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A Importncia da Gesto Estratgica de Pessoas nas Empresas Autor: Clayton Fernando Xavier 1 Orientador: Joo Henrique Ribas de Lima 2 Resumo Com os avanos tecnolgicos, o abandono da verticalizao caracterizado pelo modelo de produo taylorista e os clientes cada vez mais exigentes, as empresas vo buscando dia aps dia o aprimoramento em reas impactantes como meio ambiente, informtica, automatizao, benchmarking, entre outros, porm traz como consequncia no ambiente interno das organizaes um grande desgaste mental e fsico de todos os colaboradores da organizao independente da posio hierrquica defendida. Os colaboradores mesmo em ao so seres vivos sujeitos a razes e emoes, pois da mesma maneira que um funcionrio advertido e absorve e sente o impacto negativo desse contestamento por parte de seu superior, pode e capaz de sentir a satisfao, eficincia e eficcia da concretizao de um grande negcio para a organizao, por isso a empresa em geral vem mudando o pensar empresarial de funcional para sistmico ou por processos, onde cada departamento ou setor ser importante na etapa seguinte. Com isso, o bem mais valioso das organizaes as pessoas deixam de serem classificadas como meros robs, programados para agir e assumem um papel fundamental e decisivo no cenrio mercadolgico. A Gesto Estratgica de Pessoas o equilbrio indispensvel nas organizaes, pois busca entender os colaboradores e o contexto no qual esto inseridos, alicerando e compactando num nico horizonte a satisfao de cada um dos envolvidos ao mesmo tempo em que alavanca as mudanas e tomadas de decises que as organizaes tanto necessitam. Palavras-chave: Organizaes. Gesto Estratgica de Pessoas. Cenrio Mercadolgico. Equilbrio. Mudanas.

Autor: Clayton Fernando Xavier (Graduado em Logstica Empresarial pela Universidade Anhanguera em 2007, Ps Graduando em Planejamento e Gesto Estratgica pela FATEC/FACINTER). 2 Orientador: Joo Henrique Ribas de Lima (Graduado em Administrao, especialista em Informtica. Professor de Ps Graduao Presencial e a distncia. Professor Avaliador, Orientador, Regente e Tutor em EAD).

1 - Introduo Este artigo se d por evidenciar as modificaes nas relaes entre o trabalhador e a empresa no qual propiciou a evoluo de um carter que antes era tido como meramente contratual para a necessidade de desenvolvimento de ambos, pessoas e organizao. Com o aumento das interaes e as necessidades do mercado estamos em constante evoluo e para tal as empresas precisam valorizar o seu bem mais valioso: As Pessoas. A Gesto Estratgica de Pessoas o trabalho desempenhado pelos Gestores de Negcios da empresa (Profissional que tem o controle total das aes e recursos da empresa, tais como rea comercial, financeira, estatstica, marketing, contabilidade, alm de ser uma referncia como liderana para todos na prpria organizao) tendo um auxlio e sendo alicerado pelo setor de Recursos Humanos com o propsito de melhorar desempenhos e atingir metas no qual estejam inseridas tanto as necessidades individuais dos colaboradores quanto as necessidades da organizao e sociedade. Contudo, torna-se primordial que esse profissional desenvolva habilidades para lidar, conduzir, motivar e persuadir pessoas em busca de atitudes e pensamentos empreendedores para colher resultados gratificantes. indispensvel notar a diferena entre Recursos Humanos e Gesto Estratgica de Pessoas. O primeiro lida com contrataes, anlise curricular, treinamento e desenvolvimento, sade e segurana no trabalho, desempenho comportamental e funcional e acompanha a organizao como num todo; J o segundo, que o objeto de estudo, tem o grande desafio de lapidar o profissional que as organizaes tanto buscam e desejam propiciando num mesmo ambiente o crescimento organizacional, profissional e pessoal, tendo como premissas bsicas alguns princpios, tais como: tica; Empreendedorismo; Networking; Misso, Viso, Valores e Objetivos da organizao; Conhecer o produto ou servio da organizao; Saber atuar como Consultor interno (Agente facilitador de mudanas). Para que a Gesto Estratgica de Pessoas d resultados, todos na hierarquia da empresa tambm precisam ter seus papis bem clarificados, pois ambos os Gestores e Pessoas precisam caminhar juntos em prol dos mesmos objetivos e metas, por isso tornam-se indispensvel aos gestores os seguintes desafios: Reunir esforos para manter uma cultura organizacional que direcione a excelncia dos desempenhos estipulados e almejados, crescimentos tanto individual como organizacional; Ter Viso Sistmica; Relacionamento Inter-Pessoal; Capacidade para Assumir riscos; Comunicao e Liderana; Iniciativa e Dinamismo;

Capacidade de Adaptao e Flexibilidade; Planejamento; Cultura da Qualidade. Assim, entende-se que os objetivos desse estudo so: Esclarecer a importncia dos ativos intangveis da empresa (colaboradores) em seu prprio mbito; Definir o indispensvel e fundamental papel das pessoas em todos os nveis hierrquicos da empresa; Demonstrar que a Gesto de Pessoas quando bem alinhada e definida pode levar a empresa resultados satisfatrios a curto, mdio e longo prazo. Como justificativa da realizao desse artigo, tem-se a inteno de clarificar a necessidade de uma Gesto Estratgica de Pessoas que hoje um fator de diferenciao competitiva da empresa em meio ao cenrio de retrao de custos, mudanas rpidas de cenrios, competitividade, globalizao, carncia de profissionais qualificados e clientes cada vez mais exigentes. A estrutura do artigo ter carter bibliogrfico mediante estudos e levantamentos feitos em livros, revistas, sites alm de uma vasta srie de experincias profissionais vivenciadas. 2 Histrico e Conceituao J h algum tempo, a sociedade tem vivido uma transio denominada Era da Informao e Conhecimento, no qual as pessoas precisam ser consideradas parte essencial desse processo para que as organizaes obtenham xito em suas operaes. No mbito empresarial so fundamentais que todos os colaboradores engajados nos processos assimilem a misso e os objetivos da organizao, como elementos norteadores na formulao e planejamento de estratgias. Por outro lado, os gerentes devem desenvolver uma atuao que possibilite a nfase nos focos de aprendizagem da organizao. Nessa 3 fase da globalizao em que vivemos, vivel que as organizaes que almejam crescimento e melhoria contnua invistam em treinamento e qualificao e requalificao de seu pessoal gerando assim uma significativa vantagem competitiva num mercado aonde as inovaes tecnolgicas chegam j com data prevista de sada para novos critrios. Todavia, as empresas que entenderem essa interdependncia alcanaro gradualmente solues compensatrias em seus trmites e processos. Conduzir pessoas numa organizao significa disponibilizar o capital (materiais, equipamentos, fatores de produo, treinamento), para que todos os envolvidos no processo (funcionrios e parceiros) sintam sua importncia para a organizao e se renovem dia aps dia no alcance de suas competncias profissionais e pessoais em busca de suas eficincias e eficcias. O desempenho das pessoas no processo de tomada de deciso nas instituies quando entendido o que eficincia (defeito zero e qualidade total) e eficcia (alcance das metas empresariais) faz com que as empresas entrem no eixo da maturidade mercadolgica (posio no qual o produto ou servio da empresa j conhecido pelos clientes, mas que pode trazer eventuais problemas caso no se identifique a necessidade de constantes melhorias nos processos que sero sentidos pela clientela).

Justifica-se assim a importncia da gesto de pessoas, a espinha dorsal, a viga, a estrutura desse todo. Segundo Davel e Vergara (2001, p.31),
As pessoas no fazem somente parte da vida produtiva das organizaes. Elas constituem o princpio essencial de sua dinmica, conferem vitalidade s atividades e processos, inovam, criam, recriam contextos e situaes que podem levar a organizao a posicionarem-se de maneira competitiva, cooperativa e diferenciada com os clientes, outras organizaes e no ambiente de negcios em geral.

Segundo Barante e Castro (1995, p. 20),

Ao ouvir a voz do cliente interno, ou seja, dos funcionrios, a empresa estar tratando-o como um aliado e no s como um mero cumpridor de ordens, estar vendo que dele dependem os seus resultados.

Mas para obter bons resultados, a empresa precisa abrir mo de alguns paradigmas e criar um cenrio onde o colaborador possa por em prtica toda uma experincia profissional j vivenciada ou praticada em outras ocasies. O que nem sempre se sucede tornando um profissional cumpridor de tarefas ao invs de um profissional construtor de cenrios e estratgias de desenvolvimento. As virtudes e os infortnios das empresas esto relacionados diretamente a maneira como as lideranas atuam no sentido de capacitar, estimular e principalmente motivar as pessoas a adquirirem cada vez mais habilidades e atitudes vencedoras para que toda a proposta de negcios atinja grandes resultados e com isso tudo que ficou determinado pelas organizaes sejam cumpridos. A Gesto Estratgica de Pessoas nas organizaes um elo entre metas organizacionais e individuais permitindo a colaborao e participao eficaz de todas as pessoas envolvidas. Para isso as etapas Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar deve ser bem trabalhado pelas lideranas e gerencias da empresa conduzindo todos num nico objetivo. primordial nas organizaes estabelecerem alguns critrios para que a gesto de pessoas tenha importncia significativa, tais como: Motivar e Reconhecer os esforos de todos os envolvidos; As lideranas precisam transmitir suas idias e saber exercer suas influncias; Transformar Grupos em Equipes; Pensar, Agir e Solucionar problemas; Gerar Ambiente Sinrgico; Ter nos conflitos gerados uma oportunidade de fonte de aprendizagem; Saber gerenciar o estresse; Saber delegar; Desenvolver Culturas; Preparar as Pessoas para a Avaliao de Desempenho; Elaborar Planos Individuais de Capacitao por Competncias; Fornecer Opinio sobre as competncias individuais; Identificar segundo o perfil traado pela empresa, as pessoas que esto acima, na mdia ou aqum das expectativas; Agregar Pessoas (Valorizar o Capital Intelectual); Desenvolver Pessoas (Integrar e Motivar os Colaboradores);

Adotar Administrao Horizontal (Faz com que as lideranas estejam em maior proximidade dos liderados, privilegiando o acesso a informao e reduzindo os nveis organizacionais); Aplicar Benchmarking para obteno de vantagem competitiva; Desenvolver polticas de parcerias; Manter e Recompensar pessoas; Monitorar as atividades realizadas diariamente; Criar um Canal de Reclamaes e Sugestes visando atravs de crticas construtivas agregarem valores organizao; Divulgar na Intranet da empresa ou divulgar internamente o desempenho mensal das equipes de trabalho em comparao a evoluo alcanada com relao s metas estipuladas pela organizao. Para Maslow (2000, p.1),
A relao com o trabalho para algumas pessoas vital, alguns indivduos chegam a assimilar o trabalho como sua identidade. Da o porqu muitos profissionais vislumbram o seu trabalho ou profisso sua imagem e semelhana.

Nota-se que embora haja disciplina em todos os critrios acima descritos, poder se transformar numa campanha de incentivo de muito sucesso, pois envolve todas as pessoas na organizao (esse o marco zero), ou seja, o ponto de partida. O Funcionrio se vendo como parte importante tende a ser mais comprometido, colaborativo e participativo tendo como veculo a motivao. Na atualidade, aumento salarial, planos de carreira e promoes poder no render o efeito desejado pela corporao caso os funcionrios no se sintam peaschaves e nem so motivados e estimulados a aderir tais objetivos, tais como:

Desafios e Inovao fazem com que as pessoas tenham capacidade de assumir riscos e saber lidar com eles; Pessoas responsveis por determinado projeto ou tarefa, encontram energia para renovao de seus agentes motivacionais; As pessoas precisam ter liberdade para agirem e no serem inseridas numa rigidez mental, pois pode tornar o funcionrio improdutivo, presos a velhos e inteis paradigmas; As pessoas precisam de um clima organizacional propcio e agradvel para ter um agente empreendedor motivao sempre em alta; A Gesto de Pessoas proporciona aos funcionrios comprometidos a esse processo uma auto-motivao de suas prprias marcas, tendo como entusiasmo e objetivo a superao do seu prprio eu profissional; As pessoas necessitam ser reconhecidas por seus mritos. As lideranas precisam aprender a elogiar em pblico e fazer crticas construtivas em particular. Tal fator traz as pessoas para o lado da empresa tornando-as aliadas; Quando as pessoas tm uma razo justificada para a realizao de algo, porque ela entendeu em que parte do todo empresarial elas esto imersas. 2.1 - Gesto Estratgica de Pessoas como Diferencial Competitivo

Nessa abordagem, faz-se necessrio a compreenso e o entendimento sobre Planejamento Estratgico e conseguintemente o papel potencial das pessoas. Para Kotler (1992, p.63) Planejamento Estratgico definido como o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequao razovel entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanas e oportunidades de mercado. Contudo, cria-se a misso e viso da empresa que definida e compreendida por todos os envolvidos, a Gesto Estratgica de Pessoas comea a dominar o planejamento estratgico das organizaes, tomando conta dos processos e se adequando a realidade da empresa. Mintzberg (2000) conceitua vantagem competitiva como recursos estratgicos impossveis de serem copiados, tais como: Preo, Qualidade, Modelo de Gesto, Tecnologia, etc. Sendo assim, Como a Gesto Estratgica de Pessoas poder atuar como um diferencial competitivo fazendo a organizao se tornar notvel? O nvel estratgico da empresa, representado pela alta cpula, tem a funo de trilhar e direcionar os reais interesses da empresa, cabendo aos mesmos repassar o plano de ao ao nvel operacional ou funcional da organizao. Nesse processo, o Setor de Recursos Humanos da empresa considerado um fator chave, pois est diretamente ligado ao mais alto nvel hierrquico da organizao podendo interagir de forma abrangente, repassando informaes acerca de funcionrios atuando como uma consultoria ao corpo estratgico, podendo influenciar positivamente no monitoramento de todas as atividades desempenhadas na empresa. Mascarenhas (2008) define Gesto Estratgica de Pessoas como,
Toda e qualquer mobilizao, orientao, direcionamento e administrao do fator humano ao elaborar uma estratgia para a organizao envolvendo o setor de Recursos Humanos e garantindo que todos na organizao tenham percepo das estratgias e caminhem junto empresa.

Percebe-se que uma atitude em relao ao posicionamento de pessoal, transforma, estabelece, direciona e muda o cotidiano de uma organizao. As empresas precisam se habituar a visualizar eu individual e no apenas o fator social, como se todos os indivduos fossem um nico sistema com poucas variveis diferenciais. Lidar com pessoas uma tarefa moderna e arrojada, onde a necessidade no encarada com um para todos, mas sim um para um. 2.2 - O Balanced Scorecard como suporte Gesto Estratgica de Pessoas Organizaes que vislumbram os avanos tecnolgicos e seu staff, como investimentos e que buscam a ter uma performance de uma organizao que aprende, ou seja, no cria dificuldades ao novo (mudanas) dificilmente ter problemas organizacionais. Todavia, para que o sucesso dessas organizaes se concretize, fundamental a adoo de uma ferramenta de mensurao de resultados a curto, mdio e longo prazo, sendo repassando aos colaboradores as vertentes do atual ambiente e prognsticos futuros conceituados como Balanced Scorecard. O objeto de estudo ir salientar a Perspectiva de Aprendizado e Crescimento, pois a anlise se d no quesito valor de pessoas. Sendo assim, sero adotados como fator de maior relevncia, os seguintes levantamentos:

Aptido de Pessoas: Aps a 3 fase da globalizao, as empresas passaram a ter a informtica como grandes aliados nas tarefas do dia a dia e o papel das pessoas que antes era tido apenas como execuo das ordens pr-estabelecidas passou a ser um dos pilares para estabelecer a execuo dos procedimentos e processos empresariais, no qual se comeou a dispensar uma maior ateno designao Capital Intelectual, onde se viu a necessidade de acoplar as pessoas como parte da estratgia e no apenas como figurantes de uma ao estratgica abrindo espaos a experincias, criatividade, dinamismo, brainstorming das pessoas, que pode ser denominado como capital humano. Potencialidade da Informao Automtica: No atual e acirrado mundo de negcios, para que as pessoas alcancem as propostas e metas alinhavadas pelas organizaes, os softwares podero ser considerados um dos propulsores aos desgnios e bons resultados da empresa para com seus clientes. A agilidade no pode ceder lugar a morosidade tanto para fatores externos quanto para fatores internos, decorrentes de processamento de pedidos, verificao de produtos, decises financeiras, etc. Liderana, Produtividade, Saber Delegar (Empowerment): Segundo Kaplan e Norton (1997) uma das maneiras de criar um ambiente propcio a motivao, fazer com que as pessoas sejam incentivadas a dar sugestes e posteriormente, na medida do possvel, implement-las abrangendo tanto processos interinos, a qualidade, nveis de servios, para surtir efeitos agregadores em relao a seus clientes. Segundo Becker ET AL (2001), a trajetria a ser seguida para implantao do Balanced Scorecard nas organizaes tendo como centro de estudos, a Gesto Estratgica de Pessoas so: Nomeao de Lder; Foresight (Inteligncia Competitiva, Viso de Negcios) que dever ser atribuda ao setor de controle estratgico da empresa (RH) para formao de uma equipe do Balanced Scorecard; Definio dos Indicadores de Desempenho (No qual mostre transparncia sobre a estratgia da empresa); Vetores de Desempenho, no qual dite a tendncia estratgica de cada departamento da organizao; Coleta e Monitoramento dos Dados (Sendo esse tpico o mais importante para que todo o processo de implementao do Balanced Scorecard seja bem sucedido). 2.3 - A Importncia das Competncias Individuais para o Mundo Globalizado Organizao e pessoas esto, lado a lado, num processo contnuo de troca de competncias.
A empresa disponibiliza seu patrimnio para as pessoas, desenvolvendo-as; e as pessoas, transferem para a organizao seu aprendizado, gerando-lhe condies para enfrentar novos desafios (DUTRA, 2001). Segundo esse autor, a agregao de valor dos indivduos sua real contribuio para o patrimnio de conhecimentos da empresa, permitindo que ela mantenha suas vantagens competitivas ao longo do tempo.

Para que as organizaes se sobressaiam no mundo dos negcios obtendo assim um bom resultado de suas competncias empresariais, a agregao de valor comea desde os Stakeholders da empresa at os fornecedores e clientes. Todos envolvidos sero os grandes responsveis para atingir a primeira meta da empresa e deix-la bem trilhada a curto e longo prazo: A Competncia Organizacional. Percebe-se que a ao individual das pessoas essencial nesse processo. Podemos perceber a abrangncia da significncia das competncias individuais no diagrama abaixo:

CONHECIMENTOS

HABILIDADES

COMPETNCIAS

ATITUDES

Nota-se atravs do diagrama (CHA) como funciona a Gesto por Competncias, no qual ter como etapa seguinte o plano de ao e consequentemente o desenvolvimento prtico. A organizao que tem como objetivo estabelecido superar todos os desafios mercadolgicos e se adequar aos novos e necessrios parmetros globais devero estabelecer uma reciprocidade entre as competncias organizacionais e individuais. Vejamos abaixo as principais vantagens da Gesto por Competncias: Redistribuio de reas e responsabilidades; Produo com Produtividade; Desenvolvimento de Equipes; Monitorao de Desempenhos; Maximizao de Resultados;

Faz-se necessrio citar que as pessoas tambm precisam se adequar aos seguintes fatores de sustentabilidade de equipe, tais como: Maturidade Emocional; Clareza e transparncia nos objetivos; Conhecer prazos e recursos disponveis; Comunicao; Vontade em aprender; Respeito recproco; Confiana. O lema das organizaes modernas norteia a grande necessidade dos clientes, onde para oferecer nveis de servios e produtos com qualidade a um custo relativamente baixo, as empresas precisam de competncias e habilidades individuais, fator esse negligenciado em pocas do predomnio do capitalismo. Estabelecidas e definidas as competncias individuais, as pessoas estaro aptas a definir com exatido o que devero fazer para que a organizao se desenvolva, alm de projetarem quais as habilidades, conhecimentos e atitudes que devero planejar para que estimulem as competncias organizacionais. A gesto por competncia de uma organizao propiciar que todos os setores da empresa desenvolvam o CHA (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes) que d a possibilidade de cumprir com as competncias organizacionais estabelecidas. Dessa forma, organizaes e pessoas caminharo juntas, lado a lado, criando um processo contnuo de desenvolvimento de competncias, onde a organizao repassa seu patrimnio para as pessoas, enriquecendo-as e projetando-as para lidarem com novos desafios profissionais e individuais. E as pessoas, por sua vez, desenvolvero suas capacidades individuais, repassando-as para a organizao. A tabela a seguir ilustra bem os parmetros que devero ser absorvidos em uma organizao para que o CHA surta efeitos: C SABER O que o indivduo sabe precisa ser colocado em prtica. H SABER FAZER O indivduo pode ter experincia e domnio sobre o que se praticado. A FAZER ACONTECER Os aspectos pessoais de cada indivduo, que os levam a praticar ou no, o que conhecem ou sabem.

Conhecimentos podem ser definidos como: Processos de Comunicao; Veculos de comunicaes acessveis na organizao. Habilidades podem ser definidas como: Tudo que se comunica com argumentaes, fatos e dados; Se expressa de forma oral ou atravs da escrita de maneira organizada; Opinio; Relatrios de Concluso. Atitudes podem ser definidas como: Manter as equipes de trabalho atualizadas; Buscar informaes; Fazer do ouvir uma prtica habitual prtica da escrita (anotaes);

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Esclarecer e clarificar pontos de vista. As Competncias Organizacionais podem ser estabelecidas e definidas da seguinte maneira: Habilidades: Aptides; Orientao e Direo. Conhecimentos: Informaes; Conduta; Ao e Concepo. Atitudes: Valores; Normas; Pontos de Vista; Representao Intelectual. Quando as organizaes assimilam a importncia da Gesto Estratgica de Pessoas no seu cotidiano empresarial, um elo com a Aprendizagem Organizacional criado e desenvolvido de forma natural e espontnea. A aprendizagem possibilita imaginar e construir uma viso compartilhada, um processo cclico em que as pessoas vislumbram a projeo real da situao futura da empresa. 2.4 Processos de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas (T&D) So processos de aprendizagem que provocam mudanas amadurecimento profissional e individual. Conhecimentos, Habilidades e Atitudes; Cada nova aprendizagem gera uma lacuna no conhecimento; Processo contnuo e cclico. 2.4.1 - Passos para Implantar um Programa de T & D Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT); Projeto; Realizao; Avaliao. e um

2.4.2 - Levantamento de Necessidades de Treinamento Pesquisa detalhada; Comparao entre a descrio de cargo e o CHA que o funcionrio possui para o desempenho atual; Anlise dos resultados dos treinamentos (novas necessidades); Comparao com MVVE (Misso, Viso, Valores, Estratgias) e as competncias dos funcionrios. 2.4.3 - Projeto de Treinamento

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Etapa muito importante, pois envolve um investimento elevado devido aos custos desses programas; Com o budget disponvel, responder s seguintes questes: Quem deve ser treinado? Em que circunstncias devem ser realizadas o treinamento? O que deve ser treinado? Quem deve realizar o treinamento? Por que deve ser treinado?

2.4.4 Realizao

Formas: palestras, cursos com durao variada de tempo; Logstica de treinamento; Escolha do local adequado; Evitar interrupes; Ambiente adequado (iluminao, ventilao, rudos); Material necessrio; Intervalos.

2.4.5 - Avaliao do Treinamento As Avaliaes de Treinamento devem atuar no sentido educacional, onde os colaboradores sero moldados s vertentes e poltica da empresa para que possa dar um retorno no que diz respeito a conhecimentos e desempenho na rotina do seu trabalho. O Treinamento poder tambm ter um carter para aprimoramento de habilidades, onde dever ser suprida a ausncia de habilidades comportamentais, melhorar e aprimorar o faro mercadolgico no sentido comunicao e negociao, liderana e relacionamento. Nota-se que para alcanar metas tangveis e consistentes, a parte intangvel denominada como fundamental fazendo com que a parte estratgica neutralize as diferenas entre eles e os encare como engrenagem importante ao todo empresarial. Colaboradores bem treinados ajudam a empresa a neutralizar o ndice de turnover (Admisses e Desligamentos de funcionrios de uma organizao) e tambm de Absentesmo (Atrasos, sadas antecipadas e faltas no trabalho). Sobre o Turnover, pode-se dizer que se a organizao no zelar por um treinamento de impacto com clareza, seriedade e transparncia, possvel que se perca esse colaborador no qual alm de levar todo o conhecimento adquirido internamente, poder acarretar em problemas de rentabilidade e produtividade, pois as vagas at serem preenchidas deixaro a empresa vulnervel e instvel. O caso de Absentesmo tambm est diretamente ligado ao assunto treinamento, pois muitos colaboradores se tornam desanimados e descrentes quanto ao seu futuro na empresa devido a mesma no mostrar uma reciprocidade no quesito de tcnicas administrativas, organizacionais e viso de futuro. Com isso passam, em alguns casos, propositalmente a no terem um comprometimento com a instituio e em muitos momentos se referindo empresa como um campo minado ou de batalha. Ao se tratar sobre Gesto Estratgica de Pessoas, faz-se necessrio o esclarecimento dos termos Chefiar, Liderar e Gerenciar.

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Chefiar entendido como tudo que feito para um grupo funcionar para que sejam atingidos os objetivos traados. Liderar toda a habilidade de exercer influncia e ser influenciado pela equipe, por meio de relaes interpessoais. Gerenciar tido como as tcnicas gerenciais, conhecimentos tericos e organizacional sendo uma conotao mais administrativa. 2.4.6 O Papel do Coaching e Mentoring na Gesto Estratgica de Pessoas Entende-se por Coaching o profissional responsvel pelo monitoramento de pessoas no sentido de terem como foco as metas e objetivos a serem atingidos para que tanto pessoas quanto organizao possam alcanar seus respectivos desenvolvimentos. Em relao Mentoring, pode ser entendido como um trabalho de sinergia onde as pessoas tero um acompanhamento profissional orientado a planos de carreira de forma tcnica, abrangente, emocional e estratgica para que os mesmos atinjam suas competncias individuais e melhorem o desempenho organizacional. Percebe-se que Coaching tem a misso de fazer com que pessoas aumentem seus horizontes e percepes de habilidades pessoais e as transforme em habilidades profissionais. No atual cenrio de negcios torna-se indispensvel ter pessoas gabaritadas a motivar aes entre as lideranas e os liderados. Como conseqncia tem a atividade de Mentoring, auxiliando as pessoas a expandirem suas prprias vises de trabalho. 2.4.7 Processo de Higiene e Segurana de Pessoas O Processo de Higiene no Trabalho relaciona-se com as condies ambientais e de segurana que garantem a sade e o bem-estar do trabalhador. Considerando o Tema do artigo como Gesto de Pessoas, sero abordadas as questes de Ambiente Saudvel e Fatores Psicolgicos. As organizaes que vislumbram no seu prprio colaborador a oportunidade de crescimento empresarial devero proporcionar um ambiente saudvel no qual as pessoas encontrem e sintam-se com condies ambientais fsicas lhes proporcionando condies ao corpo fsico. Nesse mesmo ambiente necessrio ter a favor o fator Condies Psicolgicas e Sociolgicas para que eventuais problemas de descontrole emocional e estresse ocupacional sejam evitados. Segue abaixo alguns fatores psicolgicos que toda liderana necessita ter a seu favor e estabelecer na Gesto Estratgica de Pessoas: Qualidade no ambiente de trabalho; Relacionamentos Saudveis; Atividades Motivadoras; Liderana Participativa. Assim, toda organizao que agregar essas ferramentas na sua estratgia, poder obter melhores nveis de produo, com isso maior produtividade, no qual resultar qualidade e reduzir custos. 2.4.8 O Papel dos Recursos Humanos frente Gesto de Pessoas

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O Departamento de Recursos Humanos tem um papel muito importante para que a gesto de pessoas tenha e traga resultados satisfatrios a todos os envolvidos. Nos tempos atuais, o RH atua como um controle estratgico da empresa selecionando pessoas e escolhendo o tipo propcio de recrutamento. Esse deve ser o ponto de partida para que a empresa consiga desenvolver pessoas na sua gesto estratgica. Cabe ao RH a responsabilidade pela conduo do processo de Recrutamento e Seleo sabendo e fazendo uso das ferramentas adequadas disponveis a cada situao, para que as pessoas possam ser colocadas na funo certa, sendo essa pessoa certa e num momento oportuno. Para isso, o RH dever trilhar o perfil dos gestores da empresa, bem como quais so os objetivos, valores, polticas, culturas dessa mesma organizao. Para que no haja conflitos, o profissional de RH precisa desenvolver o lado bom negociador, ter muito dinamismo, fazer de suas observaes pontos relevantes e principalmente ter uma viso sistmica, tendo como pressuposto que as pessoas so o sucesso de qualquer organizao, mas que tambm podem ser o fator problema desde que o RH se preocupe apenas com o fator preencher requisio de vagas sem a devida preocupao com o contingente certo para ocupar o lugar certo. 3 Concluso Pretendeu-se nesse artigo evidenciar a importncia da Gesto Estratgica de Pessoas nas empresas no alcance e cumprimento de metas e objetivos a curto, mdio e longo prazo. Dentro dessa abordagem foi proporcionada a idia de mudana de uma gesto funcional para uma gesto sistmica que se adaptasse a atual administrao da organizao, bem como a utilizao de ferramentas de mensurao de resultados para alcance de resultados urgentes, importante e de longo prazo. Nesse sentido conclui-se que o sucesso das organizaes como um todo est diretamente relacionado s pessoas incumbidas de tais tarefas e procedimentos. A base estrutural de toda empresa so as pessoas, e os diferenciais competitivos somente podero ser atingidos por meio de uma ao conjunta, onde haja comprometimento de uma equipe de trabalho, pois no atual mundo de negcios onde as incertezas e instabilidades insistem em predominar, as costumeiras tcnicas organizacionais no podem ser tidas como nico meio de se alcanar resultados concretos. Falar sobre gesto estratgica de pessoas abordar prticas de gesto de pessoas alinhavadas com as metas de resultados de uma organizao, isto , unir as aes e planos de ao com as estratgias e metas da organizao. Para obter xito nessa gesto estratgica a rea de pessoas no pode ficar sob predomnio nico de uma unidade administrativa da organizao, todos na empresa precisam assumir a responsabilidade de gerenciar e liderar pessoas. imprescindvel que todos os gestores da empresa, assumam o papel de gestor de pessoas. Para que isso ocorra rea de gesto de pessoas precisa descentralizar suas prticas, onde os colaboradores tambm atuem com considervel importncia, por meio de um processo intenso de treinamento e conscientizao dos gestores, atuando como se fosse uma consultoria interna. E, para que as organizaes passem a aderir uma gesto estratgica de pessoas, torna-se vivel mudar de um controle para o comprometimento das pessoas envolvidas.

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O fator voltado psicologia que esto inseridos nas relaes trabalhistas j h tempos vem sendo estudados e analisados, por sua linha tnue que se faz notar entre equilbrio emocional e desempenho profissional. O conhecimento da psicologia humana tem sido importante para que o Coaching entenda e interprete as aes, posturas e limites das pessoas, as quais tm contribudo para aperfeioar esse comportamento, que visa, sobretudo, o bem-estar das pessoas e sua adequao com os princpios da organizao. Nesse sentido, o mentoring teria total adequao aos resultados almejados. Em suma, desenvolver pessoas no mbito da Gesto Estratgica de Pessoas no visa apenas o aprimoramento de novas habilidades e competncias, mas, sim, o aperfeioamento da capacidade e da vontade de se adaptar, criar e inovar. Do mesmo modo, as organizaes que prontamente procuram desenvolver seus colaboradores sero capazes de sobreviver e prosperar neste momento de profundas mudanas e readaptaes. Ao contrrio, aquelas que no o fazem, geralmente so as primeiras a darem sinais de turbulncia ocasionando impactos negativos fazendo com que as organizaes adentrem territrios desprovidos de competitividade. 4 Referncias ALBUQUERQUE, L. O papel estratgico de recursos humanos. Tese (LivreDocncia). So Paulo, Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo, 1987. ARAJO, Luis Cesar G. de. Gesto de Pessoas. So Paulo: Atlas, 2006. BARANTE, Luiz Cesar; CASTRO, Guilherme Caldas de. Ouvindo a voz do cliente interno. BECKER, B. E.; HUSELID, M. A.; ULRICH, D. Gesto estratgica de pessoas com Scorecard:interligando pessoas, estratgia e performance. Rio de Janeiro: Campus, 2001. BERNHOEFT, Rosa. Mentoring: Abrindo Horizontes, Superando Limites, Construindo Caminhos. Rio de Janeiro: Editora Gente, 1994. CAMPOS, Gasto Wagner de Souza. Modelos Assistenciais e Unidades Bsicas de Sade: Elementos para Debate. In Planejamento Sem Normas. EDITORA Hucitec. So Paulo, 1989. CAMPOS, J.A. Cenrio balanceado: painel de indicadores para a gesto estratgica dos negcios. So Paulo: Aquariana, 1998. CHIAVENATO, I. Planejamento, recrutamento e seleo de pessoas: como agregar talentos a empresa. 4 ed. So Paulo: Prentice Hall, 2002. CHIAVENATO, I. Recursos humanos: edio compacta. 3 ed. So Paulo: Atlas, 1994.

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