Bernard AVEROUS Danile AVEROUS

Mesurer et manager la qualit de service

La mthode CYQ

INSEP ditions 29, rue Marsoulan 75012 Paris

Sommaire
Remerciements ............................................................................................. 9 Prface ....................................................................................................... 11 Introduction ................................................................................................ 15

Avant-propos .................................................................................................... 15 Point dactualit : un intrt grandissant pour le modle Cycle de la qualit ..... 17 Le CYQ : Pourquoi un nom ? ............................................................................ 18

Chapitre 1 Regards et rflexions sur le contexte ................................................ 19

1. Les acquis ...................................................................................................... 20 2. Les rsistances : croyances et ides reues ....................................................... 23 3. Les limites manageriales de lapproche par la satisfaction ................................. 27 4. mergence du Service voulu .......................................................................... 30

Chapitre 2 Le CYQ, un modle adapt aux services ............................................ 31

1. La toile de fond : deux groupes dacteurs, deux systmes de reprsentation...... 32 2. Le modle CYQ ............................................................................................. 35 3. CYQ et amlioration permanente ................................................................... 47 4. Introduire le Service voulu : une nouvelle donne ............................................. 49

Chapitre 3 Du Service voulu au Service ralis : la mesure comme outil de progrs ......................................................................................... 53

1. Un choix mthodologique .............................................................................. 54 2. Quelle mesure pour une organisation centre client ? ...................................... 55 3. Mesurer pour progresser ................................................................................ 64 4. La mesure du Service ralis, vecteur de communication ................................. 71

Chapitre 4 Le modle CYQ, levier de changement : vers lentreprise centre client .................................................................................... 75

1. Les comportements manageriaux interpells par la mthode CYQ .................. 79 2. De la relation-client fournisseur interne aux partenariats centrs client ............ 86 3. Des formes dorganisation du travail varies et complmentaires ..................... 88 4. La prise en compte du temps.......................................................................... 92 1. Le CYQ est un modle de porte gnrale, utile toute entreprise de service... 98 2. Le CYQ support de relations partenariales et contractuelles de lentreprise avec son environnement ...................................................................................... 101 3. Repenser la relation manageriale comme une relation de service .................... 103

Conclusions et perspectives

Annexes

Annexe 1 : Exemples de standards de service ..................................................... 107 Annexe 2 : Exemple dapplication de la mthode CYQ : amlioration de la qualit de rponse aux lettres de rclamations ............................................. 115 Annexe 3 : Reconnaissance des rsultats par la marque NF Service ................ 127 Annexe 4 : Le modle CYQ ................................................................................. 131

Chapitre 2

Le CYQ, un modle adapt aux services

Comme nous lavons vu dans lintroduction, le CYQ est un cadre de travail et daction, oprant des niveaux logiques diffrents : cest un schma, cest--dire un dessin, trac, figurant les lments dun ensemble complexe, dun phnomne, dun processus, et destin faire comprendre sa conformation et/ou son fonctionnement1 ; cest un modle, cest--dire une structure formalise, utilise pour rendre compte dun ensemble de phnomnes qui possdent entre eux certaines relations2 ; cest une mthode, un ensemble ordonn de manire logique de principes, de rgles, dtapes, permettant de parvenir un rsultat3. Nous prsentons, dans ce chapitre, les deux premiers niveaux du CYQ : la description des lments du schma et leurs relations aux points 1 et 2. Les points 3 et 4 nous permettront de dvelopper en quoi il peut tre un modle pour articuler les diffrentes fonctions de lentreprise, et un levier daction et de communication pour lamlioration permanente. Les chapitres 3 et 4 abordent lutilisation du CYQ comme mthode de management global de la qualit dans les services.
1. Dfinition issue du Petit Larousse. 2. Ibid. 3. Ibid.

1. La toile de fond : deux groupes dacteurs, deux systmes de reprsentation

La toile de fond du schma ci-dessous est la structuration nette, volontariste, de deux univers distincts : lunivers du client et lunivers du prestataire de service.

Que recouvrent ces deux univers ?

n Lunivers du client
Cest un champ mental nourri de croyances, dexpriences et dinformations, propre chacun, qui structure le vcu du client. Cest aussi le champ spatio-temporel de la relation de service, qui dure tant que persiste un lien psychologique ou financier avec le prestataire. Nous verrons plus loin, lorsque nous prsenterons le Service attendu, que lexprience objective, celle qui se passe rellement dans le spatio-temporel de la relation client, est largement dtermine par les reprsentations de la situation, lies des expriences antrieures. Le champ mental du client, nourri de reprsentations, est donc la fois la source et le thtre de lexprience : il est le lieu o se gnre le Service attendu et se dcode la prestation en Service peru.
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n Lunivers du prestataire de service

Cest aussi un champ mental, nourri de croyances, dexpriences et dinformations. Cependant, le prestataire, dans lexercice de son mtier, a des savoirs, des savoir-faire, des techniques qui lui sont propres. Il appartient une entreprise, avec ses valeurs, ses marchs, sa culture. Cest cet ensemble de donnes, personnelles et professionnelles, qui va tre activ, mis en oeuvre, dans la production du service, quelle soit en coulisse ou en interface client. Cest aussi, comme pour le client, le champ spatio-temporel de la relation de service : le client est chez lui, et cest le professionnel qui dcide des rgles du jeu. Dans ce champ nourri dexprience, passant tout au crible de la faisabilit, le prestataire conoit le Service voulu et met en oeuvre le Service ralis. De cette brve prsentation mettant en vidence les diffrences de champ de rfrence entre le client et le prestataire, nous ne retiendrons quune chose: le client et le prestataire se rencontrent dans la relation de service, mais partir de deux logiques distinctes. Chacun peroit la prestation partir de son propre point de vue. Le client, ni limit, ni brid par les contraintes de faisabilit que rencontre le prestataire, peut se permettre - et il le fait quelquefois avec impudencedattendre beaucoup, vite, bien, et pas cher. De plus, il a pay. Quel est, dans son systme de reprsentations, le niveau de prestation attendue, pour ce prix l ? Le champ de reprsentations du client, consommateur de service, est donc celui du dsir, de laffectivit, de la subjectivit. Le prestataire a son exprience singulire, mais aussi, dans lexercice de son mtier, des contraintes de cots, de disponibilit, de limites techniques, de scurit, de rgles et procdures. Il volue dans un autre registre que le client : le champ de reprsentations du professionnel, producteur du service, est celui de la technicit, du mtier, de la prise en compte de donnes objectives, et de comptes rendre.
Chercher couter, comprendre, satisfaire le client na donc rien de naturel, et cest un effort vritable : rien nest moins vident que de prendre des dcisions ou apporter des rponses dans le systme de rfrences de lautre.

Chercher satisfaire le client - nous ne parlons pas l simplement damabilitest une construction difficile, permanente, volontariste, sur la manire dinterprter les comptences de nos mtiers et lutilisation de nos ressources. La clarification des champs respectifs du client et du prestataire de service est le pralable la cration dune offre raisonne : les meilleurs dialogues se nouent dans la connaissance et la reconnaissance des identits.
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CHRES VACANCES ! Lexprience du client

Monsieur et Madame Laurent ont dcid cette anne de partir, avec leurs deux enfants, gs dun an et demi et quatre ans, en club de vacances la montagne. Les enfants sont assez grands pour pouvoir profiter de laccueil et des activits prvues pour leur ge, halte garderie pour le plus jeune et mini club pour lan. Par ailleurs, les parents esprent que cette formule leur permettra de se remettre aux activits de montagne quils adoraient - randonne, escalade - et quils ne pratiquent plus depuis la naissance des enfants. Le cot de ces vacances avec services leur a bien sr sembl lev, mais cest LA solution ! Pleins despoir dans cette organisation, ils sont dcids alterner des journes en famille et des journes pour eux, o les enfants seront accueillis dans leur groupe dge respectif, mais ils seront vite dus :

La halte garderie ne fonctionne que le matin, et, faute dun encadrement suffisant pour les sortir, les
enfants restent lintrieur. Leur bb fait une grande sieste laprs-midi. Sont-ils venus la montagne pour quil reste enferm au lieu de profiter de la nature ? et 12h. Le service du repas adulte est trs long. Lpisode repas dure, en tout, entre 2h et 2h30...

Le repas des enfants est donn par les parents, avant le repas des adultes : ils doivent tre l entre 11h30 Les promenades et activits montagne sont programmes sur la journe. Ce ne sera donc pas pour
eux...

Lexprience du prestataire La halte garderie : Nous sommes trs fiers de notre garderie, entirement refaite, il ny a que trois sites
qui accueillent partir de trois mois. Elle est ouverte le matin, ainsi les petits rejoignent leurs parents pour le repas et la sieste.

Les repas enfants : Le repas est un moment privilgi de la vie familiale ; beaucoup denfants mangent
la cantine toute lanne, il est normal que ce soit diffrent pendant les vacances. Quant aux repas enfants et adultes spars, il est clair que les adultes aiment manger tranquilles, et ne pas tre ennuys par les caprices d'enfants table, ni les leurs, ni ceux des autres.

Les activits montagne : En montagne, le rythme des balades, cest la journe, mme pour les sorties

faciles. On peut emmener les enfants partir de 7/8 ans, une journe cest trop long pour les plus jeunes... Il y a cependant deux promenades par semaine d'une demi-journe, pour les moins sportifs de nos vacanciers : premier sjour, ou troisime ge... on ne les oublie pas !

Les malentendus
Les Laurent achtent un Service attendu, sappuyant sur de linformation, certes, mais interprte en fonction de leurs besoins... Au fur et mesure du sjour, leur insatisfaction crot en dcouvrant le dcalage entre le Service attendu et un Service peru comme inexistant, en fonction de leurs attentes... toute demande dexplication ou damnagement, la Direction a rponse tout et justifie le bien-fond et la qualit de son Service ralis... Pleine de bonnes intentions, elle na cependant ni suffisamment construit son Service voulu en fonction des attentes dune catgorie de clients, ni suffisamment communiqu ce service...

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2. Le modle CYQ
De structure trs simple, le schma du cycle de la qualit (schma 3) prsente quatre tiquettes - le Service attendu, le Service voulu, le Service ralis, le Service peru - relies par des flches sur fond dunivers prestataire et dunivers client : il pourrait sembler ne rien reflter dautre que la logique du bon sens. Cependant, la pratique - en particulier en formation - nous a montr que lapparente simplicit de ces notions rendait dautant plus ncessaire une dfinition de ce que les mots recouvrent, et une rflexion approfondie sur ce que le schma apporte. Dautre part, laspect dynamique du schma, cest--dire les consquences des interactions entre les lments, nest pas forcment apparent, sur une reprsentation en deux dimensions. Nous commenterons donc, dans ce chapitre, le schma CYQ sous trois aspects: - De quoi est il fait ? - Comment ses lments sarticulent-ils ? - Quelles sont les incidences de son utilisation ?

2.1 Les quatre temps du CYQ : approche descriptive

Prcisons rapidement les quatre temps du cycle de la qualit.

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n Premier temps : le Service attendu

Cest lexpression du souhait du client. On pourrait en rester l pour la dfinition, mais il est intressant de sinterroger sur la gense de ce souhait du client. La notion de Service attendu dcrite dans ce modle ne recouvre pas toujours ce que le client sattend objectivement trouver, ni le service utopique ou idal dont il pourrait rver dans labsolu. Le Service attendu est le service que le client estime lgitime et raisonnable desprer, dans ce temps, dans ce lieu, pour ce prix : cest lexpression dun souhait dans un systme de rfrence. Le voyageur du mtro parisien nest pas satisfait de la propret des stations mais nattend pas pour autant en ces lieux la mme propret que chez lui ou lhpital. La propret attendue traduit le niveau de propret quil estime, lui, lgitime pour une station de mtro. Le systme de rfrence slabore partir des expriences propres, expriences vcues du service considr, ou dautres services. Ayant apprci la climatisation dans une voiture de location, cette exprience fait partie de mon systme de rfrence et elle vient modifier mon Service attendu dans ce domaine. Ayant expriment les guichets ouverts dans une banque, cela vient modifier mon systme de rfrence et mon attente par rapport dautres services de mme nature. Le systme de rfrence volue aussi travers lexprience des autres, le bouche oreille, la communication. Cest lun des mcanismes de la publicit, qui cre une attente, voire un besoin, en intgrant dans le champ du possible, du lgitime, des services ou des produits qui ny taient pas. Mme lorsque nous croyons connatre les attentes de nos clients, les identifier, les mettre en forme est un exercice qui nous conduit remettre en cause nos propres reprsentations. Vouloir comprendre les attentes du client, cest accepter dadopter sa logique, de chausser ses chaussures et mettre ses lunettes pour voir le service que nous produisons de sa place et avec ses yeux, mme si ce changement de point de vue nest pas facile.
Apprendre adopter le regard de lutilisateur sur nos activits est la premire tape de toute dmarche qualit.

n Deuxime temps : le Service voulu

Nous lavons dj voqu, dfinir le Service voulu par lentreprise pour le client, est un acte structurant de toute dmarche damlioration de la qualit de service. Trop de dmarches qualit nont pas dpass le stade incantatoire faute davoir dfini avec les acteurs de lentreprise le service quelles voulaient rellement rendre leurs clients. Il ne sagit pas ici de dcrire limpossible rve du service parfait, parfois consensuel mais toujours inoprant : cest lnonc des caractristiques du service que lentreprise peut et veut rellement offrir ses clients. Il dpend
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certes des attentes des clients, mais des attentes que lentreprise choisit de satisfaire. Lexpression du Service voulu doit intgrer les contraintes conomiques, les savoir-faire, et surtout, les choix stratgiques de lentreprise, qui tient compte de la concurrence pour positionner loffre de service sur le march. Dfinir le Service voulu est un acte majeur de direction gnrale. Nous reviendrons plus en dtail sur la manire de dcrire le Service voulu (en termes de standards de service) et nous insisterons ici sur un seul point : la ncessit de le dcrire dans la logique du client, en termes de rsultat-client. Cest limage du rsultat-client qui mobilise les nergies et entrane la transformation de lentreprise technicienne en entreprise oriente client.
Apprendre exprimer notre service, nos projets, en termes de rsultatclient est la deuxime tape de la dmarche que nous proposons.

n Troisime temps : le Service ralis

Le client se moque bien de nos projets, de notre dfinition du Service voulu, des intentions de la Direction, seul le service rellement offert lui importe. Le Service ralis, cest le relev prcis, objectif, de la ralisation du service sur le terrain. Il appartient tous les acteurs de lentreprise, aux quipes locales, de raliser le service conformment au Service voulu, et la performance des producteurs du service peut alors sapprcier par lcart existant entre le Service voulu et le Service ralis. Nous dtaillerons au chapitre 3 tous les aspects spcifiques de cette mesure, mais insistons ds maintenant sur la ncessit dvaluer le Service ralis dans la logique de lexprience du client et non dans la logique de production.
Apprendre valuer le service tel quil est vcu par le client, et non nos performances techniques est la troisime tape du modle CYQ.

n Quatrime temps : le Service peru Cest par dfinition le Service peru par le client. Mais pourquoi maintenir cette notion si nous nous efforons de dfinir le Service voulu et le Service ralis dans la logique du client ?
Dans une grande ville de province, la dcision est prise de renforcer trs significativement la frquence de deux lignes dautobus. Sur ces deux lignes, lattente moyenne des clients est divise par deux. Sur lune dentre elles, les autobus sont repeints et pas sur lautre. Lors de lenqute qui a suivi, 80% des voyageurs avaient remarqu laugmentation de frquence sur la ligne repeinte et 30% sur lautre. la mme amlioration du service ralis correspondait deux perceptions trs diffrentes.

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Cest le Service peru que nous devons connatre si nous voulons comprendre la satisfaction des clients. Nous sommes bien dans la subjectivit du client mais cest dans cette subjectivit quil exprime sa satisfaction.

Nous sommes ici confronts au caractre intangible du service. Toutes les actions visant rendre visible le service agissent sur le Service peru.
Nous percevons diffremment la propret de la salle de bains dun htel selon quil y flotte une bonne odeur de propre (savamment concocte par les spcialistes) ou quaucun message ni informatif, ni olfactif, nattire notre attention sur cette propret.

Apprendre agir non seulement sur le Service ralis, mais aussi sur le service peru est la quatrime tape qui permet de dvelopper la satisfaction client.

Le schma CYQ peut tre un guide pour les actions futures, mais aussi une grille de lecture pour des actions dj engages, quelquefois intuitivement, quelquefois pour parer au plus urgent. Caractriser, mme aprs coup, les actions en cours comme un approfondissement du Service attendu, une meilleure connaissance du Service peru, ou une mesure plus exigeante du Service ralis permet de mieux cerner la porte de laction et de la resituer dans une approche globale de lamlioration du service.

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2.2 Le CYQ, outil de clarification

Un caractre oprant de ce modle est sa capacit clarifier les dmarches et concepts utiliss pour amliorer la qualit de service.

n Distinguer et respecter lobjectif et le subjectif (schma 4)

Avec le Service attendu et le Service peru, nous sommes chez le client, chez lutilisateur du service, dans sa propre subjectivit, quil nous appartient de respecter, de connatre et de comprendre, si nous voulons mieux le satisfaire. Seul lutilisateur peut exprimer, dans sa subjectivit, le Service attendu et le Service peru. Quelle que soit la mthode utilise, ce nest quen interrogeant lutilisateur que nous pourrons approcher cette ralit subjective. Avec le Service voulu et le Service ralis, nous sommes dans le domaine de lentreprise, du fournisseur, et devons faire leffort de lobjectivit de regard et de mesure la production. Cette objectivit nintresse pas directement le client, mais nous en avons besoin pour dfinir et grer les processus de production du service, pour ancrer notre management du service.

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n Distinguer et respecter la mesure de satisfaction et la mesure

de conformit (schma 5)

Nous reviendrons trs largement, au chapitre 3, sur la mesure de la qualit dans les services. ce stade, ce modle permet de bien comprendre la diffrence de nature entre deux types de mesure frquemment utilises dans les dmarches qualit. Lapprciation de la satisfaction appartient au client qui exprime par l lcart existant entre son Service attendu et son Service peru. Lapprciation de la conformit appartient lentreprise qui exprime par l lcart existant entre son Service voulu et son Service ralis. On comprend quil peut tre aussi absurde de se limiter la mesure de la satisfaction pour apprcier la qualit de la production du service, que de se limiter la mesure de la conformit pour apprcier limpact sur le client.

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n Distinguer et respecter le temps rel et le temps diffr

(schma 6)

La partie haute du schma concerne le temps diffr, celui de la rflexion, de lintention, du projet, de la stratgie, de la dcision moyen et long terme. La partie basse concerne le temps rel, celui du service produit et consomm au quotidien, sur le terrain. Cest le domaine o se manifestent les alas de la production et les filtres de la perception. Cette distinction permet de mieux comprendre les deux natures de linterface entre lentreprise et le client : Linterface en temps diffr o se confrontent, notamment dans la dmarche marketing, les attentes du client et la volont de lentreprise ; Linterface en temps rel, lieu de manifestation de la relation de service au quotidien.

Lexprience montre que ces clarifications sont essentielles. Elles vitent de nombreux dialogues de sourd dans les dbats sur la qualit, o chacun exprime une position diffrente, dans une logique diffrente. Cest en gnral le premier effet de la prsentation du modle de nouveaux interlocuteurs impliqus dans une dmarche qualit : la rsolution des incomprhensions et des contradictions apparentes par une clarification des concepts et la prise en compte de diffrents points de vue.
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2.3 Quatre espaces dexpression et de progrs : approche dynamique du modle CYQ(schma 7)

La mise en place dune dmarche qualit peut donc sappuyer sur ces clarifications, afin que chacun parle le mme langage. Mais si clarifier et parler le mme langage facilite la communication, cela ne suffit pas crer une dynamique du progrs ! Nous disposons donc, travers les quatre temps du CYQ, de repres conceptuels. Mais ce qui fait vivre le cycle de la qualit, passer dun schma explicatif un modle dynamique permettant de rendre compte des actions entreprises et den gnrer de nouvelles, cest lexploitation de chacun des espaces entre ces quatre temps. Chaque espace permet dapporter une ou des contributions spcifiques, o lentreprise met en oeuvre un aspect de son savoir-faire. La coordination de ces contributions invite les diffrentes fonctions de lentreprise conjuguer leurs efforts pour amliorer loffre client.

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n Espace 1 : du Service attendu au Service voulu

Cest lespace privilgi du marketing, qui, partir du Service attendu par le client va dfinir loffre : le produit et/ou le service et ses modes daccs. Dans les recommandations de mise en oeuvre de la mthode CYQ telle que nous les dvelopperons en chapitre 4, nous verrons que limplication des acteurs de terrain dans la traduction concrte de loffre client travers le Service voulu, dcline localement, fait sortir le raisonnement marketing du territoire exclusif des spcialistes. Ils continuent, bien videmment apporter leur expertise sur les orientations stratgiques, la structuration et la dfinition de loffre dentreprise, mais nont plus le monopole de lapproche marketing. Ce parti pris, doubl de la contrainte mthodologique dexprimer la qualit voulue dans une mtrique qui est celle du vcu du client, oblige les oprateurs changer de logique, rexaminer leur organisation et leurs pratiques la lumire des attentes du client. On donne corps ce qui pourrait ntre quune intention : avoir une organisation centre client.

n Espace 2 : du Service voulu au Service ralis

Espace dj repr pour tre celui o on value la conformit de la production du service, il ne doit pas tre rduit un espace dobservation des performances internes ! Ce champ est le lieu privilgi de lamlioration des process de production du service. Cest l que sanalysent et samliorent les procdures existantes, les processus de production du service et larticulation de ces processus. Cest l aussi que se concrtisent les chartes ou les rfrentiels, mis en actes par les professionnels concerns. Cest certainement dans cet espace que les actions les plus tangibles, quelquefois les plus faciles, peuvent tre mises en oeuvre pour des amliorations rapides et efficaces du service client. Mais ds linstant o ces amliorations demandent la collaboration de plusieurs professionnels rattachs des services ou des fonctions diffrentes, la simplicit apparente de lamlioration du processus nest plus toujours de mise ! Ainsi, cet espace, qui est celui de la production du service, ou servuction, nest pas un espace simple, homogne, o tous les producteurs parleraient le mme langage. Lamlioration des process peut brasser de nombreuses logiques professionnelles diffrentes, et met en oeuvre des logiques de transversalit et pluridisciplinarit dans la recherche de solutions pour une meilleure offre client.

n Espace 3 : du Service ralise au Service peru

travers lexploration des espaces 1 et 2, nous comprenons que lamlioration de la satisfaction du client passe par la rduction des carts entre les points fixes du cycle de la qualit.
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 service ralis gal, nous pouvons galement rduire lcart entre le Service ralis et le Service peru, par exemple en rendant plus lisible notre ralisation de service, condition que nous lexprimions travers les critres valoriss par le client. Nous avons dj soulign les diffrences de cadre de rfrence entre le client et le prestataire : communiquons-lui, par des mots, par des actes, par des signes, notre service ralis dans son systme dattentes, dans son langage, dans son cadre de rfrence. Rendre lisible le service ralis, cest un des domaines privilgis de la communication. La communication sur le service ralis : Dans les campagnes dinformation du premier trimestre 98 de la SNCF destination des clients, on ne parle pas de ponctualit (terme technique), mais de trains arrivs lheure (langage client). Le client dcouvre ainsi que les trains sont arrivs lheure plus souvent quil ne le croyait. Mais, tout comme la fonction marketing, un peu bouscule dans lexclusivit de ses prrogatives, la COM na pas l lexclusivit de la communication. La communication interpersonnelle dans la relation de service : Chaque professionnel, en interface directe avec le client pendant le temps du service, participe amplement de cette communication qui actualise, qualitativement, le service voulu par lentreprise. Lespace 3 est aussi lespace dexpression de linitiative des professionnels du service, o doivent se rgler, souvent en temps rel, les alas, les exceptions, voire les conflits avec les clients. La perception de la qualit du service dpend, dans ces cas, de lefficacit des mesures prises pour rgler lincident et de laccompagnement relationnel du client. De mme que lespace 1, lespace marketing, invite les professionnels du service faire le pont entre les attentes clients et leurs traductions oprationnelles sur le terrain, lespace 3, celui de la communication, invite ces mmes professionnels valoriser et promouvoir leur travail en apportant au service ralis le supplment dme qui permet au client de percevoir les amliorations du service ralis.

n Espace 4 : du Service peru au Service attendu

Nous voil chez le client, dans son univers de rfrence, dexprience et dvaluation. Si notre modle sappelle cycle de la qualit, cest que chacune des tapes prcdentes participe de cet espace 4, o svalue la satisfaction finale : affiner lanalyse du Service attendu ;
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 mieux dfinir le Service voulu ; le mettre en oeuvre par le Service ralis ; rendre lisible ce service ralis pour quil devienne Service peru ; est le chemin qui mne la satisfaction client. Nous sommes ici dans le champ o se ralisent les enqutes et mesures de satisfaction, mais pas uniquement. Le modle CYQ nous permet de clarifier les diffrents types denqutes, dinvestigations que lon confond trop souvent sous le terme unique d'enqutes satisfaction, voire d'enqutes qualit. Le modle nous invite distinguer les enqutes de perception, de satisfaction et dattentes. Les enqutes de perception visent nous faire connatre comment le client peroit notre service. Que voit-il de notre offre ? En connat-il tous les aspects ? Quelles sont les distorsions entre sa perception et la ralit objective de notre offre ? Trop peu frquentes et souvent confondues, y compris dans leur usage, avec les enqutes de satisfaction, les enqutes de perception mettent en vidence les aspects du service que nous aurions intrt rendre plus tangibles, plus visibles par le client, les domaines dans lesquels une meilleure information suffirait amliorer le service peru, donc la satisfaction. Les enqutes de perception permettent danalyser les ractions du client sur chacune des dimensions du service. Les enqutes sur les attentes, plus qualitatives que quantitatives, nous clairent sur les critres pertinents pour les clients et surtout sur le contenu de ces critres. Connatre les attentes du client en matire de propret ou daccueil nous permet de savoir quel contenu il donne, lui, ces critres. La connaissance des volutions des attentes client nous indique dans quel sens devra voluer notre service. Ces enqutes dattente client ont aussi leurs propres limites : la difficult dexpliciter ses attentes. Pour combler ce vide on parle dattentes implicites... Vous nous bornerons souligner quau-del de la connaissance des ractions du client au service offert, lapprhension de ses vritables attentes est ncessaire pour dfinir, en prospective, le service qui le satisfera demain. Les enqutes de satisfaction expriment le jugement final du client sur le Service rendu. De nombreux ouvrages sont consacrs la technique de ces enqutes de satisfaction, mais cest souvent leur interprtation qui pose problme. Pointons simplement, quexprim en termes de moyenne, lindicateur de satisfaction nest jamais quun constat peu oprationnel; sintresser aux clients trs satisfaits (enchants) ou trs insatisfaits et rechercher les causes de ces apprciations est dj plus oprationnel. Ainsi, dans cet espace 4, l'interrogation du client revt plusieurs formes et
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correspond plusieurs finalits : par la mesure de la satisfaction nous valuons limpact client sur lensemble de notre dmarche ; par les enqutes de perception nous nous donnons les moyens de corriger certaines perceptions client ; par les tudes sur les attentes nous travaillons en prospective pour btir loffre de demain. Chacun des espaces reprsents dans le modle CYQ est aussi le constat dun cart, que la dmarche qualit doit sappliquer rduire, autant que faire se peut. Cependant, ces espaces ne sont pas de mme nature : _ les espaces 2 et 4 appartiennent respectivement au prestataire et au client, ce sont des espaces dvaluation de la prestation produite ou consomme : valuation de la conformit du Service ralis, valuation de la satisfaction du client. Dans un champ de rfrences, et un seul - la logique du prestataire ou la logique du client - ils ont une cohrence interne, des critres dvaluation, une mtrique exprime par des indicateurs. La performance idale serait de constater un cart nul au sein de ces espaces lors des valuations. _ les espaces 1 et 3 sont des espaces dinterface client/prestataire, ce sont des espaces de communication, dchange, de dialogue : on peut faire des constats de dcalage entre les attentes et loffre, entre la ralisation du service et la perception du service, mais on peut difficilement les mesurer. Ils impliquent, contrairement aux espaces 2 et 4, deux champs de rfrences diffrents, et on ne peut avoir pour ambition de rduire ces dcalages zro. Leur intrt et leur richesse mthodologique dans une dmarche damlioration de la qualit de service est dexploiter fond ce quils nous apprennent sur notre march, nos clients, nos produits, notre fonctionnement interne, et de rinjecter ces donnes pour alimenter lamlioration de loffre de service. Au del des espaces figurs dans le schma CYQ, nous pouvons galement prendre le mot espace au sens propre : chacun de ces entre-deux est un espace concret de rflexion, dexprimentation, daction, pour les hommes de lart, et nous considrons que chaque professionnel de lentreprise, sil contribue4 avec implication et savoir-faire lamlioration du Service rendu, mrite bien ce qualificatif.
4. tymologiquement : donner avec .

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Outil de clarification interne, aidant mieux comprendre toutes les composantes dune dmarche damlioration de la qualit de service, le modle CYQ est galement un cadre efficace pour le benchmarking, permettant de reprer, avec un systme de rfrence, les bonnes pratiques de toute organisation. Les approches diffrentes ne sopposent pas, mais se situent les unes par rapport aux autres, enrichissant notre vision globale de lamlioration de la qualit de service.

3. CYQ et amlioration permanente

Doit-on penser que ces quatre temps bien cerns, les espaces bien compris et bien exploits, la boucle est boucle et que notre amlioration de la qualit de service lance, la boucle tourne, comme une machine bien huile? La reprsentation du schma CYQ, page 38, ne fait pas apparatre la troisime dimension de lamlioration de la qualit de service : LE TEMPS !

n Le temps permet dintroduire les nouvelles donnes

Imaginons que les rsultats soient satisfaisants, et que nous choisissions daugmenter notre exigence interne, le Service voulu. Nous devons paralllement augmenter notre performance, le Service ralis. Nous ferons alors en sorte que le client peroive cette amlioration, le Service peru, ce qui augmentera dans un premier temps sa satisfaction, mais lui fera aussi, dans un second temps, revoir ses attentes... la hausse ! et modifiera son Service attendu.
Schma 8

Lorsquon entre dans lamlioration de la qualit, on observe donc non pas un effet boucle mais un effet spirale : chaque amlioration portant sur lun des maillons du CYQ, chaque actualisation par des donnes fraches, quil sagisse de service attendu ou de service ralis, ce sont les maillons suivants qui sont affects : nous sommes condamns lamlioration permanente!
(Cf. schma 9 page 48).
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n Toute entre est pertinente pour amliorer la qualit des

prestations

Nous pouvons choisir dentrer par nimporte quel maillon de la boucle, et choisirons le plus adapt notre contexte : _ Entrer par le Service voulu : cest ce que nous faisons lorsque nous dcidons de mieux prendre en compte certaines attentes du client, daccrotre notre niveau dexigence. Entrer par le Service ralis : cest ce que nous faisons lorsque nous modifions nos process de production, nos modes de management pour mieux atteindre les objectifs de qualit voulue que nous nous sommes fixs. _ Entrer par le Service peru : cest ce que nous faisons lorsque nous rendons plus lisible, aux yeux des clients, notre service. _ Entrer par le Service attendu : cest ce que nous faisons lorsque nous amliorons lcoute client pour faire merger de nouveaux besoins, explicites ou implicites. La bonne entre est celle qui, dans un contexte donn, permet de sappuyer sur des relais locaux, suscite ladhsion du personnel, et permet dentrer dans le cercle vertueux de lamlioration permanente.
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INSEP DITIONS

n Le CYQ est un modle systmique

il est finalis, tourn vers un but : gagner en qualit de service par une meilleure implication du personnel pour satisfaire le client ; toute modification dun des lments du systme rtroagit sur les autres ; il est ouvert par quatre portes, facilitant des entres dinformation, internes (celles de lentreprise) et externes (celles du client), de source et nature diffrentes, ce qui permet au systme dvoluer ; les lments qui composent le systme peuvent donc se transformer, le systme se complexifier, voir voluer ses rgles de fonctionnement et ses interactions avec lenvironnement.5 Cest un modle adapt laccompagnement du changement, car il garde sa validit, comme grille de lecture ou comme cadre daction, mme quand lun de ses lments se modifie, par exemple lenrichissement de loffre par la qualit voulue. Si on veut disposer dun modle prenne pour amliorer la qualit du service, le CYQ peut tre nourri de donnes actualises. Il est alors un outil de pilotage, gnrique, facile dcliner dans tous les secteurs de lentreprise. Il peut orienter et structurer laction pour plusieurs annes, contrairement aux plans qui se succdent et se priment.

4. Introduire le Service voulu : une nouvelle donne

Lintroduction de la notion de Service voulu par lentreprise pour le client, outre les intrts de clarification mthodologiques dvelopps ci-dessus, donne un cadre permettant de dvelopper les attitudes professionnelles indispensables ltat desprit Service et lamlioration de la qualit. Que fait-on, en concrtisant, dfinissant, le contenu et les niveaux dexigence du Service voulu ?

n On cre une image mentale, une reprsentation du rsultat

attendu, pralable limplication dans laction

Nous savons quil est difficile de motiver une quipe simpliquer dans des amliorations, demandant des efforts, sil ny a pas une vision commune du rsultat russi.
5. Il tait impensable, il y a encore quelques annes, dassocier le client des groupes de travail sur la dfinition du service, ou dutiliser systmatiquement les incidents ou insatisfactions comme des opportunits commerciales. La notion de partenariat, dveloppe dans le chapitre 4, est un des signes visibles de lvolution des relations client-fournisseur.

INSEP DITIONS

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Concevoir et dcrire le Service voulu comme situation construire, les moyens mettre en oeuvre tant dfinis aprs-coup, est une dmarche encore peu utilise, contrairement aux dmarches de rsolution du problme ou danalyse de processus, o lon part des constats de faiblesse ou derreurs pour amliorer lexistant. Les rfrentiels ont cette fonction prcieuse : sils sont discuts, appropris, labors, avec lquipe qui sengage autour de latteinte des rsultats, ils sont la base fondatrice de limplication du groupe : une image mentale commune, des mots identiques pour la dcrire.

n On largit le cadre de rflexion et daction des acteurs par la

prise en compte des orientations institutionnelles, des contraintes conomiques et techniques

Btir des rfrentiels de Service voulu participe de la formation et de linformation des professionnels du service : cest en effet loccasion de mettre leurs propositions, leurs ides, leur savoir-faire, en perspective avec dautres familles de donnes (institutionnelles, conomiques, techniques) qui sont, le plus souvent, rserves lencadrement. Sans tomber dans la confusion des rles ou la dmagogie, lorsquune quipe interprte les orientations dentreprise et propose sa contribution, son projet, son Service voulu, passe son ambition au crible de la faisabilit, elle tablit une relation responsable, adulte avec sa hirarchie et avec ses clients.

n On enrichit le dialogue des acteurs impliqus dans le mme

process en dveloppant des logiques de partenariat

Lapproche par la dfinition a priori de ce quon veut atteindre pour le client permet des dialogues autour de lactivit, larticulation des missions ou des comptences, chaque acteur apportant une contribution une prestation finale. Lobsession-client contraint sortir des logiques catgorielles, quelles soient hirarchiques, ou spcifiques des catgories socioprofessionnelles. Cela ne signifie pas, bien videmment, que ces questions svanouissent par miracle : mais la contrainte introduite par latteinte dun rsultat, pour le client, pralablement tout plan daction, limite grandement les discussions de point de vue lies aux diffrentes expertises, et dveloppe la transversalit.

n On sort dune logique de tche pour aller vers une logique de

rsultat

Dduire le plan daction et les conduites tenir partir de la vision du Service voulu pour le client focalise donc lquipe autour du rsultat atteindre: chaque acte professionnel quotidien, replac dans sa finalit, valorise, donne du sens l'activit.

 la fin dune action de formation, largement inspire de ces principes, destine aux personnels techniques dans un hpital (plombiers, cuisiniers, personnel dentretien), la synthse prpare par les stagiaires disait, trs simplement :

Nous navions pas compris que ce quon faisait tait aussi important pour le
malade.

Il existe pourtant des actions rptitives, incontournables, participant de la ralisation du service rendu. Mais si ces actions sont replaces dans leur finalit, articules avec les actions amont et aval, elles sont mieux comprises, et participent ainsi de la reconnaissance et la motivation du personnel.

Le modle CYQ peut donc nous permettre de mieux comprendre quelles sont les dimensions prendre en compte pour amliorer la qualit du service dans une structure donne : clarification des concepts, identification des espaces de progrs ou de collaboration quil est prioritaire dinvestir, effets prvisibles sur les pratiques des quipes (nous reviendrons largement sur ce point au chapitre 4). Lintroduction de la Qualit voulue, premire ide-clef, nous fournit, dans ce modle, une mdiation facilitante avec le personnel, entre lexigence infinie du client, et les ressources, limites, de lenvironnement professionnel. Allons maintenant plus fond, si vous voulez bien nous suivre, vers la seconde ide-clef que nous proposons de dvelopper, qui emmne vers des proccupations manageriales trs opratoires :
Comment utiliser la mesure comme outil de dialogue et de progrs ?