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Projekthandbuch operatives Controlling in einem mittelstndischen Bauunternehmen

Seminar Fallstudie Projektmanagement und Projektcontrolling Sommersemester 2011 INSTITUT FR CONTROLLING UND CONSULTING Johannes Kepler Universitt Linz

LVA Leiter: Dr. Ines Wolfsgruber Dr. Stefan Mayr Eingereicht von: Andreas Brandmayr Robert Eidenberger Bernhard Gallistl Karl Mller 0955730, 901 9856042, 901 0055515, 086 0955106, 901

Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung ................................................................................................................................ 1 1.1 Aufgabenstellung (Problemstellung)................................................................................ 1 1.2 Branchenspezifika ............................................................................................................ 1 2 Operatives Controlling ............................................................................................................ 3 2.1 Allgemeine Grundlagen fr Controlling .......................................................................... 3 2.2 Controllingkonzeption...................................................................................................... 4 2.3 Steuerung und Unternehmensziele im operativen Controlling ........................................ 5 2.4 Grundlagen operatives Controlling .................................................................................. 5 2.5 Unterschiede operatives Controlling zum strategischen Controlling .............................. 6 2.6 Ziele und Aufgaben des operativen Controlling .............................................................. 8 2.6.1 Ziele des operativen Controlling............................................................................... 8 2.6.2 Aufgaben des operativen Controlling........................................................................ 9 2.7 Funktionen und Instrumente des operativen Controlling................................................. 9 2.8 Instrumente des operativen Controllings im Baubereich ............................................... 13 2.8.1 Planung.................................................................................................................... 13 2.8.2 Eigenkontrolle ......................................................................................................... 14 2.8.3 Organisation ............................................................................................................ 15 2.8.4 Projektsteuerung...................................................................................................... 16 2.9 Kennzahlen im Controlling ............................................................................................ 17 3 Projektcontrolling.................................................................................................................. 19 3.1 Ziele und Abgrenzung des operativen Controllings....................................................... 20 3.2 Controllingbereiche........................................................................................................ 21 3.3 Phasen des Bauprojektcontrolling.................................................................................. 22 3.3.1 Planungszentrierte Phase vor der Bauausfhrung................................................... 22

3.3.2 Kontroll- und steuerungszentrierte Phase whrend der Bauausfhrung ................. 23 3.3.3 Kontroll- und Analysezentrierte Phase nach der Bauausfhrung ........................... 24 4 Projektmanagement/ Projektorganisation ............................................................................. 25 4.1 Projektauftrag ................................................................................................................. 25 4.2 Projektzieleplan.............................................................................................................. 25 4.3 Projektumwelt-Analyse.................................................................................................. 26 4.4 Projektorganigramm....................................................................................................... 27 4.5 Projektstrukturplan......................................................................................................... 29 4.6 Arbeitspaket-Spezifikationen ......................................................................................... 30 4.7 Projektfunktionendiagramm........................................................................................... 32 4.8 Projektmeilensteinplan ................................................................................................... 32 4.9 Projektbalkenplan........................................................................................................... 33 5 Zusammenfassung ................................................................................................................. 34 6 Literaturverzeichnis............................................................................................................... 35 7 Anhang .................................................................................................................................. 37

II

1 Einleitung
1.1 Aufgabenstellung (Problemstellung) Diese Arbeit hat zum Ziel einen Leitfaden fr das operative Controlling in einem mittelstndischen Bauunternehmen (Nach EU Definition gelten Unternehmen, welche weniger als 250 Mitarbeiter und einen Jahresumsatz von unter 50 Mio. oder eine Jahresbilanzsumme von weniger als 43 Mio. aufweisen als kleine bzw. mittlere (=mittelstndische) Unternehmen 1 ), unter Bercksichtigung der Branchenspezifika, zu erstellen. Viele dieser Unternehmen verfgen ber kein eigenes Controlling, bentigen aber Steuerkennzahlen fr die Unternehmensfhrung. Die herkmmlichen Controllingkennzahlen knnen die Branchenwirklichkeit nur teilweise abdecken. Es mssen also zustzliche Kennzahlen gefunden werden, welche helfen die Wirklichkeit in einem Bauunternehmen zu beschreiben.

1.2 Branchenspezifika Die Bauindustrie weit wie jede Branche viele Spezifika auf. Jedoch haben nur wenige Industrien eine so groe volkswirtschaftliche Bedeutung wie diese. Aufgrund von hohen Multiplikatoreffekten 2 wird die Bauindustrie von der ffentlichen Hand gerne zur Stimulierung der Gesamtwirtschaft und damit einhergehend zur Verringerung der Arbeitslosigkeit eingesetzt. Trotz dieser groen Bedeutung ist die Bauindustrie stark fragmentiert. Es gibt zwar einige groe Unternehmen (STRABAG SE, Porr AG) jedoch auch viele kleine und mittlere Firmen. Diese groe Fragmentierung fhrt zu einer paradoxen Situation. Zum einen herrscht natrlich eine groe Konkurrenz zwischen den einzelnen Unternehmen, andererseits kommt es auch immer wieder zur Bildung von sogenannten Arbeitsgemeinschaften, welche eine zeitlich begrenzte Zusammenarbeit verschiedenster Unternehmen fr ein spezifisches Projekt (zum Beispiel im Straenbau, Hausbau,), ermglichen.
1 2

Vgl. Europische Kommission (Hrsg.). (2006), S. 14. Vgl. Oepen (2002), S. 6.

Da diese Branche sehr witterungsabhngig ist und nur ein sehr geringer Prozentsatz der Angebote 3 (in etwa 5 %) Auftrge ergeben kommt es immer wieder zu Liquidittsengpssen und schlielich auch Konkursen. Viele Unternehmenspleiten treten aufgrund von mangelnden Auftrgen gegen Ende des Winters auf. Betrachtet man all diese Faktoren wird klar warum ein umfassendes Controlling von immanenter Bedeutung ist.
3

Vgl. Leimbck/Klaus/Hlkermann (2007), S. 9.

2 Operatives Controlling
2.1 Allgemeine Grundlagen fr Controlling Der stndig steigende Wettbewerbsdruck und auch Kostendruck erfordert ein richtiges und vorausschauendes planen in einem Unternehmen. Es wird auch immer wichtiger auf nachfolgende Aspekte ein Auge zu werfen um einen langfristigen wirtschaftlichen Erfolg zu erreichen und auch die Existenz des Unternehmens zu sichern, dies sind nun in erster Linie: systematisches planen richtiges steuern und richtiges berwachen

Wenn man nun das Controlling richtig einsetzt, so kann dies zu folgenden Ergebnissen einen positiven Beitrag leisten: 4 Umsatztransparenz Kostentransparenz Ergebnistransparenz

Controlling hat zudem die Aufgabe, die Unternehmensfhrung bei der Planung und Kontrolle zu untersttzen und sichert damit die Versorgung der Leitung und des Managements mit wichtigen und entscheidenden Informationen. Controlling ist ein Konzept erfolgsorientierter Unternehmenssteuerung und umfasst wichtige Funktion die wie folgt lauten: 5 Zielsetzung/Planung Information Analyse/Kontrolle und Steuerung/Gegensteuerung
4 5

Klpmann (2005), S. 7. Klpmann (2005), S. 9.

2.2 Controllingkonzeption Eine Controllingkonzeption soll eine klar umrissene Grundvorstellung des Controllings definieren und begrnden. Diese Controllingkonzeption dient der Controllingforschung in folgenden Bereichen: 6 Abgrenzung des Gegenstandsbereiches Wissenschaftlichen Durchdringung Praxisbezogenen Gestaltungsaufnahme

Aufgabe des Controllings ist es, die Unternehmensfhrung transparent zu machen. Die Forderung nach Transparenz deutet auf die spezifische Problemstellung des Controllings hin die informationelle Sicherung ergebnisorientierter Unternehmensfhrung. 7 Nach der spezifischen Problemstellung knnen drei Controllingkonzeptionen unterschieden werden: 8 die informationsorientierte o Aufgabe: Deckung des Informationsbedarf der Fhrung o Unterscheidung: die rein informationsorientierte Konzeption nach Reichmann die planungsorientierte Konzeption nach Hahn die regelungsorientierte Konzeption nach Coenberg/Baum die koordinationsorientierte o Aufgabe die Fhrung zur Koordination von Ausfhrungshandlungen befhigen o Unterscheidung die planungs- und kontrollsystemorientierte
6 7 8

Vgl. o. V. (2011), Internet. Vgl. Ossadnik/Lengerich/Barklage (2010), S. 17. Vgl. Friedl (2003), S. 148ff.

die fhrungssystemorientierte und metafhrungsorientierte Konzeption die rationalittsorientierte Controllingkonzeption o Aufgabe Sicherstellung der Rationalitt der Fhrung

2.3 Steuerung und Unternehmensziele im operativen Controlling Zum Thema Steuern und Ziele ist folgende Aussage wichtig. Eine Steuerung ist nur dann mglich, wenn die Unternehmensziele fest stehen, die durch Prozesse oder Steuerungsprozesse in die Tat umgesetzt werden sollen um das gesetzte Ziele auch erreichen zu knnen. Somit setzt Controlling die Festlegung von Unternehmenszielen voraus. Das operative Controlling kann seiner Aufgabe nur dann gerecht werden, wenn nachfolgende Funktionen zu einem Regelkreis zusammengefasst werden: 9 Planung Information Analyse und Steuerung Als Hauptziel betrachten die meisten Unternehmen die Existenzsicherung. Diese Existenzsicherung kann jedoch nur erreicht werden, wenn die Kennzahlen der Rentabilitt und Liquiditt langfristig definiert werden und in der Folge auch gesichert werden. 2.4 Grundlagen operatives Controlling Operatives Controlling bedeutet Planung und Koordination betrieblicher Einzelplne zu einem Gesamtplan welches im folgenden Zeitfenster stattfindet: 10
9

kurzfristig und mittelfristig

Klpmann, (2005), S. 11.

Fr das operative Controlling sind folgende Teilplne erforderlich: 11 Zielplanung (Fragestellung was erreicht werden soll) Prmissensetzung und Lagerprognose (dadurch kann auf stndig ndernde Strukturen im Unternehmen schnell und effektiv regiert werden) Problemanalyse (durch genaue Untersuchung des Problems knnen schnell und einfach Lsungsvorschlge frh erkenntlich gemacht werden) Manahmenplanung (beschftigt sich mit Abstimmung und Definition geeigneter Vorgehensweisen zur Erreichung der Unternehmensziele) Ressourcenplanung (befasst sich mit der Planung fr den Prozess erforderlichen Mittel (Arbeitskraft, Werkstoff und Betriebsmittel) Terminplanung (durch diese Planung knnen mgliche Rationalisierungspotentiale bereits frhzeitig aufgezeigt werden) Organisationsplanung (dadurch knnen Organisationsprobleme wer ist fr was zustndig (keine Doppelgleisigkeiten) aufgedeckt werden Ergebnisprognose (ist eines der wichtigsten Instrumente; sind wichtig um berhaupt Entscheidungen treffen zu knnen.

2.5 Unterschiede operatives Controlling zum strategischen Controlling In diesem Abschnitt soll nun der Unterschied zwischen dem strategischen und operativen Controlling etwas nher gebracht werden. Ein wesentlicher Unterschied zwischen strategischen und operativen Controlling besteht darin, dass bei dem strategischen Controlling als Zielobjekt das Erfolgspotential steht,

whrend beim operativen Controlling folgendes im Vordergrund steht:


10 11

der Erfolg und die

Wermter (2001), S. 21. Wermter, (2001), S. 21ff.

Liquiditt

Der Unterschied von strategischen- und operativen Controlling kann zudem mit folgenden Fragen gedeutet werden: Operatives Controlling: Tun wir die Dinge richtig Strategisches Controlling: Tun wir die richtigen Dinge

Anbei sollte der Unterschied von strategischen und operativen Controlling in Tabellenform und vor allem in ihrer Ausprgung und den Merkmalen noch anschaulicher gemacht werden: 12 Tabelle 1: Gegenberstellung des strategischen und operativen Controllings.
Ausprgung Strategisches Controlling Merkmale Orientierung am Fhrungsziel der Unternehmung Controlling - Zielsetzung Langfristige Existenzsicherung der Unternehmung Sicherstellung einer systematischen zielorientierten Schaffung und Erhaltung zuknftiger Erfolgspotentiale Qualitativ und quantitativ Erfolgspotentiale (Marktanteil und Marktwachstum) Unternehmen und Umwellt (Aufbau neuer Umweltbeziehungen) SWOT Analyse Strken/ Schwchen Chancen/ Risiken; Erfolgserzielung, Rentabilittsstreben, Liquidittssicherung, Produktivitt Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit der betrieblichen Prozesse quantitativ Erfolg, Liquiditt Unternehmen (unter Bercksichtigung bestehender Umweltbeziehungen) Kosten/Erlse; Aufwand/Ertrag; Aus-/Einzahlungen; Vermgen/Kapital Operatives Controlling

Zielformulierung Zentrale Fhrungsgren Ausrichtung

Dimensionen

Informationsquellen Messbarkeit Erklrung:

Primr die Unternehmensumwelt kardinal und ordinal

Primr die Unternehmensinnenwelt kardinal

kardinal..Verhltnis- und Abstandsaussagen (z.B. Marktanteil, Mitarbeiteranzahl)


12

Httner/Heuer, Betriebswirtschaftslehre (2004), S. 212.

ordinalRangdarstellung; Darstellung einer Ordnung (erster, zweiter, dritter)

2.6 Ziele und Aufgaben des operativen Controlling 2.6.1 Ziele des operativen Controlling Die Ziele des operativen Controlling knnen ziemlich klar abgesteckt werden. Das Ziel ist der kurzfristige Zeithorizont von etwa zwlf Monaten. Die vor erwhnten Ziele mssen exakt formuliert und exakte Werte enthalten. Beim operativen Controlling handelt es sich in der Hauptsache um monetre und quantitative Ziele. Eine der wichtigsten Zielsetzungen ist es, Manahmen zur rechtzeitigen
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Abweichungsverhinderung

und

zur

planmigen

Zielerreichung zu definieren.

Zentrale Zielsetzungen des operativen Controllings knnen zudem folgende sein: 14 Die Sicherung des kurzfristigen Unternehmenserfolges Die angemessene Verzinsung des eingesetzten Kapitals Erhhung des Umsatzes Anpassung der Preise Kapazitts- und Beschftigungsanpassung Sicherung der Liquiditt Erhhung des Marktanteils Anpassung an vernderte Marktsituation Intensivierung der Werbung und Verkaufsfrderung Entwicklung und Einfhrung neuer Produkte Optimales Kosten-Leistungs- bzw. Aufwands-Ertrags-Verhltnis

13 14

Jung (2007), S. 372. Jung (2007), S. 373.

2.6.2 Aufgaben des operativen Controlling Die Aufgaben des operativen Controlling liegen in der Beratung der Fhrungsverantwortlichen im Hinblick auf die aktuellen Informationen sowie die Planungs- und Entscheidungshilfe. Operatives Controlling soll auf Basis eines praxisgerechten Systems der Unternehmensplanung nachfolgenden Informationsbeschaffungen darstellen: 15 organisatorisch rationalisierend und entlastend

Die Aufgaben des operativen Controllings sind sehr umfangreich und werden in der Folge aufgezhlt: Zusammenstellung von internen und externen Daten Darstellung von Auswirkungen zwischen den einzelnen Unternehmensbereichen Durchfhrung aktueller Soll-Ist-Vergleiche (qualitativer Bereich) und Soll-istDarstellung; Soll-Ist-Darstellung auf: o Kennzahlen und deren Kommentierung o Abweichungsbegrndung o Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Unternehmensbereichen

(Kosten, Erlse, Kapazittsauslastung, Personaleinsatz) Durchfhrung von Sonderprojekten zwecks o Kostensenkung o Erlsverbesserung o Effizienzsteigerungen und o Investitionen 2.7 Funktionen und Instrumente des operativen Controlling Zu den wesentlichen Zielen der Unternehmen gehren die Verbesserung der Rentabilitt, die Sicherung der Liquiditt und was zudem ganz wesentlich ist, die Erhhung der
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Wermter (2001), S. 18.

Wirtschaftlichkeit. Um diese Ziele auch erreichen zu knnen, mssen operative Instrumente systematisch eingesetzt werden. Die Inhalte eines jeden Controlling-Systems liegen in der Ziel-, Zukunfts-, Engpass-, Markt- und Kundenorientierung.

Mithilfe der operativen Instrumente knnen Abweichungen vom Kurs bereits sehr frh erkannt werden. Je besser und konsequenter die einzelnen Instrumente eingesetzt werden, desto wirkungsvoller ist das Controlling in den Unternehmen. Nachfolgende Instrumente sollen in den Unternehmen Verwendung finden: 16 ABC-Analyse o Hier werden Mengen und Werte verglichen; wird in der Materialwirtschaft, Produktion und im Vertrieb eingesetzt; die Kostenarten, Kostenstellen und Kostentrger sollten mit der ABC-Analyse untersucht werden. Break-Even-Anlayse o Dies ist eines der wichtigen Instrumente; diese Analyse setzt voraus, dass die fixen und variablen Kosten getrennt betrachtet werden; Mithilfe der Analyse wird angezeigt, wann die Umsatzerlse die gesamten Kosten des Unternehmens decken; die Break-Even-Analyse stellt zudem dar, dass ein Unternehmen erst dann einen Gewinn erwirtschaftet, wenn alle fixen Kosten auch gedeckt sind.

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Deckungsbeitragsrechnung

Vollmuth (2008), S. 12ff.

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o Der Deckungsbeitrag ist die Differenz zwischen den Umsatzerlsen und den variablen Kosten; die Deckungsbeitrge dienen dazu, die fixen Kosten zu decken und in der Folge einen Gewinn zu erwirtschaften; von den Umsatzerlsen werden zunchst die variablen Kosten abgezogen (kurzfristige Erfolgsrechnung); Ergebnis ist der Deckungsbeitrag von diesem dann die fixen Kosten abgezogen werden; daraus ergibt sich dann der Gewinn oder das Betriebsergebnis. Investitionsrechnungsverfahren o Hier wird die Vorteilhaftigkeit einzelner Investitionen berechnet; weiters kann damit auch die Auswahl von Investitionsprojekten bei mehreren Alternativen erfolgen; zur Vermeidung von Fehlentscheidungen ist eine gut organisierte Investitionsplanung notwendig; diese hngt insbesondere vom Absatz-, Produktions- und Finanzplan ab; die Finanzierung ist vor den Umsetzungen noch zu bercksichtigen; Kurzfristige Erfolgsrechnung o Ist eines der wichtigsten Controlling-Instrumente; diese Erfolgsrechnung sollte mind. 1x pro Monat durchgefhrt werden; die Strken und Schwchen des Unternehmens knnen aus dieser Rechnung entnommen werden. Neben den angefhrten Instrumenten gibt es auch noch: Auftragsgrenanalyse o Sollte in jedem Unternehmen durchgefhrt werden; Mit Kleinauftrgen knnen nur minimale Umstze erzielt werden die Kosten pro Auftrag (ob kleiner- oder groer Auftrag) sind gleich. Bestellmengen-Optimierung o Diese kann eine groe Bedeutung haben; durch Bercksichtigung dieses Instrumentes knnen die Kosten vor allem im Lager systematisch gesenkt werden; bercksichtigt werden mssen hier auch die Rabattstaffeln und Verpackungseinheiten, die zu einer Abweichung der Bestellmenge fhren knnen.

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Engpass-Analyse o Die Engpass-Anlalyse ist in die berlegungen sind die der Produktionsaus der

programmplanung

einzubeziehen;

hier

Daten

Deckungsbeitragsrechnung notwendig; bei einem Engpass mssen ber den relativen Deckungsbeitrag die Rangfolgen bestimmt werden; die optimale Programmwahl erfolgt beginnend mit dem Produkt mit dem hchsten Deckungsbeitrag pro Produktionsstunde. Losgren-Optimierung o Ziel bei der Losgren-Optimierung ist es, bei Serienfertigungen die Lagerkosten, die Zinsen sowie die Rstkosten zu optimieren oder zu senken. Nutzen-Provision o Durch diese Nutzen-Provision werden der Gewinn bzw. Betriebsergebnis gesenkt; die Unterschiede Umsatz- und Deckungsbeitrags-Provision sind hier zu beachten; Qualitts-Zirkel o Dieser besteht aus einer Gruppe von Personen oder gewerblichen Mitarbeitern, die sich freiwillig eine Stunde pro Woche oder Monat ber Qualittsprobleme unterhalten; wenn Ursachen oder Probleme erkannt werden, so werden Lsungsvorschlge oder Verbesserungen ausgearbeitet. Rabatt-Analyse o Bei Rabatten ist darauf zu achten, dass diese in der Kalkulation bercksichtigt werden, ansonsten kommt es zu einer Reduzierung des kalkulierten Gewinnes; Verkaufsgebiet-Anlayse o Die Analyse der Verkaufsgebiete zeigt die Unterschiede in der Verkaufsgebietsstruktur sowie die Bedeutung der einzelnen Verkaufsgebiete fr das Unternehmen; Wertanalyse o Ziel der Wertanalyse ist es, die notwendigen Funktionen eines Produktes, eines Materials oder einer Dienstleistung zu den niedrigsten Kosten zu erreichen, 12

ohne dass auf Qualitt, Sicherheit oder Verkuflichkeit verzichtet werden muss; bei der Wertanalyse ist es zudem Ziel, zwischen dem Nutzen und den Kosten ein Optimum herzustellen.

XYZ-Anlayse o Die XYZ-Analyse liefert nach der Prognosegenauigkeit zustzliche

Informationen fr die richtige und kostengnstige Disposition des Materials; die Ergebnisse der ABC-Analyse und der XYZ-Analyse sollten miteinander kombiniert werden; dadurch soll der Einblick der Materialwirtschaft und der Produktion verbessert werden. 2.8 Instrumente des operativen Controllings im Baubereich In diesem Abschnitt werden vor allem Anwendungen aus der Praxis ausgefhrt welche zum Beispiel im Krankenhausbau Anwendung finden. Beim Controlling im Baubereich sind eigene wichtige Elemente bzw. Instrumente notwendig. Das Controlling im Baubereich oder besser das Bauprojekt-Controlling besteht aus den nachfolgenden in der Hauptsache notwendigen und auch wichtigen Elemente: Planung (z.B. zielgerichtetes vorbereiten der Bauarbeiten oder der Bauausfhrung), Eigenkontrolle (z.B. Vergleichsrechnungen und Abweichungsanalysen) Organisation (z. B. Informations- und Berichtswesen) Projektsteuerung (z. B. Nachtragswesen, Kostensteuerung, Terminsteuerung) Die Gestaltung eines Bauprojekt-Controllings schlgt sich somit auf die davor angefhrten Elemente nieder, die den jeweils anzutreffenden Bauprojektsituationen angepasst auszuformen sind. Nachfolgend werden nun die einzelnen Elemente etwas nher erlutert. 2.8.1 Planung Bei der Planung handelt es sich in der Hauptsache um die geistige Vorwegnahme des zuknftigen Handelns. Die Planung ist im operativen Controlling eines der zentralen Instrumente und ist somit von groer Bedeutung. Wenn dieses Instrument nur unzureichend

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beachtet wird, dann kann dies in den nchsten Schritten der Bauprojektsabwicklung zu ungewollten und somit schwerwiegenden berraschungen fhren: Projekt mit Verlustabschluss Terminkollision (Nichteinhaltung des Fertigstellungstermins und somit Verlust von Folgeauftrgen) berforderung des Personals und somit Produktion von Krankenstnden Bei der Planung sind daher nachfolgende Elemente von Bedeutung: Akquisition und die Angebotsbearbeitung Auftragsstnde Arbeitsvorbereitung Arbeitskalkulation und somit die Kalkulation der verfgbaren Mannstunden

Die Planung zielt somit auf die Optimierung nachfolgender Elemente ab: Ausschalten von mglichen Risiken (Risiken sollen bereits bei der Angebotslegung erkannt werden und auch ausgeschaltet werden) Selektieren von vor allem interessanten und auch lukrativen und somit auch durchfhrbaren Angeboten und somit Auftrgen Rechtzeitige Ermittlung der Gesamtkosten (Produktions- und Risikokosten); hier aufbauend kann eine gezielte Preisermittlung (Einheits- und Pauschalpreise) angestellt werden. Kalkulation der Mannstunden (hier knnen rechtzeitig die verfgbaren und auch notwendigen Ressourcen geplant werden um nicht spter eine berlastung des Personals und somit einen Terminverzug zu produzieren) Die Planung ist somit fr Bauausfhrung notwendig. 2.8.2 Eigenkontrolle Mit Hilfe dieses Kontrollinstrumentes ist ein stndiger Soll/Ist-Vergleich der Planung und er Ausfhrung gemeint. Dieses Element (Soll/Ist-Vergleich) ist whrend aber auch nach der eine optimale Vorbereitung und auch Kalkulation der

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Bauausfhrung notwendig, um mgliche Abweichungen mglichst frhzeitig zu erkennen und diese auf ihre Ursache und Wirkung zu analysieren. Whrend der Bauausfhrung sind vergangenheitsorientierte Kontrollrechnungen zu empfehlen: Vergleichsrechnungen (z.B. Monatsreport in Abhngigkeit des Baufortschrittes) Abweichungsanalyse Bezglich der Ursache (Grund der Abweichung) und der Wirkung (Folgen fr die zuknftige und weitere Projektrealisation) sind folgende Ursachen zu unterscheiden: Handelt es sich um auftragnehmerseitig zu vertretende Ursachen Sind es auf auftraggeberseitige zu vertretende Ursachen und fhren diese zu einer Vernderung der Vergtung Bei diesem Element, welches als Grundlage fr das Funktionieren des BauprojektControlling stehenden Steuerungsinstrument, darf dabei nicht die Frage im Vordergrund stehen, wer bei auftragnehmerseitig zu vertretenden Abweichungen diese Fehlentwicklung zu vertreten hat. Ziel muss daher sein, dieser Fehlentwicklung zielgerichtet und vor allem rechtzeitig entgegenzuwirken. Eines ist hier ganz wichtig. Durch solche Fehlentwicklungen darf es nicht zu einer Beschdigung der Motivation der Mitarbeiter und in weiter Folge zu keiner Sanktion kommen. Hier soll vielmehr ein gemeinsamer Lsungsweg zum Entgegenwirken auftretender Abweichungen im Vordergrund stehen. Dieser gemeinsame Lsungsweg und die neue Erfahrung kann bei spteren Bauprojekten bei der Kalkulation Anwendung finden und somit von Vorteil sein. 2.8.3 Organisation Das Steuerungselement der Organisation betrifft die Zustndigkeiten in der eigenen Organisation und die Schnittstelle zum Auftraggeber. Hier sind folgende Elemente von Bedeutung: Informations- und Berichtswesen (Quartals- und Monatsberichte) Ansprechpartner (Projektleitung, Bauleiter etc.) Angebots- und Rechnungsadressen

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Rechnungslegungen (Teilrechnungen Pauschal und monatlich oder nach tatschlich erbrachter Leistung = Aufma) Schnittstellendefinition (Zustndigkeiten) Baubesprechungen (Organisation und Protokollfhrung) Eine ordnungsgeme Organisation (im konkreten das Funktionieren des Informations- und Berichtswesen) kann zu folgenden positiven Ergebnissen fhren: Konfliktfreie Abwicklung Einhaltung der Termine Einhaltung der Kosten 2.8.4 Projektsteuerung Das Steuerungselement der Projektsteuerung bildet eigentlich den Kern des BauprojektControllings. Die Projektsteuerung hat die Aufgabe immer zukunftsorientiert zu agieren und hat die Zielsetzung, Abweichungen rechtzeitig entgegenzuwirken bzw. Manahmen einzuleiten um das Projektziel bzw. die Vorgaben bei Abzeichnungen noch zu ermglichen. Die Projektsteuerung ist auf die eigentliche Bauausfhrung ausgerichtet. Zu den wesentlichen Aufgaben der Projektsteuerung gehren: Behrdengesprche Organisation und Dokumentation Qualitten und Quantitten Vertragsverhandlungen - Auftragsvergabe Zusammenfassen der Vergleichsrechnungen der einzelnen Gewerke Steuerungsmanahmen zur Zielerreichung (Kosten und Termine) bergabe und Mngelkontrolle- und Beseitigung Projektsteuerung ist die Wahrnehmung delegierter Auftraggeberfunktionen in organisatorischer, rechtlicher,

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technischer und wirtschaftlicher Hinsicht. Die Projektsteuerung ist in der Hauptsache auf der Aufraggeberseite angeordnet. Wird die Projektsteuerung von externen Fachbros erbracht, so mssen diese vor allem neutral und unabhngig sein.

2.9 Kennzahlen im Controlling Kennzahlen im Controlling sind alle numerischen Angaben, die quantifizierbare und zweckbezogene Informationen ber betriebswirtschaftliche Sachverhalte fr Objekte in der Vergangenheit (IST) oder in der Zukunft (Plan, Vorgabewert) in zusammengefasster Form beschreiben oder auch festlegen. 17 Mit den Kennzahlen wird das Management mit fhrungsrelevanten Informationen versorgt. Die Kennzahlen haben neben der Informationsaufgabe auch eine Steuerungsaufgabe ber. Neben kalkulatorischen Kennzahlen gibt es auch bilanzielle Kennzahlen: 18 Kalkulatorische Kennzahlen: Umsatz, Deckungsbeitrag, Betriebsergebnis, Kapitalgewinn, Investiertes Kapital, ROI, etc. Bilanzielle Kennzahlen: Jahresberschuss, Bilanzergebnis, Eigenkapitalrentabilitt,

Umsatzrentabilitt, Liquiditt, etc. Kennzahlen knnen zudem verschiedene Funktionen haben: 19 Operationalisierungsfunktion: Bildung zur Operationalisierung von Zielen und Zielerreichung Anregungsfunktion: Erfassung von Kennzahlen zur Erkennung von Aufflligkeiten und Vernderungen
17 18 19

Vorgabefunktion: Kennzahlenwerte als Zielgren Steuerungsfunktion: Kennzahlen zur Vereinfachung von Steuerungsprozessen

Schroeter (2002), S. 261. Wermter (2001), S. 96ff. Wermter (2001), S. 96ff.

17

Kontrollfunktion: Kennzahlen zur Erkennung von Soll-Ist-Abweichungen

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3 Projektcontrolling
Fr die ordnungsgeme Abwicklung eines Projektes durch das Projektmanagement ist das eigentliche Projektcontrolling zustndig. Das Projektcontrolling beschreibt die Prozesse und Regeln die innerhalb des Projektmanagements zur Sicherung des Erreichens der Projektziele beitragen. Nach Patzak und Rattay ist Projektcontrolling ein fhrungsuntersttzendes System welches die Projektmanagementprozesse hinsichtlich der Zielerreichung optimiert 20 . Das operative Controlling als integrativer Bestandteil des Projektmanagements dient der effizienten und effektiven Steuerung von Projekten. Projektcontrolling untersttzt das Projektmanagement bei der Gestaltung und laufenden Abstimmung der strategischen und operativen Projektmanagementaufgaben. Fiedler macht die Stellung des Projektcontrollings sehr anschaulich. Er fhrt aus, dass das Projektcontrolling eigentlich eine Schaltstelle zwischen Projektmanagement und dem Unternehmenscontrolling. 21 Das Projektcontrolling gleicht nach Wagner und Fiedler einer Art von Regelkreis. Der Regelkreis sichert das erreichen der Projektziele (nach DIN 69901) durch: 22, 23 Soll-Ist-Vergleich Feststellung der Abweichungen Bewerten der Konsequenzen und Vorschlag von Korrekturmanahmen Mitwirkung bei der Manahmenplanung und Kontrolle der Durchfhrung

Operatives und strategisches Controlling sehr eng miteinander verknpft sind. Aus diesem Grund knnen beide Bereiche nicht gnzlich separat behandelt werden. Die Schwerpunkte dieses Kapitels liegen auf dem operativen Controllingbereich im Bauwesen. Nachfolgend wird vor allem auf kurzfristige Aspekte des Controllings eingegangen. Nach Beschreibung der Controlling Ziele werden die Controllingarten im Bauwesen und die Phasen im Bauwesen im Folgenden beschrieben.
20 21 22 23

Vgl. Patzak/Rattay (2004), S. 316f. Vgl. Wagner (2008), S. 8. Vgl. Fiedler (2010), S. 25. Wagner (2008), S. 6.

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3.1 Ziele und Abgrenzung des operativen Controllings Nach Schmidt zielt das Projektcontrolling in Baubetrieben vor allem auf eine entscheidungsbezogene Informationsversorgung der Fhrungsebene ab 24 . Die Individualitt von Projekten, die Bercksichtigung rtlicher Gegebenheiten und die vielseitigen Anforderungen im Bauwesen machen Baucontrolling deutlich komplexer als beispielsweise Produktionscontrolling. Die Anpassungsfhigkeit an externe Faktoren ist ebenso erforderlich wie die Bercksichtigung von Kundenwnschen. Die Prognose von Marktentwicklungen und Konkurrenzentwicklungen sowie die Analyse von Kapitalentwicklung und Bindungszeiten sind ebenfalls Ziele von Controlling. Termintreue ist aufgrund von mglichen zeitabhngigen Kosten wie Bauzeitverlngerungskosten, Opportunittskosten oder Vertragsstrafen ebenfalls essentiell im Bauwesen. Leimbck/Klaus/Hlkermann nennen folgende Ziele fr das operative Controlling in der Bauwirtschaft 25 : Kostenreduktion durch optimierten Bauablauf Laufende Ergebnisberwachung der Baustelle Frhzeitiges Erkennen von Strungen im Bauprozess und Einleiten von Gegenmanahmen Korrektur von Vorgabewerten Lieferung fr Erfahrungs-/Prognosewerte fr zuknftige/laufende Projekte

Das operative Controlling ist stark gegenwartsorientiert und dient zum berwachen von Zahlen und Ereignissen und damit verbundenen monetren Projektrisiken. Die zugrundeliegenden Informationsquellen kommen hauptschlich aus dem Rechnungswesen und der Buchhaltung. Kurz- und mittelfristige Unternehmensziele sollen abgesteckt und erreicht werden. Operatives Controlling ist umso zielfhrender je strker es Einfluss auf die unternehmerische Entwicklung nehmen kann.
24 25

Vgl. Schmidt (1986), S.44. Vgl. Leimbck/Klaus/Hlkermann (2007), S. 8.

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3.2 Controllingbereiche Es knnen fnf verschiedene Controlling-Bereiche betrachtet werden 26 : Leistungs-, Termin-, Kosten-, Ergebnis- und Mengencontrolling. Diese dienen zum Vergleich von Soll-, Ist-, Prognose und Plandaten. Leistung: Eine Gegenberstellung von Soll- und Ist-Leistungen ermglicht Rckschlsse auf die Terminplanung. Es kann der Verzug bzw. der Zeitvorsprung bewertet werden und Verschiebungen von Arbeiten knnen abgeleitet werden. Termin: Man fhrt eine berprfung auf Einhalten der Termine per Stichtag durch. hnlich der Leistung werden Ist-Termine mit den Soll-Terminen aus der Arbeitskalkulation verglichen. Durch Hinzunahme der Restleistung an besagtem Tag knnen Rckschlsse auf den terminlichen Verlauf des Bauprojektes auf das Bauende gezogen werden. Das Erfassen der Termine kann zum Beispiel durch Vergleiche von Balkenplnen erfolgen, aus denen man die Soll-Ist-Abweichungen ermitteln kann. Kosten: Die Abweichungsanalyse ist das wichtigste Instrument beim

Kostencontrolling. Durch die Gegenberstellung von Plan-Kosten und Ist-Kosten knnen Erkenntnisse ber den aktuellen Stand eines Bauprojekts gewonnen werden. Der Vergleich von Soll- und Prognosekosten beschreibt den Grad der Einhaltung der Soll-Kosten. Ergebnis: Zur Ermittlung der Ergebnisses werden die erbrachten Leitungen mit den Ist-Kosten verglichen, wobei sowohl allgemeine Geschftskosten als auch Wagnis und Gewinn bercksichtig werden. Das Ergebnis wird je nach Kalkulationsart ber den Gesamtzuschlag bzw. den Deckungsbeitrag bestimmt und beinhaltet folglich die zuvor genannten Bereiche. Mengen: Da oft Positionen des Leistungsverzeichnisses nicht den Arbeitsablufen entsprechen, mssen diese entsprechend dem Bauarbeitsschlssel umgegliedert werden. Es handelt sich dabei hauptschlich um mengenbezogene Gren wie Arbeitsstunden, Gertestunden oder Baustoffstunden. Wegen den Problemen der Zuordnung bietet sich als Instrument beispielsweise die ABC-Analyse an.

26

Vgl. Leimbck/Klaus/Hlkermann (2007), S. 117f.

21

3.3 Phasen des Bauprojektcontrolling Das Bauprojektcontrolling kann grob in drei Phasen unterteilt werden: Die planungszentrierte Phase liegt vor der Bauausfhrung und beinhaltet Akquisitionsttigkeiten, Risikoanalysen und Kalkulationen betreffend der Angebots- und Auftragserstellung. Die zweite Phase die mit Ausfhrungsbeginn startet dauert bis zum Ende der Ausfhrung und wird in der Literatur als kontrollund steuerungszentrierte Phase bezeichnet. Die dritte, kontrollund analysezentrierte Phase beschreibt die Nachbetrachtung des Bauprojekts und endet mit Bauprojektende. Oepen beschreibt diese Phasen des Controllings nach Abbildung 1. 27 . Nachfolgend wird auf alle drei Phasen detaillierter eingegangen, wobei die Kalkulationsarten erklrt und Aspekte des operativen Controllings aufgelistet werden.

Abbildung 1: Phasen des Bauprojektcontrollings 28 .

3.3.1 Planungszentrierte Phase vor der Bauausfhrung In einem ersten Schritt wird ein Angebot erstellt. Die zugehrige Angebotskalkulation beinhaltet eine grobe Abschtzung ber Preise und Kostenfaktoren fr das ausgeschriebene Bauvorhaben. 29, 30
27 28 29

Vgl. Oepen (2002), S. 24. Quelle: Oepen (2002), S. 24. Vgl. Oepen (2002), S.24-28.

22

Basierend auf den Ergebnissen von Vertragsverhandlungen wird die Auftragskalkulation erstellt. Die Auftragskalkulation (oder Vertragskalkulation) beinhaltet die Plan-Kosten und legt das Plan-Ergebnis fest, bestehend aus geplanten Herstellkosten und geplanten Deckungsbeitrgen. Die ermittelten Planwerte sind Basis fr Vergleiche mit Soll-, Ist- und Prognosewerten die im Laufe der weiteren Kalkulationen ermittelt werden. Aus der Auftragskalkulation entsteht die Arbeitskalkulation. Die Arbeitskalkulation beschreibt das prognostizierte Ergebnis, wobei sowohl die Vertragsbedingungen als auch die unternehmerischen Ziele bercksichtigt werden. Sie dient zur Ermittlung von Soll-Werten fr das Projektcontrolling. Sie erweitert die Auftragskalkulation um vernderte Ausfhrungsmethoden, nderungen der Baustoffkosten, nderungen der Nachunternehmerkosten, Unterschiede in den eigenen Mengenstzen im Leistungsverzeichnis zu denen des Auftraggebers, ausgetauschte, genderte oder weggefallene Positionen oder Bereinigungen von Einflssen der Preispolitik bei der Angebotserstellung. Die Arbeitskalkulation kann somit als innerbetriebliche Weiterfhrung der Auftragskalkulation gesehen werden. 31 Bei der dynamischen Fortschreibung whrend der Bauausfhrung werden sowohl Einzel- als Gemeinkosten separat dargestellt und zeit- und leistungsabhngige Kosten separat betrachtet. Hauptziele sind das Festlegen von Sollkosten sowohl fr die Herstellung wie auch fr die Deckungsbeitragsrechnung. Die Arbeitskalkulation kann auch zur Erstellung der Leistungsmeldung sowie fr die Terminplanung und Soll-Ist-Vergleiche verwendet werden. Wichtig ist jedoch, dass nach wie vor nur Soll-Werte betrachtet werden.

3.3.2 Kontroll- und steuerungszentrierte Phase whrend der Bauausfhrung Zum Ausfhrungsbeginn des Bauvorhabens wird das Bauprojekt an das Bauprojektmanagement bergeben. Die ausgearbeiteten Zielgren sollen in dieser Phase erreicht werden. Mit Hilfe der Prognosekalkulation werden nun die Ist-Kosten fr ausgefhrte Leistungen eingearbeitet und den ausgearbeiteten Plandaten und Solldaten gegenbergestellt. Die Prognosekalkulation erfolgt in der Regel monatlich auf das Bau- oder Jahresende fr Herstellkosten, Deckungsbeitrge, Leistung und Ergebnis und wird parallel zur Arbeitskalkulation bearbeitet. Hauptaufgaben der Prognosekalkulation liegen in der vergangenheits30 31

Vgl. Leimbck/Klaus/Hlkermann (2007), S. 115. Vgl. Danielzik,/Meyer,/Oepen/Rudert (1998), S. 49.

23

orientierten Kontrollrechnung, mit Hilfe derer ein kurzfristige Ergebnisrechnungen und Vergleichsrechnungen durchgefhrt werden knnen, sowie in Abweichungsanalysen, Steuerungsrechnungen und der Adaption der Terminplanung 32 . Hierbei gilt es vor allem die Ursachen und Wirkungen von Abweichungen zu finden und geeignete Korrekturmanahmen zum Gegensteuern von Fehlentwicklungen zu finden. Dies erfordert insbesondere die Optimierung von Kosten-, Ergebnis- und Leistungsrechnung.

3.3.3 Kontroll- und Analysezentrierte Phase nach der Bauausfhrung Nach Ende des Bauprojekts tritt im Sinne der Bauprojektrealisation die Nachbetrachtungsphase ein, die speziell der Kontrolle und Analyse sowie dem Gewinnen von Erfahrungswerten dient. 33 In der Nachkalkulation kann als letzte Arbeitskalkulation gesehen werden und wird nach Beendigung des Bauvorhabens durchgefhrt. Sie erfolgt nach der Leistungsabnahme und vollstndiger Zahlung und erlaubt Aussagen ber die Wirtschaftlichkeit des Bauprojektes zu treffen. Die erzielten Erkenntnisse knnen fr zuknftige Bauprojekte ntzlich sein. 34 Der Projektabschlussbericht stellt die schriftliche Dokumentation des Projekts dar und sollte folgende Punkte enthalten: 35
32 33 34 35

Detaillierte Struktur des Bauprojekts Technische Knowhow des Auftraggebers Projektorganisation (sowohl auf Seite von Auftraggeber wie auch Auftragnehmer) Kostenmige Entwicklung des Bauprojekts Finanzielle Entwicklung (Ein- und Auszahlungsverlufe) Informationsfluss, dessen Dokumentation und resultierende Abstimmungsverfahren Vernderungen gegenber der ursprnglichen Planung

Vgl. Oepen (2002), S. 28-31. Vgl. Oepen (2002), S. 31f. Vgl. Behrendt (1982), S. 210. Vgl. Oepen (2002), S. 187f.

24

4 Projektmanagement/ Projektorganisation
Das Projektmanagement beschreibt eine strukturierte Vorgangsweise, wie Projekte erfolgreich abgewickelt werden. Speziell die Projektorganisation zeigt dabei die Verknpfung der beteiligten Personen zu den einzelnen Bereichen des Projektes auf. Im Folgenden sind die einzelnen Tools, bezogen auf das operative Controlling in einem mittelstndischen Bauunternehmen dargestellt.

4.1 Projektauftrag Der Projektauftrag stellt eine vertragliche Verbindung zwischen dem Projektauftraggeber und der Projektleitung dar (siehe Anhang). Im Projektauftrag sind alle wesentlichen Merkmale wie, die Projektziele, die Aufgaben, der involvierte Personenkreis, die Termine und bentigten Ressourcen enthalten. 36 Durch eine klare und einheitliche Aufgabenstellung verfolgt das ganze Projektteam dieselben Ziele. Diese werden in einem eigenen Zieleplan genauer definiert (siehe Kapitel 4.2).

4.2 Projektzieleplan Der Projektzieleplan beschreibt die Haupt und Nebenziele und grenzt diese dabei, von den Nichtzielen ab. Mit Hilfe dieses Plans werden unterschiedliche Interpretationen der Projektziele vermieden. Somit wird von vorhinein ausgeschlossen, dass unntige Energien in die Umsetzung von nicht geforderten oder gar unerwnschten Zielen investiert wird. 37 Die in Tabelle 2 angefhrten Nichtziele werden in diesem Projekt nicht behandelt. Falls ein Bedarf nach diesen Zielen besteht, muss ein neues Projekt, welches diese beinhaltet gestartet werden. 38
36 37 38

Vgl. Kraus/Westermann (1998), S. 47f. Vgl. Litke (1995), S. 31f. Vgl. Patzak/Rattay (2010), S. 123.

25

Tabelle 2: Projektziele - Plan.

PROJEKTZIELE-PLAN
Zielart Ziele: Hauptziele Zusatzziele Nicht-Ziele: Handbuch operatives Controlling in einem mittelstndischen Bauunternehmen Verbesserung der Planbarkeit der Auftrge Bessere Untersttzung der Geschftsfhrung bei strategischen Planungen Verbesserte Personalplanung Maximierung des Gewinns Erhhung der Liquiditt Schnellere Reaktionszeit auf Vernderungen im Umfeld Einfhrung einer Controlling Abteilung Auswahl bzw. Anschaffung einer Controlling-software Einfhrung eines Kennzahlensystems Projektziele

4.3 Projektumwelt-Analyse Im Projektumweltdiagramm werden die Beziehungen zum Projekt sichtbar. Dabei wird zwischen internen und externen Faktoren unterschieden. Jede Beziehung wird dahingehend untersucht ob diese das Projekt positiv bzw. negativ beeinflussen kann und anschlieend mit den Symbolen + bzw. markiert. 39 Dadurch sollen bereits in der Projekteingangsphase mgliche Potenziale gentzt werden und negative Faktoren, welche das Projekt gefhrden knnten, erkannt werden. 40 Aus Abbildung 2 wird ersichtlich, dass die internen Beziehungen das Projekt insgesamt positiv beeinflussen. Lediglich der Finanzstatus bzw. die Ausstattung mit Maschinen und Gertschaften knnten das operative Controlling negativ beeinflussen. Meist werden die kritischen Einflsse im externen Bereich zu finden sein. Problematisch dabei ist, dass diese Faktoren schwerer zu steuern sind.
39 40

Vgl. Patzak/Rattay (2010), S. 205 f. Vgl. Patzak/Rattay (2010), S. 96.

26

Abbildung 2: Projektumweltendiagramm.

Dem operativen Controlling in einem Bauunternehmen stehen vor allem, viele Unsicherheiten durch externe Beziehungen gegenber.
41

Mit Ausnahme der saisonalen Schwankung, welche

die Planbarkeit erschwert und somit einen negativen Einfluss auf den Personalstand bzw. die Liquiditt ausbt, knnen alle brigen Beziehungen das Projekt sowohl positiv als auch negativ beeinflussen. D.h. die Auftragsschwankung muss zeitgerecht bercksichtigt werden. Bei allen brigen externen Faktoren mssen gengend Ressourcen bereitgestellt werden, damit eine vorteilhafte Symbiose gewhrleistet wird. Die potenziellen Konflikte bzw. die Umgang mit diesen sind im Anhang angefhrt. 4.4 Projektorganigramm Das Projektorganigramm definiert die Mitglieder des Projektes und stellt sicher, wer an daran beteiligt ist. Zum einen dient dieses Diagramm zur Bewusstseinsbildung der eigenen Rolle in
41

Vgl. Patzak/Rattay (2010), S. 106.

27

diesem Projekt und somit zur Identifizierung mit diesem. Zum anderen sind jedem Teammitglied die brigen Beteiligten bekannt. Dadurch wird bereits von Anfang an sichergestellt, welcher Personenkreis im Informationsfluss integriert werden muss. 42

Abbildung 3: Schematischer Aufbau einer Projektorganisation.

Die ganzheitliche Betrachtung der Mitwirkenden an dem Projekt wird als Projektorganisation bezeichnet (siehe Abbildung 3). Das zentrale Element der Projektorganisation ist das Kernteam, welches aus einem Projektleiter (PL) und den Projektteammitgliedern (PTM) besteht. Das Kernteam ist verantwortlich fr die Durchfhrung der entsprechenden Arbeitspakete (siehe Kapitel 4.6). Die Zuordnung der Verantwortlichkeiten wird im Projektfunktionendiagramm getroffen (siehe Anhang). Eine besondere Bedeutung kommt dem Projektleiter zu, der das Projektteam koordiniert und sich mit dem Projektauftraggeber (PAG) abstimmt. 43
42

Vgl. Kraus/Westermann (1998), S. 148f.

28

Der Projektauftraggeber gehrt zum erweiterten Kreis des Projektteams. Er initiiert das Projekt, ihm ist ber dem Projektfortschritt durch dem PL zu berichten. Darber hinaus gibt der PAG die Rahmenbedingungen zum Projekt vor. 44 Der Projektmitarbeiter (PMA) zhlt ebenfalls zum erweiterten Kreis des Projektteams. Dieser arbeitet zwar am Projekt mit, bernimmt allerdings keine Verantwortung fr die jeweiligen Arbeitspakete. D.h. der PMA untersttzt das Kernteam bei den entsprechenden Arbeitspaketen. Bei der Auswahl der Projektorganisation ist besonderes Augenmerk darauf zu legen, dass einerseits alle personellen Ressourcen, welche fr die Erfllung der Arbeitspakete notwendig sind, enthalten sind. Andererseits sollte zumindest das Kernteam so klein wie mglich gehalten werden. Denn dadurch wir der Informationsfluss erleichtert und die Verwirklichung der Projektziele sichergestellt. 45

4.5 Projektstrukturplan Der Projektstrukturplan ist eine Darstellung der einzelnen Arbeitspakete. Jedes Arbeitspaket ist als Kstchen dargestellt und mit einer Nummer versehen. Durch diese Nummerierung wird sichergestellt, dass jedes Arbeitspaket dem Projektstatus zugeordnet werden kann. 46 Die einzelnen Spalten werden als Projektphasen bezeichnet. Diese Phasen mssen nacheinander durchlaufen werden. Die Meilensteine sind dick umrandet. D.h. diese Arbeitspakete sind mageblich an dem Erfolg des Projektes beteiligt. Der Projektstrukturplan dient einerseits als Leitfaden zur strukturierten Vorgangsweise bei der Durchfhrung der einzelnen Arbeitspakete und hebt die kritischen Arbeitspakete hervor. Andererseits knnen die notwendigen Ressourcen zeitgerecht zur Verfgung gestellt werden.
47

43 44 45 46 47

Vgl. Steinberg (1995), S. 9. Vgl. Patzak/Rattay (2010), S. 147f. Vgl. Litke (1995), S. 186f. Vgl. Litke (1995), S. 96f. Vgl. Kraus/Westermann (1998), S. 87f.

29

Darber hinaus kann mit Hilfe des Projektstrukturplans der Projektfortschritt gemessen werden, indem die erledigten Arbeitspakete ausgestrichen werden. 48 Somit ist dieser Strukturplan in Verbindung mit dem Projektbalkenplan eines der wichtigsten Instrumente des Projektmanagements, welches einer stndigen Aktualisierung unterworfen ist und als Grundlage fr etwaige Projektfortschrittsberichte bzw. meetings dient. In Abbildung 4 ist ersichtlich, dass die 1. Phase das Projektmanagement darstellt. Gefolgt von der Ist- und Sollanalyse. In diesen drei Phasen wird der Grundstein fr die weiteren projektspezifischen Phasen gelegt. Die Phasen Koordinierung, Finanzplanung und Informationsfluss stellen die eigentlichen Elemente fr das operative Controlling dar. D.h. die Arbeitspakete in diesem Projektstadium beschreiben die notwendigen Schritte, welche vom operativen Controlling bercksichtigt werden mssen.

4.6 Arbeitspaket-Spezifikationen In der Arbeitspaket-Spezifikation werden die Inhalte bzw. Nicht-Inhalte der jeweiligen Pakete festgelegt. Darber hinaus werden die Ergebnisse definiert und der Leistungsfortschritt gemessen. Somit wird die Aufgabenstellung fr die Projektteammitglieder eingegrenzt und das Bewusstsein zu den jeweiligen Paketen geschaffen. 49 Die Arbeitspakete der projektspezifischen Phasen Koordinierung, Finanzplanung,

Informationsfluss und die Erstellung der Dokumentation wurden im Anhang beschrieben.

48 49

Vgl. Aggteleky /Bajna (1992), S. 24. Vgl. Kraus/Westermann (1998), S. 93.

30

Abbildung 4: Beispielhafter Projektstrukturplan fr ein Bauprojekt.

31

4.7 Projektfunktionendiagramm Das Projektfunktionendiagramm ergnzt die Arbeitspaket - Spezifikation. In diesem Diagramm sind die Verantwortlichkeiten festgelegt. 50 Mit dem D-E-M-I-System (Durchfhrung Entscheidung Mitarbeit - Information) wird unterschieden, wer das Paket durchfhrt bzw. an einer Entscheidung beteiligt ist. Auerdem wird definiert, wer zur Mitarbeit bentigt wird, bzw. ber den Paketfortschritt informiert werden muss (siehe Anhang).

4.8 Projektmeilensteinplan Im Projektmeilensteinplan werden die wesentlichen Arbeitspakete zusammengefasst. Dabei wird ein besonderes Augenmerk auf die Terminierung gelegt. Da diese Arbeitspakte ein K.O.Kriterium fr den Projektfortschritt darstellen, soll eine Verschleierung durch gewollte Verzgerungen verhindert werden. Darber hinaus werden die wichtigen Termine fr den Informationsaustausch bzgl. der Projektfortfhrung sofort ersichtlich. 51 Beim Arbeitspaket 1.3.6 wird das Sollkonzept freigeben, dort wird entschieden, ob das Projekt weiter verfolgt wird oder ob der Aufwand zur Zielerreichung unerfllbar ist. Denkbar wre auch eine Adaption der Projektziele. Der PSP-Code 1.4.1 beschreibt die Terminplanung in einem mittelstndischen Bauunternehmen. Eine Evaluierung bzgl. Der Projektziele und der terminlichen Anwendbarkeit im aktuellen Unternehmen sollte durchgefhrt werden

50 51

Vgl. Aggteleky /Bajna (1992), S. 24. Vgl. Litke (1995), S 24f.

32

Tabelle 3: Projektmeilensteinplan.

PROJEKTMEILENSTEINPLAN
PSP-Code Meilenstein Basistermin e
1.3.6 1.4.1 1.5.6 1.7.1 Sollkonzept freigeben Terminplanung Planung Fremdfinanzierung Erstellung eines Controlling Konzepts 02.05.11 16.05.11 12.09.11 14.11.11

Aktuelle Plantermine
02.05.11 16.05.11 12.09.11 14.11.11

Ist Termine

02.05.11 16.05.11 12.09.11 14.11.11

Die Planung der Fremdfinanzierung stellt ein wesentliches Kriterium fr den Projekterfolg dar. Knnen die erforderlichen finanziellen Mittel nicht aufgebracht werden, dann muss der Projekterfolg als Ganzes in Frage gestellt werden. Die der Erstellung des Controlling Konzepts werden die letzten Schwierigkeit zur Erfllung des Projektzieles aufgeworfen.

4.9 Projektbalkenplan Der Projektbalkenplan ist eine Terminplanung der einzelnen Arbeitspakete. Dieses Tool ist wie der Projektstrukturplan einer laufenden Aktualisierung unterworfen und dient der ausschlielichen Terminverfolgung whrend der gesamten Projektphasen. Zur Realisierung dieser Terminplanung ist ein weites Spektrum Software erhltlich (z.B. MSProject).

33

5 Zusammenfassung
Um ein Unternehmen erfolgreich fhren zu knnen ist es essentiell auf geeignete Instrumente des operativen Controllings zurckgreifen zu knnen. Im Falle der Baubranchen muss das Management neben den herkmmlichen Controllinginstrumenten wie Budgetplanung, Deckungsbeitragsrechnung, kalkulatorischen oder bilanziellen Kennzahlen auch auf branchenspezifische Kennzahlen zurckgreifen. Da die Bauindustrie sehr projektlastig ist, eignen sich besonders gut Instrumente des soll ist Vergleichs wie zum Beispiel geplanter und tatschlich angefallener Arbeitsstunden oder nderungen im Terminplan. Durch eine geeignete Synthese von projektspezifischen und konventionellen Controllinginstrumenten wird es den Unternehmen ermglicht auch in Zukunft erfolgreich wirtschaften zu knnen.

34

6 Literaturverzeichnis

Bcher und Zeitschriften Aggteleky, B. /Bajna N. (1992): Projektplanung. Ein Handbuch fr Fhrungskrfte; Grundlagen Anwendungen Beispiele, Mnchen. Behrendt, D. (1982): Baubetriebliches Rechnungswesen: Planen und kontrollieren mit System, Kln-Braunsfeld. Danielzik, J./Meyer, I./Oepen, R./Rudert, D. (1998): Die Arbeitskalkulation im ProjektControlling; In: Bauwirtschaft, Ausgabe Nr. 6/98. Europische Kommission (Hrsg.) (2006): Die neue KMU-Definition. Fiedler, R. (2010): Controlling von Projekten. Projektplanung, Projektsteuerung, Projektkontrolle, 5.Auflage, Braunschweig/Wiesbaden. Friedl, B (2003): Controlling, Stuttgart. Httner, M./Heuer, K. R. (2004): Betriebswirtschaftslehre, 3. vollstndige und erweiterte Auflage, Mnchen. Jung, H (2007): Controlling, 2. berarbeitete und aktualisierte Auflage, Mnchen. Kraus, G. /Westermann R. (1998): Projektmanagement mit System: Organisation, Methoden, Steuerung; 3. erweiterte Auflage; Wiesbaden. Klpmann, B.(2005): Grundlagen Controlling, Berlin. Leimbck, E./Klaus U. R./Hlkermann O. (2007): Baukalkulation und Projektcontrolling, 11. Auflage, Wiesbaden. Litke, H.-D. (1995): Projektmanagement: Methoden, Techniken, Verhaltensweisen; 3. erweiterte Auflage; Mnchen . Oepen, R. P. (2002): Dissertation Phasenorientiertes Bauprojekt-Controlling in bauausfhrenden Unternehmen. Unter Bercksichtigung einer zweigliedrigen Arbeitskalkulation, Diss. Freiberg.

35

Ossadnik,

W./Lengerich,

E./Barklage

D.

(2010):

Controlling

mittelstndischer

Unternehmen, Heidelberg. Patzak, G./Rattay G. (2004): Projektmanagement, Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios und projektorientierten Unternehmen, Wien. Patzak, G./Rattay G. (2010): Projektmanagement: Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios, Programmen und projektorientierten Unternehmen, 5. Auflage; Wien. Schmidt, A.(1986): Das Controlling als Instrument zur Koordination der Unternehmensfhrung, Frankfurt am Main. Schroeter, B. (2002): Operatives Controlling, Wiesbaden. Steinberg, C. (1994): Projektmanagement in der Praxis: Organisation, Formularmuster, Textbausteine, 2. Auflage, Dsseldorf. Vollmuth, H. J. (2008): Controlling-Instrumente von A-Z, 7. erweiterte Auflage, Freiburg. Wagner, A. (2009): Projektcontrolling: Grundlagen, Aufgaben, Instrumente, praktische Anwendungen, Mnchen. Wermter, M. (2001): Operatives Controlling als integraler Bestandteil der Unternehmensfhrung, Dipl. Lausitz.

Internetquellen o.V. (2011): Controlling-Konzeption, http://de.wikipedia.org/wiki/Controlling-Konzeption, Abfrage: 26.04.2011.

36

7 Anhang
Projektauftrag

PROJEKTAUFTRAG

Projektstartereignis:
Kick-off-meeting durch Geschftsfhrung

Projektstarttermin:
18.03.11

Projektendereignis:
Projekthandbuch operatives Controlling Operatives Controlling in einem mittelstndischen Bauunternehmen

Projektendtermin:
18.03.12

Inhaltlich:

Projektziele:

Nicht-Projektziele:
Einfhrung einer Controlling Abteilung Auswahl bzw. Anschaffung einer Controlling-software Einfhrung eines Kennzahlensystems

Handbuch operatives Controlling in einem mittelstndi- schen Bauunternehmen Verbesserung der Planbarkeit der Auftrge Bessere Untersttzung der Geschftsfhrung bei strategischen Planungen

Hauptaufgaben (Projektphasen):
Projektmanagement Istanalyse Sollanalyse Koordinierung der Planungsaufgaben Planung der Finanzierung Gestaltung des Informationsflusses Erstellung der Dokumentation

Projektressourcen und kosten*:


Ressourcen-/Kostenart Arbeitsaufwand EDV-Netzwerk Softwarelizenz Materiallager Vorfertigungshalle Mengen-einheit Kosten (in Euro) 125 MT 8 Gert 8 SAP 1 Raum 1 Halle 0 0 0 0 0

ProjektauftraggeberIn:
Geschftsfhrung

ProjektleiterIn:
Leitung Controlling

Projektteam:
Einkauf Leitung Fertigung Buchhaltung Bauleitung Vertrieb

37

Projektumweltbeziehung

PROJEKTUMWELTEN BEZIEHUNGEN

Umwelten

Beziehung (Potential/Konflikt)

Manahmen

Verantwortlich

Bauleiter

Kundenkontakt

Verwertbare Ergebnisse liefern Gute Dokumentation aller Ergebnisse

Projektleiter

Finanzstatus Stammpersonal

Liquidittsplanung Ausreichende Arbeitskraft

Kommunikation mit Projektauftraggeber und Vertrieb Motivation der Mitarbeiter Gewissenhafte Kapazittsplanung

Projektleiter Projektauftraggeber Projektleiter Projektauftraggeber Projektleiter Fertigung

Maschinen

In ausreichender Zahl vorhanden

Ankauf bzw. Anmietung von Gerten

Buchhaltung

Ausreichend exakte Zahlen aus der FIBU

Gewhrleistung einer korrekten Buchhaltung

Projektleiter Buchhaltung

Statiker

Unerfllbare Vorgaben

Sicherstellung der erforderlichen Kommunikation

Bauleiter Vertrieb

Architekt

Unerfllbare Vorgaben

Sicherstellung der erforderlichen Kommunikation

Bauleiter Vertrieb

Personalbereitsteller

Bereitstellung von ausreichend qualifizierten Personal

Gewissenhafte Kapazittsplanung

Projektleiter Fertigung

Bauherr

Reklamationen

Sicherstellung der erforderlichen Kommunikation

Bauleiter Vertrieb

Mitbewerber

Unterbietung des Preises

Angemessene Auftragskalkulation

Projektleiter Vertrieb

Rohmaterialmarkt Saisonale Schwankung Banken

Schwankende Materialpreise Auftragseinbruch

Rechtzeitiger Materialeinkauf Angemessene Finanzplanung

Einkauf Projektleiter

Verwehrung von Krediten

Bereitstellung der erforderlichen Unterlagen Sicherstellung der erforderlichen Kommunikation

Projektleiter Projektauftraggeber

38

Arbeitspaket-Spezifikationen 1/7
1.4.1 Terminplanung

ARBEITSPAKETSPEZIFIKATIONEN
AP-Inhalt (Was soll getan werden?) Planung des Fertigstellungstermin der Auftrge

AP-Nicht-Inhalte (Was soll nicht getan werden?) Terminplanung des Projektes

AP-Ergebnisse (Was liegt nach Beendigung des Arbeitspaketes vor?) Auflistung der zeitlichen Auslastung bezogen auf die Auftrge (jhrlich)

AP-Leistungsfortschrittsmessung (Wie wird der Fortschritt gemessen?) 1.4.2 Beschaffenheit der Baustelle prfen Halbjahresauflistung 50% Jahresauflistung 100%

AP-Inhalt (Was soll getan werden?) berprfung der Zugnglichkeit der Baustelle Feststellung der vorhandenen Infrastruktur an der Baustelle Besichtigung des Umfeldes nahe der Baustelle

AP-Nicht-Inhalte (Was soll nicht getan werden?) berprfung des Arbeitsvolumens

AP-Ergebnisse (Was liegt nach Beendigung des Arbeitspaketes vor?) Auflistung der arbeitsbegleiteten Manahmen rund um die Baustelle

AP-Leistungsfortschrittsmessung (Wie wird der Fortschritt gemessen?) 1.4.3 Personalplanung Durchsicht der Angebotsunterlagen 10% Besichtigung der Baustelle 75% Gesprche mit dem Bauherrn 100%

AP-Inhalt (Was soll getan werden?) Abgleich des Personalstandes mit dem bentigten Personal in Bezug auf die Auftrge Abgleich des Personalstandes mit dem bentigten Personal in Bezug auf die Terminplanung

AP-Nicht-Inhalte (Was soll nicht getan werden?) Personalsuche Personalaufnahme

AP-Ergebnisse (Was liegt nach Beendigung des Arbeitspaketes vor?) Erhebung von Personalberdeckung bzw. -unterdeckung

AP-Leistungsfortschrittsmessung (Wie wird der Fortschritt gemessen?) 1.4.4 Anmietung von Gerten Bericht erstellt 100%

AP-Inhalt (Was soll getan werden?) Beschaffung von Gerten zur Abdeckung von kurzfristigen Spitzen

AP-Nicht-Inhalte (Was soll nicht getan werden?) Langfristige Investitionen in das Anlagevermgen

AP-Ergebnisse (Was liegt nach Beendigung des Arbeitspaketes vor?) Abdeckung der technischen Ressourcen

AP-Leistungsfortschrittsmessung (Wie wird der Fortschritt gemessen?) Bericht erstellt 100%

39

2/7
1.4.5 Planung von Fremdvergaben

ARBEITSPAKETSPEZIFIKATIONEN
AP-Inhalt (Was soll getan werden?) Feststellung der zeitlichen Machbarkeit Abgrenzung der eigenen Kompetenzen

AP-Nicht-Inhalte (Was soll nicht getan werden?) Suche von Unterlieferanten

AP-Ergebnisse (Was liegt nach Beendigung des Arbeitspaketes vor?) Fremdvergabe von Arbeiten in Abhngigkeit der eigen Kompetenzen bzw. Mglichkeiten

AP-Leistungsfortschrittsmessung (Wie wird der Fortschritt gemessen?) 1.4.6 Planung von Arbeitsgemeinschaften Auflistung unrentabler Ttigkeiten 80% Fremdvergabe 100%

AP-Inhalt (Was soll getan werden?) berprfung der eigenen Mglichkeiten hinsichtlich der Machbarkeit Abklrung der freien Ressourcen

AP-Nicht-Inhalte (Was soll nicht getan werden?) Suche von Partnern

AP-Ergebnisse (Was liegt nach Beendigung des Arbeitspaketes vor?) Auflistung der arbeitsbegleiteten Manahmen rund um die Baustelle

AP-Leistungsfortschrittsmessung (Wie wird der Fortschritt gemessen?) 1.4.7 Planung von Materialzukauf Auflistung nicht realisierbaren Ttigkeiten 80% Arbeitsgemeinschaft 100%

AP-Inhalt (Was soll getan werden?) Festlegung von Materialabweichungen

AP-Nicht-Inhalte (Was soll nicht getan werden?) Verhandlung von Materialpreisen

AP-Ergebnisse (Was liegt nach Beendigung des Arbeitspaketes vor?) Auswertung ber die Materialdisposition

AP-Leistungsfortschrittsmessung (Wie wird der Fortschritt gemessen?) 1.4.8 Planung der Vorfertigung Erhebung des Materialbedarfes 60% Materialzukauf planen 100%

AP-Inhalt (Was soll getan werden?) Ermittlung der Montagetermine an der Baustelle Ermittlung der Ressourcen in der Fertigung Ermittlung der vorfertigbaren Arbeiten Termingerechte Einplanung der Vorfertigung

AP-Nicht-Inhalte (Was soll nicht getan werden?) Fertigungsberwachung

AP-Ergebnisse (Was liegt nach Beendigung des Arbeitspaketes vor?) Fertigungsplan

AP-Leistungsfortschrittsmessung (Wie wird der Fortschritt gemessen?) Terminplanung 50% Fertigungsplan erstellt 100%

40

3/7

ARBEITSPAKETSPEZIFIKATIONEN
AP-Inhalt (Was soll getan werden?) Ermittlung Entfernung Lager zur Baustelle Ermittlung der Transportmglichkeiten

1.4.9 Planung der Logistik

AP-Nicht-Inhalte (Was soll nicht getan werden?) Organisation des Transportes

AP-Ergebnisse (Was liegt nach Beendigung des Arbeitspaketes vor?) Planung der Logistikkette

AP-Leistungsfortschrittsmessung (Wie wird der Fortschritt gemessen?) 1.4.10 Entsorgung des Abfalles Auflistung ber die Logistikkosten 100%

AP-Inhalt (Was soll getan werden?) Ermittlung der Abfallmenge Ermittlung der Entsorgungsmglichkeiten

AP-Nicht-Inhalte (Was soll nicht getan werden?) Durchfhrung der Entsorgung

AP-Ergebnisse (Was liegt nach Beendigung des Arbeitspaketes vor?) Planung der Entsorgungskosten

AP-Leistungsfortschrittsmessung (Wie wird der Fortschritt gemessen?) 1.5.1 Vorfinanzierung Material Auflistung der Entsorgungskosten 100%

AP-Inhalt (Was soll getan werden?) Ermittlung der Materialkosten Ermittlung der Finanzierungsmglichkeiten

AP-Nicht-Inhalte (Was soll nicht getan werden?) Materialeinkauf

AP-Ergebnisse (Was liegt nach Beendigung des Arbeitspaketes vor?) Bericht ber Material-Vorfinanzierung

AP-Leistungsfortschrittsmessung (Wie wird der Fortschritt gemessen?) 1.5.2 Planung Personalkosten Bericht erstellt 100%

AP-Inhalt (Was soll getan werden?) Ermittlung von Stammpersonal Ermittlung von Leihpersonal

AP-Nicht-Inhalte (Was soll nicht getan werden?) Treffen von Personalentscheidungen

AP-Ergebnisse (Was liegt nach Beendigung des Arbeitspaketes vor?) Personalkostensatz

AP-Leistungsfortschrittsmessung (Wie wird der Fortschritt gemessen?) Bericht erstellt 100%

41

4/7

ARBEITSPAKETSPEZIFIKATIONEN
AP-Inhalt (Was soll getan werden?) Ermittlung von Durchlaufzeiten

1.5.3 Planung Maschinenstundensatz

AP-Nicht-Inhalte (Was soll nicht getan werden?) Maschinenankauf

AP-Ergebnisse (Was liegt nach Beendigung des Arbeitspaketes vor?) Maschinenstundensatz

AP-Leistungsfortschrittsmessung (Wie wird der Fortschritt gemessen?) 1.5.4 Planung Logistikkosten Bericht erstellt 100%

AP-Inhalt (Was soll getan werden?) Ermittlung der bentigten Transportmittel

AP-Nicht-Inhalte (Was soll nicht getan werden?) Verhandlung der Transportkosten

AP-Ergebnisse (Was liegt nach Beendigung des Arbeitspaketes vor?) Bewertung des Transportaufwandes hinsichtlich der Kosten

AP-Leistungsfortschrittsmessung (Wie wird der Fortschritt gemessen?) 1.5.5 Zuschlag fr Gemeinkosten Auflistung der Transportmittel 50% Kostenbewertung 100%

AP-Inhalt (Was soll getan werden?) Ermittlung der Herstellkosten Ermittlung der Gemeinkosten Ermittlung der Zuschlagsstze fr die Gemeinkosten

AP-Nicht-Inhalte (Was soll nicht getan werden?) Einsparung von Gemeinkosten

AP-Ergebnisse (Was liegt nach Beendigung des Arbeitspaketes vor?) Auflistung der Zuschlagsstze

AP-Leistungsfortschrittsmessung (Wie wird der Fortschritt gemessen?) 1.5.6 Planung Fremdfinanzierung Ermittlung der Herstellkosten 50% Ermittlung der Gemeinkosten 90% Ermittlung der Zuschlagsstze 100%

AP-Inhalt (Was soll getan werden?) Ermittlung der bentigten Finanzmittel Ermittlung der Kosten fr die Fremdfinanzierung

AP-Nicht-Inhalte (Was soll nicht getan werden?) Aufnahme von Fremdkapital

AP-Ergebnisse (Was liegt nach Beendigung des Arbeitspaketes vor?) Auflistung der mglichen Finanzierungsarten inkl. deren Kosten

AP-Leistungsfortschrittsmessung (Wie wird der Fortschritt gemessen?) Bentigte Finanzmittel 60% Bericht erstellt 100%

42

5/7

ARBEITSPAKETSPEZIFIKATIONEN
AP-Inhalt (Was soll getan werden?) Beschaffung der Daten aus der Buchhaltung Aufbereitung der Daten fr die weitere Planung

1.6.1 Aufbereitung der Daten aus Buchhaltung

AP-Nicht-Inhalte (Was soll nicht getan werden?) Erstellung der Bilanzen

AP-Ergebnisse (Was liegt nach Beendigung des Arbeitspaketes vor?) Verwertbare Kennzahlen bzw. Daten aus der FIBU

AP-Leistungsfortschrittsmessung (Wie wird der Fortschritt gemessen?) 1.6.2 Information von Bauleitung Vorliegen der Daten 100%

AP-Inhalt (Was soll getan werden?) Beschaffung der Baustellen-spezifischen Daten

AP-Nicht-Inhalte (Was soll nicht getan werden?) Besichtigung der Baustelle

AP-Ergebnisse (Was liegt nach Beendigung des Arbeitspaketes vor?) Festlegung der Einflussgren seitens der Baustelle auf die Kostenrechnung

AP-Leistungsfortschrittsmessung (Wie wird der Fortschritt gemessen?) 1.6.3 Freie Ressourcen von Fertigung Ermittlung der Einflussfaktoren 100%

AP-Inhalt (Was soll getan werden?) Ermittlung der verfgbaren Kapazitten in der Fertigung

AP-Nicht-Inhalte (Was soll nicht getan werden?) Personalplanung in der Fertigung

AP-Ergebnisse (Was liegt nach Beendigung des Arbeitspaketes vor?) Kapazittsplanung

AP-Leistungsfortschrittsmessung (Wie wird der Fortschritt gemessen?) 1.6.4 Daten aus Materiallager Kapazittsplanung 100%

AP-Inhalt (Was soll getan werden?) Ermittlung der verfgbaren Kapazitten im Materiallager Ermittlung des Lagerbestandes

AP-Nicht-Inhalte (Was soll nicht getan werden?) Verwaltung des Lagers Personalaufnahme

AP-Ergebnisse (Was liegt nach Beendigung des Arbeitspaketes vor?) Ermittlung der fr die Kostenrechnung notwendigen Daten aus dem Materiallager

AP-Leistungsfortschrittsmessung (Wie wird der Fortschritt gemessen?) Erstellung der Daten 100%

43

6/7

ARBEITSPAKETSPEZIFIKATIONEN
AP-Inhalt (Was soll getan werden?) bermittlung der Beschaffungspreise bermittlung der Rohmaterialverfgbarkeit

1.6.5 Daten aus Einkauf

AP-Nicht-Inhalte (Was soll nicht getan werden?) Zukauf von Material

AP-Ergebnisse (Was liegt nach Beendigung des Arbeitspaketes vor?) Kalkulationsdaten fr die Materialpreise

AP-Leistungsfortschrittsmessung (Wie wird der Fortschritt gemessen?) 1.6.6 Auftragslage von Vertrieb Bericht erstellt 100%

AP-Inhalt (Was soll getan werden?) Planung des Fertigstellungstermin der Auftrge

AP-Nicht-Inhalte (Was soll nicht getan werden?) Terminplanung des Projektes

AP-Ergebnisse (Was liegt nach Beendigung des Arbeitspaketes vor?) Auflistung der zeitlichen Auslastung bezogen auf die Auftrge (jhrlich)

AP-Leistungsfortschrittsmessung (Wie wird der Fortschritt gemessen?) Halbjahresauflistung 50% 1.7.1 Erstellung eines Controllingkonzepts Jahresauflistung 100%

AP-Inhalt (Was soll getan werden?) Erstellung der notwendigen Kennzahlen fr das operative Controlling Zusammenfgung der Kennzahlen

AP-Nicht-Inhalte (Was soll nicht getan werden?) Einfhrung einer Controlling-Abteilung Einfhrung einer Controlling-Software

AP-Ergebnisse (Was liegt nach Beendigung des Arbeitspaketes vor?) Controlling-konzept

AP-Leistungsfortschrittsmessung (Wie wird der Fortschritt gemessen?) 1.7.2 Erstellung eines Handbuches Ermittlung der Kennzahlen 50% Erstellung Konzept 100%

AP-Inhalt (Was soll getan werden?) berfhrung des Konzeptes in das Handbuch

AP-Nicht-Inhalte (Was soll nicht getan werden?) Erstellung von weiteren Handbchern

AP-Ergebnisse (Was liegt nach Beendigung des Arbeitspaketes vor?) Erstellung eines Handbuches zum operativen Controlling

AP-Leistungsfortschrittsmessung (Wie wird der Fortschritt gemessen?) Erstellung Handbuch 100%

44

7/7

ARBEITSPAKETSPEZIFIKATIONEN
AP-Inhalt (Was soll getan werden?) Festlegung des Verteilers Verteilung des Handbuches

1.7.3 Verteilung des Handbuches

AP-Nicht-Inhalte (Was soll nicht getan werden?) Aktualisierung des Verteilers

AP-Ergebnisse (Was liegt nach Beendigung des Arbeitspaketes vor?) Erhalt des Handbuches laut Verteiler

AP-Leistungsfortschrittsmessung (Wie wird der Fortschritt gemessen?) 1.7.4 Evaluierung des Handbuches Erfolgte Verteilung 100%

AP-Inhalt (Was soll getan werden?) Bewertung des Handbuches durch die Personen im Verteiler

AP-Nicht-Inhalte (Was soll nicht getan werden?) berarbeitung des Handbuches

AP-Ergebnisse (Was liegt nach Beendigung des Arbeitspaketes vor?) Evaluierungsauswertung

AP-Leistungsfortschrittsmessung (Wie wird der Fortschritt gemessen?) Evaluierungsauswertung 100%

45

Projektfunktionendiagramm 1/3

PROJEKTFUNKTIONENDIAGRAMM
Rollen und Umwelten

PAG Geschftsfhrung

PSP-Code

AP-Bezeichnung
Projektmanagement Projektteam bilden Projektstart durchfhren Projektplanung erstellen Projekt steuern und koordinieren Projektkommunikation durchfhren Projektdokumentation erstellen und

1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5

D E

I D D D D D

I M M M M M

I M M M M M

I M M M M M

I M M M M M

I M M M M M

1.1.6 1.1.7 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.2.1 1.2.2.2 1.2.2.3 1.2.2.4 1.2.2.5 1.2.2.6 1.2.2.7 1.2.3

pflegen Projektabschluss durchfhren Istanalyse Istanalyse planen Istdaten erheben Architektur prfen Statik prfen Vertragsprfung Bauvorschriften prfen Freie Ressourcen prfen Personalressourcen prfen Liquiditt prfen Istdaten auswerten D D I I I I M M I M D D M D M M I M I I I I I I I M M M I M D D I M M M D M D D I M I I I I M I M E D M M M M M

D
D

I
M

M
M

I
M

M
M

I
M

Funktionen: DDurchfhrungsverantwortlich; MMitarbeit; IInformation; EEntscheidung

46

PMA Materiallager

PTM Buchhaltung

PTM Bauleitung

PTM Fertigung

PL Controlling

PTM Vertrieb

PTM Einkauf

2/3

PROJEKTFUNKTIONENDIAGRAMM
Rollen und Umwelten

PAG Geschftsfhrung

PSP-Code

AP-Bezeichnung
Sollanalyse Bedarf erheben Technische Einrichtungen Personalstand Infrastruktur fr Transport Materialbedarf festlegen Finanzbedarf erheben Daten auswerten Zwischenbericht erstellen Sollkonzept mit Bauleiter abstimmen Sollkonzept mit Geschftsfhrung

1.3 1.3.1 1.3.1.1 1.3.1.2 1.3.1.3 1.3.1.4 1.3.1.5 1.3.2 1.3.3 1.3.4

D M

M D

M M

M D

M M

M M M

M
I I D D D D E D

M
D M M M M E M

I
I I M M M M M

D
M M M M M M M

M
I D M M M M M

M
I I M M M M M M M

1.3.5 1.3.6 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.4 1.4.5 1.4.6 1.4.7 1.4.8

abstimmen Sollkonzept freigeben Koordinierung Terminplanung Beschaffenheit der Baustelle prfen Personalplanung Anmietung von Gerten Planung von Fremdvergaben Planung von Arbeitsgemeinschaften Planung von Materialzukauf Planung der Vorfertigung D I I I D D I I M D M M M M I M M I I I I I I I M I D D M M I D M I I I I I M I M I I M I I D I M E M M M M M M

Funktionen: DDurchfhrungsverantwortlich; MMitarbeit; IInformation; EEntscheidung

47

PMA Materiallager

PTM Buchhaltung

PTM Bauleitung

PTM Fertigung

PL Controlling

PTM Vertrieb

PTM Einkauf

3/3

PROJEKTFUNKTIONENDIAGRAMM
Rollen und Umwelten

PAG Geschftsfhrung

PSP-Code

AP-Bezeichnung
Planung der Logistik Entsorgung des Abfalles Finanzplanung Vorfinanzierung Material Planung Personalkosten Planung Maschinenstundensatz Planung Logistikkosten Zuschlag fr Gemeinkosten Planung Fremdfinanzierung Informationsfluss Aufbereitung der Daten aus

1.4.9 1.4.10 1.5 1.5.1 1.5.2 1.5.3 1.5.4 1.5.5 1.5.6 1.6

I I

D D

I I

I I

M I

I I

I D D D D D

I M M M M I

M I I I I M

I M M I M I

M I I I I I

D I I I M I

1.6.1 1.6.2 1.6.3 1.6.4 1.6.5 1.6.6 1.7 1.7.1 1.7.2 1.7.3 1.7.4

Buchhaltung Information von Bauleitung Freie Ressourcen von Fertigung Daten aus Materiallager Daten aus Einkauf Auftragslage von Vertrieb Erstellung Dokumentation Erstellung eines Controllingkonzepts Erstellung eines Handbuches Verteilung des Handbuches Evaluierung des Handbuches D D D D M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M I I I I I D I I I I I I I I I I D I I I I M M M D I I D D I M M

Funktionen: DDurchfhrungsverantwortlich; MMitarbeit; IInformation; EEntscheidung

48

PMA Materiallager

PTM Buchhaltung

PTM Bauleitung

PTM Fertigung

PL Controlling

PTM Vertrieb

PTM Einkauf