TEORIAS DA MOTIVAO

TEORIAS DE PROCESSO

CARLA RODRIGUES
Aluno N20001017

RESUMO: A motivao constitui um tema basilar no Comportamento Organizacional. Pode ser compreendida atravs de duas teorias: a teoria de contedo e a teoria de processo. O presente trabalho centra-se na teoria de processos que se sustenta em modelos de motivao que realam como e porque que as pessoas optam por certos comportamentos para alcanar os seus objectivos. As teorias de processo so constitudas pelas teorias gerais e pelas teorias organizacionais

INSTITUT0 POLITCNICO DE COIMBRA

INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL JUNHO DE 2006

NDICE

Pg.

1. INTRODUO.. 3 2. TEORIAS DE PROCESSO GERAIS... 3

2.1 Teoria da equidade, de Adams. 3 2.2 Teoria da Modificao do Comportamento Organizacional (ModCO) de Luthans e Kreitner.. 5

3. TEORIAS DE PROCESSO ORGANIZACIONAIS... 7

3.1 Teoria da Definio de Objectivos de Locke e Latham. 8 3.2 Teoria das Expectativas de Vroom.. 10 3.3 Teoria da avaliao cognitiva, de Deci 13

4. CONCLUSO 14 5. BIBLIOGRAFIA 15

1. INTRODUO
Este trabalho surge na continuao de trabalhos de colegas que abordam a motivao e as suas diferentes teorias. Este diz respeito s teorias de motivao focalizando as teorias de processo. As teorias de processo centram-se nos processos cognitivos que afectam as decises face ao comportamento no trabalho, ou seja, analisam os processos de pensamento atravs dos quais as pessoas optam por uma determinada aco de entre outras. Este tipo de teorias explicitam porque que a oportunidade de obter uma promoo pode ser atraente para uma pessoa e no despertar interesse noutra [2]. As teorias de processo so constitudas pelas teorias gerais e pelas teorias organizacionais. As teorias de processo gerais abordam a teoria da equidade de Adams e a teoria da modificao do comportamento organizacional, denominada por ModCO. As teorias de processo organizacionais abordam a teoria da definio de objectivos de Locke e Latham, a teoria das expectativas de Vroom e a teoria da avaliao cognitiva de Deci.

2. TEORIAS DE PROCESSO GERAIS

As teorias de processo gerais focalizam as pretenses do indivduo, no incidindo meramente no trabalho e no comportamento organizacional. 2.1 Teoria da equidade de Adams Em 1963, John Stacy Adams, psiclogo behaviorista, desenvolveu a teoria da equidade sobre a motivao no trabalho. similar ao trabalho desenvolvido por Charles Handy's, verificando-se uma interpretao de teorias simples como a de Maslow, a de Herzberg e de outros pioneiros na rea da psicologia. A teoria da equidade de Adams, baseia-se no fenmeno da comparao social no trabalho, focando a percepo pessoal de cada um sobre a razoabilidade ou justia referente a um contexto laboral, comparando o seu desempenho e os respectivos benefcios com o desempenho e benefcio dos outros em situaes idnticas. Numa lgica de equidade, torna-se pertinente definir este conceito, uma vez que o termo equidade muitas vezes considerado sinnimo de igualdade, constituindo este facto um erro. Desta forma, pode-se referir que igualdade existe quando dois indivduos adquirem a mesma recompensa, e que, equidade existe quando os indivduos so recompensados em funo do seu mrito.

A percepo de equidade pelo indivduo depende dos seus marcos de referncia, podendo estes incidir sobre ele prprio, sobre os colegas de trabalho da mesma organizao ou sobre pessoas que exercem funes similares noutra organizao. Neste contexto, de salientar a existncia de equidade interna e equidade externa. A primeira est relacionada com a comparao do indivduo com outros da mesma organizao que desempenham funes similares. A segunda refere-se comparao do indivduo com outros de outras organizaes que desempenham funes similares. Constituindo a equidade um fenmeno perceptivo das comparaes entre ganhos e investimentos, podem surgir situaes de equidade ou de iniquidade (favorvel ou desfavorvel). Neste sentido, uma situao de equidade aquela em que se verifica a presena de uma relao entre inputs e outputs do indivduo, que anloga com a relao entre inputs e outputs da pessoa com a qual feita a comparao. Porm, quando os indivduos tm a noo de que a razo entre os seus inputs e outputs diferente dos inputs e outputs da pessoa de comparao, persiste uma situao de iniquidade. A situao de iniquidade pode ser dissociada em: iniquidade por excesso de pagamento (favorvel) e iniquidade por sub-pagamento (desfavorvel) [1]. Entende-se por iniquidade favorvel, todas as situaes comparativas em que o indivduo favorecido, podendo este reavaliar a importncia dos seus inputs e outputs, restabelecendo a situao de equidade.Por sua vez, considera-se iniquidade desfavorvel aquela em que se verificam casos de sub-pagamento, aos quais a resposta do indivduo no meramente cognitiva, sendo que neste contexto se pode recorrer a outro tipo de estratgias. Numa organizao a percepo de iniquidade pode surgir de uma diversidade de contextos, como a definio de funes, promoes, transferncias, contudo geralmente em questes monetrias (salrios) que assume contornos mais srios. Deste modo, constata-se que os indivduos quando tm noo que um maior empenho conduz a uma melhor recompensa propem-se a um melhor desempenho Contrariamente, se os indivduos tiveram noo de que esto a ser injustiados, a tendncia ser a trabalhar o mesmo que outros indivduos que tem menor desempenho e que no so penalizados ou por sua vez abandonam a organizao. A teoria da equidade admite ento, alguns passos para a sua aplicao, ou seja: reconhecer que as comparaes de equidade so inevitveis; antecipar iniquidades negativas quando se consagram recompensas; comunicar avaliaes claras de desempenho quando se consagram recompensas; comunicar as razes para as recompensas; comunicar qualquer ponto adequado de comparao.

Em suma, segundo esta teoria a motivao de um indivduo para o trabalho varia com a sua percepo de justia, relativamente s condies extrnsecas (recompensas tangveis ou materiais) e intrnsecas (recompensas psicolgicas) do trabalho. Deste modo, o seu comportamento tender a reduzir as desigualdades percebidas, como por exemplo, passando a esforar-se menos ou exigindo mais compensaes.

2.2 Teoria da Modificao do Comportamento Organizacional (ModCO) de Luthans e Kreitner A teoria da modificao do comportamento organizacional, vulgo ModCo, foi elaborada por Fred Luthans e Robert Kreitner em 1975. Esta remonta teoria do reforo desenvolvida por Harvard B. F. Skinner, na qual se considera que o comportamento humano produto de estmulos provenientes do exterior. Neste contexto, o comportamento das pessoas pode ser previsto e controlado, j que de acordo com esta teoria o comportamento recompensado tende a ser repetido, enquanto que o comportamento que punido tende a ser eliminado. O principal mtodo utilizado por Skinner a modificao do comportamento organizacional, que se sustenta na aplicao da teoria do reforo aos esforos para modificaes nas organizaes. Baseia-se fundamentalmente em dois conceitos: no primeiro as pessoas agem do modo que pessoalmente consideram mais recompensador; no segundo o comportamento pode ser modelado e determinado pelo controlo das recompensas a ele associadas. Deste modo, atravs da via do reforo os comportamentos ocasionais tendem a transformar-se em comportamentos freqentes, tomando esta explicao a denominao de aprendizagem operante. Existem quatro tipos de reforos que podem alterar o comportamento: reforo positivo, reforo negativo, punio e extino. Os dois primeiros constituem consequncias que aumentam ou mantm os comportamentos. Os dois ltimos, so consequncias que reduzem ou eliminam os comportamentos. Qualquer um dos reforos pode ser usado em comportamentos funcionais ou disfuncionais. O comportamento funcional muitas vezes atenuado ou mesmo eliminado, devido s recompensas desagradveis. O comportamento disfuncional persiste porque assegurado pelo reforo. De modo a prevenir este tipo de situaes os indivduos devem ponderar cuidadosamente a utilizao de recompensas agradveis para comportamentos desejados e de recompensas desagradveis para comportamentos indesejados. O reforo positivo consiste na atribuio de uma recompensa a comportamentos desejados por forma a aumentar a probabilidade da repetio de tal comportamento.

O reforo negativo existe quando se anula uma contingncia indesejada devido ao aparecimento de um comportamento desejado. Este tipo de reforo geralmente aplicado pelos empregados e no por pessoas dentro da organizao. A punio consiste na tentativa de desencorajar comportamentos indesejados aplicando consequncias negativas, tem como objectivo reduzir a frequncia desses comportamentos. A extino consta na eliminao de um reforo positivo para que o comportamento indesejado deixe de se manifestar. O ModCO tem sido implementado em diversas empresas, algumas bem sucedidas e outras menos bem sucedidas. Na implementao deste modelo os gestores devem ter em considerao um conjunto de princpios dos quais se destacam: identificar os comportamentos relacionados com os problemas de desempenho; medir as frequncias do comportamento identificado; analisar as contingncias antecedentes e consequentes na envolvente actual; intervir para mudar as contingncias ambientais, de modo a acelerar os comportamentos desejados (reforo) e a desacelerar os comportamentos indesejados (extino ou punio); avaliar se a mudana comportamental correu na direco desejada, e introduzir melhorias por via da medio e monitorizao dos resultados [1].

O programa de interveno de ModCO desencadeia-se no decurso de fases do tipo ABAB, que consiste na introduo/retirada/reintroduo do programa at que o comportamento estabilize at ao nvel desejado: FASE A: perodo de base, consiste no perodo anterior interveno, em que os comportamentos-alvo so medidos. FASE B: perodo de interveno, continuando a medio. FASE A: perodo de no-interveno, suspende-se a interveno quando o comportamento estabilizado a um determinado nvel, restabelecendo-se as condies iniciais. A suspenso da interveno pode reencaminhar o comportamento para o nvel do perodo de base. FASE B: perodo de reintroduo da interveno, reintroduz-se o programa de interveno e analisam-se os resultados ao nvel do comportamento [1].

O programa ModCO para ser bem sucedido deve ter em considerao alguns critrios: as recompensas devem ser relevantes para os indivduos e devem ocorrer depois dos comportamentos; as recompensas devem ser atribudas ao longo do processo; os reforos devem seguir-se to simultaneamente quanto o comportamento desejado; deve-se recorrer a recompensas naturais, como os elogios e a partilha de lucros;

os reforos devem ser aplicados a comportamentos especficos; os objectivos devem ser delineados de um modo positivo [1].

O ModCO apresenta uma abordagem exgua na avaliao do papel exercido pelas cognies individuais, pelo que veio a integrar elementos da teoria da aprendizagem social de Albert Bandura (1977). A teoria da aprendizagem social de Bandura, reala a importncia da observao e da modelagem dos comportamentos, atitudes e respostas emocionais dos outros. Bandura considera que o indivduo capaz de aprender comportamentos atravs da observao do comportamento de outras pessoas e das suas consequncias, o que se designa por aprendizagem vicariante. A teoria da aprendizagem social estabelece uma ligao entre as abordagens tradicionais das necessidades e motivos, baseadas fundamentalmente nas caractersticas internas, e a teoria do reforo/ModCO centrada nas causas externas (tabela 1, adaptado de [1]). Tabela 1 Causas da motivao CAUSAS INTERNAS CAUSAS INTERNAS E EXTERNAS Teorias Clssicas Teoria da aprendizagem social O comportamento como O comportamento como consequncia de consequncia da interaco necessidades e expectativas entre causas internas e internas externas Auto-determinismo Reciprocidade indivduoenvolvente CAUSAS EXTERNAS ModCO O comportamento como consequncia de factores externos Determinismo ambiental

Atravs da integrao da teoria da aprendizagem social surgiu a ideia do processo de auto-controlo, que preconiza que o indivduo regula as suas aces atravs da manipulao de estmulos, processos internos e respostas. A implementao de programas de auto-controlo reveste-se de extrema relevncia, quando a organizao pretende delegar funes /responsabilidades aos seus empregados.

3. TEORIAS DE PROCESSO ORGANIZACIONAIS

As teorias de processo organizacionais evidenciam o trabalho e o comportamento organizacional.

3.1 Teoria da Definio de Objectivos de Locke e Latham A teoria de Locke e Latham baseia-se na premissa de que o comportamento regulado por valores e metas. Esta teoria defende que as pessoas empenham os seus esforos na consecuo dos seus objectivos e que o desempenho no trabalho uma funo dos objectivos definidos. Meta o que o indivduo tenta realizar conscientemente, ou seja, a condio geral que algum tenta atingir. Valor um padro ou convico pessoal fortemente enraizado, uma convico em algo muito importante para o indivduo, como a dignidade do trabalho ou a honestidade. Os valores que cada um detm, geram o desejo de se comportar coerentemente com os mesmos. Por exemplo se um executivo valoriza a honestidade, este tenta estabelecer uma meta de tentar contratar apenas empregados honestos. A figura abaixo resume algumas das descobertas, que esto descritas na lista a seguir (figura 1):

Metas que so: Especficas Difceis mas realistas Valores Aceites pela pessoa Usadas para avaliar a performance Ligadas a feedback e recompensas Estabelecidas por indivduos ou grupos Performance Melhorada

Figura 1: Estudo obtido sobre metas baseado na teoria da fixao das metas e na performance nas tarefas As metas especficas conduzem a uma performance mais elevada do que as metas genricas. Dizer a algum para fazer o melhor que puder uma meta genrica. Um exemplo de uma meta especfica pode ser: diminua o tempo de retornar os pedidos dos clientes para uma mdia de dois dias de trabalho. A performance geralmente aumenta em proporo directa dificuldade da meta. Quanto maior a dificuldade de uma meta, mais algum a realiza. Contudo, verificam-se excepes, quando as metas so muito difceis, elas podem diminuir a performance.

A dificuldade na consecuo das metas conduz frustrao, o que, consequentemente, conduz a uma performance reduzida. Para as metas aumentarem a performance, o empregado deve aceit-las. Se rejeitar uma meta, o indivduo no a incorporar no seu plano. Deste modo, til discutir as metas com os empregados, em vez de imp-las aos mesmos. A participao na fixao de metas no tem maiores efeitos sobre o nvel da performance no trabalho, excepto quando esta aumenta a aceitao de metas. A aceitao das metas relevante porque quando um trabalhador est comprometido com uma meta, mais provvel que a fixao de metas mais difceis conduzam a uma performance superior. Sem compromisso, a pessoa provavelmente ficar mais frustrada em perseguir uma meta difcil. As metas so mais eficazes quando so usadas para avaliar a performance. Quando os trabalhadores sabem que sua performance avaliada relativamente ao facto de atingirem as suas metas, o impacto destas aumenta. A administrao por objectivos construda em torno desta ideia. As metas deveriam estar associadas a feedback e recompensas. Os trabalhadores devem receber o feedback sobre o seu progresso em direco s metas e serem ainda recompensados pela sua consecuo. O feedback a informao sobre a direco positiva ou negativa que o indivduo est a seguir na consecuo das suas metas. Recompensar as pessoas por atingirem as metas talvez o princpio administrativo mais aceitvel. A fixao das metas do grupo to importante quanto a fixao das metas individuais. Manter os empregados a trabalhar em equipas, com uma meta especfica da equipa, aumenta a produtividade. Alm disso, a combinao de metas individuais e grupais compatveis mais eficaz do que metas individuais ou grupais isoladas. Apesar da contribuio das metas para a performance estas no so motivacionais. Assim, a discrepncia gerada pelo que os indivduos fazem e o que eles aspiram fazer cria uma auto-insatisfao. A insatisfao, por sua vez, gera um desejo de reduzir a discrepncia entre o real e o ideal. Quando uma pessoa deseja atingir algo, est numa situao de excitao mental. A tenso criada por no ter ainda atingido uma meta incita o indivduo a atingi-la. A definio de objectivos adquire alguns contornos negativos, nomeadamente no que se refere ao facto de que se o indivduo se focalizar numa meta reduz-se a probabilidade deste apresentar outros comportamentos eventualmente importantes, por outro lado a incapacidade dos trabalhadores neutraliza os efeitos motivadores decorrentes da definio de objectivos [1].

3.2 Teoria das Expectativas de Vroom A teoria das Expectativas foi desenvolvida inicialmente pelo psiclogo Victor Vroom em 1964. Este defende que o processo de motivao deve ser explicado em funo dos objectivos e das opes de cada indivduo e das expectativas de atingir esses mesmos objectivos, contrariamente s teorias das necessidades de Maslow e Herzberg, uma vez que estas no tm em considerao as diferenas individuais. Esta teoria consiste numa abordagem cognitiva, que considera que o comportamento e o desempenho so resultado de uma escolha consciente, sendo que geralmente o comportamento escolhido o que se traduz numa mais valia para o indivduo. Para Vroom, h trs foras bsicas que actuam dentro do indivduo e que influenciam o seu nvel de desempenho (figura 2):

Valncia

Motivao

Instrumentalidade

Expectativa

Figura 2: As trs foras bsicas Expectativa: probabilidade de uma determinada aco conduzir a um resultado desejado. Se um determinado esforo for exercido por um indivduo que disponibilize de meios e competncias para atingir o sucesso, o resultado ser um desempenho bem sucedido (expectativa esforo-desempenho). Por outro lado, h que ter em considerao a expectativa de que, se um determinado

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esforo tiver sucesso ser obtida uma recompensa (expectativa esfororesultado). Valncia: valor ou peso que um indivduo atribui s recompensas obtidas em consequncia do seu desempenho. Neste contexto, imperativo que as recompensas tenham um valor real para o indivduo que satisfaa as suas expectativas. As valncias revestem-se de um cariz subjectivo, uma vez que o sistema de recompensas vigente pode no assumir importncia para um indivduo e ser muito importante para outro. Instrumentalidade: percepo de que a obteno de um resultado est associado a uma recompensa, podendo-se traduzir no grau em que um resultado facilita o acesso a outro resultado. Assim, uma recompensa de primeira ordem (por exemplo uma recompensa monetria) relevante porque permite o alcance de um resultado de segunda ordem (por exemplo, um automvel de luxo).

Deste modo, Vroom considera que a motivao o produto do valor previsto atribudo a um objectivo pela probabilidade de o alcanar. Em termos de uma equao, esta definio pode ser traduzida da seguinte forma: Motivao = f (expectativa X instrumentalidade X valncia) O que significa que todos os termos tm que ser maiores do que zero, sendo que nenhum dos factores pode estar ausente. Estes trs elementos influenciam, segundo Vroom, a motivao das pessoas no trabalho. Se um destes elementos for zero, a motivao ser nula. Se todos esto presentes (expectativa alta, instrumentalidade alta, valncia alta), a motivao alta. Deste modo, o modelo contingencial de Vroom baseia-se em objectivos graduais e no facto da motivao constituir um processo que pressupe escolhas entre comportamentos, sendo que o indivduo tem noo das consequncias de cada alternativa de aco como um conjunto de possveis resultados decorrentes do seu comportamento. Esses resultados constituem uma cadeia entre meios e fins, pelo que quando um indivduo procura um resultado intermdio (por exemplo produtividade) est procura de meios para alcanar um resultado final (por exemplo dinheiro, benefcios sociais, apoio do chefe,...). O indivduo tem preferncia relativamente aos resultados finais que pretende alcanar ou evitar, revestindo-se estes de valncias (figura 3).

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O modelo das expectativas Resultado final Dinheiro

Expectativa Actividades da pessoa: Esforo Capacidade Resultado Intermdio Produtividade elevada

Benefcios fiscais

Apoio do gerente

Promoo

Aceitao do grupo

Figura 3: O modelo das expectativas O modelo proposto por Vroom foi desenvolvido por Edward Lawer III que o relacionou com o dinheiro obtendo as seguintes concluses:

As pessoas desejam o dinheiro porque permite a satisfao de necessidades fisiolgicas e de segurana (alimentao, conforto, modo de vida,...), como permite condies para a satisfao das necessidades sociais (relacionamentos, amizades,...), de estima (status, prestgio) e de auto-realizao (realizao do potencial e dos talentos individuais). Se as pessoas acreditam que a obteno do dinheiro (resultado final) depende do desempenho (resultado intermdio), estas dedicam-se a esse desempenho, que por sua vez ter valor de expectativa no alcance do resultado final.

Lawer encontrou evidncias de que o dinheiro motiva no somente o desempenho excelente, mas tambm o companheirismo, relacionamento com colegas e dedicao ao trabalho.

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Em suma, a Teoria de Vroom, revela que para que o trabalhador se sinta motivado imprescindvel que este se sinta capaz de atingir os objectivos pessoais delineados. Esta suposio acaba por associar a motivao competncia. Sugere-se assim, que um trabalhador que procure a auto-realizao atravs do alcance dos objectivos pessoais, s se sentir motivado se se julgar capaz de atingir estes objectivos. no entanto de salientar, algumas criticas tecidas a esta teoria devido sua reduzida aplicabilidade nas organizaes, uma vez que estas no associam a recompensa ao desempenho, ou se o efectuam de uma forma to exgua que praticamente imperceptvel para o empregado que a recompensa advm de um plano de incentivo (por exemplo aumento de salrio numa percentagem insignificante). Todavia, tais crticas no invalidam a teoria, apenas confirmam que estamos diante de um fenmeno psicolgico extremamente complexo e de difcil controlo.

3.3 Teoria da avaliao cognitiva de Deci Uma das teorias mais inspiradoras de ideias controversas e pesquisas sobre a motivao para o trabalho a Teoria de Avaliao Cognitiva, desenvolvida por Deci em 1971. Esta teoria sugere que existem dois subsistemas motivacionais. Um subsistema intrnseco com locus de controlo interno. As pessoas que so motivadas por factores intrnsecos possuem o controlo do seu prprio comportamento. O outro subsistema composto por factores extrnsecos, com locus de controlo externo. O indivduo nesta condio atribui o seu comportamento a factores que no esto sob o seu controlo pessoal. A Teoria da Avaliao Cognitiva sugere que a alterao de locus de controlo interno para controlo externo resulta num decrscimo da motivao intrnseca, ou seja as recompensas extrnsecas provocam diminuio do interesse pelo trabalho. As recompensas extrnsecas so, segundo esta teoria, uma forma intrusiva de controlo social que reduz a autonomia percebida e o prazer de realizar as tarefas. O locus de controlo constitui a base da Teoria de Avaliao Cognitiva. Contudo, as variveis situacionais podem tornar-se problemticas quando a pessoa as reconhece como controladoras do seu comportamento. Um feedback de uma fonte externa, por exemplo, poder ser percebido como um estmulo competncia pessoal e, neste caso, aumentar a motivao intrnseca. O resultado obtido com esta teoria a auto-determinao, ou seja, o desenvolvimento de um sentimento de opo na iniciao e controlo das aces individuais.

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4. CONCLUSO
O Homem um ser gregrio, que tem necessidade de viver rodeado de pessoas, neste contexto as organizaes assumem um papel importante, no s porque lhe possibilita a vivncia em sociedade, mas tambm porque o auxilia no alcance dos objectivos. Contudo, constata-se uma inverso na histria, uma vez que as organizaes hoje em dia no existem em benefcio do homem, so os homens que existem em favor das organizaes. Neste sentido, premente uma alterao nesta viso mecanicista do Homem, atribuindo-se visibilidade ao Homem numa perspectiva holstica. Assim, o ser humano necessita de encontrar o seu verdadeiro espao na dimenso profissional, deve sentir-se um todo, e no uma pea que compem a mquina. Deste modo, tambm a liderana se deve preparar para servir, e no apenas para ser servida. Deste modo, faz todo o sentido fazer referncia motivao em contexto organizacional, uma vez que o potencial do empregado de uma organizao depende maioritariamente da sua motivao. Os empregados que esto insatisfeitos com o seu trabalho no usam todo o seu potencial, ao invs do indivduo que trabalha em funo do seu aperfeioamento. A motivao inerente ao ser humano, conduzindo-o a se comportar de um modo particular de acordo com as suas necessidades, o que reveste a motivao de um cariz complexo, subjectivo e relacionado com a personalidade de cada um. As aces do Homem esto associadas aos motivos, ou seja o motivo que leva o Homem aco. Sendo assim, a motivao algo que cada indivduo possui por si mesmo, atravs do ambiente onde esto inseridos e que assim influenciam o seu comportamento, propiciando um desenvolvimento. A dcada de 50 foi um marco inicial ao desenvolvimento das teorias da motivao, devido necessidade de desenvolver meios para melhorar a eficincia e a eficcia nas empresas, para alm do facto de existir uma progressiva consciencializao da relao entre as contribuies das pessoas e a necessidade da viso de sucesso a longo prazo e por ltimo, a mudana na percepo das pessoas no ambiente de trabalho, onde estas deixam de ser meras peas no processo produtivo, para assumirem o diferencial competitivo na "guerra" pela posio de sucesso no mercado. Na maioria, as teorias sobre motivao so fundamentadas na busca do prazer como finalidade da vida, assim como, na obteno do "mximo com o mnimo" dos esforos, tendo estas evoludo de uma abordagem meramente filosfica, para uma abordagem mais psicolgica e gerencial, onde os esforos e retornos so instrumentos mensurveis.

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5. BIBLIOGRAFIA
[1] Pina e Cunha, Miguel et al Manual de Comportamento Organizacional e Gesto, Editora RH, 2004, 3 ed., pp 103 119. [2] Teixeira, Sebastio Gesto de Organizaes, Editora McGraw-Hill de Portugal, 1998, pp 130-131. [3] Sites a consultar:

http://student.dei.uc.pt/~alex/ge/#_Hlt453258415

http://www.dynamiclab.com/mod/forum/discuss.php?d=672

http://pt.wikipedia.org/wiki/Motiva%C3%A7%C3%A3o#Teoria_da_Expectativa.2C_de_Victor_Vroom

http://www.cesuc.br/revista/ed-1/ASTEORIASDEMOTIVACAOHUMANA.pdf http://www.unifamma.edu.br/administracao/artigos/nilceia.doc http://www.ulbramao.br/graduacao/psicologia/artigos//Remuneracao_Versus_Motivacao_Uma_Abordagem_das_Teorias_ MOtivacionais_OLIVEIRA_G_M.pdf

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