Plan Estrategico Cuvs Final Cadenas

Comit de Competitividad Cadena Uva, Vinos y Singani _______________________________________________________________________
PLAN ESTRATEGICO 2009-2013 CADENA UVAS, VINOS Y SINGANI

INDICE DE CONTENIDO 1. INTRODUCCION 2 2. DEFINICION DE CADENA UVAS VINOS Y SINGANI 5 a. El Comit de Competitividad .. 7 3. METODOLOGIA 9 4. RESULTADOS DEL DIAGNOSTICO 11 4.1 Anlisis de macroentorno 11 4.1.1 Oportunidades 11 4.1.2 Amenazas 13 4.2 Anlisis del microentorno 15 4.2.1 Anlisis de la oferta .. 15 4.2.2 Anlisis de la demanda . 18 4.2.3 Anlisis de las fuerzas competitivas 21 4.3 Anlisis interno . 23 4.3.1 Fortalezas .. 23 4.3.2 Debilidades 26 5. VISION 32 6. ESTRATEGIA GENERICA.. 33 7. OBJETIVOS ESTRATEGICOS.. 34 8. LINEAS ESTRATEGICAS . 36 9. LINEAS DE ACCION 39 10. METAS Y RESULTADOS ESPERADOS 39 11. ORGANIZACIN. 42 12. INSTRUMENTOS PARA LA OPERAZIONALIZACION DEL PLAN 43 13. PLAN DE INVERSION.. 43 14. SEGUIMIENTO Y EVALUACION DEL PLAN.. 44 ANEXOS ANEXO 1: Uva de Mesa ANEXO 2: Vinos ANEXO 3: Singani ANEXO 4: Acta Constitucin CCCUVS ANEXO 5: Bibliografa Sistematizada ANEXO 6: Acuerdo Boliviano de Competitividad ANEXO 7: Listas Participantes Eventos
1 Plan Estratgico 2009-2013
PLAN ESTRATGICO 2009-2013: CADENA UVA VINOS Y SINGANIS
1. INTRODUCCION La cadena productiva de uvas, vinos y singanis, priorizada por el Sistema Boliviano de Productividad y Competitividad a travs de su organismo ejecutor, la Unidad de Productividad y Competitividad, se plante la necesidad de revisar y replantear en diciembre de 2007, el Acuerdo Boliviano de Competitividad suscrito en 2004 para utilizar el mismo como el instrumento ms importante en la construccin conjunta de un plan estratgico para el quinquenio 2009 2013. A partir del mencionado trabajo, y conscientes de que los dos ltimos aos hubieron aportes importantes respecto a la sistematizacin de informacin, la generacin de espacios para discutir las ventajas de la asociatividad y los resultados obtenidos en la formacin de tcnicos especializados en vitivinicultura, los actores de la cadena productiva tomaron la decisin de disear una nueva propuesta estratgica para construir y consolidar una propuesta que permita consolidar la competitividad del sector. El presente plan estratgico ha sido diseado con base en la sistematizacin de la informacin procesada y preparada en el periodo 2006 - 2007, validada a travs de distintos talleres en el periodo enero-abril del 2008; en el cual se identificaron las lneas estratgicas que busquen provocar cambios positivos en la cadena uva, vino y singani. Ha sido un trabajo participativo y consensuado entre los diferentes actores pblicos y privados involucrados en la cadena, entre ellos la Prefectura del Departamento de Tarija y Chuquisaca, los Gobiernos Municipales de San Lorenzo, Cercado y Uriondo en Tarija, Camargo, Villa Abecia y Las Carreras en Chuquisaca, bodegas en sus distintos tamaos, tanto industriales como artesanales, as como productores de uva. Tambin participaron en los distintos eventos de diagnstico la Fundacin Fautapo, la Fundacin Valles, el Servicio de Cooperacin de los Pases Bajos SNV, instituciones de apoyo, entre ellas IDEPRO, CIDERI, Intercomunal Diogracio Vides y DELA Chuquisaca.
Se realizaron siete eventos en este proceso de construccin colectiva: Fecha

Enero/2008 Febrero/2008 Abril/2008 Abril/2008 Abril/2008 Mayo/2008 Junio/2008
Evento
Ajuste de metodologa Mesa Redonda Anlisis del Macroentorno Seminario Taller de validacin sistematizacin Taller Interno ANIV Presentacin Validacin Estrategia preliminar Taller Interno Equipo tcnico CENAVIT Presentacin Estrategia
Lugar
Hotel Los Parrales Hotel Los Parrales Hotel Los Ceibos
Oficina del CCCUVS y Hotel Los Ceibos CENAVIT Hotel Los Ceibos
La propuesta estratgica ha sido construida utilizando como instrumentos metodolgicos de diagnstico el anlisis del macroentorno para alertar de posibles cambios en la economa internacional y nacional, as como de la dinmica que puede provocar la realidad poltica. Un anlisis del microentorno, acompaado de las cinco fuerzas de Porter que permiten tener un diagnstico claro del ambiente productivo y empresarial, la existencia de industrias relacionadas y la estructura de fuerzas en la industria que permitan plantear objetivos estratgicos y lneas de accin. La construccin de objetivos estratgicos, y la visin de la cadena como tal son rescatadas a partir del uso del cuadro de mando integral con un ordenamiento a partir del uso de la matriz FODA como articulador entre las limitaciones y las alternativas que el sector tiene en el mercado. La cadena productiva tiene un impacto territorial especfico y concentrado en los seis municipios involucrados en la actividad vitivincola, como es el caso de San Lorenzo, Cercado y Uriondo en Tarija y Camargo, Villa Abecia y Las Carreras en Chuquisaca y Cotagaita en Potos. Esto permite sin duda la posibilidad de una construccin con enfoque territorial que pueda transformar la misma hacia complejos productivos concentrados.
2. DEFINICION DE LA CADENA UVAS, VINOS Y SINGANI El enfoque de cadena productiva o anlisis sub sectorial permite ver la totalidad de la actividad productiva desde la provisin de insumos hasta el mercadeo del producto final, pasando por la post cosecha y procesamiento. 1 Para la elaboracin de la presente estrategia sectorial, se ha utilizado la visin ampliada de la cadena productiva, que no solamente abarca la parte funcional (produccin- post cosecha- mercadeo) sino tambin incluye y entiende a las organizaciones empresariales y de servicios de apoyo conexos al sector 2. Los diferentes estudios realizados han determinado que la Cadena Uvas Vinos y Singani es un complejo de tres cadenas productivas, cuyo origen comn es el primer eslabn referido a la produccin primaria de uva; que a partir del eslabn de post cosecha y transformacin, se orientan a mercados objetivos diferentes. Por sta razn, el presente plan estratgico, ha sido diseado con base en una visin ampliada de cadena productiva, intentando visualizar a todas las organizaciones empresariales que la conforman y busca consensuar los objetivos por las subcadenas, es decir uvas, vinos y singani para mejorar la competitividad de la industria vitivincola. El Grfico No.1 extrado del estudio Identificacin, Mapeo y Anlisis Competitivo del Cluster de Uvas, Vinos y Singanis del Sur de Bolivia, elaborado con el financiamiento de CAF como instrumento de anlisis y mapeo de actores.
Diseo de Estrategias para Aumentar la Co mpetit ividad de Cadenas Productivas con Productores de Pequea Escala - Manual de Campo (CIAT Pag. 12 ) 2 Diseo de Estrategias para Aumentar la Co mpetit ividad de Cadenas Productivas con Productores de Pequea Escala - Manual de Ca mpo (CIAT Pag. 13)
Fuent e: Identificacin, Mapeo y Anlisis Competitivo del Cluster de Uvas, Vinos y Singanis del Sur de Bolivia 2002 Pag.40 (Alejandro Paniagua Requena)
El plan estratgico busca dar respuesta a las siguientes inquietudes: 1. La asociatividad y la capacidad de involucrarse en las actividades que busquen resolver los impedimentos de la cadena por parte de los actores, son los nicos dinamizadores reales de cambios en la cadena. 2. Es posible aportar en la mejora de la calidad de vida de los productores del primer eslabn de la cadena actuando bajo un enfoque de cadena con una visin territorial de los problemas. 3. La estrategia es el instrumento articulador de los distintos esfuerzos que buscan potenciar a la cadena de uvas, vinos y singanis. 4. La estrategia diseada es un instrumento que permite aportar en polticas pblicas en beneficio del sector.
2.1.
El Comit de Competitividad
El Comit de Competitividad de la Cadena Uva, Vino y Singani CCCUVS; organizacin conformada por diversos actores pblicos y privados en febrero del 2002 (Anexo 4: Acta Constitucin CCCUVS) ; tiene la misin de impulsar, coordinar, articular y administrar la cadena, representando los intereses de los eslabones y de los actores de la misma"3, dentro del concepto de estrategia de competitividad, basada en tres aspectos: Es un conjunto de actividades que se planean y ejecutan con la participacin activa de los diversos actores de la cadena Uva, Vino y Singani para el logro de objetivos comunes, alrededor de los cuales se articulan una o ms organizaciones empresariales y grupos de inters con un enfoque ampliado de cadena productiva. Su objetivo es fortalecer la Cadena Uva, Vino y Singani, la cual ha sido priorizada por el Estado Boliviano en base a su potencial de mercado, produccin sostenible y capacidad de generar ingresos y empleo para la poblacin rural de los valles de Tarija y Chuquisaca. A travs de acciones de corto, mediano y largo plazo, las cuales pueden ser de desarrollo e investigacin en funciones de produccin, manejo post cosecha y procesamiento, mercadeo y organizacin empresarial, las mismas que fueron en una primera etapa (2004-2008) expuestas en la agenda de responsabilidad compartida en base a la que se firmo el Acuerdo Boliviano de Competitividad en mayo del 2004. A partir de la fecha el Plan Estratgico 2009-2013, es la nueva agenda de responsabilidad compartida en base a la cual ser renovado el mencionado acuerdo en diciembre 2008. Para lograr mejorar la competitividad de la Cadena UVS, es necesario identificar y controlar los factores crticos de los tres negocios principales: uva de mesa, vino y singani; es decir aquellos factores que determinan bsicamente el resultado; la estrategia planteada slo tendr xito si logran controlarse estos factores o si se aplican con habilidad y conocimiento 4. Los Factores Clave del xito (FCE), son los que determinan la rentabilidad de cada uno de los negocios. La identificacin de los Factores Claves de xito o Factores Crticos de xito se ha realizado en base a la siguiente interrogante: Qu comportamientos, destrezas o
3 4
Artculo 2: Estatuto Orgnico Co mit de Co mpetit ividad Cadena Uva, Vinos y Singani Secreto de la Visin Estratgica - INCA E
activos, son cruciales para el xito en el negocio de los tres productos vitivincolas: uva de mesa, vino y singani?. Para el Comit de Competitividad de la Cadena Uva, Vinos y Singanis CCCUVS un desafo implcito al mejorar la competitividad de la cadena es el pasar de una cadena productiva a una cadena de valor, entendida la primera como la descripcin de todos los participantes en la actividad vitivincola; que se relacionan para llevar en base a la uva, materia prima central de los tres negocios; una oferta de uva de mesa, de vinos y de singani al consumidor final; mientras que la cadena de valor implica una alianza vertical o red estratgica entre un nmero de organizaciones empresariales independientes dentro de una cadena productiva, y se traduce en los siguientes aspectos: La definicin de una visin estratgica de largo plazo entre los actores participantes de la Cadena Uva, Vinos y Singani. El reconocimiento de la interdependencia y su disponibilidad a trabajar juntos para definir objetivos comunes, compartir riesgos y beneficios y hacer funcionar la relacin. Est orientada por la demanda y no por la oferta, y por tanto responde a las necesidades de los consumidores. Existe un compromiso compartido entre los participantes para controlar la calidad y consistencia del producto. Cuenta con un nivel alto de confianza entre los participantes, lo cual permite mayor seguridad en los negocios y facilita el desarrollo de metas y objetivos comunes.
3. METODOLOGIA La metodologa de trabajo fue consensuada en un taller interno en enero del 2008 con el apoyo del experto Gilberto Hurtado y la participacin de los actores claves de la cadena, el equipo de trabajo conformado por la gerencia de la cadena a cargo de Martha Castro, el coordinador del programa de apoyo a la Cadena Uva, Vinos y Singanis a cargo de Jorge Baracatt y el consultor Jaime Gumiel a cargo de los planes estratgicos organizacionales.
A nivel de macroentorno se organiz una mesa redonda, con el directorio del Comit de Competitividad de la Cadena Uva Vinos y Singanis y el equipo de trabajo, donde participaron el Dr. Fernando Campero Paz (economista); Lic. Humberto Vacaflor (periodista y economista) y el Dr. Phillipo Pszczlkowski (experto internacional en vitivinicultura y docente de la Universidad Catlica de Chile) El anlisis del ambiente productivo y empresarial, as como de las estructuras de poder e influencia en la industria fueron analizadas a partir de las cinco fuerzas de Porter y un anlisis exhaustivo del microentorno. Para este esfuerzo, se recabaron todos los documentos elaborados en el perodo 2002 2007 y se discutieron y analizaron en distintos talleres trabajo con los actores. Por ltimo, y para poder construir una ruta crtica estratgica en la bsqueda de objetivos estratgicos, lneas de accin e indicadores de medicin, se ha utilizado el cuadro de mando integral aprovechando de los instrumentos FODA para su ordenamiento.
Grafico No. 2: Diagrama de Flujo Proceso de Planificacin Estratgica
Sistematizacin de la Informacin Externa Oferta Demanda
Diagnstico: Situacin Actual CUVS Anlisis Interno Anlisis Externo
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
OJETIVOS ESTRATEGICOS
Lneas Estratgicas generales
UVA
VINO
SINGANI
Programas y Proyectos
Programas de Posicionamiento e Imagen
Finanzas
Mercado Procesos Internos

Infraestructura Productiva
Promocin de Exportaciones Programa de Formacin de Recursos Humanos
4. RESULTADOS DEL DIAGNOSTICO
Como resultado del Diagnostico realizado se han identificado un conjunto de oportunidades y amenazas en el entorno al desarrollo de la viticultura en general y de los negocios de la uva de mesa, del vino y del singani en particular. El anlisis del entorno se ha realizado en dos niveles, en el Macroentorno y en el Microentorno. El primero se ha realizado para el sector en su conjunto, mientras que el segundo por rubros es decir: uva de mesa, vino y singani. 4.1 Anlisis del macroentorno Los resultados del taller organizado para analizar el macroentorno de la cadena productiva de uvas, vinos y singani han sido los siguientes: 4.1.1 Oportunidades Los temas que deben tomarse en cuenta para aprovechar el macroentorno. 1. Oportunidad de crecimiento en inversiones de capital (Perspectiva financiera) La baja del dlar, hace ms competitivas las importaciones y esto se puede aprovechar para la importacin de bienes de capital que el sector vitivincola requiere. Disminucin de las tasas de inters en el sistema financiero, mejoran las condiciones de acceso al crdito para inversiones en el sector. Excedente de liquidez en la economa boliviana y tarijea, principalmente por exportaciones puede ser orientado a inversiones en el sector vitivincola. Lo descrito en los prrafos precedentes abre la primera oportunidad para trazar desde la perspectiva financiera objetivos y lneas de accin que generen menores costos financieros y nuevas oportunidades de inversiones en capital para la industria. 2. Factores claves de diferenciacin de nuestra oferta. El mercado del vino es el mundo; por tanto Bolivia puede exportar vinos de alta calidad (Premium) accediendo a un buen nivel de precios.
El Singani es un aguardiente andino, joven y aromtico, producido en altura; cuyo origen se remonta a la historia de una ciudad colonial como es Potos; su nombre es nicamente de Bolivia, todos estos elementos permiten valorizar este producto. Desde la perspectiva de clientes y mercados, los factores de diferenciacin que hacen a las caractersticas propias de un espacio geogrfico, son ventajas comparativas naturales, que en el ejercicio estratgico se debe tener la capacidad de transformarlas en ventajas competitivas. 3. Oportunidades de la demanda por nuevos hbitos Las nuevas generaciones estn receptivas a nuevos hbitos de consumo culto del vino. El vino tiene hoy una oportunidad de posicionarse como alimento saludable. En la visin estratgica y desde la perspectiva del cliente y mercado, la oportunidad de visualizar nuevos movilizadores de la demanda es parte esencial de permitirse construir nuevas propuestas para nuevos nichos de mercado. 4. Nuevas oportunidades para llegar a los mercados Bolivia recibe ms de un milln de turistas al ao, de los cuales un porcentaje significativo son europeos, a los que se puede vender la Ruta del Vino y Singani de Altura. La migracin de bolivianos al exterior, permite identificar nichos de mercado para los productos vitivincolas, principalmente singani. La demanda de vino en general a nivel mundial, principalmente del vino tinto sigue en crecimiento. La demanda de uva de mesa es creciente a nivel mundial, la capacidad de expansin de Chile se est agotando, Per ha empezado a exportar, pero en un mediano plazo tambin se agotar su capacidad de extensin en superficie, Bolivia puede prepararse para ese momento. La identificacin de nuevos mecanismos que acerquen el producto al mercado y permitan rutas que puedan hacer ms competitivos los productos deberan necesariamente ser parte fundamental de una estrategia a futuro en la perspectiva de clientes y mercado.
5. Ms fcil acceso a nuevas tecnologas Bolivia con base en estudios de zonificacin puede identificar las variedades de mayor potencial para las condiciones climticas de sus regiones, y convertir a una de ellas en su variedad emblemtica. La tecnologa actual desarrollada en la industria vitivincola permite recuperar tierras erosionadas en menores tiempos y costos. La tecnologa vitivincola desarrollada en distintos lugares del mundo es accesible para Bolivia.
La posibilidad de acceso a nuevas tecnologas aprovechando que las mismas han sido ya desarrolladas con costos de innovacin e investigacin ya realizados, permite hoy la aproximacin de la industria de Tarija a nuevas oportunidades que, desde la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, se pueda visualizar lneas estratgicas oportunas. 4.1.2 Amenazas Los temas que deben tomarse en cuenta desde el macroentorno 1. Cambios en la economa nacional e internacional Crisis de EEUU contrae la demanda de ese pas, obligando a pases como Chile buscar nuevos mercados, en pases vecinos como Bolivia. La valoracin del boliviano hace menos competitivas las exportaciones bolivianas, y en el caso particular de los vinos bolivianos an ms porque estos tienen costos de produccin relativamente mayores a los de pases vecinos, debido al rezago tecnolgico del sector. (eslabn primario del sector). Desde la perspectiva del mercado, se hace evidente que los prximos aos, la contraccin del mercado norteamericano y su incidencia en el valor del dlar en el mundo, alertan de cambios en las estructuras de mercados que deben ser tomadas en cuenta. 2. Caractersticas del terruo El clima de los valles de Tarija y Cinti, tienen caractersticas sub tropicales, por tanto algunas variedades vinferas finas no rinden como en otras regiones del mundo, por falta de horas frio.
Cambios climticos, intensifican los riesgos de desastres como las sequias y granizadas, adems de la mayor incidencia de plagas y enfermedades. No se puede excluir de los grandes cambios que van sucediendo en el mundo a la industria vitivincola. Por tanto, los cambios climticos que se avecinan deben direccionar la ruta estratgica de acciones a futuro. 3. Entorno poltico nacional Lucha entre Centralismo y Autonomas Regionales, crea retraso en la inversin pblica, por recortes e incertidumbre. La situacin poltica y social actual, profundiza la incertidumbre ahuyenta ndo las inversiones nacionales y extranjeras, principalmente por inseguridad jurdica. El entorno nacional genera un ambiente poco propicio tanto para la inversin pblica y privada que afecta e n el crecimiento natural del sector. Los esfuerzos conjuntos para impulsar una demanda nacional en los actuales nichos y la generacin de nuevos nichos permitir al inversor nacional como extranjero tener una visin distinta de la oportunidad de Tarija como una regin de inversin. 4. Situacin de las condiciones de productividad (Perspectiva de Procesos Internos) Manejo inadecuado de los recursos agua y suelo , disminuyen la capacidad productiva de la viticultura del sur de Bolivia. Sin duda alguna y desde los procesos internos, los problemas de manejo de tierra y suelo deben replantearse y apoyarse para dinamizar nuevos mecanismos al interior de la cadena donde la formacin de capital y transferencia de tecnologa sean elementos claves para elevar la productividad de la tierra en el primer eslabn del sector. 5. Caractersticas del mercado nacional El mercado nacional tiene un bajo poder adquisitivo, por tanto no es atractivo para vinos de alta calidad y singani Premium. Prevalencia de la economa de la coca, fortalece la economa informal. Todava un gran porcentaje de la poblacin boliviana es rural, disminuyendo el tamao del mercado interno.
La realidad de la economa nacional no permite visualizar el crecimiento desde la demanda de una industria que busca fortalecerse en nichos de mercado Premium tanto de vinos como de singani. La reflexin del macroentorno nos muestra un mercado mundial cada vez ms interesante para vinos y destilados con un alto valor de diferenciacin. El vino de altura y el singani con caractersticas organolpticas distintas tienen una enorme oportunidad de posicionarse en nichos especficos del mercado internacional. Acciones que puedan impulsar nuevos canales de comercializacin y nuevas formas de posicionamiento, debern ser priorizadas en una estrategia de mediano y largo plazo.
4.2 Anlisis del Microentorno Para el anlisis del microentorno y el anlisis interno del sector se ha realizado la sistematizacin de los estudios realizados en las gestiones 2006 y 2007 con el apoyo de la Prefectura del Departamento de Tarija, el Programa de Apoyo a la Cadena Uva Vinos y Singanis administrado por FAUTAPO y otros estudios realizados por otras instituciones pblicas y privadas. (Ver Anexo 5: Bibliografa Sistematizada). Los resultados de la sistematizacin ha n sido validados en seis instancias con la participacin de los diferentes actores; tres talleres generales de la cadena y tres especficos. El primero con los miembros de la Asociacin Nacional de Industriales Vitivincolas, el segundo con el equipo tcnico del CENAVIT y el tercero con la Asociacin Nacional de Vitivinicultores ANAVIT (Ver Anexo 7: Lista de Participantes por
eventos)
El anlisis realizado ha intentado ser exhaustivo en el respaldo cuantitativo (que se detalla en los anexos que forman parte del presente documento) y plantea una reflexin a partir del mismo en un tono positivo que busca encontrar una lnea clara de accin a partir de las posibilidades reales del sector en el prximo quinquenio. 4.2.1 Anlisis desde la oferta El sector vitivincola tiene en sus productos, uvas, vinos y singani, los productos bandera del espacio conformado por los valles de Tarija y Cinti de Chuquisaca, abriendo la oportunidad de consolidar a esta zona geogrfica como una alternativa importante para la expansin de una frontera agrcola con una vocacin productiva clara y con alto potencial de generacin de empleo sostenible y reductor de pobreza. Hoy la cadena compromete en su proceso productivo a 1.933 familias caracterizando al sector por una estructura de minifundio, que desde una mirada oportunstica, la misma se diferencia de otras por una mayor rentabilidad y una cadena de generacin
de valor cada vez ms interesante al haber logrado una diversificacin de sus productos al existir una expansin de uvas de mesa de mayor rentabilidad y uvas vinferas con alto potencial de especializacin. Actualmente y despus de haber finalizado el catastro vitivincola en sus tres fases se puede afirmar que la zona geogrfica de Tarija y Chuquisaca cuentan entre ambos con 1.641 has5 de vid, con un volumen de produccin de 447.570 Qq, generando un Valor Bruto de Produccin de 42.770.569 Bs. 6 El sector genera empleo a 3.391 personas de manera directa en el primer eslabn; es decir en la produccin de uva. En su mayora pequeos productores, el 40% de los viticultores en Tarija cuentan con una superficie cultiva con vid menor a ha. En Cinti el 83% de la familias cuentan con un viedo menor a la ha. Si bien esta estructura minifundista trae consigo varias ineficiencias en temas de economa de escala, transferencia tecnolgica, inversiones futuras, abre la oportunidad de dar un enfoque estratgico a la cadena desde una perspectiva de especializacin, asociatividad y de generacin masivo de empleo, permitiendo a la misma la construccin de una ruta crtica hacia el encadenamiento si se toma en cuenta la concentracin de esta vocacin productiva en seis municipios, casi todos ellos colindantes. El tema ms importante para destacar como oportunidad en incidir y trabajar en una cadena productiva con caractersticas de minifundio en el primer eslabn, es la capacidad propia de la cadena de distribuir los excedentes de una manera equitativa. La atomizacin de la propiedad de la vid permite impactar de forma directa en los beneficiarios finales. Los esfuerzos por elevar los niveles de productividad, formar capital humano y disear mecanismos creativos de transferencia tecnolgica que afecten directamente al productor de uva, pueden impulsar sin duda la generacin de excedentes ms interesantes que no requieran de medidas posteriores de redistribucin de los mismos. De la superficie total aproximadamente 539 has estn destinadas a la produccin de uva de mesa, 689 has para la produccin de uvas vinferas y 360 has de uva Moscatel de Alejandra dirigida a la transformacin en singani. Asimismo, es importante hacer notar que los promedios de rendimientos por tipos de uva difieren sustancialmente, hecho que acompaado de las fuertes diferencias en los precios de mercado hoy
5
Catastro Vit ivin cola Fase I, II y III -2007; Programa de Apoyo a la Cadena Uva, Vinos y Singanis/FAUTAPO; Prefectura del Departamento de Tarija y DELA Chuquisaca 6 Bo liv ianos de 2007.
existentes por variedad de uva, invitan a una especializacin del productor de uva hacia las especies de mayor rentabilidad, en este caso las uvas de mesa. El nivel de rendimiento de la uva de mesa es 21% mayor a la uva moscatel (singani) y 52% mayor a la uva vinfera varietal. Por otra parte, los precios de mercado actualmente vigentes (referencia campaa 2008) reflejan que el precio de la uva de mesa es 41% mayor a la uva moscatel (singani) y 9% mayor a la uva vinfera varietal. Estos datos son contundentes en reflejar que desde una mirada oportunstica del productor de uva, el mismo tiene todos los incentivos para especializar su produccin hacia la uva de mesa, mientras se mantengan estas estructuras en la industria. Estos datos alertan de un tema importante en la reflexin estratgica. Los encadenamientos por las caractersticas que el mercado viene mostrando mostrarn en los prximos aos dinmicas muy distintas en cada una de las subcadenas de la cadena de uva, vino y singani, debiendo por la evidencia del microentorno, plantear un anlisis de fuerza y la propuesta de lneas de accin distintas para cada producto. Otro tema importante para tomar en cuenta es la inversin de capital necesaria para la expansin agrcola. En promedio, la expansin de uva de mesa implica una inversin en capital 50% mayor a la inversin en uvas vinferas y en moscatel, hecho que debe tomarse en cuenta para priorizar objetivos estratgicos por productos y la priorizacin de lneas de accin. Con relacin a la provisin de insumos, el comn denominador de los actores refleja que cada uno de ellos recurre de forma individual a la provisin de agroqumicos, materiales y equipamiento, sin encontrar otros mecanismo que les hayan permitido reducir sus costos, tener disponible insumos y materiales en el momento que se requieran y de permitirse experimentar con nuevos materiales. Por ltimo, y no por esto menos importante se quiere mostrar la realidad formacin y calidad del recurso humano relacionado al sector. El viticultor productor con conocimientos empricos. Cerca de 2.000 productores que no conocimiento tcnico transferido son responsables del seguimiento y manejo vides. de la es un tienen de las
El proceso de formacin en los ltimos dos aos ha logrado formar en viticultura a 60 productores, habiendo hecho an un impacto muy bajo. En el tema de enologa se tiene hoy 4 personas preparadas en Mendoza para dar respuesta a un mercado muy grande. Se tienen 60 tcnicos auxiliares graduados, 3 pasantes (gente que fue a vivir experiencias de traspaso en Chile), 60 profesionales con especializacin en viticultura,
Comit de Competitividad Cadena Uva, Vinos y Singani _______________________________________________________________________ enologa y evaluacin sensorial y 4 masters en fruticultura y viticultura, estos ltimos formados por sus propios medios. Adicionalmente se puede mencionar la capacitacin en creacin y gestin de pequeas empresas vitivincolas a 20 profesionales mediante la cooperacin del Gobierno de Italia. En este sentido, no es aventurado afirmar que la realidad del sector requiere con urgencia un programa con alta priorizacin en la formacin de los recursos humanos, con una fuerte profundizacin de esfuerzos en el primer eslabn (produccin) y en el tercer eslabn (comercializacin). 4.2.2 Anlisis de Demanda Segn el estudio de mercado realizado por la prefectura del Departamento de Tarija, el mercado nacional de uva de mesa consume 777.400 Cajas de 20 Kg de capacidad7, por un valor de 149.932.000 Bs. De este total la Cadena UVS de Tarija y Chuquisaca tienen una participacin del 53% en volumen y 24% del valor. Esto quiere decir que la uva comercializada de la cadena en los principales mercados del pas es la ms barata, y esto sucede por la concentracin de la oferta en los meses de febrero y marzo, haciendo que bajen los precios a su nivel ms bajo, con relacin al resto del ao. Por el contrario la oferta de uva importada legal e ilegalmente, se lleva un valor importante porque ingresa en la temporada donde no existe oferta nacional por tanto los precios son ms altos. En el caso del mercado de los vinos, el mercado nacional consume anualmente 11.469.333 Botellas 8, de las cuales solamente 6.936.642 Botellas son producidas en Bolivia en las regiones de Tarija y Chuquisaca 9, representando una participacin del 60% en volumen y del 94% en valor, es decir que el nivel de precios de los vinos bolivianos procedentes de Tarija y Chuquisaca es ms alto que el de los importados legal o ilegalmente. Finalmente, en el caso del singani, se estima un consumo del mercado nacional de 5.100.404 millones de botellas 10, de las cuales la cadena provee 3.361.421 botellas, representando una participacin del 66% del volumen y del 45% del valor. Al ser el singani un producto nicamente boliviano, la diferencia est cubierta con falsificacin.
7 8
Fundacin Valles Estudio de Mercado Nacional de Uva, Vino y Singani-A GROSERVA CH/Prefectura del Departamento de Tarija 2007 Pag. 161 9 Clculo en base al Catastro Fase I, II y III 10 Estudio de Mercado Nacional de Uva, Vino y Singani-A GROSERVA CH/Prefectura del Departamento de Tarija 2007 Pag. 146
Segn las proyecciones realizadas, el consumo de uva de mesa se incrementar hasta el 2013 a un volumen aproximado de 1 milln de cajas; el consumo de vinos llegar a 13 millones de botellas y el consumo de singani 6 millones de botellas 11(Anexo 1, 2 y 3: Memoria de Clculo Oferta y Demanda uva, vino y singani ). El siguiente grfico nos muestra la relacin entre los eslabones de la cadena con el mercado.
11
Elaboracin Propia del CCCUVS en base a informacin sistematizada
Grafico No.3: Situacin actual de la Cadena Uva, Vinos y Singani - 2008
4.2.3 Anlisis de las Fuerzas Competitivas Las cinco fuerzas de Porter es un instrumento que nos permite evaluar las estructuras de poder que existen en la industria y nos permite entender quienes son los actores ms importantes y qu decisiones se deben tomar para equilibrar la estructura de poder de la cadena. El anlisis de estructura de poder se realiza para cada producto de la cadena, es decir un anlisis para uvas de mesa, un segundo para vinos y un tercero para singanis. Estructuras de fuerza en la uva de mesa La estructura de la industria de la uva de mesa muestra una gran atomizacin de los productores de uva de mesa, con una fuerte estacionalidad de un producto adems perecible. Esto implica que, adems de las condiciones de estacionalidad por no tener condiciones de infraestructura de cadenas de fro, el producto es perecible en el corto plazo y con una alta probabilidad de deterioro en cortos periodos de tiempo. Por otra parte, el nivel de competencia ya agresivo por el nmero de oferentes de la regin, tanto de Tarija como de Chuquisaca en un perodo concentrado de tiempo, se acenta cuando las barreras de entrada de nuevos competidores tanto de Chile, Argentina y Per son prcticamente nulas. Es ms, dada la estructura de cadenas de fro que un gran grupo de productores en esas regiones tienen acceso, les resulta muy fcil permitirse introducir sus productos en perodos de menor dinamismo de competencia para lograr apropiarse de mayor cuota de mercado. Un tercer tema a tomar en cuenta, y probablemente el de ma yor trascendencia en el momento de evaluar la estructura de fuerzas, pasa por la medicin del poder de negociacin de los clientes. En definitiva, la concentracin de los clientes es muy alta en los mercados ms importantes para la uva de esta regin, Santa Cruz y La Paz. Los clientes de los productores de uva de mesa son en definitiva los grandes mayoristas que se han apropiado de los canales de comercializacin en ambos mercados. Son estructuras cuasi monoplicas, donde la definicin del precio est dada por estos actores y donde el poder de negociacin del productor es prcticamente nulo. Ante esta realidad en la paridad de fuerza, la estrategia que se propone tiene el sentido de reducir el poder de negociacin de los clientes, permitiendo otorgar
mayores instrumentos de negociacin para la definicin del precio, y en el mediano plazo, la posibilidad de crear nuevos canales de comercializacin en los cuales el productor tenga mayor control. No se debe descartar, la posibilidad de alianzas con los comercializadores actuales para permitir que los mismos asuman mayores niveles de riesgo, y puedan ellos hacer inversiones en cadenas de fro para eliminar la estacionalidad del producto. Estructuras de fuerza en la industria del vino La industria del vino tiene en su estructura de poder diferencias sustanciales con relacin a la industria de la uva de mesa, y por esto, la razonabilidad de exponer de forma separada las estructuras de poder tiene una lgica. Ms an, si este instrumento es fundamental en la construccin del diagnstico que permita trazar y construir los objetivos especficos. Las bodegas que actan en una estructura similar a la competencia monopolstica, a pesar de una ausencia marcada en las inversiones de posicionamiento de marca de la totalidad de las empresas, tienen un alto poder de negociacin tanto con proveedores (para la uva) 12 y clientes. Adems, las barreras de entrada por los costos de inversin en capital, los costos financieros provocados por el tiempo entre el plantado de vid y su primera cosecha, el limitado acceso a servicios relacionados y otros, reducen los incentivos para nuevas inversiones. Por otra parte, Bolivia es frontera de dos de los pases ms exitosos en el mundo de los denominados el joven mundo del vino, Argenti na y Chile, debiendo competir en nuestro mercado con vinos de estas procedencias en un mercado muy pequeo y con un consumo per cpita muy limitado. Mientras no se realicen acciones para promover un consumo significativamente mayor del vino en el mercado nacional, ser muy difcil el permitir la expansin de una industria que dinamice una expansin agrcola con alto valor agregado y capaz de emplear de forma masiva. La competencia en el mercado nacional debe ser equitativa, transparente y que impulse a las bodegas nacionales y extranjeras mayor creatividad para expandir el mercado. Paralelamente los esfuerzos conjuntos a travs del Comit de la Cadena productiva deben provocar que los productos extranje ros que compitan en el mercado
12
Su poder es escaso para los otros insumos
nacional se sometan a las mismas reglas de juego a las cuales estn expuestas las bodegas nacionales. Estructuras de fuerza en la industria del singani La industria del singani tiene caractersticas muy similares a la industria del vino, con algunos matices importantes con relacin a su competencia directa e indirecta. La competencia directa es el sector informal e ilegal del singani. Industrias clandestinas que adulteran alcoholes y venden los mismos bajo la denominacin del singani. Estos productos, comercializados en ciudades secundarias y en El Alto son la principal amenaza del sector. La competencia indirecta est relacionada con los destilados finos, es decir whisky, vodka, brandy, ron y otros. Los mercados de mayor consumo, La Paz y Santa Cruz estn inundados de destilados que limitan un crecimiento ms acelerado, teniendo en cuenta adems, que los esfuerzos por un posicionamiento distintivo del Singani han sido prcticamente inexistentes. Las posibilidades de expansin de la industria del singani pasan por explicitar los factores de diferenciacin de un destilado fino con caractersticas nicas para Bolivia y para el mundo. Esto implica un trabajo ordenado, sistemtico y de persuasin ante las distintas organizaciones pertinentes para la denominacin de origen del destilado singani en territorio de los valles de Tarija y Chuquisaca. 4.3 Anlisis Interno (Fortalezas y Debilidades) El anlisis interno, se ha basado en la identificacin de un conjunto de fortalezas y debilidades por sub sectores; las debilidades o limitantes en base a las cuales se han planteado los objetivos y lneas estratgicas. 4.3.1 Fortalezas Uva de Mesa Finanzas Inversin acumulada en el rubro uva de mesa supera los 6 millones de dlares, solamente en viedos. Nivel de rentabilidad actual garantiza sostenibilidad del negocio de la uva de mesa en el mediano y largo plazo.
Clientes: Mercado Nacional e Internacional El Moscatel de Alejandra es un producto con gran posicionamiento en el mercado nacional, hecho que puede impulsar un crecimiento e n el mediano plazo sin riesgos de apertura de mercado. 13 Procesos Internos Los cambios tecnolgicos utilizados hasta ahora en la zona, (poda y manejo de suelos), son relativamente baratos y fciles de incorporar. 14 Existen experiencias exitosas en el traspaso de conocimientos, que pueden ser socializados 15, entre los productores y oferentes de servicios de asistencia tcnica. La constante evolucin del sector da seales de un conocimiento experto. 16 55% de la superficie de viedos cuenta co n la variedad Moscatel de Alejandra, considerada una variedad multi-propsito. 17 Zonas aptas para cultivo de viedos. 18 Asociatividad de los pequeos productores. 19 Infraestructura Productiva y Desarrollo y Transferencia de Tecnologa Los actores han identificado sus problemas y existen consensos sobre la prioridad de soluciones. 20 Demandas concretas para expansin de viedos en nuevas zonas productivas en el departamento con potencial. 21 Vinos Finanzas La inversin acumulada en el rubro vinos supera los 30 millones de dlares, incluyendo viedos e infraestructura en bodegas. El nivel de rentabilidad actual, garantiza la sostenibilidad del negocio en mediano y largo plazo. Clientes: Mercado Nacional e Internacional Diferentes estrategias de diferenciacin de la produccin de vino permite mejor posicionamiento de la industria en el mercado nacional. 22
La Uva de M esa en Tarija. Gilberto Hurtado PACUVS/FAUTAPO Pg. 16 Idem 13 15 Idem 14 16 Idem 15 17 Estudio de Mercado Nacional de UVS AGROSERVACH/Prefectura del Departamento de Tarija Pag. 173; Porcentaje ajustado segn resultado del Catastro Fase I, II y III. 18 Estudio de Mercado Nacional de UVS AGROSERVACH/Prefectura del Departamento de Tarija Pag. 173 19 Idem 18 20 Idem 15 21 Estudio de Mercado Nacional de UVS AGROSERVACH/Prefectura del Departamento de Tarija Pag. 173 22 Idem 21
13 14
Consumo per cpita de vino en general est en aumento en ciudades del eje central y ciudades capitales de Bolivia. 23 Integracin vertical de la industria permite control de calidad. 24 Medallas de plata para vinos bolivianos, siendo una de ellas obtenida por una bodega mediana y otra por una bodega grande 25 Los vinos de calidad, orientados a los mercados externos e internos, corresponden a la nica posibilidad real de desarrollo de la vitivinicultura boliviana, situacin que debera ser explotada y apoyada sin ambigedad. 26 Particularidades del TERROIR son la base para lograr una diferenciacin en el producto intrnseco para los vinos bolivianos a nivel internacional. Procesos Internos Produccin de viedos a ms de 1.750 m.s.n.m. garantiza atributos especiales basados en radiacin solar, amplitud trmica, temperaturas; sustento objetivo para la denominacin de vinos de altura. 27 Produccin de las bodegas industriales y artesanales en expansin. 28 Los bodegueros grandes son un grupo interesante son los nicos que presentan una infraestructura de vinificacin, elaboracin y envasado razonable para la produccin de vinos de calidad, tanto para el mercado interno como externo. 29 Infraestructura Productiva y Desarrollo y Transferencia de Tecnologa Bodegas industriales con tradicin en la elaboracin de vinos de alta calidad,30 ligada a la historia de Potos. Capacidad de transformacin y almacenamiento instalada. 31 Desarrollo de pequea i ndustria con produccin de vinos varietales de alta calidad.32 Las bodegas industriales han generado buenas condiciones de trabajo a sus empleados, 33 en trminos de seguridad laboral e industrial.
23 24
Idem 22 Idem 23 25 Evaluacin de Medio Trmino - Philippo Pszczlkowski T- PACU VS/FAUTAPO Pag.9 26 Idem 25 27 Estudio de Mercado Nacional de UVS AGROSERVACH/Prefectura del Departamento de Tarija Pag. 175 ajustado en base a datos del Catastro Vitivinicola Fase I, II, III y el estudio de zon ificacin en proceso de elaboracin. 28 Estudio de Mercado Nacional de UVS AGROSERVACH/Prefectura del Departamento de Tarija Pag. 175 29 Evaluacin de Medio Trmino - Philippo Pszczlkowski T- PACUVS/FAUTAPO Pag.9 30 Estudio de Mercado Nacional de UVS AGROSERVACH/Prefectura del Departamento de Tarija Pag. 175 31 Idem 30 32 Idem 31 33 Idem 32
Singani Finanzas Inversin acumulada en el rubro singani, supera los 25 millones de dlares en viedos e infraestructura de destilacin encontrndose esta ultima al ms alto nivel tecnolgico en Latinoamrica. Nivel de rentabilidad actual, garantiza la sostenibilidad del negocio en el mediano y largo plazo. Clientes: Mercado Nacional e Internacional Bebida alcohlica considerada como nica y tradicional de Bolivia. 34 Marca de singanis posicionados en el mercado nacional. 35 Marcas tradicionales garantizan calidad del producto. 36 Procesos Internos Por condiciones de altura se cuenta con materia prima de excelente calidad para la elaboracin del singani. Tarija cuenta con tecnologa de punta a nivel mundial para destilacin. El proceso de elaboracin del singani es parte de la vocacin productiva de Tarija y Cinti. Infraestructura Productiva y Desarrollo y Transferencia de Tecnologa 4.3.2 Debilidades Uva de Mesa Finanzas El 24% del valor de consumo del mercado nacional corresponde a uva de mesa de Tarija y Cinti Baja rentabilidad en uva de mesa por deficiencias en calidad (mermas transporte y sanidad) y bajos niveles de precio (febrero-marzo) Bajo nivel de valor agregado en uva de mesa, reflejado en calidad final del producto, tipo de envase, ausencia de imagen de marca, alta estacionalidad.
34 35
Idem 33 Idem 34 36 Estudio de Mercado Nacional de UVS AGROSERVACH/Prefectura del Departamento de Tarija Pag. 177
Clientes: Mercado Nacional e Internacional El 53% del volumen consumido en uva de mesa a nivel nacional corresponde a la uva de mesa de Tarija y Cinti o Actualmente solo el segmento de la clase media principalmente La Paz y Santa Cruz tienen un nivel de consumo atractivo o Falta de conocimiento de nuevos canales de comercializacin 37 o Desconocimiento y poca claridad sobre hbitos, preferencias y consumo de uva por parte de los consumidores en centros de mayor poblacin 38. Ausencia de informacin estratgica sobre cantidad demandada, diversidad, prdidas, transformacin y consumo de uva fresca y vinfera a nivel nacional 39. Mercado nacional reducido 40 Desconocimiento de bondades y tcnicas de manejo de cmaras de frio por parte de pequeos agricultores e intermediarios 41. Ausencia de control de calidad de las uvas (residuos de pesticidas)42 Procesos Internos Falta de diversificacin de uva de mesa 43 Desconocimiento de variedades tempranas y tardas de uva para el mercado 44. No existen reas identificadas de alto rendimiento de uvas de mesa 45 Manejo inadecuado de viedos por parte de pequeos agricultores 46 Desconocimiento de tcnicas de produccin, comercializacin y 47 almacenamiento de uva . Falta adecuar el empaque y la presentacin 48 Ausencia y/o discontinuidad de los servicios de apoyo tcnico y financiero para agricultores pequeos y/o medianos con emprendimientos productivos 49. Altos costos de produccin por el uso de materiales e insumos importados (alambres, clavos, fertilizantes, agroqumicos, etc.) 50 Costos transaccionales elevados po r dispersin de parcelas con viedos 51
37 38
Agenda Estratgica de Pequeos y Medianos Bodegueros Juan Cruz-PACUVS/FAUTAPO Pag. 14 Idem 37 39 Idem 38 40 Idem 39 41 Estudio de Mercado Nacional de UVS AGROSERVACH/Prefectura del Departamento de Tarija Pag. 174 42 Agenda Estratgica de Pequeos y Medianos Bodegueros Juan Cruz-PACUVS/FAUTAPO Pag. 13 43 Idem 42 44 Idem 41 45 Idem 43 46 Idem 44 47 Idem 46 48 Idem 45 49 Idem 47 50 Idem 49 51 Idem 50
Comit de Competitividad Cadena Uva, Vinos y Singani _______________________________________________________________________ Los productores de uva de mesa desconocen la Norma Boliviana para la produccin. Contrabando de uva fresca de Chile/Argentina 52 Altos costos de transporte 53 Inexistencia de plantines certificados. 54 Infraestructura Productiva y Desarrollo y Transferencia de Tecnologa No hay incentivo en las personas jvenes para permanecer en el sector agrcola en general y en vitivincola en particular. La productividad de la mano de obra empleada en la vitivinicultura es muy baja. Bajos rendimientos de produccin por hectrea en zonas tradicionales 55. La oferta actual de uva de mesa de Tarija y Cinti no satisface plenamente al mercado nacional en trminos de calidad y cantidad Sistema de riego deficiente provoca estrs hdrico al viedo afectando la calidad y los rendimientos Alto riesgo de la produccin por desastres naturales que provocan prdidas (granizo y heladas) 56 Oferta de uva fresca para consumo est concentrada en temporada de corta duracin (diciembre a marzo). Falta de cadenas de fro adecuadas - Cmaras de conservacin57 y transporte. Desconocimiento de bondades y tcnicas de manejo de cmaras de fri por parte de pequeos agricultores e intermediarios 58. No existe dosificacin del abastecimiento 59
Vinos Finanzas Exportacin de vino boliviano incipiente , aunque con amplio potencial. Gran parte de las pequeas empresas operan por debajo de su punto de equilibrio.
52 53
Idem 48 Idem 52 54 Taller de Validacin abril del 2008- Mesa Singani. 55 Idem 51 56 Agenda Estratgica de Pequeos y Medianos Bodegueros Juan Cruz-PACUVS/FAUTAPO Pag. 12 57 Idem 56 58 Estudio de Mercado Nacional de UVS AGROSERVACH/Prefectura del Departamento de Tarija Pag. 173 59 Idem 56
Comit de Competitividad Cadena Uva, Vinos y Singani _______________________________________________________________________ Alta estacionalidad de las ventas de vino en el mercado , 60 en fiestas de fin de ao. Clientes: Mercado Nacional e Internacional Solo el 16% de la poblacin Boliviana consume vino 61. Consumo per cpita de vino en Bolivia bajo (Chile 15, Argentina 30, Brasil 1.9, Bolivia 1.5 litros por persona) 62. Los vinos Bolivianos aun no han identificado ni consolidado un nicho de mercado internacional especfico. Baja calidad de los vinos artesanales para competir con vinos argentinos. 63 Limitada oferta de vinos varietales en botellas de 350 ml. 64 Promocin limitada y discontinua de bodegas con diseo de marcas, lneas y cosechas de vinos finos de mesa, varietales y de reserva. 65 Falta de conciencia y responsabilidad en los pequeos productores para mejorar la calidad. 66 Resistencia del pequeo productor a aceptar normas tcnicas y legales 67. Ausencia de control de calidad en el vino artesanal 68. Procesos Internos El sector vitivincola de Cinti ha sufrido una trasformacin en su estructura, pasando de un monopolio a un sector atomizado de pequeas empresas que en su gran mayora se encuentran en un proceso de gestacin, donde su factor potencial de competitividad ms importante es la historia. Procesos heterogneos de vinificacin no permiten una calidad estndar de los productos. No se aprovecha oportunidades de negocio ligadas al vino de calidad (Enoturismo). Asociacin y organizacin vitivincola de industriales es aun dbil. 69 Gestin administrativa y contable deficiente en las pequeas empresas del sector. Ausencia de unidades especializadas de mercadeo y marketing en las pequeas empresas. 70
60 61
Idem 58 Idem 58 62 Pagina Web Corporacin Chilena del Vino/www.ccv.cl/noticia 1118 63 Idem 56 64 Idem 58 65 Idem 58 66 Agenda Estratgica de Pequeos y Medianos Bodegueros Juan Cruz-PACUVS/FAUTAPO Pag. 17 67 Idem 66 68 Idem 66 69 Estudio de Mercado Nacional de UVS AGROSERVACH/Prefectura del Departamento de Tarija Pag. 175 70 Idem 69
Comit de Competitividad Cadena Uva, Vinos y Singani _______________________________________________________________________ Alto costo de los insumos y difcil acceso de manera individual de las bodegas. Reducida capacidad de gestin de exportaciones de las bodegas industriales. Infraestructura Productiva y Desarrollo y Transferencia de Tecnologa Disponibilidad de materia prima insuficiente, principalmente de varietales. 71 Alto costo de materia prima. 72 Tecnologa insuficiente de los pequeos productores y productores artesanales, para producir vinos de calidad.73 Faltan programas de apoyo tcnico y de capacitacin. 74 No se han identificado reas de alto rendimiento de uvas vinferas. 75 Sistema de riego deficiente provoca estrs hdrico al viedo afectando la calidad y los rendimientos. 76 Insuficiente oferta de materia vegetal (plantines de varietales certificados). 77 Falta de infraestructura y equipamiento adecuado para la produccin. 78 Falta de apoyo crediticio.79 Singani Clientes: Mercado Nacional e Internacional Solo el 10% de la poblacin Boliviana consume singani. 80 Las nuevas generaciones valoran el consumo de otras bebidas alternativas al singani. 81 Falta de educacin en el consumidor. 82 Ausencia de una estrategia de promocin de consumo de singani a nivel nacional. 83 El sector no aprovecha las oportunidades de mercado que generan los flujos migratorios de bolivianos al exterior. 84 La relacin calidad-precio de los singanis artesanales es baja. 85
71 72
Idem 66 Idem 66 73 Idem 66 74 Idem 66 75 Talleres: Ajuste Agenda en Diciembre 2007 y Validacin de informacin sistematizada abril/2008 76 Idem 75 77 Idem 75 78 Agenda Estratgica de Pequeos y Medianos Bodegueros Juan Cruz-PACUVS/FAUTAPO Pag. 17 79 Idem 78 80 Estudio de Mercado Nacional de UVS AGROSERVACH/Prefectura del Departamento de Tarija Pag. ? 81 Idem 81 82 Idem 78 83 Idem 81
84 85
Diagnostico Sectorial Programa de CIDERI Pag.
Comit de Competitividad Cadena Uva, Vinos y Singani _______________________________________________________________________ Falta de una buena presentacin del singani artesanal. 86 Resistencia del productor para aceptar normas tcnicas y legales. 87 Procesos Internos Adecuacin de equipamiento y procesos para obtener mejor calidad. 88 Falta aprovechar oportunidades de negocio ligados al vino y al singani. 89 Alto costo de los insumos y difcil acceso de manera individual de las bodegas. 90 Infraestructura Productiva y Desarrollo y Transferencia de Tecnologa Altos costos de materia prima. 91 Falta de tecnologa adecuada para singanis de calidad.92 Falta programas de apoyo tcnico y capacitacin. 93 La superficie cultivada con uva moscatel tiene ms de 30 aos y requiere ser renovada. 94 Sistema de riego deficiente no permite un uso eficiente del agua, afectando la calidad y los rendimientos del viedo. 95 Insuficiente oferta de materia vegetal (plantines de Moscatel de Alejandra certificados). 96 Infraestructura de produccin deficiente. 97 Falta de apoyo crediticio.98
86 87
Idem 78 Idem 78 88 Idem 78 89 Idem 78 90 Talleres: Ajuste Agenda en Diciembre 2007 y Validacin de informacin sistematizada a bril/2008 91 Idem 78 92 Idem 78 93 Idem 78 94 Talleres: Ajuste Agenda en Diciembre 2007 y Validacin de informacin sistematizada abril/2008 95 Idem 94 96 Idem 94 97 Agenda Estratgica de Pequeos y Medianos Bodegueros Juan Cruz-PACUVS/FAUTAPO Pag. 19 98 Idem 97
Comit de Competitividad Cadena Uva, Vinos y Singani _______________________________________________________________________ 5. VISION 99 AL 2013 De manera conjunta, la visin definida del sector para el ao 2013 es: Al 2013 la cadena uva, vinos y singanis ha mejorado su productividad 100 en todos sus eslabones. A nivel internacional, Bolivia empieza a ser reconocida como una viticultura diferenciada en base a la altura sobre el nivel de mar de sus viedos y las particularidades de su terruo La cadena intenta posicionar la vitivinicultura boliviana de la siguiente manera:
de los viedos ms altos del mundo.

La visin de manera especfica por rubro o sub sector: Uva de Mesa Al 2013 la Uva de Mesa de los valles del sur de Bolivia ha logrado satisfacer la demanda del mercado interno obteniendo una cuota de mercado del 60% en trminos de valor y volumen, mejorando los ingresos de los pequeos productores. Vinos Al 2013 los vinos bolivianos han logrado posicionarse en el mercado nacional y tienen el 80% de participacin en trminos de valor. Adems, han logrado ser reconocidos a nivel internacional como vinos de altura. Singani Al 2013 se ha revalorizado la imagen del Sin gani en el mercado nacional y se ha introducido en tres nichos de mercado internacional como la bebida tpica boliviana, manteniendo su cuota mercado a nivel nacional.
99
La visin ha sido formulada en base a la definicin de cules son las grandes metas que quiere conseguir cada sub sector o negocio para con : a) Los clientes, b) El posicionamiento del negocio en el Mercado
6. ESTRATEGIA GENERICA101 Conceptualmente, la estrategia genrica fue planteada por Michael Porter, para sealar el camino o caminos que una empresa puede seguir para desarrollar una ventaja competitiva sostenible, en un periodo determinado (3 a 5 aos) y en un entorno competitivo especfico 102 y de esta manera garantizar el logro de la visin propuesta. En el presente Plan Estratgico, la ESTRATEGIA GENRICA nos muestra el camino a seguir por todos los actores involucrados en la cadena: Uva, Vino y Singani para alcanzar una ventaja competitiva sostenible y se define como una estrategia de DIFERENCIACION expresada de manera particular, para cada rubro o sub sector: Uva de Mesa Diferenciacin en base a la mejora de la calidad del producto, el desarrollo de la logstica de distribucin e imagen de marca y la ampliacin de nuevos viedos con variedades y sistemas de conduccin apropiados. Vinos Diferenciacin en base a las caractersticas propias de nuestro terruo (Altura, radiacin solar y amplitud trmica). Singani Asociar al Singani de alta calidad como parte de la historia y cultura boliviana, mediante la gestin de su denominacin de origen.
101
Definicin de la orientacin general del producto para alcanzar una ventaja competitiva sostenible Planificacin Estratgica CEP-SOS FAIM Pag. 84 102 Planificacin Estratgica CEP-SOS FAIM Pag. 84
7. OBJETIVOS ESTRATEGICOS A partir del diagnstico realizado en las pginas precedentes, habiendo utilizado instrumentos metodolgicos distintos y habiendo definido una visin general para la cadena en su conjunto y visiones especficas para las subcadenas, se plantean ac los objetivos estratgicos para cada uno da las subcadenas, haciendo una aclaracin importante. Cada uno de los objetivos, si bien tiene una focalizacin clara en un sub producto en particular, las lneas estratgicas y las acciones para lograrlos estarn contribuyendo a las otras dos subcadenas. Un segundo tema importante aclarar, existe un objetivo de caractersticas similares para las tres subcadenas, que, si bien tiene lneas estratgicas y acciones que difieren, para trminos de orden y exposicin el mismo ser expuesto como un objetivo transversal a las tres subcadenas. Objetivo estratgico transversal 1. Elevar los niveles de productividad a travs de mejoras en la gestin integral de los procesos productivos, la incorporacin de instrumentos modernos de gestin y la captacin de nuevas tecnologas para uvas de mesa, vinos y singani. El diagnstico es claro en mostrar que los problemas de productividad son urgentes de resolver para permitir elevar la competitividad del sector. No es posible pensar en una cadena que no se plantee y de forma transversal el elevar de forma sustancial los niveles de productividad principalmente en el primer eslabn de la cadena. Objetivos estratgicos para uva de mesa 1. Crear el concepto, disear y difundir la marca regional de uva de mesa con factores de diferenciacin distintivos del terruo . 2. Implementar sistemas de innovacin continua en bsqueda de la calidad ptima de los procesos de produccin y del producto uva de mesa . Objetivos estratgicos para el vino 1. Disear e implementar una estrategia de mercadeo y comercializacin capaz de permitir ampliar mercados nacionales e internacionales. 2. Lograr la especializacin de la produccin para insertar los vinos en nichos de mercado especficos.
3. Consolidar la vocacin exportadora del vino de altura hacia mercados nicho boutique. Objetivos estratgicos para el singani 1. Construir una estrategia de mercadeo capaz de posicionar en el mercado nacional e internacional al singani como un destilado de caractersticas nicas. 2. Implementar mecanismos que provoquen la produccin del singani con una calidad superior.
8. LINEAS ESTRATEGICAS 9.
MATRIZ DE LINEAS ESTRATGICAS DE ACCIN PARA UVA DE MESA Perspectivas Temas Estratgicos Crecimiento Lineas estratgicas de accin 1.1 Se han elevado en al menos 50% los ingresos por ventas por el incremento del volumen transado de Uva de Mesa en el mercado nacional. 1.2. Se ha desarrollado una propuesta de marca regional de uva de mesa, poniendo en evidencia sus caractersticas de calidad y precio. 1.3. Los mrgenes de rentabilidad se han incrementado en ms del 20% por un mayor valor de marca y reduccin de prdidas en el proceso Cuota de mercado 2.1. Se ha logrado elevar la retencin de valor en el primer eslabn de la cadena. 2.2. Se ha ampliado el mercado nacional con marca distintiva de la regin reconocidas como marca de calidad 2.3. Se ha trabajado en posicionar la marca regional con factores claros de diferenciacin en nichos del mercado internacional. Retencin de clientes 2.4. La construccin de las marcas regionales ha permitido la fidelizacin de clientes en el mercado nacional. Satisfaccion del cliente 2.5. Los productores de uva de mesa han cumplido con todos los procesos de inocuidad alimentaria exigidos por ley. Innovacion 3.1. Se tiene conocimiento del potencial de nuevas variedades por mercado y potencialidad de cada zona. 3.2. Se han introducido nuevos manejos de cultivo que logran elevar la capacidad actual de produccin. 3.3. La calidad de la uva de mesa de Tarija y Cinti ha sido elevada de forma sustancial por mejoras en los manejos de la vid. 3.4. El CENAVIT lideriza la prestacin de servicios de extensin con calidad en Uva de Mesa . 3.5. Los sistemas de asociatividad dan respuesta ms baratas y eficientes en el el acceso y disponibilidad de insumos y materiales para la produccion viticola de los productores. 3.6. A travs de los sistemas de asociatividad, se han logrado transferir habilidades de negociacin y mejor capacidad de gestin a los productores de uva. 4.1. Se han implementado sistemas y/o mecanismos de informacin y capacitacion para apoyar la mejora de la produccion de uva de mesa
FINANZAS Rentabilidad
CLIENTES: MERCADO NACIONAL e INTERNACIONAL
Incremento de clientes
Procesos Operativos PROCESOS INTERNOS Servicios
Procesos de Gestion Satisfaccion y retencion del Capital Humano

INFRAESTRUCTURA PRODUCTIVA DESARROLLO Y TRANSFERENCIA DE TECNOLOGIA (Aprendizaje y crecimiento)
4.2. Se ha logrado expandir la frontera agrcola con un enfoque de demanda. Infraestructura y equipamiento 4.3. Los sistemas de uso del agua para riego en areas nuevas y existentes han sido mejorados de forma sustancial. 4.4. Se ha avanzado de forma considerable en proteger los viedos del granizo y otros fenomenos climatologicos. 4.5. Se ha logrado establecer mecanismos creativos que permitan expandir la oferta de uva de mesa en 9 meses de cada ao.
MATRIZ DE LINEAS ESTRATGICAS DE ACCIN EN VINOS Perspectivas Temas estratgicos Lineas Estratgicas 1.1. Se tienen mecanismos creativos e innovadores de comercializacin que impactan positivamente en los ingresos por ventas del mercado nacional. 1.2. Se han logrado consolidar exportaciones para dos nuchos de mercado especficos. Rentabilidad 1.3. Se han elevado los niveles de productividad promedio en la produccin de uva varietal con un nfasis en pequeos y medianas bodegas.
Crecimiento Finanzas
Clientes (Mercado Nacional e Internacional)
2.2. Se ha posicionado el vino en el mercado nacional como una bebida para el consumo culto y con propiedades antioxidantes que Incremento de benefician a la salud. clientes 2.3. El vino boliviano es posicionado como vino premiun de altura en nichos especficos del mercado internacional. 2.4. Los vinos artesanales.se han consolidado en un nicho de Retencion de mercado nacional muy sensible a la relacin precio - calidad. clientes 2.5. Se ha promovido la diversificacin de la oferta de vinos varietales y premium Satisfaccion 2.6. Los productores de vinos artesanales han cumplido con todos los procesos de inocuidad alimentaria exigidos por ley. del cliente 3.1. Se ha iniciado la especializacin geogrfica otorgando al Valle Central de Tarija la produccion de vinos varietales premium.. Innovacion 3.2. En los Cintis se focalizan los esfuerzos por elevar la productividad de la regin con sistemas innovadores y adecuados a su regin
Procesos Operativos Procesos Internos (Infraestructura Productiva)
3.3. Se han implementado sistemas de control de procesos que garanticen la calidad final del vino de la regin. 3.4. Los municipios de San Lorenzo, Cercado y Uriondo han implementado la ruta del vino de altura como un complemento que promueve mayor demanda del vino. 3.5. Se ha promovido la incorporacion de instrumentos de gestion administrativa, contable y de marketing en las pequeas y medianas bodegas.
Servicios
Procesos de Gestion
3.6. A travs de los sistemas de asociatividad, se han logrado transferir habilidades de negociacin y mejor capacidad de gestin a los productores de uva varietal. 3.7. Las bodegas industriales tienen acceso a conocimiento y asesoramiento continuo en gestion de exportaciones.
Satisfaccion de los proveedores
4.1. Se ha promovido el desarrollo de vinculos de confianza y ganancia mutua entre los proveedores de materia prima y las bodegas de vino.
Aprendizaje y Crecimiento(Desarrollo y Transferncia de tecnologia)
Productividad del 4.2 Se han implementado sistemas de formacin continua en vitivinicultor vitivinicultura y enologa. 4.3. La expansin de la frontera agrcola ha sido diseada a partir de las aptitud climatolgica de cada zona y delas tendencias de la demanda.
Infraestrutura 4.4. Se ha promovido la inclusin de sistemas de riego tecnificado y equipamiento para elevar la productividad. 4.5. Se tienen sistemas de informacin de nuevas tecnologas y de mecanismos de financiamiento adecuados a pequeas y medianas bodegas.
MATRIZ DE LINEAS ESTRATEGICAS DE ACCION EN SINGANI Perspectivas Temas estratgicos Lineas Estratgicas 1.1. Se ha implementado una propuesta de mercadeo capaz de elevar los ingresos por ventas en el mercado interno. 1.2 . El singani gana mercado internacional como un producto de caractersticas singulares. Rentabilidad Cuota de mercado 1.3. Se ha mejorado la productividad de los pequeos productores de uva moscatel y de las pequeas y medianas bodegas de singani.
Crecimiento FINANZAS
CLIENTES: MERCADO NACIONAL E INTERNACIONAL
2.1. El singani es un destilado que mantiene la cuota de mercado nacional en terminos de volumen y valor de mercado 2.2. Los migrantes bolivianos son el canal de apertura de mercados nichos a nivel internacional. 2.3. Los singanis artesanales se han consolidado en un nicho de mercado nacional muy sensible a la relacin precio - calidad. Retencion de clientes 2.4. El singani ha sido capaz de penetrar en distintos nichos de mercado nacional por su diversificacin de presentaciones. 2.5. Los productores de singanis artesanales han cumplido con todos los procesos Satisfaccion del cliente de inocuidad alimentaria exigidos por ley. 3.1. Se ha finalizado las gestiones necesarias para la denominacin de origen del Innovacion singani como un producto boliviano . Procesos Operativos 3.2. Se han establecido sistemas de control de procesos que garanticen la calidad final de los productos. 3.3. Se ha implementado un producto turstico como un complemento que promueve mayor demanda del singani en los municipios de Camargo, Villa Abecia y Las Carreras en Chuquisaca 3.4. Se ha promovido la incorporacion de instrumentos de gestin administrativa, contable y de marketing en las pequeas y medianas empresas del sector. 3.5. Las bodegas de singani tienen acceso a conocimiento y asesoramiento continuo en gestion de exportaciones. 4.1. Se han promovido vinculos de confianza y ganancia mutua entre los proveedores de materia prima (uva moscatel) y las empresas productoras de singani. 4.2 Se han implementado sistemas de formacin continua para la produccin de singani. 4.3. El Moscatel de Alejandria es parte de la marca singani y la propuesta de valor viene acompaada de la recuperacin de hectreas cultivadas. 4.4. Se ha promovido la inclusin de sistemas de riego tecnificado para elevar la productividad. 4.5. Se tiene acceso a sistemas de informacin de nuevas tecnologas y a mecanismos de financiamiento adecuados a pequeas y medianas bodegas.
PROCESOS INTERNOS
Servicios
Procesos de Gestion
INFRAESTRUCTURA PRODUCTIVA Y DESARROLLO Y TRANSFERENCIA DE TECNOLOGIA (Aprendizaje y Crecimiento)
Satisfaccion y retencion del capital humano en el sector
Infraestrutura y equipamiento
9. LINEAS DE ACCION Las lneas de accin o iniciativas de accin son aquellas acciones crticas o claves, que se tienen que realizar para garantizar el cumplimiento de cada objetivo estratgico. Se presentan en el Cuadro de Mando Integral (CMI), que es el instrumento que nos ha permitido sistematizar las lneas de accin, segn objetivos estratgicos con las metas propuestas y los responsables de la ejecucin. En los anexos 1 , 2 y 3 se presentan las lneas estratgicas y lneas de accin por objetivos estratgicos. 10. METAS Y RESULTADOS ESPERADOS Los resultados esperados son aquellos cambios que se desean lograr mediante la ejecucin de un conjunto de acciones; las metas son la cuantificacin de los indicadores en cantidad, tiempo y calidad. Son la medida del logro de los objetivos. Los indicadores registrados en la gestin 2008; reflejan el punto de partida o lnea de base verificada mediante el diagnstico. Las metas a partir de la gestin 2009, reflejan las mejoras que se proponen para desarrollar la cadena uva, vinos y singanis. Con el presente Plan Estratgico, la cadena uva, vinos y singanis se ha planteado lograr los siguientes resultados:
RESULTADOS ESPERADOS
SUPERFICIE CULTIVADA (Has) 2008 2013 1.641 3.044 593 1476 689 1109 360 459 85% VOLUMEN DE PRODUCCION
(Uva de mesa en Cajas, Vinos y Singanis en Botellas)
RENDIMIENTOS (Qq/ Ha) 2008 302 240 301 2013 448 240 461
2008 412.099 6.936.642 3.361.421
2013 666.330 7.982.020 5.333.553
TOTALES Uva de Mesa Vino Singani Crecimiento Porcentual
Las metas propuestas son las siguientes:
UVA DE MESA: OFERTA ACTUAL Y PROYECTADA AL 2013

2008
Unidad de Medida Quintales Kilos Cajas de 20 Kilos Cajas de 6 kilos Volumen 179.174 8.241.988 412.099 1.373.665 % Valor $us Volumen 289.709 13.326.599 666.330 2.221.100
2013
% Valor $us
5.014.236
14.604.492
VINOS: OFERTA ACTUAL Y PROYECTADA AL 2013

2008
CALIDAD VINO COMUN VINO FINO DE MESA VINO VARIETAL - Mercado Nacional VINO PREMIUN - Exportacion TOTALES Volumen (Botellas) 2.080.993 3.468.321 1.248.596 138.733 6.936.642 % 30% 50% 18% 2% 100% Volumen (Botellas) Valor $us 2.533.744 2.285.760 5.995.768 3.991.010 4.981.100 1.539.390 931.097 186.593 14.441.708 8.002.752
2013
% 29% 50% 19% 2% 100% Valor $us 3.921.052 6.899.352 6.141.182 1.252.305 18.213.890
EXPORTACIONES PROYECTADAS 2008

Volumen (Botellas) 20.000
2013
%
Volumen (Botellas) Valor $us 120.000 180.000
VOL.EXPORTADO/T OTAL PROCC
%
VOL.EXPORTADO/ TOTAL PROCC
VINO PREMIUN - Exportacion
14%
96%
Valor $us 1.080.000
SINGANI: OFERTA ACTUAL Y PROYECTADA AL 2013

2008
SINGANI PRIMERA SINGANI SEGUNDA SINGANI TERCERA TOTALES Volumen (Botellas) 1.120.474 1.120.474 1.120.474 3.361.421 % Valor $us 33% 6.166.353 33% 8.096.167 33% 2.532.986 100% 16.795.506 Volumen (Botellas) 1.777.851 1.777.851 1.777.851 5.333.553
2013
% 33% 33% 33% 100% Valor $us 9.870.383 6.619.658 4.019.078 20.509.119
EXPORTACIONES PROYECTADAS 2008

Volumen (Botellas) SINGANI PRIMERA -
2013
Valor $us Volumen (Botellas) 500.000
%
VOL.EXPORTADO/ TOTAL PROCC
%
VOL.EXPORTADO/T OTAL PROCC
Valor $us 4.000.000
0%
28%
Asimismo, el Plan Estratgico al 2013 lograr un impacto socio econmico en el sector traducido en mayores y mejores empleos, as como un incremento en el Valor Bruto de Produccin por sub sectores y del sector en su conjunto. De igual manera, la participacin en el mercado del sector se habr incrementado en trminos de valor y volumen.
RESUMEN SITUACION ACTUAL (2008) - RESULTADOS ESPERADOS AL 2013 - IMPACTO SOCIO ECONOMICO A PARTIR DEL 2013 IMPACTO SOCIO ECONOMICO
EMPLEO DIRECTO 2008 2.647 268 1.445 934 47% 2013 3.880 735 1.663 1.482 VALOR BRUTO DE LA PRODUCCION (En Bs.-) 2008 2013 299.496.526 418.016.441 36.603.921 106.612.790 136.590.399 157.175.076 126.302.206 154.228.575 40% PRODUCTIVIDAD (Valor Bruto de Prcc/Empleos Directos) 2008 113.138 136.415 94.517 135.267 2013 107.743 144.993 94.517 104.100 PARTICIPACION MERCADO NACIONAL VOLUMEN VALOR 2008 2013 2008 2013 60% 70% 55% 70% 53% 69% 26% 61% 60% 55% 94% 88% 66% 88% 45% 61% 18% 27%
TOTALES Uva de Mesa Vino Singani Crecimiento Porcentual
As como los objetivos estratgicos han sido formulados en base a cuatro perspectivas, las acciones a realizar tambin responden por objetivos a las cuatro perspectivas, financiera, mercado y clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento, para cada uno de los sub sectores y se presentan en detalle en Anexos. (
Anexo 1: Uva de mesa, Anexo 2: Vinos y Anexo 3: Singani)
Aporte del sector mediante el Impuesto al Consumo Especfico Actualmente el sector aporta con este impuesto un valor de aproximadamente doce millones de bolivianos, como resultado de las acciones a realizar en el periodo 20092013, este valor llegar a ms de catorce millones de bolivianos, representando un incremento del 21%.
Impuesto al Consumo Especfico (En Bs.-)
2008 Vino Singani

TOTAL Incremento porcentual 10.300.914 1.663.904 11.964.817
2013
11.853.300 2.640.109 14.493.408 21%
11. ORGANIZACIN La organizacin propuesta para la implementacin del Plan Estratgico para el desarrollo de la Cadena Uva, Vino y Singani; se basa en el reconocimiento del Comit de Competitividad de la Cadena Uva, Vinos y Singanis (CCCUVS) y la necesidad de lograr su fortalecimiento y sostenibilidad. COMIT DE COMPETITIVIDAD CADENA UVA VINOS Y SINGANI (CCCUVS
Gerencia CCUVS
Asistente OperativoContable
Responsable de Gestin Financiamiento Responsable de Coordinacin y Articulacin de Actores Responsable de Seguimiento y Evaluacin al Plan Estratgico
La organizacin de gestin del Plan Estratgico Sectorial 2009-2013 requiere de un equipo de trabajo conformado por 5 profesionales a tiempo completo, para desempear las siguientes funciones: Gerente del Comit de Competitividad Responsable de Gestin de Financiamiento Responsable de Coordinacin y Articulacin de Actores Responsable de Seguimiento y Evaluacin del Plan Estratgico Asistente Operativo-Contable
12. INSTRUMENTOS PARA LA OPERAZIONALIZACION DEL PLAN 12.1. Acuerdo Boliviano de Competitividad El instrumento que ha permitido la alianza entre el sector pblico y privado, ha sido el Acuerdo Boliviano de Competitividad ABC firmado en mayo del 2004; ste acuerdo debe ser actualizado para la implementacin del presente plan estratgico mediante la firma de una nueva agenda de responsabilidad compartida en base al Cuadro de Mando Integral y a la Matriz de Seguimiento. Este es el documento general que ampara el acuerdo de llevar adelante un conjunto de acciones de manera participativa y coordinada. (Anexo 6: ABC) 12.2. Convenios y acuerdos interinstitucionales En base al acuerdo general, sern necesarios la firma de convenios y acuerdos especficos entre instituciones u actores. 12.3. PDMs y POAS de las instituciones pblicas Al ser el sector pblico un actor clave para el desarrollo de la Cadena Uva, Vino y Singani; es necesario que anualmente los gobiernos municipales de San Lorenzo, Cercado y Uriondo, Camargo, Villa Abecia y Las Carreras incorporen en sus Planes Operativo Anuales (POAs) las contrapartes para los proyectos de apoyo especfico al desarrollo de la cadena en cada municipio; de igual manera las Prefecturas de Tarija y Chuquisaca. 12.4. Fortalecimiento y cumplimiento al marco legal vigente Un instrumento clave para la implementacin del Plan Estratgico es el respeto al marco legal vigente a nivel municipal, departamental y nacional, garantizando de esta manera la fluidez de los recursos financieros y la sostenibilidad de las acciones emprendidas. Esto se refiere a que se deben respetar todas las Leyes Vigentes que se relacionan al desarrollo de la Cadena Uva, Vino y Singani. 13. PLAN DE INVERSION El plan de inversiones, se ir construyendo en base al diseo final de los diferentes programas y proyectos, sin embargo al mome nto si se cuenta con las inversiones requeridas en viedos nuevos en los tres sub sectores:
INVERSIONES REQUERIDASPARA NUEVAS PLANTACIONES 2009 - 2013 SUPERFICIE AMPLIADA (Has) INVERSIONES REQUERIDAS (U$.-)
TOTALES Uva de Mesa Vinos Singani
1.402 883 420 99
18.437.119 13.238.606 4.204.949 993.564
14. SEGUIMIENTO Y EVALUACION DEL PLAN El seguimiento y evaluacin se realizar mediante un sistema de control basado en el Cuadro de Mando Integral por parte de un responsable, que forma parte de la estructura operativa del Comit de Competitividad de la Cadena Uva, Vinos y Singani, de manera interna cada semestre y de manera participativa cada ao.

Plan Estrategico Cuvs Final Cadenas

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Plan Estrategico Cuvs Final Cadenas

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Comit de Competitividad Cadena Uva, Vinos y Singani _______________________________________________________________________

PLAN ESTRATEGICO 2009-2013 CADENA UVAS, VINOS Y SINGANI

1 Plan Estratgico 2009-2013

Comit de Competitividad Cadena Uva, Vinos y Singani _______________________________________________________________________

PLAN ESTRATGICO 2009-2013: CADENA UVA VINOS Y SINGANIS

2 Plan Estratgico 2009-2013

Comit de Competitividad Cadena Uva, Vinos y Singani _______________________________________________________________________

Se realizaron siete eventos en este proceso de construccin colectiva: Fecha

3 Plan Estratgico 2009-2013

Comit de Competitividad Cadena Uva, Vinos y Singani _______________________________________________________________________

4 Plan Estratgico 2009-2013

Comit de Competitividad Cadena Uva, Vinos y Singani _______________________________________________________________________

5 Plan Estratgico 2009-2013

Comit de Competitividad Cadena Uva, Vinos y Singani _______________________________________________________________________

6 Plan Estratgico 2009-2013

Comit de Competitividad Cadena Uva, Vinos y Singani _______________________________________________________________________

7 Plan Estratgico 2009-2013

Comit de Competitividad Cadena Uva, Vinos y Singani _______________________________________________________________________

8 Plan Estratgico 2009-2013

Comit de Competitividad Cadena Uva, Vinos y Singani _______________________________________________________________________

9 Plan Estratgico 2009-2013

Comit de Competitividad Cadena Uva, Vinos y Singani _______________________________________________________________________

Grafico No. 2: Diagrama de Flujo Proceso de Planificacin Estratgica

Sistematizacin de la Informacin Externa Oferta Demanda

Diagnstico: Situacin Actual CUVS Anlisis Interno Anlisis Externo

Mercado Procesos Internos

10 Plan Estratgico 2009-2013

Comit de Competitividad Cadena Uva, Vinos y Singani _______________________________________________________________________

4. RESULTADOS DEL DIAGNOSTICO

11 Plan Estratgico 2009-2013

Comit de Competitividad Cadena Uva, Vinos y Singani _______________________________________________________________________

12 Plan Estratgico 2009-2013

Comit de Competitividad Cadena Uva, Vinos y Singani _______________________________________________________________________

13 Plan Estratgico 2009-2013

Comit de Competitividad Cadena Uva, Vinos y Singani _______________________________________________________________________

14 Plan Estratgico 2009-2013

Comit de Competitividad Cadena Uva, Vinos y Singani _______________________________________________________________________

15 Plan Estratgico 2009-2013

Comit de Competitividad Cadena Uva, Vinos y Singani _______________________________________________________________________

16 Plan Estratgico 2009-2013

Comit de Competitividad Cadena Uva, Vinos y Singani _______________________________________________________________________

17 Plan Estratgico 2009-2013

18 Plan Estratgico 2009-2013

Comit de Competitividad Cadena Uva, Vinos y Singani _______________________________________________________________________

Elaboracin Propia del CCCUVS en base a informacin sistematizada

19 Plan Estratgico 2009-2013

Comit de Competitividad Cadena Uva, Vinos y Singani _______________________________________________________________________

Grafico No.3: Situacin actual de la Cadena Uva, Vinos y Singani - 2008

20 Plan Estratgico 2009-2013

Comit de Competitividad Cadena Uva, Vinos y Singani _______________________________________________________________________

21 Plan Estratgico 2009-2013

Comit de Competitividad Cadena Uva, Vinos y Singani _______________________________________________________________________

Su poder es escaso para los otros insumos

22 Plan Estratgico 2009-2013

Comit de Competitividad Cadena Uva, Vinos y Singani _______________________________________________________________________

23 Plan Estratgico 2009-2013

Comit de Competitividad Cadena Uva, Vinos y Singani _______________________________________________________________________

24 Plan Estratgico 2009-2013

Comit de Competitividad Cadena Uva, Vinos y Singani _______________________________________________________________________

25 Plan Estratgico 2009-2013

Comit de Competitividad Cadena Uva, Vinos y Singani _______________________________________________________________________

26 Plan Estratgico 2009-2013

Comit de Competitividad Cadena Uva, Vinos y Singani _______________________________________________________________________

27 Plan Estratgico 2009-2013