Chapitre VIII : La dmarche stratgique

La stratgie soppose lexploitation dont on verra le caractre insuffisant pour assurer la prennit de lentreprise. Elle est faite dadaptation et surtout dinnovation, seules garantes de survie et de dveloppement de la firme dans un environnement turbulent.

LA NOTION DE STRATEGIE
1.1 Pourquoi dvelopper une stratgie ?

Aucune entreprise ne peut se permettre de vivre au jour le jour face lincertitude de lavenir et aux changements de plus en plus rapides, notamment dans le domaine technique. Elle est donc condamne anticiper lavenir et sy prparer. La stratgie dentreprise se rapproche ainsi de la stratgie militaire et essaye de choisir le terrain, les moyens et les moments idaux. La stratgie constitue donc loutil privilgi de rsolution des problmes dallocation de ressources qui engagent lavenir de lentreprise.

1.2 Dfinition
La stratgie cest la dtermination des buts et objectifs long terme que sassigne une entit et le choix des actions conduire ainsi que de lallocation des ressources ncessaires pour les atteindre (A.D Chandler). Pour une entreprise il sagira de mettre en adquation ses capacits et les caractristiques du domaine dactivit sur lequel elle entend se dvelopper.

1.3 Les lments essentiels de la dfinition de la stratgie

La stratgie : est un choix dorientation de longue dure pour lensemble de lentreprise. fixe le systme dobjectifs de lentreprise pour une dure plus ou moins longue. dlimite les moyens allous pour atteindre les objectifs dfinis. Ex : En 1982 la socit IBM se fixe comme objectif dentrer sur le march de la micro-informatique et dtre leader dans les quatre ans par une orientation de diversification en investissant 10 millions de dollars. La stratgie se dfinit en intgrant les opportunits et les contraintes de lenvironnement avec les capacits et les ressources de lorganisation, cest pourquoi, il est possible de dlimiter la stratgie comme lintersection des rponses aux trois questions suivantes :
Que veut faire lentreprise ? (ses finalits, ses objectifs, ses valeurs) Que sait faire lentreprise ? (son mtier, ses comptences, ressources, ses atouts)

Stratgie
Que peut faire lentreprise ? (ses contraintes et les chances de lentreprise)

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1.4 Les notions proches et complmentaires de la stratgie

Au niveau de lentreprise il faut distinguer les notions de politique, stratgie et tactique Politique : cest la manire dagir et de conduire une affaire ; elle correspond la mise en uvre des moyens indiqus par la stratgie (cest ainsi quen fonction de la stratgie choisie, lentreprise dfinit sa politique financire, commerciale de manire plus prcise et plus ponctuelle). Stratgie : cest lart de diriger une action, et non pas lensemble dun domaine ; la priode et lespace sont donc limiter ; plusieurs tactiques sont possibles au sein dune mme stratgie (dcisions de gestion courantes, embaucher un collaborateur, assurer la maintenance du matriel) La finalit : elle correspond lide philosophique et/ou politique que lorganisation se fait de son existence. Elle a donc un caractre de permanence pour lentreprise (ex : finalit conomique, sociale, cologique etc.) Le but : cest lexpression concrte de la finalit exprime de manire qualitative (ex/ tre leader dun march peut tre le but dune finalit conomique) Lobjectif : cest lexpression quantifie dun but, directement oprationnel pour la gestion (ex : dtenir 25 % du march dans les trois ans correspondant au but dtre leader). Finalit Permanent Politique But Long terme Qualitatif Objectif Moyen terme Quantitatif

1.5 Stratgie mergente et stratgie dlibr

Mintzberg opre une distinction entre stratgie dlibre et mergente. La stratgie dlibre est celle qui rsulte de plans stratgiques intentionnellement conus par la direction gnrale, par les managers. Ces stratgies ne sont pas toujours appliques en raison par exemple de lvolution de lenvironnement qui remet en cause les grandes orientations ou parce que les parties prenantes nadhrent pas au plan stratgique. Une stratgie mergente rsulte des routines, processus et activits quotidiennes de lentreprise. Chaque dcision oprationnelle contribue aux orientations long terme de lentreprise, c'est--dire sa stratgie.

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LA DEMARCHE STRATEGIQUE
2.1 Les tapes de la dmarche stratgique

Les premiers outils daide la dcision stratgique remontent aux annes 1960 aux USA. Le plus connu est le modle FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunits, Menaces) ou SWOT en anglais (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), galement appel modle LCAG (car propos par quatre professeurs de la Harvard Business School, Learned, Christensen, Andrews et Guth en 1969). Ce modle est un outil de stratgie dentreprise permettant de dterminer les options stratgiques envisageables au niveau dun domaine dactivit stratgique (DAS).

2.2 Le but de la dmarche stratgique

La dmarche stratgique repose sur deux notions complmentaires : La notion defficacit : une action est efficace si elle atteint les objectifs qui lui sont fixs. La notion defficience : une action est efficiente si elle est ralise laide dun minimum de ressources. La prise en considration de ces deux notions (performance) amne alors lentreprise sappuyer sur une logique de rflexion stratgique : Pour ragir aux volutions de lenvironnement, ex : Microsoft dcide dintgrer un navigateur (internet explorer) son offre compte tenu du dveloppement dinternet partir du milieu des annes 90. Pour rechercher une comptitivit cot et hors cot de manire intrinsque, ex : ADA cre un service de location de vhicule des prix diviss par deux par rapport aux concurrents. Pour rechercher se diffrencier des autres partenaires (recherche davantages concurrentiel), ex : Lustucru a un avantage sur Barilla pour son produit spaguetti , car pour la mme qualit de semoulle prix est plus bas. Pour se dvelopper : la croissance, ex : aprs avoir constitu un grand groupe BTP, Bouygues se dveloppe en tendant son champ dactivit la communication en achetant TF1 puis en constituant un rseau de tlphonie mobile. Les facteurs cls de succs (FCS) sont les lments stratgiques quune organisation doit matriser afin dassurer sa prennit et sa lgitimit succs d'une entreprise par rapport ses concurrentes. Les facteurs cls de succs sont imposs par lenvironnement. On recense et value les comptences cls (savoir-faire, exprience...) du secteur et on observe si lentreprise tudie matrise ou non ces FCS (dhier, daujourdhui, de demain). On voque parfois le carr de la comptitivit (qualit, flexibilit, productivit, innovation).

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LA SEGMENTATION STRATEGIQUE

Une entreprise a parfois des activits nombreuses et varies. L'avantage concurrentiel ne peut pas tre obtenu de la mme manire dans toutes les activits. Il est indispensable de procder alors une segmentation stratgique, qui consiste dcouper l'entreprise en units homognes : les domaines d'activit stratgiques (DAS). Ainsi, le domaine d'activit stratgique permet de dcouper l'activit de l'organisation en segments. Segmenter, cest diviser un problme compliqu en plusieurs questions plus simples. Lobjectif de la segmentation est de permettre la fois : La satisfaction de tous les besoins clients Le niveau maximum de profit Lorsquune entreprise intervient sur plusieurs marchs, la segmentation de ses activits en segments homognes ou DAS (Domaines dactivits stratgiques) lui permet davoir une meilleure visibilit de ses activits. Un segment stratgique est un sous-ensemble de lactivit totale de lentreprise pour lequel la combinaison de facteur cls de succs est spcifique. Les critres les plus souvent utiliss pour oprer la segmentation stratgique sont : La technologie utilise La zone gographique Le type de client Le type de besoin satisfaire chez le client Exemple : On peut distinguer deux mtiers chez Bouygues qui se composent de plusieurs domaines dactivits stratgiques (DAS) : mtier de la construction qui comprend les DAS : BTP et lectricit, Immobilier, Route ; mtier tlcoms-mdias qui comprend les DAS : Communication, Tlcommunications. Dans le mtier de la construction, Bouygues a principalement utilis le type de clients comme critre. Pour son mtier tlcom-mdias, la segmentation repose en priorit sur un critre technologique. En bref, lorsque des produits ou des services font appel aux mmes comptences, la mme combinaison de facteurs cls de succs, et affrontent la mme concurrence, on peut considrer quils forment un mme segment stratgique ou DAS. Pour chaque DAS, le groupe doit donc dfinir une stratgie de domaine et il doit aussi choisir une stratgie globale en cohrence avec celles-ci.

4 LA SEGMENTATION MARKETING
Aprs identification des DAS, lentreprise pourra associer des stratgies adquates pour chacun. De ce point de vue il est trs important de diffrencier la segmentation stratgique de la segmentation marketing car les critres de segmentation sont diffrents : Alors que la segmentation stratgique porte sur lidentification des DAS, la segmentation marketing se fait lintrieur dun DAS et a pour but didentifier les clients potentiels. Lide de base est la suivante : Les clients ne se ressemblent pas donc lidal serait de pouvoir proposer chacun deux des produits ou services sur mesure par rapport leurs besoins spcifiques. Les solutions sur mesure tant trop coteuses, il est donc ncessaire de segmenter les marchs. La segmentation marketing consistera donc : Diviser un march en sous-ensembles homognes en rapport aux besoins des clients et prospects Adapter pour chaque segment une politique commerciale trs spcifique aussi bien au niveau des gammes proposes que de la communication ou des prix.

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SCHEMA SYNTHESE

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CAS DENTREPRISE BODET : UNE DIVERSIFICATION REUSSIE

1. Identifiez les mtiers et domaines dactivits stratgiques (DAS) de la PME Bodet, en prcisant sil existe une synergie entre ces DAS. Cre au XIXe sicle par Paul Bodet, la PME Bodet a ralis un chiffre daffaires de 52,5 millions deuros en 2007 avec un rsultat net de 2 millions. Cette PME possde deux mtiers : son mtier historique qui est celui de lhorlogerie et un nouveau mtier, la gestion du temps, quelle a dvelopp partir de 1987 en lanant lpoque la premire pointeuse informatique. Ce second mtier, ralise aujourdhui 40 % du chiffre daffaires. Le mtier de lhorlogerie ralise encore 60 % de lactivit de cette PME et se subdivise en trois domaines dactivits stratgiques : lhorlogerie ddifice : activit historique de lentreprise, cette activit ralise encore un bon quart du chiffre daffaires en 2007. Par exemple une glise franaise sur deux est quipe par la PME vendenne ; lhorlogerie industrielle : activit dans laquelle lentreprise sest lance en 1973 (quipement des gares, aroports, hpitaux) ; lhorlogerie sportive : lentreprise avait notamment dcroch le contrat des panneaux daffichage des jeux olympiques de Montral et de Barcelone. Lorsquon analyse les domaines dactivits stratgiques (DAS) de cette entreprise dans le mtier de lhorlogerie, on constate quil existe dimportantes synergies entre ces trois DAS. En effet, les trois activits partagent les mmes ateliers de fabrication et les cots de recherche et dveloppement. 2. Prsentez les grandes tapes et les dterminants de la dmarche stratgique qui ont amen cette PME se diversifier. Vers la fin des annes 80, la PME Bodet a dcid de se diversifier dans le mtier de la gestion du temps qui ralise 40 % de lactivit de lentreprise en 2007. Ce choix de se lancer et ensuite de dvelopper ce nouveau mtier est la consquence dune dmarche stratgique : analyse de lactivit horlogerie de lentreprise, notamment de lhorlogerie industrielle, qui permettait de constater que le march tait stagnant, la concurrence de plus en plus forte avec une tendance la baisse des prix. Lactivit horlogerie ne permettait plus lentreprise de se dvelopper suffisamment, malgr les innovations ; choix de se lancer dans le mtier de la gestion du temps fin des annes 80 ; choix de dvelopper la gestion du temps en produisant des logiciels et des botiers compatibles lintention des PME et de profiter dopportunits de lenvironnement comme le passage aux 35 heures. Cette dcision de se diversifier a t prise en prenant en compte lvolution de lenvironnement (notamment technologique). Sagissant dune structure moyenne, cest principalement la famille Bodet qui a t lorigine de cette dcision stratgique. Lexprience du Pdg et sa capacit bien analyser lenvironnement ont t des facteurs dterminants.

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