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2 GESTO DE PESSOAS

Gesto de pessoas um conjunto de mtodos, polticas, tcnicas e prticas denidos com o objetivo de orientar o comportamento humano e as relaes humanas de maneira a maximizar o potencial do capital humano no ambiente de 5 trabalho.1 uma atividade que deve ser realizada por todos os gestores de uma organizao ou empresa, contando com o apoio do setor de recursos humanos. Ela possui a nalidade de alcanar um desempenho que possa combinar as necessidades individuais das pessoas com as necessidades da organizao.2 10 A gura 2 ilustra a gesto de pessoas em um contexto no qual se incluem a autogesto e a gesto de resultados, bem como seus principais itens.
to de resultados G es Gesto de projetos Gesto estratgica Negociao Oramento Tomada de deciso
Gesto pessoal Tcnica de apresentao Adm. do tempo Coaching Adm. de conitos Liderana Gesto de equipe
Gesto de pes soa l

Figura 2 Gesto de pessoas em conjunto com a autogesto e a gesto de resultados Fonte: <http://www.reisner.com.br/imagens/ger01.jpg>.

Fonte: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_de_pessoas# Sistema_de_Gest.C3.A3o_de_Pessoas>. Acesso em 4 out. 2009. 2 Ibid.


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Em relao sua evoluo, segundo o website da Unicamp, 2009: Antes de 1930, a administrao de recursos humanos tinha um enfoque contbil. Foco: a mo de obra era comprada. 1930 a 1950, a administrao de recursos humanos tinha um enfoque legal. Foco: leis trabalhistas. 1950 a 1965, a administrao de recursos humanos tinha um enfoque tecnicista: Foco: treinamento, recrutamento e seleo, cargos e salrios, higiene e segurana no trabalho, benefcios. 1965 a 1985, a administrao de recursos humanos tinha um enfoque administrativo: Foco: indivduos e suas relaes (sindicatos, sociedade). 15 1985 at hoje, a administrao de recursos humanos mantm um enfoque estratgico. Foco: colaboradores e integrar sistemas de suporte.

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A gesto de pessoas tambm conhecida como administrao de recursos humanos. Nas linhas seguintes, apresentam-se 20 algumas palavras sobre a importncia dessa atividade.
2.1 Importncia da gesto de pessoas na organizao

As pessoas ao longo da histria sempre zeram a diferena, e a gesto de pessoas evoluiu ao longo do tempo. A Era Industrial marca o incio do desenvolvimento do capitalismo industrial e foi responsvel por mudanas radicais 25 na relao capital versus trabalho. Por um lado, a mecanizao das atividades trouxe ganhos elevados de produtividade e de

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lucratividade. Por outro lado, as organizaes passaram a operar como mquinas, e elas desejavam que os funcionrios se comportassem tambm como se fossem partes das mquinas. Esse comportamento-mquina se fundamentava em rotinas de 5 servio, conabilidade, lgica, previsibilidade e ecincia.3 Na prtica, pode-se armar que essa concepo de administrao restritiva ainda predomina na maioria dos ambientes de trabalho do sculo XXI. Esse comportamento, de certa forma, explica a padronizao da emocionalidade, a apatia, 10 a desmotivao, a falta de alegria, o desprazer, o descuido e a falta de dignidade encontrada nas empresas.4 Emoes humanas Emoo no um conceito que se possa denir com preciso. Ela est relacionada a estados como alegria, amor, orgulho, raiva, 15 cime, medo e inveja. Tanto pode fortalecer quanto enfraquecer as pessoas, podendo ser construtiva ou destrutiva, e h muitas outras formas de classic-la. As emoes so indispensveis nossa vida. Elas nos fazem aprender de fato. Fazem-nos ser nicos. O comportamento 20 emocional diferencia as pessoas umas das outras. O tipo e a profundidade das respostas emocionais das pessoas no vm s do crebro, de modo lgico, mas vm tambm da interao com o corpo e das percepes de cada indivduo. O ser humano um indivduo eminentemente dado a emoes e estas possuem um papel importante em nossa vida. 25 Elas fornecem cores aos nossos sonhos, lembranas e percepes e, quando perturbadas, contribuem de forma signicativa para as desordens psicolgicas. A satisfao no trabalho um sentimento agradvel. Ela no somente est relacionada renda, mas tambm ao crescimento 30
Fonte: <www.ietec.com.br/site/techoje/categoria/abrirPDF/370>. Acesso em 1 out. 2009. 4 Ibid.
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pessoal. Por meio do trabalho, o ser humano desenvolve sua capacidade de pensar, sentir e se relacionar, ampliando e aperfeioando sua inteligncia e suas relaes sociais.5 A maioria das organizaes no est no ramo da satisfao 5 no trabalho. A insatisfao e o stress do empregado levam a baixo rendimento, falta de motivao, falta de desejo de colaborar e de trabalhar em equipe, alm de outros efeitos que atingem diretamente as empresas, tais como elevao dos custos de assistncia mdia e alta rotatividade.6 Fica claro que as organizaes tm que se conscientizar da importncia da satisfao para o alcance dos objetivos organizacionais, do contrrio as emoes geradas pela insatisfao tomaro conta do ambiente das empresas, baixando sua produtividade, diminuindo a qualidade e aumentando o 15 retrabalho.7 Construindo a gesto de recursos humanos com o objetivo de integrar as necessidades individuais e organizacionais, uma nova teoria organizacional vem surgindo, mostrando como as estruturas burocrticas, os estilos de liderana e a organizao 20 de trabalho de maneira geral podem ser modicados gerando motivao.8 Essas aes tm como objetivo fazer com que os trabalhadores sintam-se mais teis e importantes, dando-lhes mais autonomia, responsabilidade e reconhecimento.
2.2 Agregando pessoas recrutamento e seleo

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Vivemos em um contexto de mundo no qual o constante so as mudanas que ocorrem no dia a dia, seja na rea social, nas leis, na economia; as tecnologias esto cada vez mais sosticadas, h mudanas na rea da sade, nos esportes e, enm, em todos os campos do conhecimento humano. Nesse
Ibid. Ibid. 7 Ibid. 8 Ibid.
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cenrio, a rea de recursos humanos das organizaes deve recrutar e buscar prossionais motivados e com condies de fornecer as respostas adequadas s necessidades das empresas. Ao se construir uma organizao, ao se expandir ou para se 5 fazer a manuteno da mesma, torna-se necessrio contratar as pessoas certas para os trabalhos certos. Os trabalhos relacionados com a busca da pessoa certa para ocupar o lugar certo so de responsabilidade do recrutamento e seleo. Esses trabalhos envolvem vrios processos de negcio. Recrutamento e seleo envolvem processos usados para suprir novos funcionrios para uma organizao e integrlos. So a parte da empresa que buscar no mercado a pessoa que trabalhar na mesma. O planejamento do RH o comeo 15 desse processo. O passo seguinte a prospeco e pesquisa de mercado de RH. No passo seguinte, realiza-se o recrutamento de pessoas. Uma vez que se tenha recrutado certo nmero de pessoas, realiza-se o passo seguinte que o da seleo de pessoas. Logo que se tenha a denio da pessoa ou pessoas 20 escolhidas, vem o passo seguinte de contratao e integrao das mesmas aos respectivos ambientes de trabalho .9 10 A gura 3 ilustra o recrutamento e seleo no contexto da gesto por competncias.

Remunerao Gesto por competncias Recutramento e seleo Treinamento e desenvolvimento

Fonte: <http://www.rhplus.com.br/images/svaec.jpg>.

Fonte: <http://www.administradores.com.br/artigos/processos_de_ gestao_de_pessoas/33239/>. Acesso em 3 out. 2009.


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Nos tempos atuais, o diferencial para as organizaes o talento humano. Existem diculdades para as empresas, como o caso de necessidade de retrabalho, absentesmo ou falta ao emprego, altos ndices de rotatividade, acidentes de trabalho, 5 mau uso dos recursos da organizao, problemas com qualidade, desperdcio de recursos, baixos salrios, falta de lealdade com as organizaes, condies de trabalho no satisfatrias, estes so fatores que esto diretamente relacionados administrao de recursos humanos.10 Muitas empresas limitam-se apenas ao cumprimento dos aspectos legais da questo. Mas isso no suciente, e, a m de superar as diculdades mencionadas, muitas empresas esto investindo em treinamentos que levem as pessoas ao autoconhecimento e autodesenvolvimento, buscando uma 15 maior capacidade de trabalho em equipes multidiciplinares, bem como esto adaptando os mveis e as condies dos postos de trabalho, visando ao conforto e bem-estar de seus colaboradores.11 Podemos notar que as pessoas podem se constituir no recurso 20 mais importante de uma empresa, pois nelas h o histrico da empresa, os processos de negcios, a criatividade e a soluo de muitos problemas. Mas preciso trabalhar esses recursos de forma adequada. Em suma, o mercado precisa entender o quo importante 25 possuir uma ferramenta dessa dimenso nas mos. Atualmente, tornou-se imprescindvel recrutar pessoas de forma gil e dinmica. No se pode pensar somente em gastos, porm um funcionrio mau recrutado trar mais despesas do que o investimento em um processo de recrutamento de qualidade.12 30 Recrutamento Recrutamento o processo utilizado pela organizao para atrair candidatos do mercado de trabalho.
Fonte:<http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/BDS.nsf/097FB9FE30 23FD3303256D520059C146/$File/88_1_arquivo_rh.pdf>. Acesso em 3 out. 2009. 11 Ibid. 12 Fonte: <http://marsellaetes.wordpress.com/processos-rh/agregar/>. Acesso em 3 out. 2009.
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O recrutamento funciona como um processo de comunicao no qual a organizao divulga e oferece oportunidades de trabalho, seja pela mdia, meios de comunicao ou pelo contato direto com potenciais candidatos. o meio de encontrar e atrair 5 candidatos para as posies abertas na organizao. O processo de recrutamento pode ser interno e externo.13 o conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualicados e capazes de ocupar cargos na organizao. Esse processo de busca dos candidatos 10 pode ser realizado dentro ou fora da empresa.14 Segundo o Sebrae, as etapas do recrutamento so:15 a. Planejamento analisar e programar o quadro de pessoal, considerando a quantidade de vagas, nveis de responsabilidade e de atuao, faixas salariais etc. 15 b. Execuo as empresas podem ter um prossional responsvel ou terceirizar essa atividade. A deciso deve levar em conta o custo, a agilidade e a qualidade do recrutamento. c. Fontes de recrutamento so os locais onde buscamos os candidatos para preenchimento das vagas nas empresas. Podem ser internos ou externos. Aps o recrutamento, a etapa seguinte, conforme j se mencionou, a seleo. Seleo 25 o processo de RH que objetiva escolher entre os candidatos recrutados, os mais qualicados ou que se identicam mais com as caractersticas da vaga (ou seja, escolher os mais aptos), para manter ou aumentar a ecincia e o desempenho do pessoal, bem como a eccia da organizao.16
Ibid. Fonte: <http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/BDS.nsf/097FB9 FE3023FD3303256D520059C146/$File/88_1_arquivo_rh.pdf>. Acesso em 3 out. 2009. 15 Ibid. 16 Ibid.
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A seleo constitui a escolha da pessoa certa para o lugar certo. As etapas da seleo, segundo o Sebrae, so:17 a. Entrevistas de seleo o momento em que vamos coletar informaes complementares e conhecer o estilo de cada candidato, observando conhecimentos, habilidades e atitudes que interferem em seu comportamento e conduta, procurando identicar caractersticas prossionais, sociais, intelectuais e pessoais. Devemos nos preocupar sempre em fazer perguntas que tenham algum objetivo. Para uma entrevista bemsucedida, antes de perguntar ao candidato, devemos nos perguntar: por que preciso dessa informao? b. Testes de seleo 15 Tm como objetivo medir aspectos intelectuais, de personalidade ou tcnicos relativos a cada prosso ou cargo. Devem ser preparados considerando o cargo e as caractersticas dos mesmos, assim como os aspectos pessoais envolvidos em cada funo. 20 Uma vez que se conclua a etapa de seleo, o prximo passo registrar a pessoa como funcionrio e alocar a mesma na rea de trabalho respectiva.
3 ALOCAO DAS PESSOAS SELECIONADAS

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As pessoas que passaram pelo processo de recrutamento e seleo e foram aprovadas esto prontas para serem alocadas 25 em suas futuras reas de trabalho. No entanto, a falta de
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Ibid.

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planejamento nessa atividade pode fazer com que um bom prossional seja mal integrado. Mas quais so os processos envolvidos nessa alocao de pessoas como funcionrios? O que so esses processos? So processos usados para desenhar as atividades que as pessoas realizaro na empresa. Eles visam orientar e acompanhar o desempenho do novo funcionrio. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, anlise e descrio de cargos, planejamento e alocao de recursos humanos 10 (RH), plano de carreira, orientao s pessoas e avaliao do desempenho, disseminao da cultura organizacional etc.18 O trabalho de alocao de pessoas envolve o processo de alocar e posicionar as pessoas em suas atividades na organizao. O processo de aplicao de pessoas envolve os primeiros passos 15 na integrao dos novos membros na organizao, a posio nos seus respectivos cargos e tarefas e como sero avaliadas quanto ao seu desempenho.19 A seguir, apresenta-se o importante processo de RH de orientao das pessoas. 20 Orientao das pessoas 5

Na importante etapa de aplicao de pessoas nas atividades para as quais foram contratadas, a primeira etapa a orientao. Nessa etapa, posicionam-se os novos funcionrios em suas atividades na empresa e se esclarecem sua funo, papel no 25 contexto e metas. Orientar signica encaminhar, guiar, indicar o rumo a algum; reconhecer a situao do lugar onde ela se acha para ento gui-la no caminho. Nesse sentido, a orientao vale tanto para funcionrios novos como tambm para os antigos. 30 Uma organizao est sempre em evoluo: seja no ingresso, seja nos casos de mudanas funcionais, o funcionrio precisa
Fonte: <http://www.administradores.com.br/artigos/processos_ de_gestao_de_pessoas/33239/>. Acesso em 3 out. 2009. 19 Fonte: <http://velho.uniuv.edu.br/downloads/PROCESSO%20DE% 20APLICAR%20PESSOAS%20e.doc>. Acesso em 3 out. 2009
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entender a situao na qual se encontra e para onde deve conduzir suas atividades e esforos. Imprimir rumos e direes, denir comportamento e aes, estabelecer metas e resultados a cumprir so algumas das providncias orientadoras que a 5 organizao deve oferecer a seus funcionrios.20 Para realizar as tarefas mencionadas, torna-se importante ter a empresa organizada: o pessoal de RH deve participar da formulao das estratgias da organizao, para saber os rumos que a mesma pretende seguir, que esforos sero necessrios e o 10 tipo de funcionrio que ser preciso para as posies que forem surgindo. De nada vale tentar orientar as pessoas dentro de uma organizao se a mesma no souber para onde pretende ir. Em um caso desses, seria o mesmo que tentar arrumar cuidadosamente 15 as coisas dentro de um barco sem saber para onde ele dever se dirigir, se a viagem ser longa ou prxima, qual ser a prxima parada e quando ocorrer. Torna-se importante e essencial saber para onde a organizao est indo a m de tentar fazer com que as pessoas sejam redirecionadas e a ajudem em sua trajetria. 20 Conhecer a misso e a viso da organizao fundamental. E, sobretudo, ajustar-se sua cultura organizacional (Uniuvi, 2009). Cargo Mas o que um cargo? Um cargo composto de uma funo de vrias funes (isto , conjunto de tarefas ou atribuies) com uma posio denida na estrutura organizacional, ou seja, no organograma.21 25 A posio dene as relaes entre o cargo e os demais outros cargos da organizao. Essencialmente, so relaes entre duas
Ibid. Fonte: <http://guiadeteresina.les.wordpress.com/2008/06/apostila10206.pdf>. Acesso em 3 out. 2009.
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ou mais pessoas. o nome atribudo a um conjunto de deveres e responsabilidades atribudos ao indivduo que o ir ocupar, isto , os deveres e responsabilidades de um cargo pertencem ao indivduo que desempenha o cargo e proporcionam os meios 5 pelos quais os empregados contribuem para o alcance dos objetivos de uma organizao.22 Conceitualmente, tanto no plano administrativo quanto no jurdico, cargo conjunto de atribuies e responsabilidades cometidas ou conferidas a um indivduo.23 Conforme j observamos, um cargo denido segundo as atribuies necessrias para o mesmo. Podemos notar tambm a importncia dos cargos para o funcionamento de uma 10 organizao e que vrios fenmenos podem ocorrer em relao aos mesmos, como o caso da disputa por cargos. Tornase importante que as pessoas certas, isto , aquelas que vo desempenhar bem seu cargo, ocupem as posies corretas, caso contrrio, haver um grande prejuzo para a empresa. 15 Funo

O que funo? Funo o conjunto atribuies ou servios exercidos de maneira sistemtica por um ocupante de cargo em uma empresa.Note que, da forma como foi denida, uma funo pode ser exercida por uma pessoa que no est necessariamente 20 ocupando um cargo. Nesse caso, ela desempenha provisria ou denitivamente uma funo. Para que um conjunto de atribuies constitua uma funo, necessrio que haja reiterao em seu desempenho. Pode-se armar que caracteriza a funo de um cargo o papel ou tipo de colaborao que o ocupante de um 25 cargo exerce para a conscientizao de uma atividade relativa a um rgo.24
Ibid. Ibid. 24 Ibid.
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Se j sabemos o que cargo e funo, preciso saber model-los para as organizaes. Mas o que modelagem de cargos? Vamos estudar esse item nas linhas seguintes. Modelagem de cargos Quando uma pessoa estuda alguma prosso e se forma nela, ela tambm recebe a forma dessa prosso, por exemplo, advogados, recebem a instruo, o aprendizado e a forma de advogados, e o mesmo acontece com mdicos, engenheiros, administradores, bibliotecrios, tecnlogos e, enm, na formao 10 em qualquer prosso. 5 J no interior das empresas, pessoas vo se tornar funcionrios ou colaboradores e tero que ocupar cargos. Estes integram a forma estrutural de uma empresa. Cargos so responsveis pelas atribuies de cada funcionrio. E dessa 15 forma faz-se a distribuio de servios e atividades que sero executados em uma empresa. Assim, cria-se uma previsibilidade a respeito do que ser executado e da atuao das pessoas da empresa. O desenho organizacional a representao estrutural da 20 empresa, mostrando a maneira pela qual seus departamentos, cargos e funes estaro arquitetados e distribudos. Salientese que as relaes de comunicao existentes, assim como o poder encontram-se bem denidos mediante os procedimentos previamente planejados. Caso uma estrutura empresarial seja 25 denida com rigidez, os cargos sero xos. Por outro lado, em uma estrutura malevel, as posies tambm seguiro esse padro.25 Cargo uma composio das atividades desempenhadas por uma pessoa. Pessoas trabalham nas organizaes 30 desempenhando um determinado cargo. Em geral, quando se pretende saber o que uma pessoa faz na empresa, pergunta-se
Fonte: <http://www.rh.com.br/Portal/Salario_Benecio/Artigo/5054/ modelagem-de-cargos-uma-abordagem-analitico-descritiva.html>. Acesso em 3 out. 2009.
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qual o cargo que desempenha. Dessa forma, sabemos o que ela faz na organizao e temos uma ideia de sua importncia e do nvel hierrquico que ocupa. Para uma organizao, um cargo constitui a base da aplicao das pessoas nas tarefas 5 organizacionais. Para a pessoa, o cargo constitui uma das maiores fontes de expectativas e de motivao na organizao. Quando as pessoas ingressam na organizao, assim como por meio de toda a sua trajetria prossional, elas sempre so ocupantes de algum cargo (Uniuv, 2009). 10 Modelos de desenhos de cargos: 1. Clssico ou tradicional (nfase na tarefa e tecnologia, valorizao do organograma, preocupao estrita com o contedo do cargo, baseado em ordens e hierarquias, a ecincia est nos mtodos de racionalizao do trabalho, recompensas salariais e materiais). 2. Modelo humanstico (nfase na pessoa e no grupo social, valorizao da interao e dinmica de grupo, baseado em redes de comunicao, preocupao com o contexto do cargo, o trabalhador participa nas decises, recompensas sociais e simblicas). 3. Modelo contingencial (se baseia na contnua mudana e reviso do cargo, responsabilidade do gerente e de sua equipe redenir o cargo (j que a tecnologia e as pessoas melhoram permanentemente suas habilidades e os mtodos de trabalho), trabalha com cinco dimenses de desempenho (variedade, autonomia, importncia, identidade, retroao).26

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No basta apenas saber que os cargos existiro, preciso, na gesto de pessoas, elaborar a descrio de cargos que 30 complementa a modelagem, detalhando-a. Esse tpico ser estudado nas linhas seguintes.
Fonte: <http://br.geocities.com/unigalera/cargos.ppt#4>. Acesso em 3 out. 2009.
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Descrio de cargos A descrio de cargos a base do sistema organizacional dos funcionrios de uma empresa. Normalmente, realizada pelo superior hierrquico do cargo descrito ou por um prossional 5 da rea de RH, com base em entrevistas e observaes. Costuma conter os seguintes dados: Ttulo do cargo, ttulo do cargo do superior imediato, misso ou sumrio de atividades, responsabilidades, limites de autoridade sobre as pessoas, oramentos e outros recursos em termos de experincia e formao. Essas informaes so obtidas na empresa e comparadas com dados de mercado perante pesquisa.27 Para desenhar os cargos, devem-se considerar os seguintes itens: 10 1. Contedo do cargo (quais tarefas os ocupantes devem desempenhar). 2. Mtodos e processos de trabalho (como as tarefas sero desempenhadas). 3. Denio do nvel de responsabilidade (a quem o ocupante do cargo dever se reportar). 15 4. Denio do nvel de autoridade (quem o ocupante do cargo dever supervisionar).28

Nesta unidade, o aluno estudou a gesto de pessoas e nesse contexto aprendeu a importncia e a forma de recrutar, selecionar, modelar cargos e descrever os mesmos. Nas linhas 20 seguintes, consideramos que o funcionrio j est contratado e no cargo, agora, ser a hora do desenvolvimento e conservao dos bons funcionrios para no perd-los. Bons estudos.
Fonte: <http://marsellaetes.wordpress.com/processos-rh/processosde-aplicar-pessoas/>. Acesso em 3 out. 2009. 28 Fonte: <http://br.geocities.com/unigalera/cargos.ppt#4>. Acesso em 3 out. 2009.
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