheitadeiras, que so os seguintes: Programa de Melhoria Contnua: so premiados aqueles funcionrios que apresentam idias e sugestes que possam resultam em benefcios em termos de produtividade, de qualidade, de eficincia nos processos produtivos, em segurana fsica e mental para os funcionrios Programa Encontro com o Presidente: duas ou mais vezes por ms, grupos alternados de funcionrios se renem com o Presidente e com o representante da seo Recursos Humanos da empresa, onde so apresentados pelos funcionrios, assuntos de seus interesses e estes assuntos so encaminhados para os demais dirigentes da empresa, com prioridades para solues.

Programa de Organizao, Limpeza e Segurana: todas as reas so avaliadas e os funcionrios das reas mais limpas, organizadas e sem acidentes, so premiadas pelo desempenho alcanado. Programa de Interao da SiacdoBrasil com as Empresas Siac da Itlia e Frana: bimestralmente so sorteados dois funcionrios para receberem transferncias de tecnologias das empresas localizadas na Europa.

Estes funcionrios devem apresentar bom desempenho nas suas funes, freqncia, no terem recebido advertncia etc. Todas despesas so por conta da SiacdoBrasil S/A. Assim, parece-nos melhor falar em Administrao de Talentos para ressaltar a administrao com pessoas como parceiros e no sobre as pessoas como meros recursos. Dentro desta linha de raciocnio, destacam trs aspectos fundamentais: As pessoas como seres humanos: profundamente diferentes entre si, dotados de personalidade prpria, com muita histria particular e diferenciada, possuidoras de habilidades e conhecimentos, destrezas e capacidades indispensveis adequada gesto dos recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e no como meros recursos da organizao As pessoas no como meros recursos (humanos) organizacionais, mas acima de tudo como elementos impulsionadores da organizao e capazes de dot-la de inteligncia, do talento e da aprendizagem indispensveis a sua constante renovao e competitividade em um mundo pleno de mudanas e desafios. Pessoas motivadas para as mudanas e no como agentes inertes ou estticos. As pessoas como parceiros da organizao, capazes de conduzi-la a excelncia e ao sucesso. As pessoas fazem investimentos na organizao como esforo, dedicao, responsabilidade, comprometimento etc. - na expectativa de colherem retornos desses investimentos como salrios, incentivos, crescimento profissional, carreira etc. Pessoas como parceiros da organizao e no como meros sujeitos passivos dela.

REFERNCIA BIBLIOGRFICA CHIAVENATO, Idalberto Recursos Humanos. So Paulo. Editora Atlas , 1998 -

2) AS FUNES DA ADMINISTRAO DE PESSOAL E RECURSOS HUMANOS: RECRUTAMENTO, SELEO, TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO RECRUTAMENTO

Conceito O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organizao atrai candidatos no MRH para abastecer seu processo seletivo. Na verdade, o recrutamento funciona como um processo de comunicao: a organizao divulga e oferece oportunidades de trabalho ao MRH. O recrutamento tal como ocorre com o processo de comunicao um processo de duas mos: ele comunica e divulga oportunidades de de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo. Se o recrutamento apenas comunica e divulga, ele no

atinge os seus objetivo bsicos. O Fundamental que atraia e traga candidatos para serem selecionados.

Recrutamento interno e externo O recrutamento pode ser interno ou externo. O Recrutamento interno atua sobre os candidatos que esto trabalhando dentro da organizao (colaboradores). O Recrutamento externo atua sobre candidatos que esto no MRH, portanto fora da organizao. Enquanto o recrutamento interno est focado em buscar competncias internas para melhor aproveit-las, o recrutamento externo est focado na aquisio

SELEO

TREINAMENTO

A IMPORTNCIA DO T&D

Para Chiavenato (1996), as empresas so fundamentalmente constitudas de inteligncia, algo que apenas as pessoas possuem, e o capital somente ser bem aplicado quando for inteligentemente investido e administrado. Para tanto, a administrao de recursos humanos torna-se prioritria em relao administrao do

capital ou a qualquer outro recurso empresarial, como mquinas, equipamentos, instalaes, clientes, etc. As empresas bem sucedidas se deram conta disso e voltaram-se para seus funcionrios como os elementos alavancadores de resultados dentro da organizao, descobrindo que todo investimento em pessoas, quando bem feito, provoca retornos garantidos empresa. Os mercados de um modo geral passam por mudanas cada vez mais rpidas. Essas transformaes globais causadas, dentre outros fatores macroeconmicos, pela globalizao e pela formao de blocos econmicos, fazem com que as empresas necessitem mudar permanentemente, orientando-se de fora para dentro (conhecer profundamente seu pblico-alvo, seus concorrentes, diretos e indiretos) e, sobretudo, serem capazes de se diferenciarem competitivamente dos demais. Assim, os principais objetivos do treinamento e desenvolvimento de pessoal devem refletir as mudanas econmicas, tecnolgicas e sociais do mercado onde a empresa atua, exigindo a efetivao de planos de formao profissional que sejam flexveis, dinmicos e atualizados. Atualmente o treinamento vem sendo utilizado pelas empresas com o objetivo geral de desenvolver pessoas, tanto na aprendizagem de novas habilidades quanto na ampliao daquelas j existentes, uma vez que as presses scio-culturais, tecnolgicas, econmicas e polticas direcionam as organizaes contemporneas a se adaptarem s exigncias que o mercado impe, focando mais intensamente seu capital humano. Dentro deste contexto, o treinamento deve ser um processo contnuo, que prepare o indivduo em sua totalidade, uma vez que as mudanas so constantes e o homem o agente responsvel pela implementao destas mudanas.

CONCEITOS DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Treinamento e desenvolvimento de pessoas esto relacionados educao, mais especificamente educao profissional. A educao pode ser entendida como: Ao de estimular, desenvolver e orientar as aptides fsicas, intelectuais e sociais do indivduo, de acordo com os valores de uma sociedade determinada. Abrange processos formativos contnuos que se desenvolvem na vida familiar, social, profissional, escolar, acadmica etc. Neste mesmo sentido a educao profissional dever estimular, desenvolver e orientar o indivduo, com foco na sua vida profissional.

Estes cinco subsistemas esto intimamente relacionados e fazem parte de um sistema maior. Por isso, devem estar integrados e balanceados para que o resultado global seja alcanado.

MUDANAS OBTIDAS COM O TREINAMENTO:

Aumentar o conhecimento das pessoas

Transmisso de Informaes

* Informaes sobre a organizao, seus produtos/servios, polticas e diretrizes, regras e regulamentos e seus clientes.
Melhorar as habilidades e destrezas:

Desenvolvimento de Habilidades Treinamento Desenvolvimento de Atitudes

* Habilitar para execuo e operao de tarefas, manejar equipamentos, mquinas, ferramentas.

Desenvolver/modificar comportamentos

* Mudana de atitudes negativas para atitudes favorveis, conscientizao e sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos.
Elevar o nvel de abstrao:

Desenvolvimento de Conceitos

* Desenvolver idias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos.

O PROCESSO DE TREINAMENTO

O processo de treinamento assemelha-se a um modelo de sistema aberto, cujos componentes so:

ENTRADAS

PROCESSO

SADAS

RETROAO

Entradas Treinandos, recursos instrucionais. Processo Programas de treinamento e processos de aprendizagem Sadas Conhecimentos, atitudes, habilidades e eficcia organizacional. Retroao Avaliao dos resultados

O treinamento envolve quatro etapas que formam um processo cclico:

Levantamento deNecessidades

Desenho do Programa

Aplicao do Programa

Avaliao dos Resultados

Diagnstico da Situao

Deciso Quanto Estratgia

Implementao ou Ao

Avaliao e Controle

* Objetivos da Organizao * Competncias Necessrias * Problemas de Produo * Problemas de Pessoal * Resultados da Avaliao do Desempenho

Programao do treinamento:

* Monitorao do Processo * Conduo e aplicao do Programa de Treinamento atravs de: - Gerente de linha, - Assessoria de RH - por ambos - por terceiros * Avaliao e Medio de Resultados * Comparao da Situao Atual com a Situao Anterior * Anlise do custo/benefcio

* Quem treinar * Como treinar * Em que treinar * Onde treinar * Quando treinar

ETAPA 1 - DIAGNSTICO: LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO O LNT (Levantamento de Necessidades de Treinamento) visa identificar as necessidades da fora de trabalho, em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes para que possa melhorar a performance individual e grupal.

Tipos de Necessidades Mais Freqentes:

Atualizar Aperfeioar Capacitar para o trabalho Preparar para nova tarefa

Indicadores de Necessidades de T & D: Indicadores a posteriori: So os problemas provocados por necessidades de treinamento ainda no atendidas, como: Problemas de produo, como: Baixa qualidade de produo; Baixa produtividade; Avarias freqentes em equipamentos e instalaes; Comunicaes deficientes; Elevado nmero de acidentes no trabalho; Excesso de erros e de desperdcio; Pouca versatilidade dos funcionrios; Mau aproveitamento do espao disponvel.

Problemas de pessoal, como: Relaes deficientes entre o pessoal; Nmero excessivo de queixas; Mau atendimento ao cliente; Comunicaes deficientes; Pouco interesse pelo trabalho; Falta de cooperao Erros na execuo de ordens.

Meios de LNT Entrevistas com pessoal de linha e ou lideranas (estruturada ou no) Questionrios Observao Reunies entre departamentos Exames de conhecimento Anlise de ndices e indicadores Grupos focais

ETAPA 2 - DESENHO, PROGRAMAO OU PLANEJAMENTO DO TREINAMENTO

Aps o diagnstico devemos elaborar a programao do treinamento. Esta sistematizada e fundamentada sobre os seguintes aspectos:

PARA QUE TREINAR? Objetivos a serem atingidos com base no diagnstico realizado. A formulao de objetivos pode ser dividida em:

Objetivos gerais - que descreve em linhas gerais o propsito do trabalho e os resultados gerais esperados. Objetivos especficos - descrevem um desempenho que os treinandos devam alcanar

QUEM DEVE SER TREINADO? a definio da populao-alvo, isto , os treinandos / cargos que estaro envolvidos no treinamento, definidos por meio do LNT, onde se detectou problemas relacionados a desempenho / resultados que podem ser sanados, tambm, por treinamento.

EM QUE TREINAR? a definio do contedo que deve ser transmitido, a partir dos objetivos definidos. Pode-se exemplificar com o contedo de um programa de integrao:

O programa de integrao visa introduo do funcionrio em seu local de trabalho e permite vantagens, como: - Conhecimento de informaes gerais sobre a empresa, como normas, regulamentos e procedimentos que o afetam, de maneira racional, para que seu ajustamento seja rpido. - Reduzir o nmero de demisses ou de aes corretivas advindas de difcil adaptao cultura da organizao. - Aumenta o entendimento sua posio e seu papel na organizao.

Assim deve conter informaes sobre: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) A empresa - histria, desenvolvimento e organizao. Produtos ou servios e mercado de atuao. Os direitos, deveres e os termos do contrato de trabalho. As atividades sociais de empregados, benefcios e servios. As normas e os regulamentos internos. As noes sobre a proteo e segurana no trabalho. Desenho da organizao e sua estrutura. O supervisor do novo empregado - apresentao. As relaes do cargo com outros cargos. A descrio detalhada do cargo Polticas de RH como: treinamentos, movimentaes, promoes etc.

COMO TREINAR? Envolve a escolha da metodologia, recursos instrucionais e materiais didticos a serem utilizados.

1 - Escolha da Metodologia: Aprender por conceitos o Leitura - texto distribuda ao participante aps a leitura realizada abre-se o debate em grupo. o Exposio - uma forma de apresentar informaes ou conceitos. Aprender fazendo

o Treinamento no trabalho (on the job) - aprender no seu local de trabalho, fazendo. o Rodzio (job rotation) - Rotao de rea de trabalho ou de funo, por um perodo, para formar profissionais polivalentes e/ou aumentar a viso do todo. o Estgio - de forma generalizada o estgio destina-se ao jovem profissional que necessita passar da teoria para a prtica.

 Aprender por simulao ou vivncias o Discusso em grupo - consiste em um intercmbio de idias entre os participantes que so capazes de analisar um problema ou situao. O estudo de caso um exemplo de discusso em grupo. o Dramatizao (role playing) - proporcionar aos participantes a representao de papis vivenciando situaes reais ou imaginrias. o Jogos de Negcios (business games) os participantes so colocados em uma situao de gesto, de uma empresa ou negcio, que envolva a anlise, avaliao e tomada de decises. Dinmica de grupo - Atividades que empregam algumas tcnicas especficas e geralmente ldicas, cujos objetivos podem ser o aquecimento ou sensibilizao de um grupo, aprendizado de alguma habilidade, reflexo sobre algum assunto, ou ainda mudana de atitude. Treinamento Distncia: o Teleconferncia e Videoconferncia - proporcionar aos participantes a permanecerem nas suas localidades, assistindo a apresentao, tirando dvidas ou debatendo um assunto via TV / monitor ou telefone. o Treinamento via web - disponibilizar o contedo do curso em um portal (internet ou intranet) a qualquer hora e em qualquer lugar, atendendo a um grande nmero de participantes.

2 - Escolha dos materiais didticos:

o o o o o o

Apostilas Textos Livros Materiais artsticos (tintas, argila, massa de modelar, papis, sucata etc.). Vdeos de treinamento Filmes

3 - Escolha dos recursos Instrucionais:

o o o o o o o

Quadro Branco Flip-chart Retro projetor Projetor multimdia (datashow) Computador TV e vdeo / DVD Aparelho de som

QUEM IR EXECUTAR O TREINAMENTO?

Escolha do profissional mais adequado e preparado para realizao do trabalho, podendo ser um consultor, palestrante ou instrutor externo ou um profissional de dentro da organizao, da equipe de RH ou de outra rea da empresa. importante: Conhecer previamente o trabalho do profissional escolhido Explicar as necessidades, objetivos e contexto envolvidos. Definir antecipadamente a carga horria, datas, agenda do curso, local, recursos e materiais necessrios. Definir responsabilidades e firmar um contrato. Verificar meios de transporte e hospedagem se for o caso. De preferncia, ter uma relao com o nome e telefones, em caso de substituio ou falta do palestrante.

ONDE TREINAR? Treinamento no local de trabalho: no requer acomodaes ou equipamentos especiais e constitui a forma mais comum de transmitir os ensinamentos necessrios; realizada na rea de trabalho. Treinamento fora o local de trabalho possibilita a total dedicao do participante ao treinamento. Quando o treinamento realizado num local fora da empresa necessrio: Visitar pessoalmente o local antes do trabalho para verificar a infra-estrutura e servios. Comunicao antecipada aos participantes quanto agenda do curso, endereo, telefones, sistema de recados. Verificar meios de transporte, hospedagem, servios includos, atividades de lazer. Ter uma relao com o nome e telefones, que em caso de emergncia, devero ser acionados. QUANDO TREINAR Treinamento de integrao empresa ocorre quando o empregado admitido na empresa. Treinamento depois da admisso do empregado poder ser na prpria empresa, ou no seu prprio local de trabalho, e/ou fora do seu local de trabalho.

ETAPA 3 - IMPLEMENTAO DO TREINAMENTO:

a etapa onde acontece o treinamento propriamente dito, o durante. Momento real onde colocamos em prtica tudo o que foi programado anteriormente. Se a opo da rea de RH for a de contratar uma consultoria / instrutoria externa, ou de utilizar como instrutor um outro profissional da organizao, que no seja do RH, um profissional da rea de treinamento da organizao deve acompanhar o trabalho e garantir que os objetivos sejam alcanados.

Se o prprio profissional da rea de treinamento for atuar como instrutor, deve prepara-se previamente e conhecer conceitos bsicos sobre aprendizagem e manejo de grupos.

ETAPA 4 AVALIAO DE RESULTADOS DO TREINAMENTO

Visa responder s perguntas: Valeu a pena? Os objetivos foram atingidos? O processo deve continuar? Devemos fazer alteraes?

NOVAS TENDNCIAS EM T&D

Educao Corporativa Universidades Corporativas

A educao corporativa pe foco no desenvolvimento de pessoas e da organizao, de forma a alcanar melhores resultados. um modelo diferente do treinamento tradicional, por trazer uma viso mais ampla, pois estimula a aprendizagem contnua. Busca incentivar o desenvolvimento de atitudes, pensamentos, competncias e uma viso maior do negcio. Procura alinhar a educao das pessoas com os objetivos da organizao. Est sendo estimulada por um ambiente inquieto provocado por fatores como: a globalizao, desenvolvimento tecnolgico, mudanas rpidas e descontnuas, aumento da competitividade etc. As empresas que esto privilegiando a educao corporativa criam suas universidades prprias, as universidades corporativas, como por exemplo: Grupo Accor, Motorola, McDonald`s, Algar e Ambev.

A Universidade Corporativa uma estratgia para promover a aprendizagem dos colaboradores, clientes, fornecedores e comunidade (fora de trabalho) focada no negcio da organizao. O desenvolvimento deixa de ter o foco na performance dos colaboradores e sim na organizao. O foco no as necessidades dos colaboradores e sim da organizao, clientes, fornecedores, distribuidores, isto , a cadeia produtiva. As demandas da organizao passam a determinar as aes de desenvolvimento.

Desafios da universidade corporativa:

Gerenciar a acelerada depreciao do conhecimento organizacional.

Gerir a reposio sistemtica de conhecimentos. Transformar informao em conhecimento. Difundir misso, viso e valores. Reforar a cadeia de relao.
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

O desenvolvimento de pessoas est relacionado com a educao e com a orientao para o futuro. Por educao queremos significar as atividades de desenvolvimento pessoal que esto relacionadas com os processos mais profundos de formao da personalidade e da melhoria da capacidade de compreender e interpretar o conhecimento, do que com a repartio de um conjunto de fatos e informaes a respeito de habilidades motoras ou executoras. O desenvolvimento est mais focalizado no crescimento pessoal do empregado e visa carreira futura e no apenas o cargo atual. Todas as pessoas podem e devem se desenvolver. Na abordagem tradicional, o desenvolvimento gerencial era reservado apenas para uma pequena fatia do pessoal: apenas os nveis mais elevados. Com a reduo de nveis hierrquicos e a formao de equipes de trabalho, os funcionrios passaram a ter maior participao nos objetivos de seus cargos e maior preocupao com a qualidade e com os clientes. Hoje, as organizaes esto exigindo novas habilidades, conhecimentos e competncias de todas as pessoas. E o desenvolvimento passou a envolver a totalidade dos funcionrios.

MTODOS DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

H muitos mtodos para o desenvolvimento de pessoas. Existem tcnicas de desenvolvimento de habilidades pessoais no cargo (como rotao de cargos, posies de assessoria e atribuies de comisses) e fora do cargo (como cursos e seminrios, exerccios de simulao e treinamento fora da empresa). Os principais mtodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual so:

1. Rotao de cargos. Significa a movimentao das pessoas em vrias posies na organizao no esforo de expandir suas habilidades, conhecimentos e capacidades. A rotao de cargos pode ser vertical ou horizontal. A rotao vertical significa uma promoo provisria da pessoa para uma nova posio mais complexa. A rotao horizontal funciona como uma transferncia lateral de curto prazo para absoro de conhecimentos e experincias da mesma complexidade. A rotao de cargos representa um excelente mtodo para ampliar a exposio da pessoa s operaes da organizao e transformar especialistas em generalistas. Permite o aumento das

experincias individuais e estimula o desenvolvimento de novas idias, ao mesmo tempo em que proporciona oportunidades para uma avaliao de desempenho mais ampla e confivel do funcionrio. 2. Posies de Assessoria: Significa dar a oportunidade para que a pessoa com elevado potencial trabalhe provisoriamente sob a superviso de um gerente bem-sucedido em diferentes reas da organizao. Trabalhando como assistente de staff ou em equipes de assessoria direta, a pessoa pode desempenhar diferentes tarefas sob a conduo apoiados de um gerente. 3. Aprendizagem Prtica: uma tcnica de treinamento atravs da qual o treinando se dedica a um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em certos projetos ou em outros departamentos. Em geral, aplicada em conjunto com outras tcnicas. Muitos treinandos trabalham juntos para desenvolver projetos que requeiram cooperao. 4. Atribuio de Comisses: significa uma oportunidade para a pessoa participar de comisses de trabalho compartilhando da tomada de decises, aprender pela observao dos outros e pesquisar problemas especficos da organizao. Geralmente, essas comisses so de natureza temporria e efmera, atuando como foras-tarefas desenhadas para resolver um especfico problema, propor solues alternativas e recomendaes sobre sua implementao. Atribuies temporrias so interessantes e desafiadoras, pois aumentam a exposio da pessoa aos outros membros da organizao, ampliam sua compreenso e proporcionam oportunidades de crescimento. 5. Participao em cursos e seminrios externos: una forma tradicional de desenvolvimento atravs de cursos formais de leitura e seminrios. Oferece a oportunidade de adquirir novos conhecimentos e desenvolver habilidades conceituais e analticas. Pode ser feita atravs de cursos ou seminrios , com a ajuda de consultores, fornecedores etc. Modernamente, as organizaes esto utilizando a tecnologia da informao para proporcionar a aprendizagem

a distncia, em que o facilitador pode estar em outro lugar, enquanto sua apresentao transmitida simultaneamente para vrios lugares, como o caso da videoconferncia. A British Airways utiliza o ensino a distncia para treinar seus funcionrios para posies de superviso. Funcionrios localizados em diferentes pases tm a oportunidade de receber treinamento de diferentes organizaes sem necessidade de custos de viagens,

deslocamentos e hospedagens. 6. Exerccios de Simulao: A simulao extrapolou a seleo de pessoal e tornou-se tambm uma tcnica de desenvolvimento. Os exerccios de simulao incluem estudos de casos, jogos de empresas, simulao de papis (role playing) etc. Nas anlises de estudo de caso, utiliza-se a experincia de outras organizaes para que a pessoa descreva e diagnostique os problemas reais, analise as causas, desenvolva solues alternativas, selecione aquela que julgue a mais adequada e a implemente. O estudo de casos proporciona discusses estimulantes entre os

participantes, bem como excelentes oportunidades para que a pessoa defenda as suas habilidades analticas e julgamentais. Os jogos de empresas e os exerccios de dramatizao colocam a pessoa no papel de ator ou participando de problemas gerenciais. Os exerccios de simulao apresentam a vantagem de criar um ambiente similar em relao s situaes reais em que a pessoa trabalha sem os altos custos envolvidos em aes reais indesejveis. Contudo, difcil simular todas as situaes reais da vida cotidiana. 7. Treinamento (outdoor) fora da empresa. Uma recente tendncia a utilizao de treinamento externo, muitas vezes relacionado com a busca de novos conhecimentos, atitudes e comportamentos que no existem dentro da organizao e que precisam ser obtidos fora dela. O treinamento fora da empresa geralmente oferecido por organizaes especializadas em T&D e que oferecem esquemas integrados, cujo foco primrio ensinar aos treinandos a importncia de trabalhar em conjunto, como uma equipe. 8. Estudo de casos: um mtodo de desenvolvimento no qual a pessoa se defronta com uma descrio escrita de um problema organizacional para ser analisado e resolvido. Trata-se de uma tcnica que permite diagnosticar um problema real e apresentar alternativas de soluo, desenvolvendo habilidades de anlise, comunicao e persuaso. 9. Jogos de empresas: Tambm denominados management games ou bbusiness games, so tcnicas de desenvolvimento nas quais equipes de funcionrios

ou de gerentes competem umas com as outras tomando decises computadorizadas a respeito de situaes reais ou simuladas de empresas. 10. Centros de desenvolvimento internos: so mtodos baseados em centros localizados na empresa para expor os gerentes e as pessoas a exerccios realsticos para desenvolver e melhorar habilidades pessoais. o caso das universidades corporativas. 11. Coaching: O gerente pode integrar vrios papis como lder renovador, preparador, orientador e impulsionador para se transformar em um coach. O coaching significa o conjunto de todas essas facetas.

Os dois tipos de mtodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo so: a tutoria e o aconselhamento.

1. Tutoria. a assistncia que executivos da cpula oferecem a pessoas que aspiram subir a nveis mais elevados dentro da organizao. A progresso na carreira requer que as pessoas sejam favorecidas por pessoas com posies dominantes na organizao e que definem os objetivos corporativos, prioridades e padres. D-se o nome de tutoria (mentoring), quando um gerente exerce um papel ativo em guiar e orientar uma pessoa em sua carreira. Assim como um tcnico observa, analisa e tenta melhorar o desempenho dos atletas, o tutor proporciona orientao na hierarquia corporativa, guia, aconselha, d crticas e sugestes para ajudar o crescimento do funcionrio."Tutores ou mentores so executivos que se oferecem para assistir os funcionrios juniores de outras reas da empresa para lhes proporcionar um sistema de apoio e suporte profissional e poltico. Empresas como Motorola, Tenneco e Prudential promovem internamente os gerentes que farem tutoria e so bem-sucedidos no sistema corporativo de suporte a funcionrios.'' Nesse sistema de suporte, o mentor guia e orienta o candidato e responde por ele nos crculos mais altos da organizao. Essa tcnica apresenta vantagens, como aprender fazendo, nas oportunidades de intensa interao e rpida retroao no desempenho de tarefas. As maiores desvantagens so: a tendncia para perpetuar os atuais estilos e prticas da organizao e a capacidade do mentor/tutor ser um bom treinador. A eficcia dessa tcnica repousa na capacidade do tutor. A tutoria pode ocorrer em qualquer nvel da organizao. Todavia, uma pessoa pode ser um excelente executivo sem que haja a criao de um ambiente de aprendizagem e de suporte para tanto.

2. Aconselhamento de funcionrios. O gerente proporciona aconselhamento no sentido de assessorar as pessoas no desempenho de suas atividades. O aconselhamento se aproxima da abordagem de tutoria, mas difere em um aspecto. O aconselhamento ocorre quando surge algum problema de desempenho e o foco da discusso relacionado com o processo de disciplina. Quando o funcionrio apresenta um comportamento inconsistente com o ambiente de trabalho (ausncias, atrasos, irritao, insubordinao) ou incapaz de desempenhar o cargo satisfatoriamente, o gerente deve intervir. Contudo, antes que ocorra a interveno, imperativo que o gerente identifique claramente o problema. Se o problema de desempenho est relacionado com a capacidade do funcionrio, o esforo gerencial passa a ser o de facilitador de treinamento ou de desenvolvimento. O processo de aconselhamento de funcionrios exige do gerente grande habilidade de ouvir e de persuadir. DESENVOLVIMENTO DE CARREIRAS O desenvolvimento de pessoas est intimamente relacionado com o desenvolvimento de suas carreiras. Carreira uma sucesso ou seqncia de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida profissional. A carreira pressupe desenvolvimento profissional gradativo e cargos crescentemente mais elevados e complexos. O desenvolvimento de carreira um processo formalizado e seqencial que focaliza o planejamento da carreira futura dos funcionrios que tm potencial para ocupar cargos mais elevados. O desenvolvimento de carreiras alcanado quando as organizaes conseguem integrar o processo com outros programas de RH, como avaliao do desempenho, T&D e planejamento de RH. Os primeiros planos de desenvolvimento de carreiras adotados pelas organizaes eram rigidamente formalizados e estavam voltados unicamente para as necessidades organizacionais, como um planejamento prvio e preparao antecipada dos funcionrios para expanso, novos mercados e outras nudanas organizacionais. Mais recentemente, esses planos deixaram de ser unilaterais e passaram a abranger tanto as necessidades da organizao como das pessoas envolvidas. Algumas organizaes esto atribuindo gridativamente a responsabilidade pela administrao de carreira aos seus prprios funcionrios, dando-lhes todas as condies e suportes possveis para que eles faam escolhas adequadas e sejam bemsucedidos. Isso envolve alguns problemas nas organizaes achatadas de hoje, onde

as oportunidades de se movimentar verticalmente na hierarquia so bem menores do que nas organizaes tradicionais e burocrticas. Os funcionrios precisam de alguma orientao para desenvolver suas carreiras, seja dentro ou fora da organizao. As principais ferramentas utilizadas pelas organizaes para o desenvolvimento de carreiras so: 1. Centros de avaliao. Tcnicas de seleo de talentos humanos, como entrevistas, exerccios dirigidos e jogos de empresas utilizados em centros de avaliao so tambm utilizadas no desenvolvimento de carreiras. Os centros de avaliao proporcionam retroao sobre as foras e fraquezas dos candidatos e a compreenso de suas habilidades, ajudando-os a desenvolver objetivos e planos de carreiras adequados e realsticos. 2. Testes psicolgicos. Utilizados na seleo de pessoal servem para ajudar os funcionrios a compreender melhor seus interesses e habilidades. 3. Avaliao da desempenho. outra fonte de informao valiosa sobre o desenvolvimento de carreira. 4. Projees de promovabilidade. So julgamentos feitos pelos gerentes quanto ao avano potencial de seus subordinados. Essas projees ajudam a organizao a identificar pessoas que apresentam grande potencial de avano e ajudam os funcionrios a melhorar seus conhecimentos e experincias. 5. Planejamento de sucesso. Focaliza o preparo das pessoas para preencher posies mais complexas.

Alm dessas ferramentas, existem os seguintes esquemas de orientao aos funcionrios:

1. Aconselhamento individual de carreiras. Com o objetivo de ajudar cada funcionrio a examinar suas aspiraes de carreira. O aconselhamento inclui as

responsabilidades do cargo atual, interesses e objetivos de carreira do funcionrio. Na Coca-Cola e Disney, o aconselhamento feito por especialistas. Quando o gerente de linha conduz as sesses de aconselhamento, o staff de RH geralmente monitora a eficcia e proporciona assistncia na forma de treinamento e formatos de

aconselhamento. A vantagem que o gerente de linha tem a proximidade e avalia melhor as foras e fraquezas e tem maior viso do futuro do subordinado. 2. Servios de informao aos funcionrios. Servem para oferecer aos funcionrios informao a respeito das oportunidades internas. Essa abordagem permite oferecer diversidade de interesses e aspiraes da organizao que possam servir s pessoas. Os mais comuns so: Sistemas de informao sobre oportunidades de vagas. Nos quais a organizao anuncia aberturas de ofertas de cargos, reforando a noo de que a organizao promove de dentro. Inventrios de habilidades. um banco centralizado de dados das habilidades, capacidades, conhecimentos e educao dos empregados e que utilizado para proporcionar uma idia das necessidades de T&D da fora de trabalho e identificar os talentos existentes. Na verdade, um banco de talentos. Mapas de carreiras. Trata-se de uma espcie de organograma com as possveis direes e oportunidades de carreira disponveis na organizao, as etapas e degraus existentes e osmeios para chegar l. Centro de recursos de carreira. uma coleo de materiais para o desenvolvimento de carreira, como biblioteca, casos, CDROMs, DVDs, tapes e software. A Kodak tem em sua matriz em Rochester, NY, trs centros internos de carreira conhecidos como Kodak Career Services e oferece conselheiros profissionais de carreira, biblioteca, recursos instrucionais e programas formais de T& D.

PROGRAMAS DE TRAINEES As organizaes bem-sucedidas esto investindo fortemente em programas de trainees, como um mecanismo de enriquecimento planejado do capital humano a longo prazo e um verdadeiro programa de melhoria contnua da qualidade do pessoal estendido a longo prazo. Uma espcie de investimento no sucesso futuro da empresa. Os participantes do programa desenvolvem um estgio programado; recebem treinamento planejado e contnuo, ministrado por profissionais de alto nvel da empresa; participam ativamente de certas atividades previamente estabelecidas, enquanto so continuamente monitorados e avaliados quanto ao seu desempenho, vinculao com a empresa e sua cultura, esprito de equipe e potencial de desenvolvimento

Geralmente, os programas de trainees esto voltados para universitrios recmformados ou no ltimo ou penltimo ano de sua formao escolar. Algumas empresas fazem convnios com escolas de alto nvel para acompanhamento da formao escolar dos seus melhores alunos para depois integr-los em seu quadro de funcionrios

Questes: 1. Conceitue desenvolvimento de pessoas. 2. Quais os mtodos de desenvolvimento de pessoas ligados ao cargo atual? 3. Quais os mtodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo? 4. Explique o desenvolvimento de carreiras. como conciliar os interesses? 5. Quais as ferramentas utilizadas para o desenvolvimento de carreiras? 6. Explique o Programa de Trainees. D exemplos de empresas que voc conhece e que utilizam este programa.

3) PREPARAO E CAPACITAO DE CHEFIAS

4) Um lder pode ser definido em seis Ds. Seis Dimenses? Seis Desejos? Seis Dogmas? Nada disso. Apenas uma forma fcil de memorizarmos como atua um lder moderno. J que a misso do novo lder motivar, capacitar e inspirar, veja como os princpios abaixo - todos comeando com a letra D pontuam suas atividades: Descontrao A empresa precisa de colaboradores criativos, certo? Portanto rigidez e autoritarismo nem pensar. importante a equipe estar solta, vontade para criar, opinar, discordar. Uma piada, ou uma brincadeira feita na hora certa pode ajudar e muito. Seja gente, seja sincero, seja agradvel. Uma decorao leve tambm ajuda. E bom humor fundamental. Direcionamento Pode parecer um paradoxo, mas paralelamente descontrao, preciso foco. Ao direcionar, o lder ajuda seus colaboradores a incorporar a misso da empresa, harmonizar objetivos e estabelecer prioridades. Desafio Por meio do desafio, trabalho deixa de significar sacrifcio ou tortura (como j foi em sua origem etimolgica) e passa a ser sinnimo de criatividade, realizao, aprendizado e, sobretudo, prazer. Esta motivao adquirida aos poucos, cada vez que uma pessoa se percebe mais capaz. O psiclogo organizacional Mihaly Csikszentmihaly, em seu livro "A Psicologia da Felicidade" mostra como administrar desafios para obtermos bons resultados e prazer: quando uma pessoa est aprendendo uma nova tarefa, ela tem pouca aptido e provavelmente alto grau de ansiedade. Com o tempo, ela aprende a realizar a tarefa, e sua ansiedade chega a um ponto timo de fluidez, prazer e resultados. Mais tempo passa e nosso personagem j "tira de letra" a aptido para a tarefa. Nesse momento, seu desafio ser pequeno. Se a tarefa se tornar repetitiva, a conseqncia ser o tdio. Antes que ele se instale, hora do novo desafio! Diferenciao timo reconhecer e valorizar as diferenas entre cada membro da equipe. Ajuda e motiva aproveitar as caractersticas individuais de cada um, tanto de personalidade como de experincia profissional. A pessoa se sente respeitada, passa a ousar mais, sem medo de ser diferente dos outros. S com a aceitao das diferenas acontece a verdadeira incluso. Desapego Uma equipe mais produtiva quando seus membros esto realmente voltados para a melhor soluo e conseguem se desapegar de idias e paradigmas anteriores. preciso abandonar o ego, as certezas, a noo de uma nica alternativa. s vezes difcil, mas a conscientizao do comportamento, a mudana de valores e principalmente o treino podem ajudar muito. Juntado esses 5 Ds com uma boa dose de motivao e comprometimento, o lder consegue o que mais importante em uma equipe: Determinao. E se ele mesmo a tiver, ser um lder querido, eficaz e inspirador.

5)

6) QUALIDADE EM RECURSOS HUMANOS : QUALIDADE PESSOAL E PROFISSIONAL MARKETING PESSOAL - CONSTRUINDO SUA MARCA Tom Coelho* "No me preocupo tanto com o que sou na opinio dos outros, quanto o que sou na minha prpria opinio; gostaria de ser rico de mim mesmo e no por emprstimo." (Michel de Montaigne) H tempos que os conceitos de marketing vm sendo aplicados na gesto de imagem e planejamento de carreira das pessoas. Alis, acredito que esta uma das tendncias irreversveis dentro da nova dinmica vigente na sociedade moderna. comum ouvirmos a expresso "Somos todos vendedores". E para triunfar no jogo do universo corporativo necessrio antes de tudo vender a ns mesmos. A proposta deste ensaio levar voc a compreender que uma marca no nasce, mas sim construda. E que uma marca pessoal conseqncia de um processo de diferenciao. O que marketing pessoal? Marketing pode ser definido como um conjunto de estratgias e aes visando promover o lanamento, desenvolvimento e sustentao de um produto ou servio no mercado consumidor. Transitando este conceito para o marketing pessoal, podemos ressaltar que seu objetivo aumentar a aceitao e fortalecer a imagem de uma pessoa pelo pblico em geral ou por determinado segmento deste pblico. O marketing pessoal significa projetar uma imagem de marca em relao a voc mesmo, tomando a si prprio como se fora um produto ou servio. Quer fazer um teste rpido sobre o estgio atual de sua imagem de marca? Pergunte-se: "O que as pessoas pensam de mim quando se fala em meu nome?". Ser que voc reconhecido, notado em meio multido? Qual o tipo de sentimento que aflorado nas pessoas ao ouvirem falar de seu nome ou ao encontrarem voc em um ambiente qualquer? O especialista em marcas Jaime Troiano pontua: "Uma marca a criao de um conjunto organizado de percepes (plano cognitivo) e sentimentos (plano emocional) que faz com que um determinado produto ou servio seja

mais do que apenas diferente de seus competidores. Seja nico e indispensvel". Queremos auxili-lo a criar a marca "Voc S/A". Transformar o self atual (como voc ) no self ideal (como voc deseja ser). Assim, o tutorial a seguir no tem a pretenso de ser uma cartilha rgia, mas um guia em sua trajetria na elaborao de sua marca pessoal. Primeiro Passo: A embalagem O publicitrio Chuck Lieppe dizia: "Aparentar ter competncia to importante quanto a prpria competncia". De fato, o aspecto externo o primeiro que observamos. Comprando frutas selecionando aquelas que nos parecem mais belas e viosas. Num evento social, disparamos olhares queles com trajes e cortes de cabelo atraentes. Ao planejar uma viagem, escolhemos como destino uma localidade cuja paisagem nos faa brilhar os olhos, seja ela buclica, dotada de rios ou dunas ou florestas; seja ela "urbanide", repleta de luzes, cores e sons tecnologicamente pulsantes. A embalagem o princpio de tudo. E voc nunca ter uma segunda oportunidade de causar uma primeira boa impresso. Para tanto, voc dever contemplar os seguintes aspectos: a) Aparncia: banho tomado, cabelo cortado, unhas aparadas, dentes escovados. Parece bvio demais, mas h quem negligencie isso. Estes eventos, por mais elementares que sejam, representam o ponto de partida da construo de sua imagem. b) Trajes: para cada ambiente, uma vestimenta apropriada. Da mesma forma como voc no ir praia calando sapatos sociais, um bom terno ou tailler a melhor recomendao para o dia-a-dia no trabalho. Combinar cores e tecidos menos complicado do que possa parecer. Alm disso, voc deve priorizar o conforto e a praticidade. Roupas adequadas podem compensar uma baixa estatura, disfarar um excesso de peso. E muito cuidado com o casual day, aquelas sextas-feiras insanas nas quais muita gente se revela de forma comprometedora. c) Acessrios: anis, correntes, brincos, pulseiras, enfim, acessrios diversos so permitidos desde que utilizados de forma regrada. importante tambm acompanhar o bom senso da moda. Abotoaduras para os rapazes, apenas em ocasies especiais, o mesmo se aplicando para as mulheres em relao a jias. E muita ateno com os cosmticos! H quem use perfume de maneira a ter sua presena reconhecida num ambiente pelo rastro de aromas (ou odores...) que deixa no ar. d) Etiqueta: edificar uma marca demanda estudo. Por isso, atente para a

necessidade de adquirir um bom livro com regras de etiqueta social. Afinal, haver ocasio na qual voc ser apresentado a tantos talheres e copos que suas mos e boca ficaro em dvida sobre por onde comear. H profissionais de grande competncia no mercado capazes de lhe ensinar as normas da boa etiqueta que, a propsito, no se aplicam exclusivamente s refeies, claro. Enquanto conferencista, por exemplo, importante que voc saiba como compor a mesa de um cerimonial e como homenagear aos presentes, com base na hierarquia. e) Postura: cabea inclinada, ombros arqueados, tronco curvado... Onde voc pensa que vai assim? Qual percepo pretende conferir queles que o encontram? Seria voc algum derrotado e infeliz? Uma postura elegante ao assentar-se e ao caminhar demonstram altivez, autoconfiana e independncia, alm de contribuir com sua prpria sade. f) Vocabulrio: a menos que suas pretenses se restrinjam exposio na mdia como modelo fotogrfico, o que, convenhamos, acessvel a poucos, voc invariavelmente ter que abrir a boca para sedimentar sua imagem. Neste momento, pronunciar "menas", "poblema" e seus derivados ser suficiente para destruir toda a credibilidade que foi sendo erguida nos passos anteriores. Nunca tarde para se aprender nosso idioma. Basta estudar um pouco e ler muito jornais, revistas, livros, gibis e bulas de remdio. Desta forma, voc ampliar seu vocabulrio, ganhando maior versatilidade para falar em pblico. importante tambm salientar que igual preocupao deve-se ter com a escrita. Redigir um bilhete grafando "essesso" ou "quizer", entre outras prolas, deveria ser salvo-conduto para uma demisso por justa causa na empresa ou a precipitao de um divrcio no lar. g) Sade: embora esteja sendo considerada ao final, o aspecto mais fundamental a ser observado. E isso tanto em termos de marketing pessoal quanto de qualidade de vida. Demonstrar estar saudvel, mais do que apenas parecer bem, constitui-se na chave de ouro que sela o primeiro passo do processo de construo de uma marca pessoal. E uma vida saudvel implica em sono reparador, alimentao balanceada e prtica regular de esportes, entre outros aspectos. Segundo Passo: O contedo Muito bem. Voc seguiu risca o tutorial de fabricao de uma embalagem bonita, vistosa e atraente. E embora o design seja determinante, se o que estiver por dentro no respaldar a expectativa criada voc, seguramente, deixar de se estabelecer. Pior, poder ser tido como impostor a ponto de perder por completo a reputao pela qual tanto lutou. E voc sabe que credibilidade algo que leva anos para se edificar e que se perde em

instantes... claro que o carter mais importante que a reputao, pois o primeiro simboliza o que voc realmente enquanto o segundo remete quilo que os outros pensam a seu respeito. Esta uma verdade incontestvel, muito bem expressa pela frase de Montaigne que prefacia este artigo, mas estamos trabalhando para arquitetar uma imagem capaz de ser admirada pelos demais. E melhor ser que isso ocorra espontaneamente, como conseqncia da pessoa que voc demonstra ser com naturalidade. Trabalhar o contedo significa cuidar dos seguintes pontos: a) Formao: se voc j tem um curso superior, faa uma especializao ou uma ps-graduao. Por outro lado, se voc ainda no cursou uma faculdade, matricule-se com urgncia em uma. Pouco importa o nome da instituio, sua tradio e toda a retrica que a cerca. Esteja certo de que voc quem tornar seu curso uma experincia indescritvel ou um exemplo de mediocridade. Assista s aulas, se empenhe na realizao dos trabalhos em grupo e individuais, questione seus professores. E se os estudos foram interrompidos ainda no ensino fundamental, evite se lamentar. Trabalhe para recuperar o tempo perdido. Faa um supletivo, estude nos momentos mais singulares, como dentro de um nibus ou metr e quando estiver numa fila de banco. Lembre-se de que sua formao ser dada menos pelo pedao de papel emoldurado que voc pendurar na parede, e mais pelos livros que voc ler, as pessoas que conhecer e os debates dos quais participar. b) Currculo: aprenda a redigir um currculo personalizado. Nada de nmeros de documentos diversos e relao de palestras infrutferas das quais voc participou s para conquistar um certificado. Seu currculo deve ser objetivo, capaz de ilustrar em, no mximo, duas pginas o profissional que voc . Disponibilize um telefone e e-mail para contato. Evidencie com letras destacadas o seu objetivo profissional. Voc precisa declarar ao mundo o que sabe e quer fazer. Apresente sua formao mais recente, ou seja, nada de relacionar onde fez o curso primrio e cursos extracurriculares dispensveis. Fale de sua trajetria profissional, das empresa por onde passou, mencionando o porte de cada uma delas. Comente suas realizaes procurando, sempre que possvel, quantific-las. Finalize informando sobre suas aptides com idiomas e os hobbies que aprecia um pouco de intimidade e humanismo tambm merece ser apresentado. E, por derradeiro, mantenha seu currculo sempre atualizado. No porque voc est estvel numa organizao que a histria de sua vida profissional deva ser estagnada. Ela est sendo escrita e preciso que se registre isso para uma possvel recolocao no futuro. Desconfie de sua memria! c) Atitude: aqui estamos falando de competncias como iniciativa,

comprometimento, ousadia, persistncia, criatividade, planejamento, persuaso, liderana e autoconfiana. Todos as temos, mais ou menos desenvolvidas. O segredo est em fazer um trabalho de auto-reflexo. Reforar as atitudes que esto sendo praticadas e identificar aquelas que precisam de um upgrade. d) Autenticidade e transparncia: a melhor maneira de voc conquistar a simpatia, confiana e admirao das pessoas sendo exatamente quem voc . De nada adianta projetar uma estampa fantasiosa, mscara que cai diante da primeira adversidade. Pratique a naturalidade e abuse da transparncia, porm, sempre atento aos bastidores escusos nos corredores das organizaes. e) Resilincia: falamos sobre a capacidade de superar adversidades. A postura resiliente deve ser incorporada ao seu estilo de vida e ao seu semblante. Dar aos problemas a dimenso que efetivamente devem ter. Ser flexvel nos acordos, tolerante nas decises, paciente com as respostas. f) tica: mais do que fazer a coisa certa, significa agir com congruncia. Praticar o que se fala, dizer aquilo em que se acredita. g) Positividade: smbolo de um estado de esprito elevado, cultivar um pensamento positivo uma prtica que se reflete no sorriso franco, no abrao acolhedor e no bom humor contagiante. um jeito de viver que atrai quem nos cerca, gerando uma energia sem precedentes. Terceiro Passo: A visibilidade No adianta fazer a melhor coisa do mundo se ningum tomar conhecimento. preciso comunicar e repercutir. Para construir uma marca, voc precisa ser visto. a) Logomarca: assim como os produtos so nomeados e apresentam uma marca que os identifica, desenvolva um smbolo ou sinal grfico capaz de remeter mnemonicamente a voc. Pode-se partir de uma grande expertise sua ou at de seu apelido. b) Carto de visita: pouco importa se voc est trabalhando ou disponvel no mercado - voc precisa ter um carto de visitas! E alm de t-lo, portlo, porque muitos esquecem seus cartes na gaveta do escritrio, no portaluvas do carro ou no bolso de outro blazer. Voc pode ter um carto corporativo e outro pessoal, por exemplo, se esquivando do risco de perder a prpria identidade, sendo chamado por "Fulano da empresa tal". Mas a regra mais importante neste quesito diz respeito a como utilizar o carto de visitas. Oferea-o a seu interlocutor olhando-o nos olhos e pea o carto

dele. Leia o contedo do carto, chame-o pelo nome para conferir maior proximidade ao dilogo e auxiliar voc na memorizao. Nunca dobre a ponta do carto recebido. Concludo o dilogo, faa anotaes discretas no carto recebido que o ajudem a se lembrar da pessoa posteriormente. Envie a ela um e-mail no dia seguinte, externando seu prazer em t-la conhecido. Mas, por favor, evite tornar mecnico este processo, colocando prazer e sentimento nesta singela ao de troca de cartes. c) Website: para ser visto e achado em tempos modernos, impossvel dar as costas para a Internet. Por isso imprescindvel manter um site pessoal. Pode ser um blog tambm, mas o site transmite um conceito de maior perenidade, pois os blogs tm como caracterstica original o fato de serem formatados para funcionar como um dirio eletrnico. Registre um domnio "www" com o seu nome. O investimento ridculo - basta pagar a anuidade da Fapesp, pouco superior a dez dlares. Depois, v elaborando seu site aos poucos, incrementando seu contedo. Insira seu currculo, suas experincias profissionais, artigos que tenha escrito, links para outros portais... Enfim, faa de seu site um ambiente que possa se tornar um ponto de encontro ou at uma comunidade. d) E-mail: procure ter uma nica conta de e-mail. Com sinceridade, me parece incompreensvel como algumas pessoas criam e-mails em todos os provedores gratuitos como se aquilo fosse sinnimo de status. O gerenciamento de muitas contas se torna difcil e incuo. E, o pior, voc dificulta a memorizao de seu endereo pelos outros. Assim, bastam duas contas, no mximo: uma de carter pessoal e outra corporativa. E aproveite para programar seu correio eletrnico para inserir uma assinatura nas mensagens que enviar. Nada mais desagradvel do que receber um e-mail dentre as dezenas de mensagens que circulam diariamente, a maioria delas meros spams, sem conseguir identificar o destinatrio. e) Artigos: se voc tem facilidade em escrever, promova este talento. Desenvolva artigos versando sobre temas de seu conhecimento e relacionados sua profisso. E publique-os. Primeiro, na Internet so inmeros os portais que recebero com prazer sua contribuio. Mais adiante, voc poder buscar a mdia impressa jornais e revistas como veculos de divulgao de suas idias. Procure escrever artigos curtos, que facilitem a leitura, e tenha muito cuidado com o idioma. Coeso e coerncia textuais, ortografia e acentuao corretas, o mnimo que os editores iro lhe solicitar e seus leitores tambm. f) Eventos: a regra agora circular para ser visto. Participe de eventos diversos - coquetis de lanamento de livros, palestras e seminrios, vernissages. E leve consigo seu carto de visitas!

Quarto Passo: A nfase Uma marca, para ser lembrada, precisa ser repetida. Por isso voc deve reunir um nome curto, associado a uma logomarca e facilitar sua percepo para as pessoas. A rigor, inexiste nome difcil, mas nome pouco pronunciado. De qualquer forma, se voc est no estgio inicial de construo de sua marca, considere at mesmo a possibilidade de atuar com um pseudnimo. E priorize nomes formados por apenas duas palavras. Assim, "Jos Maria da Silva" dever optar por ser chamado de "Jos Maria" ou "Jos da Silva" - isso facilita a memorizao e a identidade visual. E tome cuidado com homnimos! Quinto Passo: A divulgao Hora de colocar o bloco na rua! Voc deve virar notcia evidentemente no das pginas policiais. Neste momento, a publicao de artigos e participao em eventos, conforme relatados no estgio da visibilidade, so instrumentos certeiros. Este tambm o momento de voc reforar sua comunicao. Pessoas marcantes so, por natureza, bons contadores de histrias. No estamos falando de histrias da carochinha, mas de vivncias, experincias, aprendizados. Face ao exposto, considere com seriedade investir num curso de expresso verbal e corporal. Estudos indicam que falar em pblico oferece mais medo s pessoas do que a prpria morte... Por fim, coloque a palavra networking em seu vocabulrio e em sua agenda. Aumente sua rede de relacionamentos para alm dos limites de seu bairro e de seus domnios na empresa. H pessoas interessantes esperando por conhecer voc seja numa fila de cinema ou numa mesa de bar. Sexto Passo: A diferenciao Seguindo todos os passos anteriores voc ainda correr um risco: o de ser notado como somente mais um player, mais uma marca dentre tantas disponveis no mercado. Por isso voc precisa se diferenciar. Praticar o que a teoria econmica chama de "concorrncia monopolstica". Desenvolver um estilo prprio, fazer as coisas de forma diferente e, assim, tornar-se nico, exclusivo, admirado e presente no corao e na mente das pessoas. luz deste conceito, observe como estamos o tempo todo exercendo a concorrncia monopolstica em nossas vidas. A comear pela vitria do espermatozide tenaz que, dotado de agilidade, velocidade e preparo, no ato da fecundao, supera todos os demais concorrentes. Ao conquistar o par romntico, tambm nos fizemos notar em meio aos demais pretendentes. A oportunidade de emprego foi igualmente sancionada com xito dentre outros postulantes ao cargo.

"Tu no s ainda para mim seno um garoto inteiramente igual a cem mil outros garotos. E eu no tenho necessidade de ti. E tu no tens necessidade de mim. No passo a teus olhos de uma raposa igual a cem mil outras raposas. Mas se tu me cativas, ns teremos necessidade um do outro. Sers para mim nico no mundo. E eu serei para ti nica no mundo..." O Pequeno Prncipe, de Exupry, conhecia muito de concorrncia monopolstica quando cunhou a famosa expresso "T te tornas eternamente responsvel por aquilo que cativas". Por isso abrir a porta do carro para a garota adentr-lo torna o cavalheiro admirado. Por isso o vendedor que procura descobrir a necessidade de seu cliente para depois lhe apresentar uma soluo prefervel ao mero tirador de pedidos. Por isso a empresa que identifica o desejo mais subliminar de seus consumidores pode se dar ao luxo de vender o que produz em vez de produzir o que vende... Mas, no jogo da diferenciao, que fique claro uma coisa: no a diferenciao tecnolgica (baseada nas inovaes), a qualitativa (sediada na adequao) ou a mercadolgica (ancorada na fora e glamour das marcas) que conferem perenidade s relaes. O mundo est comoditizado. A comunicao est massificada. A nica diferenciao sustentvel ao longo do tempo aquela baseada em pessoas, no brilho do olhar, na maciez da voz e no calor do toque, aspectos que mquina ou virtualidade alguma ser capaz de reproduzir ou substituir. (Artigo publicado originalmente na Revista Vencer!, como matria de capa na edio de outubro de 2005) *Tom Coelho, com graduao em Economia pela FEA/USP, Publicidade pela ESPM/SP e especializao em Marketing pela MMS/SP e em Qualidade de Vida no Trabalho pela FIA-FEA/USP, empresrio, consultor, escritor e palestrante, diretor da Infinity Consulting, diretor do Simb/Abrinq e membro executivo do NJE/Fiesp. Contatos pelo e-mail tomcoelho@tomcoelho.com.br.

7) CULTURA DA QUALIDADE