Por que tantos projetos de TI fracassam?

Postado por Carlos Marcelo Lauretti em Gerncia de Projetos, Governana |

jan 11, 2011

Muitos gestores e dirigentes consideram que sucesso de projetos de TI cumprir prazos, expectativas dos clientes (internos ou externos) e oramentos. O sucesso ou fracasso de projetos de TI est muito longe de poder ser medido por estes fatores. Como tenho insistido nos artigos anteriores, projetos de TI devem ser analisados da mesma forma que as empresas analisam seus projetos de investimentos e desta forma que projetos de TI podem ser considerados bem sucedidos ou no. Para comear, empresas no tratam seus investimentos de forma isolada e sim o conjunto deles. Uma empresa no trata da compra de novo maquinrio de forma isolada do seu plano estratgico de marketing. A empresa precisa saber quais so os produtos que pretende produzir para decidir seu plano de investimentos em plantas e maquinrio. Por seu lado, o plano de investimentos das empresas consequncia de seu planejamento estratgico. Empresas que tem um planejamento estratgico com foco em custos tm projetos de investimentos completamente diferentes daqueles cuja estratgia esteja direcionada para a inovao. Ou seja, o plano de investimentos vem para atender seu planejamento estratgico. Da mesma forma, assim que devem ser analisados os projetos de TI. O planejamento estratgico da organizao que deve nortear os projetos de TI. Outra questo muito negligenciada pelos gestores de TI tratar cada problema como sendo episdico, circunstancial, enfim, como um projeto com inicio, meio e fim. H muito que outras reas das empresas, como produo, marketing e finanas, perceberam que as empresas no devem ser organizadas por projetos, mas sim por processos. Ao contrrio de projetos, processos so contnuos e cclicos, ou seja, podem e devem ser abordados sistemicamente. Planejar um processo e no um projeto episdico. Assim, por exemplo, a implantao de um novo ERP ou um CRM no deve ser vista como um projeto que ir resolver um problema circunstancial. Eles devem ser vistos como uma mudana radical dos processos administrativos, produtivos ou comerciais. Neste sentido, o sucesso ou fracasso de um projeto desta natureza deve ser mensurado da mesma forma que se identificam as necessidades e benefcios de mudanas organizacionais e nunca se foram cumpridos os prazos, oramentos ou expectativa dos usurios. Em outras palavras, se a implantao destes sistemas colaborou para o cumprimento do planejamento estratgico da organizao. Ressaltamos que no estamos dizendo que cumprir prazos, oramentos ou expectativas no sejam importantes. O que estamos dizendo que isto no mede o sucesso ou fracasso de um projeto de TI. Podemos at mesmo dizer, por mais irnico que parea, que a no execuo de um eventual projeto de TI poderia ser um grande contribuinte para o sucesso de uma empresa. Mesmo que cumprindo prazos e expectativas, poderia no estar alinhado com o planejamento estratgico da organizao. Tambm devemos destacar que os usurios, em seu sentido mais restrito, como normalmente so tratados por gestores de TI, so somente um dos stakeholders de TI. Atender somente as expectativas dos usurios atender somente um dos stakeholders entre um conjunto muito grande de stakeholders. H stakeholders que no so usurios dos sistemas, mas tm interesses neles. O sucesso dos projetos de TI deve ser visto em face s expectativas de todos os stakeholders: clientes, funcionrios, proprietrios, fornecedores, outras reas da empresa interessadas em seus resultados, os prprios colaboradores de TI e muitos outros. Neste sentido muito comum defrontarmos com projetos de sucesso de TI, que acabam por detonar a prpria TI da empresa. Estranho, no? Mas a mais pura verdade. Quantas vezes vocs no viram projetos de sistemas departamentais que resolveram problemas circunstanciais utilizando banco de

dados diferente do utilizado pela empresa, com tecnologia desconhecida pelo suporte tcnico, com necessidades de redes e comunicaes no suportadas pela TI ou mesmo aqueles abandonados pela empresa quando o usurio deixa a empresa? Esquecem-se que a rea de TI tambm um dos stakeholders. Projetos de TI no fracassam porque no cumprem prazos, oramentos ou expectativas de usurios. Projetos de TI fracassam porque tm origem em decises de investimentos equivocadas. Em geral, atendendo s expectativas de somente um dos stakeholders, um usurio (interno ou externo) e negligenciando a busca do equilbrio de expectativas de todos stakeholders. Projetos de TI em geral fracassam quando no deveriam nem mesmo existir. No se pode considerar um sucesso implantar no prazo e oramento acordado algo que no deveria nem mesmo ser implantado. Cumprir prazos, oramentos e expectativas de usurios um problema eminentemente de gesto. O porqu dos prazos, oramentos e expectativas (de todos stakeholders) e dos prprios projetos um problema estratgico, e isto sim, o que determina o sucesso ou fracasso dos projetos. A eficincia da gesto dos projetos de TI, com todas as suas boas prticas metodolgicas, est longe de ser uma garantia do sucesso dos projetos de TI, assim como a eficiente gesto dos projetos de produo, marketing e finanas est longe de ser uma garantia de sucesso de uma empresa. O que garante o sucesso das empresas a prpria razo da existncia destes projetos. No se pode imaginar que seja um sucesso um projeto de um departamento da empresa que a faz fechar as portas no dia seguinte.