Sie sind auf Seite 1von 36

CMMI

Modelo Integrado de Madurez y Capacidad

Guía para la integración de procesos y la mejora de productos

Página 1 de 36

Alicia Rodríguez Viera Pino Rivero Falcón

Indice

1 CMMI – Modelo Integrado de Madurez y Capacidad

3

 

1.1 Concepto

3

 

1.2 Otros estándares y modelos de referencia

4

1.3 Objetivo de CMMI

5

2 Componentes de CMMI

5

3 Representaciones

10

 

3.1 Representación por etapas

11

 

3.1.1 Nivel de madurez 1: Inicial

12

3.1.2 Nivel de madurez 2: Gestionado

12

3.1.3 Nivel de madurez 3: Definido

13

3.1.4 Nivel de madurez 4: Gestionado cuantitativamente

14

3.1.5 Nivel de madurez 5: En optimización

14

3.1.6 Áreas de proceso de los niveles de madurez

15

 

3.2 Representación continua

19

 

3.2.1 Nivel de capacidad 0: Incompleto

20

3.2.2 Nivel de capacidad 1: Realizado

20

3.2.3 Nivel de capacidad 2: Gestionado

20

3.2.4 Nivel de capacidad 3: Definido

21

3.2.5 Nivel de capacidad 4: Gestionado cuantitativamente

22

3.2.6 Nivel de capacidad 5: En optimización

22

3.2.7 Categorías de Áreas de proceso

23

 

3.2.7.1 Gestión de Procesos

23

3.2.7.2 Gestión de Proyectos

24

3.2.7.3 Ingeniería

26

3.2.7.4 Soporte

27

4 Usando los modelos CMMI

28

 

4.1 Elección de la Representación

28

4.2 Definición de los procesos de la Organización

29

4.3 Adoptando CMMI: ¿Éxito o fracaso?

30

4.4 Beneficios de la aplicación de CMMI

31

4.5 Métodos de evaluación de CMMI: SCAMPI

34

4.6 Formación relacionada con CMMI

35

5 Documentación

36

Página 2 de 36

1

CMMI – Modelo Integrado de Madurez y Capacidad

1.1 Concepto

CMMI (Capability Maturity Model Integration) es un modelo de madurez de mejora de los procesos para el desarrollo de productos y de servicios. Consiste en un conjunto de buenas prácticas que tratan las actividades de desarrollo y de mantenimiento que cubren el ciclo de vida del producto, desde la concepción a la entrega y el mantenimiento. Este modelo se aplica tanto a la generación de productos como de servicios.

Creado en 1991 por el Software Engineering Institute (SEI) como CMM y posteriormente actualizado como CMMI en 2002, está orientado a la garantía de calidad del software, y a la acreditación de empresas desarrolladoras de software en función del nivel de madurez de sus procesos de producción. Su implementación aumenta la fiabilidad del software producido, la visibilidad de los procesos de producción y soporte, la reusabilidad de componentes, y como resultado de la combinación de este tipo de mejoras, disminuye los costes de producción y mantenimiento de las aplicaciones.

La última versión del modelo, integra los cuerpos del conocimiento o disciplinas que son esenciales para el desarrollo y el mantenimiento, pero que se han tratado por separado en el pasado, tales como:

SW - Ingeniería de Software: Cubre el desarrollo de software y su mantenimiento.

SE - Ingeniería de Sistemas: Abarca el desarrollo total del sistema que puede o no incluir el desarrollo de software.

IPPD - Desarrollo integrado de Productos y Procesos:

Contempla un enfoque sistemático para la colaboración de los productos y procesos, involucrados y relevantes, a través de la vida del producto. Es aplicable en aquellas situaciones en donde sea necesario desarrollar, en forma concurrente, no sólo el producto sino también los procesos a emplear para diseñarlo, construirlo y mantenerlo (incluyendo el soporte a los usuarios).

SS - Acuerdo con Proveedores: En proyectos complejos se requiere de la incorporación de proveedores para ejecutar funciones o añadir modificaciones a productos. Debe ser aplicado siempre que el proyecto dependa de actividades críticas que deban realizar proveedores.

Las denominaciones anteriores de CMMI para la ingeniería de sistemas y la ingeniería del software (CMMI-SE/SW) son reemplazadas por el título “CMMI para desarrollo”, reflejando así realmente la integración completa de estas disciplinas y la aplicación del modelo

Página 3 de 36

en el seno de una organización. CMMI para desarrollo (CMMI-DEV) propone una solución integrada y completa para las actividades de desarrollo y de mantenimiento aplicadas a los productos y a los servicios.

1.2 Otros estándares y modelos de referencia

Además de CMMI, existen otros modelos y estándares que pueden ser empleados como referencia para definir e implantar procesos:

ISO 9001:2008

Es un estándar internacional que puede ser aplicado a cualquier tipo de organización. Este estándar, que establece los requisitos que debe cumplir un sistema genérico de gestión de la calidad (QMS, por sus siglas en inglés), puede ser usado para mejorar procesos internos, para obtener una certificación o para establecer relaciones contractuales.

Cobit (Control Objetives for Information and Related Technology)

Objetivos de Control para las Tecnologías de la Información y Tecnologías Relacionadas: Es un modelo desarrollado por el IT Governance Institute cuyo propósito es establecer una serie de objetivos de control para las actividades de la organización de IT.

ITIL

ITIL es el acrónimo de Information Technology Infrastructure Library. Desarrollado en los años ochenta por la CCTA (Central Computer & Telecommunications Agency) del Reino Unido y administrado actualmente por la OGC (Office of Government Commerce), ITIL es un marco para organizar las actividades de provisión de servicios de IT. No es un estándar, sino un conjunto de best practices organizado alrededor de diez procesos.

eSCM (eSourcing Capability Model)

Este modelo (Gestión electrónica de la cadena de suministro) es el desarrollo más reciente de la Carnegie Mellon University, pero en esta ocasión su origen no es el Software Engineering Institute sino el IT Services Qualification Center (ITsqc) dependiente del Institute for Software Research International de la Facultad de Ciencias de la Computación. Este modelo de capacidades apunta a cubrir ciertos aspectos relacionados con la provisión de servicios basados en IT que el resto de los modelos no cubre (por ejemplo, transferencia de conocimientos al proveedor del servicio, contratación, gestión de relaciones,

Página 4 de 36

etc.) Su propósito es que los proveedores de servicios sean más eficaces y eficientes, que sus contratos no sean interrumpidos por mal desempeño, y que haya una mejor relación entre proveedores, clientes y organizaciones asociadas.

1.3 Objetivo de CMMI

Para las organizaciones un producto o servicio es de calidad cuando satisface las necesidades y expectativas del cliente otorgando a éste seguridad sobre su uso, fiabilidad de sus funciones esperadas y confianza en un producto o servicio sin fallos y duradero según tiempos establecidos y acordados.

El propósito de CMMI para desarrollo es ayudar a las organizaciones a mejorar sus procesos de desarrollo y de mantenimiento, tanto para los productos como para los servicios.

2 Componentes de CMMI

A continuación se describen los componentes que forman parte del CMMI. Se agrupan en tres categorías:

1. Áreas de proceso. Un área de proceso es un grupo de prácticas o actividades relacionadas en un área que, cuando se implementan de forma conjunta, satisfacen un grupo de objetivos considerados importantes para la mejora en dicho área.

2. Componentes requeridos. Describen lo que una organización debe realizar para satisfacer un área de proceso. La satisfacción de objetivos se utiliza en las evaluaciones como base para determinar si un área de proceso ha sido realizada y satisfecha.

Los componentes requeridos son:

Metas u objetivos genéricos. Las metas genéricas se denominan así porque la misma declaración de la meta se aplica a múltiples áreas de proceso. Describe las características que deben estar presentes para institucionalizar los procesos que implementan un área de proceso, es decir, para que el proceso se realice de forma rutinaria como parte de la cultura de la organización.

u objetivos específicos. Describe las

Metas

características únicas que deben estar presentes para satisfacer el área de proceso.

Página 5 de 36

3.

Componentes esperados. Describen lo que una organización puede implementar para lograr un componente requerido.

Los componentes esperados son:

Práctica genérica. Es la descripción de una actividad que se considera importante para el logro de la meta genérica asociada, se aplica a múltiples áreas de proceso.

Prácticas específicas. Describe una actividad que se considera importante para alcanzar la meta específica asociada.

4. Componentes informativos. Proporcionan detalles que ayudan a las organizaciones a comenzar a pensar en cómo aproximarse a los componentes requeridos y esperados.

Declaración de propósitos. Describe la finalidad del área de proceso.

Notas introductorias. Describe los conceptos principales cubiertos por el área de proceso.

Áreas de proceso relacionadas. Proporciona una lista de otras áreas de procesos relacionadas con la que se está documentando.

Productos de trabajo típicos. Lista muestras de resultados de una práctica específica.

Subprácticas. Una subpráctica es una descripción detallada que proporciona una guía para interpretar e implantar una práctica específica o genérica.

Elaboración de las prácticas genéricas. Proporciona una guía sobre cómo la práctica genérica debería aplicarse de forma exclusiva al área de proceso

Componentes informativos de soporte. Se usan cuando se necesita más información para describir un concepto:

Notas. Es un texto que puede acompañar casi a cualquier otro componente del modelo. Puede proporcionar detalles, información previa o de base.

Ejemplos. Proporciona uno o más ejemplos para clarificar un concepto o una actividad descrita.

Ampliaciones. Una ampliación es una nota o un ejemplo que es relevante para una disciplina particular.

Referencias. Una referencia es un enlace a información adicional o más detallada en las áreas de proceso relacionadas y puede acompañar a casi cualquier otro componente del modelo.

Página 6 de 36

Los componentes del modelo, así como la relación entre ellos, se pueden presentar en forma esquemática como se muestra en la siguiente Figura:

relación entre ellos, se pueden presentar en forma esquemática como se muestra en la siguiente Figura:

Página 7 de 36

A modo de ejemplo, se muestra a continuación la disposición de los componentes descritos para el área de proceso CAR, que se verá más adelante:

la disposición de los componentes descritos para el área de proceso CAR, que se verá más

Página 8 de 36

Página 9 de 36

Página 9 de 36

3 Representaciones

Los niveles se utilizan en CMMI para describir un camino evolutivo recomendado para una organización que quiera mejorar los procesos que utiliza para desarrollar y mantener sus productos y servicios.

CMMI soporta dos caminos de mejora. Un camino permite a las organizaciones mejorar de forma incremental los procesos que corresponden a un área o áreas de proceso individual seleccionada por la organización.

El otro camino permite a las organizaciones mejorar un conjunto de procesos relacionados, tratando de forma incremental conjuntos sucesivos de áreas de proceso.

Estos dos caminos de mejora están asociados con los dos tipos de niveles que corresponden a las dos representaciones posibles del CMMI: continua y por etapas. Para la representación continua, se utiliza el término “nivel de capacidad”. Para la representación por etapas, se utiliza el término “nivel de madurez”.

La representación por etapas utiliza conjuntos predefinidos de áreas de proceso para definir un camino de mejora para una organización. Este camino de mejora se caracteriza por diversos niveles de madurez. Cada nivel de madurez proporciona un conjunto de áreas de proceso que caracterizan diferentes comportamientos organizativos.

La representación continua permite a una organización seleccionar un área de proceso (o un grupo de áreas de proceso) y mejorar los procesos relacionados con ésta. Esta representación utiliza unos niveles de capacidad para caracterizar la mejora concerniente a un área de proceso individual.

La presentación y organización de la información es diferente para cada Representación, sin embargo el contenido es el mismo. La representación continua se enfoca en la capacidad del área de proceso y la representación por etapas se enfoca en la madurez de la organización.

En la siguiente figura se puede apreciar ambos enfoques:

Página 10 de 36

Debido a que cada representación tiene ventajas sobre la otra, algunas organizaciones utilizan ambas representaciones

Debido a que cada representación tiene ventajas sobre la otra, algunas organizaciones utilizan ambas representaciones para responder a unas necesidades particulares en diferentes momentos de sus programas de mejora.

3.1 Representación por etapas

En la representación por etapas las áreas de proceso están organizadas por Niveles de Madurez. Prescribe un orden para implementar las áreas de procesos según unos niveles de madurez, que determinan el camino seguido por una organización para pasar del nivel “inicial” al nivel “en optimización”.

Alcanzar cada Nivel de Madurez asegura que se ha establecido un fundamento adecuado para el siguiente nivel de madurez, lo que permite una mejora incremental y duradera. Si una organización no sabe por dónde comenzar ni qué procesos elegir para mejorar, la representación por etapas es la opción designada.

Para alcanzar un nivel particular, una organización debe satisfacer todas las metas apropiadas del área o conjunto de áreas de proceso que son objeto de la mejora.

Un nivel de madurez consta de prácticas relacionadas específicas y genéricas para un conjunto predefinido de áreas de proceso que mejoran el rendimiento global de la organización.

Cada nivel de madurez madura un subconjunto importante de procesos de la organización, preparándola para pasar al siguiente nivel de madurez. Los niveles de madurez se miden mediante el logro de metas específicas y genéricas asociadas a cada conjunto predefinido de áreas de proceso.

Existen cinco niveles de madurez, siendo cada uno de ellos una capa en la cimentación de la mejora de procesos en curso, denominados por los números 1 a 5:

1. Inicial

2. Gestionado

3. Definido

Página 11 de 36

4.

Gestionado cuantitativamente

5. En optimización

Los niveles de madurez 2 a 5 utilizan los mismos términos que los niveles de capacidad 2 a 5. Esto se ha hecho de forma intencionada porque los conceptos de los niveles de madurez y niveles de capacidad son complementarios. Los niveles de madurez se utilizan para caracterizar la mejora de la organización relativa a un conjunto de áreas de proceso, y los niveles de capacidad caracterizan la mejora de la organización relativa a un área de proceso individual.

3.1.1 Nivel de madurez 1: Inicial

En el nivel de madurez 1, los procesos son generalmente ad-hoc

y caóticos. La organización generalmente no proporciona un

entorno estable para dar soporte a los procesos. El éxito en estas organizaciones depende de la competencia y heroicidad del personal de la organización y no del uso de procesos probados. A pesar de este caos, las organizaciones de nivel de madurez 1 a menudo producen productos y servicios que funcionan; sin embargo, frecuentemente exceden sus presupuestos y no cumplen sus calendarios. Las organizaciones de nivel de madurez 1 se caracterizan por una tendencia a comprometerse en exceso, a abandonar los procesos en tiempos de crisis y a una incapacidad para repetir sus éxitos.

3.1.2 Nivel de madurez 2: Gestionado

En el nivel de madurez 2, los proyectos de la organización han

asegurado que los procesos se planifican y realizan de acuerdo

a políticas; los proyectos emplean personal con habilidad que

dispone de recursos adecuados para producir resultados controlados; involucran a las partes interesadas relevantes; se monitorizan, controlan y revisan; y se evalúan en cuanto a su adherencia a sus descripciones de proceso. La disciplina de proceso reflejada por el nivel de madurez 2 ayuda a asegurar que las prácticas existentes se mantienen durante tiempos de estrés. Cuando estas prácticas están en su lugar, los proyectos se realizan y gestionan de acuerdo a sus planes documentados. En el nivel de madurez 2, el estado de los productos de trabajo y la entrega de los servicios son visibles a la dirección en puntos definidos (p.ej., en los hitos principales y al finalizar las tareas

principales). Se establecen compromisos entre las partes interesadas relevantes y se revisan, según sea necesario. Los productos de trabajo se controlan de forma apropiada. Los

Página 12 de 36

productos de trabajo y servicios satisfacen sus descripciones de proceso especificadas, estándares y procedimientos.

3.1.3 Nivel de madurez 3: Definido

En el nivel de madurez 3, los procesos son bien caracterizados y comprendidos, y se describen en estándares, procedimientos, herramientas y métodos. El conjunto de procesos estándar de la organización, que es la base del nivel de madurez 3, se establece y mejora a lo largo del tiempo. Estos procesos estándar se usan para establecer la consistencia en toda la organización. Los proyectos establecen sus procesos definidos adaptando el conjunto de procesos estándar de la organización de acuerdo a las guías de adaptación.

Una distinción crítica entre los niveles de madurez 2 y 3 es el alcance de los estándares, descripciones de proceso y procedimientos. En el nivel de madurez 2, los estándares, descripciones de proceso y procedimientos pueden ser bastante diferentes en cada instancia específica de un proceso. En el nivel de madurez 3, los estándares, descripciones de proceso y procedimientos para un proyecto se adaptan para adecuarse a un proyecto particular o unidad organizativa a partir del conjunto de procesos estándar de la organización y, por tanto, son más consistentes, exceptuando las diferencias permitidas por las guías de adaptación.

Otra distinción crítica es que en el nivel de madurez 3, los procesos normalmente se describen más rigurosamente que en el nivel de madurez 2. Un proceso definido establece claramente el propósito, entradas, criterios de entrada, actividades, roles, medidas, etapas de verificación, salidas y criterios de salida. En el nivel de madurez 3, los procesos se gestionan más proactivamente utilizando una comprensión de las interrelaciones de las actividades del proceso y las medidas detalladas del proceso, sus productos de trabajo y sus servicios.

En el nivel de madurez 3, la organización debe madurar más las

áreas de proceso de nivel de madurez 2. Para lograr el nivel de madurez 3, se aplican las prácticas genéricas asociadas con la meta genérica 3 que no fueron tratadas en el nivel de madurez

2.

Página 13 de 36

3.1.4

Nivel de madurez 4: Gestionado cuantitativamente

En el nivel de madurez 4, la organización y los proyectos establecen objetivos cuantitativos en cuanto al rendimiento de calidad y del proceso, y los utilizan como criterios en la gestión de los procesos. Los objetivos cuantitativos se basan en las necesidades del cliente, usuarios finales, organización e implementadores del proceso. El rendimiento de calidad y del proceso se comprende en términos estadísticos y se gestiona durante la vida de los procesos.

Para los subprocesos seleccionados, se recogen y analizan estadísticamente medidas detalladas de rendimiento del proceso. Las medidas de rendimiento de calidad y del proceso se incorporan en el repositorio de medición de la organización para dar soporte a la toma de decisiones basada en hechos. Se identifican las causas especiales de variación y, donde sea apropiado, se corrigen las fuentes de las causas especiales para prevenir sus futuras ocurrencias.

Una distinción crítica entre los niveles de madurez 3 y 4 es la predictibilidad del rendimiento del proceso. En el nivel de madurez 4, el rendimiento de los procesos se controla utilizando técnicas estadísticas y otras técnicas cuantitativas, y es predecible cuantitativamente. En el nivel de madurez 3, los procesos normalmente sólo son predecibles cualitativamente.

3.1.5 Nivel de madurez 5: En optimización

En el nivel de madurez 5, una organización mejora continuamente sus procesos basándose en una comprensión cuantitativa de las causas comunes de variación inherentes a los procesos.

El nivel de madurez 5 se centra en mejorar continuamente el rendimiento de procesos mediante mejoras incrementales e innovadoras de proceso y tecnológicas. Los objetivos cuantitativos de mejora de procesos para una organización se establecen, se revisan continuamente para reflejar el cambio a los objetivos del negocio, y se utilizan como criterios para gestionar la mejora de procesos. Los efectos de las mejoras de procesos desplegadas se miden y evalúan frente a los objetivos cuantitativos de mejora de procesos. Tanto los procesos definidos como el conjunto de procesos estándar de la organización son objeto de las actividades de mejora cuantitativa.

Una distinción crítica entre los niveles de madurez 4 y 5 es el tipo de variación del proceso tratado. En el nivel de madurez 4,

Página 14 de 36

la organización se preocupa por tratar las causas especiales de variación del proceso y por proporcionan predictibilidad estadística de los resultados. Aunque los procesos pueden producir resultados predecibles, los resultados pueden ser insuficientes para alcanzar los objetivos establecidos. En el nivel de madurez 5, la organización se interesa en tratar las causas comunes de variación del proceso y en cambiar el proceso (para cambiar la media de rendimiento del proceso o reducir la variación inherente del proceso experimentada) para mejorar el rendimiento del proceso y para alcanzar sus objetivos cuantitativos de mejora de procesos establecidos.

3.1.6 Áreas de proceso de los niveles de madurez

La representación por etapas proporciona un camino predeterminado de mejoras, desde el nivel de madurez 1 hasta el nivel de madurez 5, que implica el logro de las metas de las áreas de proceso en cada nivel de madurez.

Para dar soporte a aquellos que utilizan la representación por etapas, las áreas de proceso se agrupan por nivel de madurez, indicando qué áreas de proceso implementar para lograr cada nivel de madurez. Se expone a continuación esa distribución de áreas de proceso por niveles:

1.

Inicial. Las organizaciones que se sitúan en este nivel no tienen establecidos procedimientos de mejora.

2. Gestionado

REQM – Gestión de Requisitos. Asegura que los Requisitos acordados son comprendidos y gestionados y que los cambios de los Requisitos se reflejan en los planes, actividades y productos.

PP – Planificación de Proyectos. Desarrolla y mantiene el plan de proyecto, implica a los participantes y obtiene compromiso con el plan.

PMC – Seguimiento y control de Proyectos. Monitoriza las actividades y toma de decisiones correctivas, en el caso de detectarse desvíos, incluyendo la re-planificación.

SAM – Gestión de Acuerdos con Proveedores. Gestiona la adquisición de productos de proveedores y formaliza los acuerdos correspondientes. Esta área de proceso apunta a resolver otro de los problemas habituales en muchas organizaciones: el de la tercerización.

Página 15 de 36

Está pensada para todo lo relacionado con la adquisición de productos que vayan a ser incorporados en la solución a entregar al cliente, como para todo aquello que sea necesario comprar pero que no será finalmente entregado al cliente, como por ejemplo herramientas de desarrollo.

MA – Medición y Análisis. Una premisa presente en todos los movimientos de calidad es que lo que no puede medirse no puede mejorarse. Esta área de proceso apunta, justamente, a desarrollar y mantener capacidades de medición que permitan satisfacer las necesidades de información de la organización. Establece métricas para proveer resultados objetivos que puedan ser usados para tomar decisiones informadas y tomar acciones correctivas.

PPQA – Aseguramiento de Calidad de Proceso y Producto. Proporciona prácticas para evaluar objetivamente procesos, productos y servicios. Una vez establecidos procesos y estándares será necesario evaluar su aplicación. El objetivo de esta área es justamente ese: proveer una evaluación objetiva de los procesos y de los componentes producidos.

CM – Gestión de la Configuración. Esta área de proceso tiene como propósito mantener la integridad de todos los componentes (entregables o no) producidos por el proyecto, lo cual implica identificar los ítems de configuración, realizar sobre ellos cambios de manera controlada, generar y mantener líneas base, y proveer información precisa acerca del estado de la configuración a todos los interesados.

3. Definido

RD – Desarrollo de Requisitos. Recopila y armoniza las necesidades de los participantes y las traduce en Requisitos del producto.

TS – Solución Técnica. Convierte los Requisitos en arquitectura del producto, diseño y desarrollo del producto. El área de proceso de Solución técnica desarrolla los paquetes de datos técnicos relativos a los componentes del producto. Se examinan soluciones alternativas con la intención de seleccionar el diseño óptimo basado en criterios establecidos.

Página 16 de 36

PI – Integración del producto. Combina los componentes del producto y asegura las interfaces con otros productos, garantizando que su funcionamiento sea el previsto.

VER – Verificación. Asegura que el producto cumple las especificaciones. Este área de proceso apunta a evaluar si el producto final y los productos intermedios del proyecto cumplen con los requisitos del cliente, del producto, y de los componentes del producto, se pretende determinar si ‘está bien construido’.

VAL – Validación. Asegura que el producto cumple con el uso propuesto cuando se sitúa en el entorno propuesto. Esta área de proceso está enfocada en demostrar si el producto (o sus componentes) satisface las necesidades de uso en el ambiente deseado, se pretende determinar si. ‘se ha construido el producto correcto’.

OPF - Enfoque del proceso organizativo. Ayuda a la Organización a establecer y mantener un equilibrio entre ejecutar un proyecto de mejoras y un proyecto más relacionado con el negocio.

OPD - Definición del proceso Organizativo. Establece y mantiene el conjunto de procesos organizativos estándar y los activos de soporte. En este contexto, un activo es cualquier elemento que forme parte de los procesos de la organización (una política, la descripción de un proceso, un estándar, la plantilla de un documento, etc.) y que sea empleado para describir, implementar y mejorar procesos.

OT - Formación Organizativa. Identifica las necesidades formativas estratégicas y tácticas entre los proyectos y grupos de soporte. El propósito de esta área es, justamente, proveer los conocimientos y habilidades necesarios para que el personal pueda desempeñar sus roles eficaz y eficientemente, y así facilitar el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización y las necesidades tácticas de los proyectos y áreas de soporte.

RSKM – Gestión de Riesgos. Desarrolla e implementa una estrategia proactiva para identificar, anticipar, evaluar, priorizar y manejar riesgos del programa. Se plantea un enfoque

Página 17 de 36

sistemático para mitigar riesgos para minimizar su impacto en el proyecto proactivamente.

DAR – Análisis y Resolución de Decisiones. Proporciona un proceso estructurado de toma de decisiones que asegura que las alternativas se comparan con criterios objetivos, y se elige la mejor alternativa. Esta área tiene como propósito que determinadas decisiones sean tomadas de acuerdo a un proceso formal. Por ejemplo, decidir entre distintas alternativas de solución, o seleccionar un producto o un proveedor. Cuando hablamos de un proceso de evaluación formal nos estamos refiriendo a un enfoque estructurado para evaluar alternativas y recomendar una solución a un problema determinado.

IPM – Gestión integrada de Proyectos. Adapta

los procesos organizativos al proyecto y establece

la visión compartida del mismo. La gestión de

proyectos asegura que las partes interesadas asociadas con el proyecto coordinen sus esfuerzos de manera oportuna. Esto se logra mediante la gestión de la involucración de las partes interesadas; la identificación, negociación y seguimiento de las dependencias críticas; y la resolución de los aspectos de coordinación en el proyecto y con las partes interesadas.

4. Gestionado cuantitativamente (todas las anteriores +)

OPP – Rendimiento del proceso Organizativo. Determina cuáles procesos son estables, cuáles merecen atención, cuáles deberían ser estadísticamente controlados y cómo, y cuáles procesos deberían ser mejorados. Esta área de proceso tiene como propósito comprender cuál es

la performance de los procesos de la organización

y emplear dicha información para administrar

cuantitativamente los proyectos.

QPM – Gestión Cuantitativa de Proyectos. Recopila métricas de producto y proceso, y analiza los resultados para identificar oportunidades de mejora. Aplica técnicas cuantitativas y estadísticas para gestionar el rendimiento de procesos y la calidad del producto.

5. En optimización (todas las anteriores +)

OID – Innovación y Despliegue Organizativo.

El propósito es seleccionar e implantar cambios

Página 18 de 36

que, de manera incremental, permitan mejorar – en forma medible- los procesos y las tecnologías empleadas por la organización, al mismo tiempo que se alinean los objetivos de calidad y desempeño con los objetivos del negocio. En general, las mejoras estarán relacionadas con el incremento de la satisfacción de los clientes o usuarios, la disminución de los tiempos de desarrollo, o con el aumento de la productividad.

CAR – Análisis y Resolución de causas de defectos/problemas. Identifica las causas de defectos y otros problemas, y toma acciones para prevenir que ocurran en el futuro.

3.2 Representación continua

La representación continua ofrece la máxima flexibilidad cuando se utiliza un modelo CMMI para la mejora de procesos. Una organización puede elegir mejorar el rendimiento de un punto problemático relacionado con un solo proceso, o puede trabajar en varios dominios que están fuertemente alineados con sus objetivos estratégicos.

La representación continua también permite que una organización mejore diferentes procesos a diferentes niveles. Las dependencias que existen entre algunas áreas de proceso pueden, sin embargo, limitar un poco las elecciones.

Si sabe de antemano qué procesos necesitan ser mejorados en su organización y conoce las dependencias existentes entre las áreas de proceso descritas en el CMMI, la representación continua constituye entonces la elección pertinente.

Para dar soporte a aquellos que utilizan la representación continua, el modelo CMMI refleja Niveles de Capacidad en su diseño y contenido. Un nivel de capacidad consiste en una meta genérica y sus prácticas genéricas relacionadas en la medida que se relacionan con un área de proceso, las cuales pueden mejorar los procesos de la organización asociados con dicho área de proceso.

En la medida que se satisface la meta genérica y sus prácticas genéricas en cada nivel de capacidad, se obtienen los beneficios de mejora de procesos para ese área de proceso.

Los seis niveles de capacidad son los siguientes:

0. Incompleto.

1. Realizado.

Página 19 de 36

2.

Gestionado.

3. Definido.

4. Gestionado cuantitativamente.

5. En optimización.

A continuación, se presenta una breve descripción de cada uno de los niveles de capacidad.

3.2.1 Nivel de capacidad 0: Incompleto

Un “proceso incompleto” es un proceso que, o bien no se ejecuta, o se ejecuta parcialmente. Al menos una de las metas específicas del área de proceso no se satisface y no existen metas genéricas para ese nivel, ya que no hay ninguna razón para institucionalizar un proceso ejecutado parcialmente.

3.2.2 Nivel de capacidad 1: Realizado

Un proceso de nivel de capacidad 1 se caracteriza como un “proceso realizado”. Un proceso realizado es un proceso que satisface las metas específicas del área de proceso. Soporta y permite el trabajo necesario para producir los productos del trabajo.

Aunque

capacidad 1 da como resultado mejoras

importantes, esas mejoras pueden perderse en el tiempo si no se institucionalizan.

el

nivel

de

La aplicación de la institucionalización (las prácticas genéricas de CMMI en los niveles de capacidad 2 a 5) ayuda a asegurar que las mejoras se mantienen.

Alcanzar el nivel de capacidad 1 para un área de proceso es equivalente a decir que los procesos asociados con ese área de proceso son “procesos realizados”.

3.2.3 Nivel de capacidad 2: Gestionado

Un proceso de nivel de capacidad 2 se caracteriza como un “proceso gestionado”. Un proceso gestionado es un proceso realizado (nivel de capacidad 1) que tiene la infraestructura básica dispuesta para soportar el proceso.

Página 20 de 36

Se planifica y ejecuta de acuerdo a políticas; emplea personal con habilidades; tiene los recursos adecuados para producir resultados controlados; involucra a las partes interesadas relevantes; se monitoriza, controla y revisa; y se evalúa la adherencia a su descripción de proceso.

La disciplina de proceso reflejada por el nivel de capacidad 2 ayuda a asegurar que las prácticas existentes se mantienen durante tiempos de estrés.

Alcanzar el nivel de capacidad 2 para un área de proceso es equivalente a decir que existe una política que indica que se realizará el proceso. Existe un plan para realizarlo, se proporcionan los recursos, se asignan las responsabilidades, se proporciona formación para llevarlo a cabo, se controlan los productos del trabajo seleccionados relativos a la ejecución del proceso, y así sucesivamente. En otras palabras, un proceso de nivel de capacidad 2 puede planificarse y monitorizarse de la misma forma que cualquier proyecto o actividad de soporte.

3.2.4 Nivel de capacidad 3: Definido

Un proceso de nivel de capacidad 3 se caracteriza como un “proceso definido”. Un proceso definido es un proceso gestionado (nivel de capacidad 2) que se adapta a partir del conjunto de procesos estándar de la organización, de acuerdo a las guías de adaptación de la organización, y contribuye a los activos de proceso de la organización con productos del trabajo, medidas e información adicional de mejora de procesos.

Una distinción crítica entre los niveles de capacidad 2 y 3 es el alcance de los estándares, descripciones de proceso y procedimientos. En el nivel de capacidad 2, los estándares, descripciones de proceso y procedimientos puede ser bastante diferentes en cada instancia específica del proceso (p.ej., en cada proyecto particular). En el nivel de capacidad 3, los estándares, descripciones de proceso y procedimientos para un proyecto se adaptan a partir del conjunto de procesos estándar de la organización, para ajustarse a un proyecto o unidad organizativa particular, y son, por tanto, más consistentes.

Otra distinción crítica es que en el nivel de capacidad 3, los procesos se describen normalmente de forma más rigurosa que en el nivel de capacidad 2. Un proceso definido establece claramente el propósito, entradas, criterios de entrada, actividades, roles, medidas, etapas de verificación, salidas y criterios de salida.

Página 21 de 36

En el nivel de capacidad 3, los procesos se gestionan de forma más proactiva utilizando una comprensión de las interrelaciones de las actividades del proceso y de las medidas detalladas del proceso, de sus productos del trabajo y de sus servicios.

Alcanzar el nivel de capacidad 3 para un área de proceso supone que existe un proceso estándar de la organización asociado con ese área de proceso, el cual puede adaptarse a las necesidades del proyecto. Los procesos en la organización se definen y aplican ahora de forma más consistente porque se basan en los procesos estándar de la organización.

3.2.5 Nivel de capacidad 4: Gestionado cuantitativamente

Un proceso de nivel de capacidad 4 se caracteriza como un “proceso gestionado cuantitativamente”. Un proceso gestionado cuantitativamente es un proceso definido (nivel de capacidad 3) que se controla utilizando técnicas estadísticas y otras técnicas cuantitativas.

Se establecen los objetivos cuantitativos de calidad y de ejecución del proceso, y se utilizan como criterios para gestionar el proceso. Se comprende la calidad y el rendimiento del proceso en términos estadísticos y se gestionan a lo largo de la vida del proceso.

Alcanzar el nivel de capacidad 4 para un área de proceso supone que este área de proceso es un factor clave del negocio, que la organización quiere gestionar utilizando técnicas cuantitativas y estadísticas. Este análisis proporciona a la organización más visibilidad en la ejecución de los subprocesos seleccionados, que la harán más competitiva en el mercado.

3.2.6 Nivel de capacidad 5: En optimización

Un proceso de nivel de capacidad 5 se caracteriza como un “proceso en optimización”. Un proceso en optimización es un proceso gestionado cuantitativamente (nivel de capacidad 4) que se mejora en base a una comprensión de las causas comunes de variación inherentes al proceso.

El enfoque de un proceso en optimización es mejorar continuamente el rango de la ejecución del proceso mediante mejoras, tanto incrementales como innovadoras.

Página 22 de 36

Alcanzar el nivel de capacidad 5 para un área de proceso supone que se han estabilizado los subprocesos seleccionados y que se quieren reducir las causas comunes de variación dentro de ese proceso. La variación es una ocurrencia natural de cualquier proceso; por tanto, aunque es conceptualmente factible mejorar todos los procesos, no sería económico mejorar todos los procesos hasta el nivel 5. De nuevo, debería concentrarse en aquellos procesos que ayuden a satisfacer los objetivos del negocio.

3.2.7 Categorías de Áreas de proceso

En la Representación continua las Áreas de proceso se agrupan en cuatro categorías:

Gestión de Procesos

Gestión de Proyectos

Ingeniería

Soporte

Se describen a continuación enumerando las Áreas de proceso que corresponden a cada una de ellas.

3.2.7.1 Gestión de Procesos

Las áreas de proceso de Gestión de Procesos contienen las actividades transversales a los proyectos relacionadas con la definición, planificación, despliegue, implementación, monitorización, control, evaluación, medición y mejora de los procesos.

Las Áreas de proceso de Gestión de Procesos de CMMI son las siguientes:

OPF - Enfoque del proceso organizativo. Ayuda a la Organización a establecer y mantener un equilibrio entre ejecutar un proyecto de mejoras y un proyecto más relacionado con el negocio.

OPD - Definición del proceso Organizativo. Establece y mantiene el conjunto de procesos organizativos estándar y los activos de soporte. En este contexto, un activo es cualquier elemento que forme parte de los procesos de la organización (una política, la descripción de un proceso, un estándar, la

Página 23 de 36

plantilla de un documento, etc.) y que sea empleado para describir, implementar y mejorar procesos.

OT - Formación Organizativa. Identifica las necesidades formativas estratégicas y tácticas entre los proyectos y grupos de soporte. El propósito de esta área es, justamente, proveer los conocimientos y habilidades necesarios para que el personal pueda desempeñar sus roles eficaz y eficientemente, y así facilitar el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización y las necesidades tácticas de los proyectos y áreas de soporte.

OPP – Rendimiento del proceso Organizativo. Determina cuáles procesos son estables, cuáles merecen atención, cuáles deberían ser estadísticamente controlados y cómo, y cuáles procesos deberían ser mejorados. Esta área de proceso tiene como propósito comprender cuál es la performance de los procesos de la organización y emplear dicha información para administrar cuantitativamente los proyectos.

OID – Innovación y Despliegue Organizativo. El propósito es seleccionar e implantar cambios que, de manera incremental, permitan mejorar –en forma medible- los procesos y las tecnologías empleadas por la organización, al mismo tiempo que se alinean los objetivos de calidad y desempeño con los objetivos del negocio. En general, las mejoras estarán relacionadas con el incremento de la satisfacción de los clientes o usuarios, la disminución de los tiempos de desarrollo, o con el aumento de la productividad.

3.2.7.2 Gestión de Proyectos

Las Áreas de proceso de Gestión de Proyectos cubren las actividades relacionadas con la planificación, seguimiento y control del proyecto.

Proporcionan mecanismos para:

establecer, mantener y monitorizar acuerdos con clientes y proveedores

entre

establecer

y

mantener

un

entorno

de

colaboración

equipos

definir un método común para gestionar el proyecto cuantitativamente y anticiparse a los problemas

Las Áreas de proceso de Gestión de Proyectos de CMMI son las siguientes:

Página 24 de 36

PP – Planificación de Proyectos. Desarrolla y mantiene el plan de proyecto, implica a los participantes y obtiene compromiso con el plan.

PMC – Seguimiento y control de Proyectos . Monitoriza las actividades y toma de decisiones correctivas, e el caso de detectarse desvíos, incluyendo la re-planificación.

IPM – Gestión integrada de Proyectos. Adapta los procesos organizativos al proyecto y establece la visión compartida del mismo. La gestión de proyectos asegura que las partes interesadas asociadas con el proyecto coordinen sus esfuerzos de manera oportuna. Esto se logra mediante la gestión de la involucración de las partes interesadas; la identificación, negociación y seguimiento de las dependencias críticas; y la resolución de los aspectos de coordinación en el proyecto y con las partes interesadas.

IT – Desarrollo integrado de equipos. Identifica y organiza a los participantes en equipos colaborativos y desarrolla la visión compartida del proyecto y la organización.

RSKM – Gestión de Riesgos. Desarrolla e implementa una estrategia proactiva para identificar, anticipar, evaluar, priorizar y manejar riesgos del programa. Se plantea un enfoque sistemático para mitigar riesgos para minimizar su impacto en el proyecto proactivamente.

QPM – Gestión de Proyectos Cuantitativa. Recopila métricas de producto y proceso, y analiza los resultados para identificar oportunidades de mejora. Aplica técnicas cuantitativas y estadísticas para gestionar el rendimiento de procesos y la calidad del producto.

SAM – Gestión de Acuerdos con Proveedores. Gestiona la adquisición de productos de proveedores y formaliza los acuerdos correspondientes. Esta área de proceso apunta a resolver otro de los problemas habituales en muchas organizaciones: el de la tercerización. Está pensada para todo lo relacionado con la adquisición de productos que vayan a ser incorporados en la solución a entregar al cliente, como para todo aquello que sea necesario comprar pero que no será finalmente entregado al cliente, como por ejemplo herramientas de desarrollo.

Página 25 de 36

3.2.7.3

Ingeniería

Las Áreas de proceso de Ingeniería dan soporte a las actividades del ciclo de vida de desarrollo del producto, desde el desarrollo inicial de requisitos hasta la transición al uso del producto en el entorno real de la Organización.

Estas Áreas de proceso proporcionan soporte a una estrategia de mejora de procesos, orientada a objetivos de negocio esenciales más que a disciplinas técnicas específicas.

Las Áreas de proceso de Ingeniería de CMMI son las siguientes:

RD – Desarrollo de Requisitos. Recopila y armoniza las necesidades de los participantes y las traduce en Requisitos del producto.

REQM – Gestión de Requisitos. Asegura que los Requisitos acordados son comprendidos y gestionados y que los cambios de los Requisitos se reflejan en los planes, actividades y productos.

TS – Solución Técnica. Convierte los Requisitos en arquitectura del producto, diseño y desarrollo del producto. El área de proceso de Solución técnica desarrolla los paquetes de datos técnicos relativos a los componentes del producto. Se examinan soluciones alternativas con la intención de seleccionar el diseño óptimo basado en criterios establecidos.

PI – Integración del producto. Combina los componentes del producto y asegura las interfaces con otros productos.

VER – Verificación. Asegura que el producto cumple las especificaciones. Este área de proceso apunta a evaluar si el producto final y los productos intermedios del proyecto cumplen con los requisitos del cliente, del producto, y de los componentes del producto, se focaliza en determinar si ‘está bien construido’.

VAL – Validación. Asegura que el producto cumple con el uso propuesto cuando se sitúa en el entorno propuesto. Esta área de proceso está enfocada en demostrar si el producto (o sus componentes) satisface las necesidades de uso en el ambiente deseado, se focaliza en determinar si. ‘se ha construido el producto correcto’.

Página 26 de 36

3.2.7.4

Soporte

En general, las áreas de proceso de Soporte tratan los procesos que están orientados al proyecto y pueden tratar procesos que se aplican de manera más general a la organización. Proporciona los procesos esenciales para soportar el desarrollo y mantenimiento del producto, para todas las áreas de proceso, durante todo el ciclo vida de desarrollo.

Soporta el establecimiento y mantenimiento de un entorno de trabajo que estimula la integración y gestiona el personal para permitir y premiar comportamientos integradores.

Las Áreas de proceso de Soporte de CMMI son las siguientes:

MA – Medición y Análisis. Una premisa presente en todos los movimientos de calidad es que lo que no puede medirse no puede mejorarse. Esta área de proceso apunta, justamente, a desarrollar y mantener capacidades de medición que permitan satisfacer las necesidades de información de la organización. Establece métricas para proveer resultados objetivos que puedan ser usados para tomar decisiones informadas y tomar acciones correctivas.

CM – Gestión de Configuración. Esta área de proceso tiene como propósito mantener la integridad de todos los componentes (entregables o no) producidos por el proyecto, lo cual implica identificar los ítems de configuración, realizar sobre ellos cambios de manera controlada, generar y mantener líneas base, y proveer información precisa acerca del estado de la configuración a todos los interesados.

PPQA – Aseguramiento de Calidad de Proceso y Producto. Proporciona prácticas para evaluar objetivamente procesos, productos y servicios. Una vez establecidos procesos y estándares será necesario evaluar su aplicación. El objetivo de esta área es justamente ese: proveer una evaluación objetiva de los procesos y de los componentes producidos.

DAR – Análisis y Resolución de Decisiones. Proporciona un proceso estructurado de toma de decisiones que asegura que las alternativas se comparan con criterios objetivos, y se elige la mejor alternativa. Esta área tiene como propósito que determinadas decisiones sean tomadas de acuerdo a un proceso formal. Por ejemplo, decidir entre distintas alternativas de solución, o seleccionar un producto o un proveedor. Cuando hablamos de un proceso de evaluación formal nos estaremos refiriendo a un enfoque estructurado para evaluar alternativas y recomendar una solución a un problema determinado.

Página 27 de 36

CAR

de

defectos/problemas. Identifica las causas de defectos y otros problemas, y toma acciones para prevenir que ocurran en el futuro.

Análisis

y

Resolución

de

causas

OEI – Entorno Organizativo para la Integración. Proporciona la infraestructura necesaria para que los distintos grupos implicados en el proyecto trabajen de manera integrada.

4 Usando los modelos CMMI

La complejidad de los productos actuales demanda una visión integrada de cómo realizan su negocio las organizaciones. CMMI puede reducir el coste de la mejora de procesos en las empresas que dependen de múltiples funciones o grupos para producir productos y servicios.

Las organizaciones pueden usar el conjunto de productos CMMI no solamente para mejorar su calidad, reducir sus costes y optimizar sus calendarios, sino también para calibrar cómo está funcionando su programa de mejora de procesos.

Los modelos CMMI no prescriben explícitamente ni implican procesos particulares que se ajusten a cualquier organización o proyecto. Describe “qué hay que hacer” pero no “cómo hay que hacerlo”.

En su lugar, CMMI describe los criterios mínimos necesarios para planificar e implementar los procesos seleccionados por la organización para la mejora basándose en objetivos de negocio.

Las prácticas CMMI de manera intencionada usan frases no específicas, como “partes interesadas relevantes”, “según sea apropiado”, y “según sea necesario” para acomodarse a las necesidades de diferentes organizaciones y proyectos. Las necesidades específicas de un proyecto pueden también ser diferentes en varios puntos durante su vida. La recomendación básica es “usar el sentido común”.

4.1 Elección de la Representación

La Organización debe hacer tres selecciones para aplicar CMMI a su organización para la mejora de procesos:

Seleccionar una parte de la organización.

Seleccionar un modelo.

Página 28 de 36

Seleccionar una representación.

Seleccionar los proyectos a involucrar en su programa de mejora de procesos es crucial. Si se selecciona un grupo demasiado grande, puede ser demasiado para el esfuerzo de mejora inicial.

Seleccionar el modelo a usar depende de las áreas que su organización esté interesada en mejorar, por ejemplo, Desarrollo, Adquisición o Servicios.

El proceso de seleccionar la representación a usar tiene algunas guías

debidas a cómo están construidos los modelos CMMI. Si a su organización le agrada la idea de los niveles de madurez y la representación por etapas, su hoja de ruta de mejora ya está definida. Si a su organización le agrada la representación continua, puede seleccionar casi cualquier área de proceso o grupo de áreas de proceso para guiar la mejora, aunque las dependencias entre áreas de proceso deberían tenerse en cuenta a la hora de realizar dicha selección.

A medida que avanzan los planes y las actividades de mejora de

procesos, se deben realizar otras selecciones importantes, incluyendo qué método de evaluación debería usarse, qué proyectos deberían evaluarse, cómo debería asegurarse la formación para el personal, y qué personal debería formarse.

4.2 Definición de los procesos de la Organización

El proceso de desarrollo que se defina para la Organización debería

tener una estructura adecuada a sus necesidades.

En general, el proceso de desarrollo suele organizarse en fases y actividades, algunas de las cuales podrán pertenecer a distintas disciplinas o especialidades (gestión del proyecto, diseño y desarrollo, etc.) Esas actividades serán las encargadas de implementar las áreas de proceso de CMMI.

En algunas organizaciones, los procesos relacionados con administración de la configuración y aseguramiento de la calidad serán independientes del proceso de desarrollo empleado por los proyectos. Lo mismo ocurrirá con el proceso encargado de identificar inicialmente las necesidades de los clientes que darán origen a los proyectos (el que suele ser llamado gestión de demanda). Idéntica situación se dará con los procesos relacionados con el análisis y la mejora de procesos.

Pero además del proceso productivo, será necesario definir otros procesos que son vitales para cualquier organización y que CMMI no cubre por ser un modelo de referencia para procesos de desarrollo. Puntualmente, todas las actividades relacionadas con lo que ocurre

Página 29 de 36

después de que el producto ha sido entregado no están incluidas en el modelo. Será necesario, entonces, definir los procesos relacionados con el soporte a los usuarios (atención de incidentes y consultas, gestión de problemas, etc.) y con la operación de la solución (resguardo, procesamiento, análisis de performance, seguridad, etc.), de manera de obtener así una organización ‘balanceada’: de poco servirá ser muy buenos produciendo si no podemos administrar el producto una vez salido de la ‘fábrica’.

4.3 Adoptando CMMI: ¿Éxito o fracaso?

Es más fácil proponer la mejora de los procesos de una organización que llevarlo a la práctica. El éxito requiere un compromiso de gestión, una planificación y un esfuerzo de cooperación sostenida. El amplio y detallado proceso de diseño de procedimientos que se aplican en todos los niveles es el resultado de años de esfuerzo de colaboración.

El CMMI concentra una cantidad excesiva de buenas prácticas que, por sí solas, no garantizan el éxito. Puede verse como una lista estática, y convertirse en un instrumento tosco y rudo, o puede verse como un sistema dinámico de los controles establecidos para anticiparse en la detección y eliminación de defectos. Para obtener el máximo provecho del modelo, hay que prestar atención especial a la cultura de la organización. Sin cambiar la cultura es muy difícil avanzar en la madurez.

La investigación ha mostrado que la etapa inicial más importante en la mejora de procesos es construir un fuerte soporte de la organización mediante un fuerte patrocinio de la Dirección. Para obtener el patrocinio de la Dirección, es a menudo beneficioso exponer a la dirección los resultados de rendimiento experimentados por otros que han usado CMMI para mejorar sus procesos.

La Dirección debe estar activamente involucrada en el esfuerzo de mejora de procesos basado en CMMI. Las actividades realizadas por el responsable de la dirección son (pero no están limitadas a) las siguientes:

Influir en la organización para adoptar CMMI.

Elegir a las mejores personas para gestionar el esfuerzo de mejora de procesos.

Monitorizar el esfuerzo de mejora de procesos personalmente.

Ser un defensor y portavoz visible para el esfuerzo de mejora de procesos.

Página 30 de 36

Asegurar que estén disponibles los recursos adecuados para permitir que el esfuerzo de mejora de procesos tenga éxito.

Si se limita la interpretación únicamente a la teoría del modelo, seguramente los resultados obtenidos, más que beneficiosos, serán contraproducentes. Por este motivo, definitivamente el desafío es definir procesos que “mapeen” la teoría con la práctica diaria, generando aportes de valor que alineen las necesidades de la organización con la aplicación del modelo, y a la vez, no generen trabajo adicional, ni se caiga en la bien conocida “burocracia”.

En general, para ayudar a evitar esto, se recomienda escuchar la opinión de los profesionales de desarrollo de la empresa, haciéndolos partícipes en la definición de los procedimientos y estándares, a fin de que se sientan parte del proyecto y “adopten” el proceso de mejora. Aplicando este enfoque, se les permite entender mejor e implementar actividades que se centrarán en las necesidades de la organización.

La Dirección debe incentivar la aplicación del modelo CMMI teniendo en cuenta que el éxito del mismo requiere:

una inversión de tiempo, tanto en la implantación del modelo como en la aparición de los beneficios

el esfuerzo de un trabajo en equipo que debe contar con líderes con preparación suficiente en la implantación del modelo

y que se retroalimente de las

una

actividad

continua

experiencias obtenidas

disponer de mecanismos de medición para realizar el seguimiento y la evaluación

4.4 Beneficios de la aplicación de CMMI

Las mejores prácticas de los modelos CMMI permiten a las empresas obtener los siguientes beneficios:

Mejora la alineación a los objetivos de negocio: Enfatiza el alineamiento de los objetivos de la mejora de procesos con los objetivos de negocio de las organizaciones.

Mejora

de

la

estimación

de la Planificación y

Presupuesto: Permite que se establezcan planes más realistas y de acuerdo a lo que la empresa es capaz de hacer. Las estimaciones de costos y tiempos son más certeras por haber sido realizadas sobre la base de experiencias reales y

Página 31 de 36

cuantificadas, con métodos definidos. Los resultados son más predecibles.

Mejora del tiempo de entrega: Mejora en el cumplimiento de los plazos establecidos y compromisos asumidos.

Incremento de la productividad:

o Reduce el re-trabajo al mejorar la planificación y seguimiento, la comunicación, las responsabilidades, y la detección temprana de errores.

Se elimina la improvisación. El proceso de desarrollo y

o

mantenimiento

del

software

está

definido

e

implementado,

por

lo

que

se

actúa

inteligente

y

proactivamente.

Reducción del coste de la Calidad: Se fomenta la “reusabilidad” al “institucionalizar” los procesos. Se implementa la “reusabilidad” en un sentido amplio, pues alcanza no sólo al código sino a toda pieza involucrada en un proyecto de software.

Mejora la calidad del producto: Con una apropiada obtención de requerimientos, la detección temprana de errores, uso de inspecciones y pruebas, la rastreabilidad de los requerimientos, la implementación de prácticas de ingeniería de software, la planificación y seguimiento, y la capacitación adecuada de los participantes.

Incremento de la satisfacción del cliente: Por el soporte dado al proyecto con los mecanismos de aseguramiento de la calidad. El cliente está más informado, participa más en el proyecto, conoce el estado de su proyecto y sabe cuáles son sus responsabilidades.

Mejora la visibilidad sobre los Proyectos: En el sentido de que el equipo y cada integrante sabe en qué trabaja, así como la Gerencia y la Dirección. Cada uno sabe el estado de cada uno de los proyectos, se tienen datos.

Mejora la comunicación: Cada participante, en su rol, sabe cuales son sus responsabilidades y compromisos en los proyectos en los que participa, y tiene la información para hacer sus tareas. Se eliminan vacíos de responsabilidad. Los roles y responsabilidades de grupos y miembros del proyecto están claramente definidos, permitiendo un seguimiento y control del proyecto que asegura el logro de los objetivos.

Mejora el ambiente de trabajo: Si bien al principio hay tensión por la implementación de las nuevas prácticas, cuando todos trabajan con el proceso se genera una política de puertas

Página 32 de 36

abiertas, cada uno sabe que hacer, se aceptan ideas, se generan discusiones con sentido, se participa en mejorar el proceso, el producto y la relación con el cliente.

Se tiene una visión compartida: Se genera un ambiente de equipo al contar con una visión compartida de lo que quiere la organización, de sus objetivos y de cómo cada uno participa y aporta al logro de estos objetivos.

Conocimiento de la organización: La organización dispone de información de gestión útil a la hora de tomar decisiones ya sean éstas relacionadas con la Gestión de Proyectos Software, bien con la mejora continua del Proceso Software. Al contar con más información (métricas) la organización es más predecible y sabe de lo que es capaz de hacer. Los procesos se retroalimentan y se nutren con las experiencias de los proyectos implementados. Esto beneficia también al área de ventas ya que conoce los márgenes de maniobra a la hora de vender un proyecto.

Se genera una Base de Conocimiento: Con la ejecución de los procesos y los proyectos se genera una base de conocimiento muy rica e importante para la organización. Procesos, planes, ejemplos, métricas, estimaciones, lecciones aprendidas, capacitaciones, historia; accesible y que puede ser utilizada. El tiempo de incorporación de una persona es más rápido al tener acceso a esta base.

Estos beneficios no se dan de la noche a la mañana, existen algunos que se manifestarán en forma más temprana que otros. También depende de la forma de la implementación y cual sea el foco, lo que siempre es cierto es que cuesta trabajo dar los primeros pasos y tener la disciplina de mantenerse en el camino.

Un uso inadecuado del modelo CMMI se producirá cuando se definen los procesos sin la implicación de la Dirección y la colaboración de los usuarios. Esto provoca un alejamiento entre los objetivos de la organización y los objetivos del proyecto, y se produce cuando el equipo de implantación del modelo:

No atiende los problemas de la organización sino que se pierde en cumplir objetivos técnicos más relacionados con la producción de software.

No interpretar la realidad y el contexto de la Organización. Es necesario la participación de expertos en el negocio.

En conclusión, es fundamental aplicar el juicio profesional en la Organización.

Página 33 de 36

4.5

Métodos de evaluación de CMMI: SCAMPI

Para realizar una comparativa entre distintas organizaciones, así como para verificar el cumplimiento de CMMI dentro de la organización, es necesario realizar una evaluación. La evaluación se enfoca en identificar oportunidades de mejora, y comparar los procesos de la organización con las mejores prácticas CMMI.

Los principios de la evaluación para el conjunto de productos de CMMI son los mismos que los utilizados en evaluaciones para otros modelos de mejora de procesos. Estos principios son los siguientes:

Patrocinio de la dirección. La experiencia ha demostrado que el factor más crítico que influye en el éxito de la mejora de procesos y en las evaluaciones es el patrocinio de la dirección.

Focalización sobre los objetivos de negocio de la organización.

Confidencialidad para los entrevistados.

Uso de un método documentado de evaluación.

Uso de un modelo de referencia de procesos (p.ej., un modelo CMMI) como base.

Un enfoque de colaboración en equipo.

Focalización en acciones para la mejora de procesos.

Los resultados de la evaluación se usan para identificar fortalezas y debilidades de los procesos de la Organización, revelar riesgos de desarrollo/adquisición, y determinar niveles de capacidad y madurez. Se usan, ya sea como parte de un proceso o programa de mejoramiento, o para la calificación de posibles proveedores. En conclusión, se usan para planificar mejoras en la Organización.

Las evaluaciones deben asegurar calificaciones consistentes, el logro de un nivel de madurez específico o la capacidad de un área de proceso debe significar lo mismo para las diferentes organizaciones evaluadas.

Las valoraciones de las organizaciones que usan un modelo CMMI deben ajustarse a los requisitos definidos en el documento "Appraisal Requirements for CMMI" (ARC), confeccionado por el SEI.

Los equipos de evaluación usan el modelo CMMI y un método conforme a ARC para guiar su evaluación y reportar conclusiones. Las opciones de evaluación están diseñadas para ayudar a las organizaciones a alinear CMMI con sus necesidades y objetivos de negocio.

El Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement (SCAMPI) es un Método de evaluación que cumple todos los requerimientos ARC. Es el método oficial SEI para proporcionar puntos de referencia de los sistemas de calificación en relación con los

Página 34 de 36

modelos CMMI. Hay tres clases de evaluación: Clase A, B y C. Una evaluación de clase A es la más formal y es la única que puede dar como resultado una clasificación de nivel.

el proceso de evaluación y consta de varias

El método define operaciones:

preparación

actividades sobre el terreno

observaciones preliminares, conclusiones y valoraciones

presentación de informes y actividades de seguimiento.

La documentación de los planes de evaluación CMMI y de los resultados debe incluir siempre una descripción de las opciones de evaluación, del alcance del modelo y del alcance de la organización seleccionada. Esta documentación confirma si una evaluación cumple los requerimientos para la comparativa.

4.6 Formación relacionada con CMMI

La formación es un elemento clave para que las organizaciones sean capaces de adoptar CMMI.

El SEI y sus socios proporcionan un conjunto inicial de cursos, pero la organización puede complementar estos cursos con formación interna. Este enfoque permite a la organización centrarse en las áreas que proporcionan un mayor valor para el negocio.

El SEI y sus socios ofrecen los siguientes cursos:

“Introduction to CMMI”, que proporciona una visión global básica de los modelos CMMI.

“Intermediate Concepts of CMMI” para aquellos más profundamente involucrados en la adopción o evaluación de CMMI, destinados a:

o

personal que va a liderar la mejora y aplicación de CMMI

o

personal destinado a realizar las evaluaciones SCAMPI

o

personal

destinado a impartir el curso “Introduction to

CMMI”.

Página 35 de 36

5

Documentación

CMMI®, Guía para la integración de procesos y la mejora de productos, Segunda edición

Software Engineering Institute SEI

http://www.sei.cmu.edu/cmmi/

Calidad del Software

http://www.calidaddelsoftware.com/

Asociación española para la Calidad

http://swnotes.wordpress.com/2009/08/18/beneficios-del-cmmi/

Wikipedia

n

SCAMPI

Página 36 de 36