Universidad Nacional Experimental del Tchira Vicerrectorado Acadmico Maestra en Gerencia de Empresas Mencin Mercadeo

GERENCIA EFECTIVA

Elaborado por: Snchez Durn Mara Andreina CI: V- 16.231.570 San Cristbal; Octubre 25 de 2011

Los negocios innovadores y dinmicos tienden a disponer de un elemento diferenciador importante de sus hermanos, los negocios tradicionales. Este punto de divergencia guarda relacin con la capacidad de los emprendedores de detectar e incluso, crear nuevos espacios donde antes poco o nada exista como oferta de valor. Usualmente los negocios tradicionales se sienten fuertemente atrados por enmarcar sus estrategias en aumento de la cuota de mercado, maximizacin de la rentabilidad, incrementar la tasa de recompra, etc. Por supuesto, ello supone indudablemente la existencia de competidores, con los cuales las empresas tradicionales luchan permanentemente ante escenarios competitivos a veces, descarnizados. A estos, los autores Kim y Mauborgne, le denominan los ocanos rojos, los cuales se caracterizan por las industrias existentes en la actualidad y por mercados y segmentos claramente identificables. Sin embargo, los negocios innovadores centran su mirada en los llamados, ocanos azules, los cuales movilizan sus ideas de negocios en mercados hoy desconocidos y que en muchas oportunidades tienden a crear. En su mayora, estos negocios tienden a posicionarse en estos espacios no considerando a la competencia, pues, ocurre a veces que mirarla permanentemente invita a la imitacin, disminuir los elementos diferenciadores y a crear ofertas comoditizadas. Mientras que no contemplarla, permite la posibilidad de dar rienda suelta a la creatividad y enfocarse no es sus pares, sino que en lo que realmente es importante, lo que el cliente necesita a travs de ofertas innovadoras y de valor agregado. Transgredir las fronteras de los ocanos rojos hacia los azules no es una labor fcil, requiere algo ms que la casualstica o los accidentes afortunados, exige disponer de una actitud y una disposicin mental dispuesta a romper los paradigmas ms arraigados e idealmente, de un mtodo. Creo conveniente en este punto realizar un pequeo resumen del libro Los 7 Hbitos de la Gente Altamente Efectiva de Stephen Covey, recomendado para todas aquellas personas que deseen canalizar su energa de forma ordenada y enfocada al maravilloso mundo de las ventas:

LOS 7 HBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA Stephen Covey nos indica en su libro que existen siete pasos para ser una persona altamente efectiva, es un excelente libro que recomiendo a toda

persona encargada de dirigir personal, a continuacin har un pequeo resumen de los siete hbitos de manera muy general: PRIMER HBITO SER PROACTIVO tomar iniciativa, comprometerse y mantener los compromisos; el estmulo y la respuesta son parte de los hbitos de la persona y nuestra mayor fuerza es la libertad interior de poder elegir. La palabra proactividad, significa no solo tomar iniciativa, tambin significa que como seres humanos, somos responsables de nuestras propias vidas, nuestra conducta es una funcin de nuestras decisiones. ste hbito bsicamente significa que nuestras vidas son producto de nuestros valores y no de nuestros sentimientos; que la vida de la Organizacin es producto de decisiones y no de las condiciones. El principio fundamental de este hbito es asumir responsabilidades.

SEGUNDO HBITO COMENZAR CON EL FIN EN MENTE Consiste en empezar con la imagen, el cuadro o el paradigma de vida como marco de referencia para el examen de todas las cosas, significa comenzar con una clara comprensin de nuestro destino; se basa en el liderazgo personal es decir ser lder debe ser escuchado para que d sus opiniones al respecto, y hay momentos en que podra ser necesario dar la orden y hacer que se respete. Bsicamente significa que todas las cosas se crean dos veces, y el hbito dos es la primera creacin, implica que cada uno vea una imagen mental, un panorama de a dnde quiere llegar en este momento, en esta relacin, en este ao, en su vida. Este hbito est basado en la misin, visin, propsito y significado.

TERCER HABITO PONER PRIMERO LO PRIMERO Nos habla del poder de la voluntad independiente, es el futuro personal, y la realizacin prctica del primero y del segundo, es decir, que no se pude pasar a los principios sin una visin de la contribucin singular que a uno le corresponde realizar, y sin ponerla en el centro de todo. Corresponde

a la segunda creacin, significa que ya se estableci qu es lo principal en su vida o en su organizacin gracias al hbito dos y ahora cuenta con la disciplina y el compromiso de mantenerlo primero.

CUARTO

HABITO

PENSAR

EN

GANAR

GANAR

Tenemos tambin los seis paradigmas de interaccin humana que son ganar/ ganar; gano/ pierdes; pierdo/ ganas; pierdo/ pierdo/gano; ganar /ganar o no hay trato. Ganar / Ganar significa que los acuerdos o soluciones son mutuamente benficas, mutuamente satisfactorias, para ambas partes. El principio fundamental de este hbito es la Abundancia, hay mucho para compartir, No debemos sentirnos amenazados por la fuerza de otras personas, se puede nutrir la competencia a nuestro alrededor al ms alto nivel, se pueden compartir conocimientos, reconocimientos, logros, ganancias, etc.

QUINTO HBITO PROCURE PRIMERO COMPRENDER, Y DESPUS SER COMPRENDIDO esto significa que hay de comprenderse uno mismo, ver cules son las fallas que se tienen, luego de ver cules son esas fallas corregirlas para poder entender y comprender a las dems personas. Es el hbito de la comunicacin emptica, significa que lo primero es siempre entender; el maestro estudia, aprende, antes de ensear; el doctor diagnostica, antes de prescribir; el abogado investiga antes de desarrollar su caso. Debemos Entender antes de buscar ser entendidos, antes de buscar contribuir, de emprender acciones, y sobre todo antes de tomar una decisin.

SEXTO HBITO SINERGA es la esencia del liderazgo transformado, es la esencia de la paternidad, cataliza, unifica y libera las ms grandes energas del interior de la persona, la sinergia en la empresa aqu en

este punto es la misin que la empresa va a tener y se realiza un borrador. La sinergia es importante ya que en un principio correcto es la realizacin suprema de todos los hbitos anteriores, es la efectividad en una realidad interdependiente: es formacin del equipo, es trabajo de equipo, desarrollo de la unidad y la creatividad con otros seres humanos. Es el principio de que sincronizando dos mecanismos se logra algo mejor que la suma de los dos por separado, es el principio de valorar las diferencias, no solamente tolerarlas, no slo respetarlas, sino celebrar estas diferencias.

SPTIMO HBITO AFILAR LA SIERRA consiste en preservar y realizar el mayor bien que usted posee: usted mismo significa renovar las cuatros dimensiones de su naturaleza, la fsica, la espiritualidad, la mental y de social / emocional. Es el principio de la Renovacin, del aprendizaje continuo, del progreso continuo y la mejora constante, est basado en el concepto de que tenemos la capacidad de recargar nuestras propias bateras, este hbito renueva los otros seis.

Los siete hbitos de las personas altamente efectivas producen una sinergia ptima entre esas dimensiones, la renovacin en cualquier dimensin aumenta la capacidad para vivir por lo menos uno de los siete hbitos.

TENDENCIAS EN EL PENSAMIENTO ESTRATGICO DE MARKETING

Bsicamente resalto como puntos principales la innovacin, el branding, el precio y la atencin al cliente. Respecto a la Innovacin, para nadie es un secreto que vivimos en un mercado cambiante, por lo tanto debo evaluar cmo tiene que ser mi empresa y cmo tiene que ser mi producto ? Ya que ambos evidentemente deben ser cambiantes, la innovacin como concepto de mi empresa tiene que ser muy rpida, debe ser una filosofa de trabajo. Nosotros No slo debemos innovar nuestros productos, tambin se debe innovar en la firma de vender, innovar en la forma de cobrar, en la forma de dar crdito, en la forma de llegarle al cliente, en la forma de ofrecer nuestros productos, en la forma de publicitar nuestro producto, en la manera de hacer actividades promocionales, etc.

Respecto al Branding, la tendencia es hacer que la gente se enamore de la marca, es lo que se llama Branding Emocional, la gente se enamora ms de las cosas emocionales que de las cosas funcionales, debemos recordar que tanto hombres como mujeres somos 90% emocionales.

Si bien es cierto que el precio es sumamente importante, tambin debemos hacer nfasis en la relacin Costo-Beneficio, ya que nuestro producto puede ser ms costoso que el de la competencia, siempre y cuando los beneficios que d sean mayores y es sta la parte ms importante para nosotros como gerentes, hacer que nuestra fuerza de ventas conozca las bondades de nuestro servicio para de esta manera poder llegar a los posibles clientes con bases slidas que permitan que las personas comprendan el por qu somos mejores que la competencia.

En lo que respecta a Servicio al Cliente es Un concepto de trabajo y una forma de hacer las cosas que compete a toda la organizacin, tanto en la forma de atender a los Clientes (que nos compran y nos permiten ser viables) como en la forma de atender a los Clientes Internos, diversas reas de nuestra propia empresa; particularmente lo enfoco de manera directa con la fidelizacin de las personas que adquieren el servicio, el seguimiento a su nivel de satisfaccin con la atencin recibida, esto me permite captar a tiempo las

posibles fallas en que puede estar incurriendo la empresa, o sus trabajadores y solventar a tiempo dichos inconvenientes.

Qu es la Gerencia Efectiva Es un proceso apasionante que permite a una organizacin ser proactiva en vez de reactiva (Hbito N1 Stephen Covey) en la formulacin de su futuro.

Es la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permiten que una organizacin logre sus objetivos. La formulacin de estrategias incluye la identificacin de las debilidades y fortalezas internas de una organizacin, la determinacin de las amenazas y oportunidades externas de una firma, el establecimiento de misiones de la industria, la fijacin de los objetivos, el desarrollo de las estrategias alternativas, el anlisis de dichas alternativas y la decisin de cules escoger. La ejecucin de estrategias requiere que la firma establezca metas, disee polticas, motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluacin de estrategias comprueba los resultados de la ejecucin y formulacin.

Etapas en el proceso de Gerencia Efectiva. Formulacin de estrategias: Es el proceso que conduce a la fijacin de la misin de la empresa, llevando a cabo una investigacin con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas, realizando anlisis que comparen factores internos, y externos y fijando objetivos y estrategias para la industria. Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas de una industria, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus oportunidades externas claras y evitando las amenazas externas. Se requieren, tres actividades importantes; investigacin, anlisis y toma de decisiones.

El anlisis requiere en la formulacin de una estrategia. Tcnicas analticas como la matriz de posicin, estrategia y evaluacin de accin, etc. En la toma de decisiones es la formulacin de estrategias, realizar decisiones con respecto a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir.

Ejecucin de estrategias: Significa la movilizacin tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas, consiste en: fijacin de metas, de polticas y asignacin de recursos. Es el paso ms difcil en el proceso de la direccin estratgica, debido al hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio y concentracin. Es posible que la ejecucin de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivacin con frecuencia se considera ms un arte que una ciencia.

Evaluacin de estrategias: Se deben analizar los factores internos y externos que representan las bases de sus estrategias actuales. Las preguntas que se hacen: Siguen siendo fortalezas internas las fortalezas? ; Siguen siendo debilidades internas todava debilidades? ; Son las oportunidades externas todava oportunidades? Cada empresa debe medir el desempeo de la organizacin. Los estrategas deben comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la industria, con respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos. En esta evaluacin los factores internos como externos sufren cambios.

Modelo de la Gerencia Efectiva: 1Establecer los objetivos, estrategias y la misin actual. 2-Realizar investigaciones externas con el objeto de identificar amenazas y oportunidades. 3-Realizar investigacin interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades de la empresa. 4-Fijar la misin de la industria.

5-Llevar a cabo anlisis de formulacin de estrategias con el objeto de generar y evaluar alternativas factibles. 6-Fijar objetivos. 7-Fijar estrategias. 8-Fijar metas. 9-Fijar polticas. 10Asignar recursos. 11Analizar bases internas y externas para estrategias actuales. 12Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso. La Gerencia estratgica permite que una organizacin utilice efectivamente sus fortalezas con el objeto de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir a un mnimo el impacto de las amenazas externas. Las actividades de formulacin, de ejecucin y evaluacin de estrategia hacen posible que una organizacin desarrolle estrategias tanto ofensivas como defensivas.

PNL COMO PARTE DE LA NEGOCIACION Y LA GERENCIA EFECTIVA La Programacin Neurolingistica (PNL) estudia la experiencia humana subjetiva, analiza cmo organizamos lo que percibimos y filtramos el mundo exterior a travs de los sentidos. Cuando negociamos mantenemos una comunicacin en la cual nos creamos una imagen positiva o negativa de la otra parte segn lo que percibamos de ella. Por un lado est la imagen personal pero por otro, est la imagen que se forma a travs de la utilizacin del lenguaje verbal y no verbal. Mediante la correcta utilizacin de dichos lenguajes podemos conseguir que la otra parte negociadora se cree una imagen positiva nuestra y est predispuesto a negociar o, por el contrario, una incorrecta utilizacin de dichos lenguajes hace que esta imagen sea negativa e interrumpa el buen hacer del negociador. Todos percibimos a travs de los sentidos, pero la teora de la PNL nos refleja que hay personas que utilizan con ms frecuencia, en la percepcin del mundo exterior, unos sentidos que otros. Hay personas que perciben el exterior preferentemente por la vista, otros por el odo y otros por el olfato, gusto y tacto, dando lugar a los visuales, auditivos y kinestsicos respectivamente. Conocer qu tipo de persona es la otra parte negociadora (auditiva, visual o kinestsica) nos facilita la preparacin del proceso dialctico; hay que tener en cuenta su lenguaje verbal

y utilizarlo nosotros tambin en la comunicacin. La aplicacin de la PNL requiere prctica y entrenamiento, el negociador debe preparar expresiones y palabras para cada tipo de personas, con el fin de que la comunicacin resulte fluida y variada. Los negociadores visuales son los que perciben la realidad preferentemente a travs de la vista. Cuando estamos negociando con ellos tienen que ver que se les presta atencin, necesitan ser mirados. De esta manera se facilita el feed back y se ayuda a que la otra parte se cree una imagen lo ms positiva posible de nosotros. Para ganarse su confianza hay que comunicarse con ellos mirndoles a la cara, conseguiremos que se sientan atendidos y entendidos. Utilizan mucho palabras relacionadas con lo visual, se sienten a gusto cuando se comunican con otras personas que tambin las utilizan, por lo que cuando negociemos con este tipo de personas debemos utilizar palabras y verbos visuales como; mirar, ojear, percibir, reparar, divisar, distinguir, advertir, contemplar, presenciar, asistir. Para detectar si la otra parte negociadora es visual o no, hay que fijarse en su modo de hablar. Por lo general, hablan ms rpido de lo normal, explican muchas cosas al mismo tiempo y no terminan las frases, su tono de voz es alto, piensan en imgenes. Toda negociacin empieza por un sondeo inicial donde se tratan aspectos generales. Aqu se puede utilizar el verbo ver, y palabras como visualizacin, visin, etc. En el transcurso de la negociacin, cuando estamos tratando aspectos importantes para ambas partes (las llamadas variables a dosificar) podemos introducir el tema con palabras y verbos que despierten su atencin e inters como mirar. Si tratamos temas importantes pero que queremos mentarlos superficialmente (son nuestros secretos en la negociacin) se puede utilizar palabras y verbos ms superficiales como ojear, echar un vistazo. Si queremos tratar algo que no se ha hecho hasta el momento y es importante para nosotros, podemos utilizar el verbo advertir o reparar y palabras que despierten atractivo e inclinacin hacia el tema tratado. Cuando queremos que la otra parte se fije en algo o llamarle la atencin sobre algn argumento se puede utilizar el verbo contemplar. Es bueno, durante todo el proceso dialctico mantenerse a una distancia que permita a la otra parte visualizar todos los movimientos que hagamos, esto le hace sentirse cmodo. Los negociadores auditivos: son los que perciben la realidad preferentemente a travs del odo. Les gusta que se trate tema por tema, para ganarse su confianza hay que hacer pausas frecuentes, Es aconsejable utilizar

palabras que describan situaciones de escucha. Cuando la otra parte se est dirigiendo a nosotros hay que utilizar estmulos verbales que reflejen que se les est atendiendo y entendiendo. A la hora de argumentar las variables hay que organizarlas e ir tratando tema por tema, sin prisas. Los auditivos tienden a alargar las conversaciones. En las negociaciones cuando se tratan temas generales es bueno utilizar el verbo or y palabras que denoten cosas sin importancia. En el transcurso de la negociacin con los temas importantes para ambos o con temas que queremos que despierten curiosidad, se debe utilizar palabras relacionadas con la escucha (oye, escucha) y el verbo escuchar. Si una de las partes es auditiva y la otra visual es difcil que lleguen a un entendimiento, ocurre lo que comnmente se llama no hay feeling, hay algo que no me convence. Esto es debido a que el visual habla ms rpido, no termina las frases y trata varios temas a la vez, justo lo contrario al auditivo. Los negociadores kinestsicos son personas que perciben el exterior principalmente a travs del tacto, gusto u olfato. Son personas con mucha capacidad de concentracin. Para ganarse su confianza tenemos que demostrarles cercana, que estamos dispuestos a ir de su mano a cualquier lugar. Les gusta ir despacio en las negociaciones, ms an que a los auditivos. Tratan tema por tema con una lentitud que suele poner nerviosos a los visuales. Al principio de la negociacin, les gusta saludar muy amistosamente, no se sienten incmodos si se les habla muy cerca. Habitualmente saludan dando una palmada en la espalda o te cogen del brazo para hablar contigo, tambin agradecen que la otra parte utilice este tipo de comportamiento. Para que se sientan a gusto con nosotros tenemos que demostrarles proximidad. No vale una llamada por telfono para acercar posturas, tenemos que ir y estar presentes, en contacto fsico. Respecto a las llamadas telefnicas hay que considerar que, por lo general, una misma llamada telefnica dirigida a un kinestsico, con frecuencia, no da el mismo resultado que la misma llamada dirigida a un auditivo o visual. A los auditivos se les llama ms asiduamente y a los kinestsicos y visuales se les visita. En el sondeo inicial es bueno tratar temas relacionados con sus sensaciones. Siempre comenzar el dilogo preguntando Cmo estas? O expresiones similares que demuestren que te interesas por ellos. Es difcil que un visual y un kinestsico se entiendan, al primero le gusta mantener una distancia prudencial a la hora de comunicarse con la otra parte,

as tiene una visin general de sta. El kinestsico sin embargo, busca la proximidad, no se siente a gusto si hay una separacin ms o menos amplia entre las partes. Todo esto hay que practicarlo y se puede aprender. En el mercado nos encontramos muchos cursos de negociacin pero no todos compaginan el arte de negociar con la importancia de la comunicacin. Hay que buscar un tipo de formacin que desarrolle una modalidad de aprendizaje dnde se ane conocimientos y habilidades para alcanzar dicho objetivo.

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COVEY, Stephen LOS 7 HABITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA

2000