TEMA 11: DIRECCIONES DE DESARROLLO: EL CAMPO DE ACTIVIDAD Y LA EXPANSION

1. LA DEFINICIN DEL CAMPO DE ACTIVIDAD DE LA EMPRESA

La estrategia corporativa hace referencia a la definicin del campo de actividad de la empresa, es decir, al conjunto de productos y mercados en los que se quiere competir. La definicin del campo de actividad se plantea en el nivel ms alto de la empresa (corporativo), en que negocios se va a competir y como se van a relacionar esos negocios entre s. Es importante porque condicionara la creacin de las unidades estratgicas de negocio y la forma en la que se competir con cada una de ellas. La definicin del campo de actividad segn ABELL propone las tres siguientes dimensiones: - Las funciones de los clientes que se cubren - Los grupos de clientes a los que se sirve - Las tecnologas utilizadas para hacerlo La definicin segn ANSOFF del campo de actividad a partir del conjunto de productos y mercados de la empresa. Es ms limitada que la propuesta por Abell. Se considera que los productos son descritos por las funciones que cubren y por la tecnologa empleada, mientras que los mercados se describen a partir de las funciones satisfechas y los clientes atendidos. A partir de las anteriores dimensiones del modelo de Abelll, la empresa define su campo de actividad o conjunto de negocios definiendo, el mbito en el que quiere actuar y la diferenciacin entre segmentos estratgicos. a) mbito Es una variable de carcter cuantitativo. Implica elegir cuantas y cules de las posibles FF, GC y T va a intentar cubrir la empresa. Hace referencia al nmero de funciones, de grupos de clientes o de tecnologas que utiliza la empresa. - mbito estrecho: atiende a una nica funcin, a un solo grupo de clientes y utiliza una nica tecnologa. - mbito amplio: atender mltiples funciones y/o grupos de clientes y/o utilizando varias tecnologas. El mbito de funciones explica la diversidad de necesidades de los clientes que se quiere satisfacer.
Ej: empresa de telecomunicaciones que trata de cubrir todas las necesidades de comunicacin de particulares (voz, internet, transmisin de datos, televisin a la carta, servicios varios, etc) a partir de la tecnologa del cable.

La eleccin del mbito de clientes identifica el tipo de clientes al que se quiere llegar, en funcin de las caractersticas de los clientes.
Ej: empresa de telecomunicaciones que trata de atender tanto a clientes particulares como a pymes, grandes empresas, instituciones

En caso de utilizar un criterio geogrfico para diferenciar entre grupos de clientes, la eleccin del mbito en esta dimensin est relacionada con la internacionalizacin de la empresa al considerar si su actuacin se reduce a un entorno local, regional, nacional o internacional. Si una empresa elige un mbito amplio de tecnologas implica que va a competir en distintas industrias con distintos negocios.
Ej: empresa de telecomunicaciones que ofrece a sus clientes servicios de transmisin de datos a travs de distintas tecnologas tales como banda ancha, mvil, cable o satlite.

b) Diferenciacin entre segmentos estratgicos Variable de carcter cualitativo. Los segmentos estratgicos representan las distintas combinaciones posibles entre F, C y T. La diferenciacin entre segmentos estratgicos hace referencia al grado en el que una empresa trata de forma diferente a los distintos segmentos de acuerdo con cada una de las dimensiones bsicas (F, GC, T). Esta diferenciacin se plantea como una respuesta a las distintas necesidades de los consumidores, por lo que se puede conseguir de dos formas: por una modificacin en el propio producto o por alguna modificacin en la estrategia comercial de la empresa. La diferenciacin entre grupos estratgicos habla de la variedad de F, GC, T y de la forma que la empresa tiene a abordar dicha variedad. Una empresa que atiende a varios grupos de clientes, puede decidir homogeneizar su oferta o trata de especializar la misma en funcin de cada segmento de demanda antendido. En cuanto a las dimensiones de funciones y tecnologas, en industrias de consumo se ofrecen multiproductos que tratan de cubrir varias necesidades utilizando varias tecnologas que, en principio, proceden de industrias diferentes. De acuerdo con la diferenciacin entre segmentos estratgicos, el campo de actividad puede ser, para un mismo mbito, ms diferenciado o variado o ms indiferenciado. La combinacin de las variables mbito y diferenciacin entre segmentos estratgicos define finalmente el campo de actividad de una empresa. En general, en medida que el mbito es ms amplio y esta diferenciacin es mayor, el campo de actividad resulta ms complejo y exigente para la empresa. La forma en que cada empresa define su campo de actividad va a depender de su misin y objetivos, del entorno en el que se desenvuelve y de la dotacin de recursos y capacidades con las que cuente. En el caso del entorno, cobran relevancia la evolucin de la tecnologa y el comportamiento de compra de los consumidores. La evolucin de la tecnologa hace que los limites de las industrias se difuminen y aparezcan en el mercado empresas que cubran las mismas funciones a los mismos clientes a partir de tecnologas distintas. Este aspecto fuerza a las empresas a ampliar su campo de actividad por el lado de la variable tecnologa para dar respuesta a sus nuevos competidores. El comportamiento de compra de los consumidores, el inters de estos por lneas completas de productos impulsa a la empresa a ampliar su campo de actividad. Por otro lado, la progresiva fragmentacin de los gustos y necesidades de los consumidores plantea a las empresas el dilema de elegir entre: - un mbito estrecho con el objetivo de atender de forma especializada a un segmento concreto - un amito amplio pero con diferenciacin entre los distintos segmentos estratgicos.

Esta decisin esta , a su vez, condicionada por la dotacin de recursos y capacidades de la empresa. Cuanto mayor sea el mbito y la diferenciacin entre segmentos estratgicos, mayor es la cantidad y la variedad de recursos y capacidades que la empresa requiere. La definicin del campo de act de una E. puede ir variando a lo largo del tiempo. Los factores que influyen en su definicin pueden modificarse con el tiempo (la misin, las tecnologas, la variedad de necesidades de los clientes o la dotacin de recursos y capacidades) y con ello plantear a la empresa una modificacin de su campo de act.

2. EL CRECIMIENTO Y EL DESARROLLO DE LA EMPRESA

Una vez definido el campo de act, la E. evoluciona en el tiempo. Tanto el crecimiento como el desarrollo de la E. hacen referencia a una evolucin por la cual la E. modifica su tamao o el campo de act en el que acta pero son trminos que no pueden ser empleados como sinnimos. El crecimiento de una empresa hace referencia a incrementos de tamao en variables tales como el volumen de activos, la produccin, las ventas, los beneficios o el personal empleado. Es uno de los ingredientes fundamentales en la definicin de la estrategia corporativa. Se debe a varios motivos: - El crecimiento es interpretado como un signo de salud, vitalidad y fortaleza. Las E. en la medida que crecen , reflejan una progresin continua, una sensacin de no estar estancadas y tener posibilidades de desarrollo futuro. - En entornos tan dinmicos y competitivos como los actuales, las E. tienen que crecer y desarrollarse continuamente, aunque solo sea para mantener su posicin competitiva. Si la E. pretende mejorar su posicin tendr que crecer a tasas superiores a las de sus cercanos competidores. - El objetivo de crecimiento est relacionado con la funcin de utilidad de los directivos de la E.. en la medida en que las condiciones lo permitan, tendern a potenciarlo. El concepto de el desarrollo de la empresa es ms amplio que el de crecimiento ya que incluye variaciones cualitativas de la empresa (por ejemplo, en su campo de actividad) y aunque suele ir acompaado de crecimiento en la mayora de los casos no siempre es as. Las estrategias de desarrollo deben estar orientada hacia la creacin de valor para el conjunto de la empresa, pueden crear valor con crecimiento o sin el mediante una reestructuracin de la cartera de negocios o con una reduccin del tamao de la E.. De igual forma, el crecimiento diversificado con el objetivo de reducir el riesgo global de la empresa puede conseguirse a costa de no crear valor o, incluso, destruir valor para el conjunto. Las estrategias de desarrollo se refieren a las decisiones que la direccin empresarial adopta en relacin con la evolucin futura del campo de act tanto en lo que se refiere a sus aspectos cuantitativos (crecimiento) como a los cualitativos (composicin de la cartera de negocios). Las estrategias de desarrollo estn referidas al nivel de la estrategia corporativa ya que afectan a la E. en su conjunto y a la definicin o redefinicin de su campo de act. En las decisiones estratgicas sobre el desarrollo de la empresa, la direccin dispone de diversas opciones. Estas opciones se generan a partir de la respuesta que se da a los dos problemas bsicos en la eleccin de la ED: - Direccin de desarrollo: hace referencia a que direccin seguir en el desarrollo de los negocios. Decidir si la E. debe centrarse o especializarse en las act que viene realizando, desarrollar otras nuevas o reestructurar el conjunto de sus negocios. Decidir acerca de la modificacin o no del campo de act. Ej: cubrir nuevas funciones con nuevos productos, o ampliacin en el mbito de clientes con nuevos pases.

- Mtodo de desarrollo: una vez elegida la direccin, es preciso decidir acerca del mtodo, la forma o va para conseguir los objetivos marcados en la direccin de desarrollo elegida. Las opciones bsicas aqu son: o El desarrollo interno u orgnico (nuevas inversiones en el seno de laE.) , o Externa (fusiones y adquisiciones, escisiones y segregaciones) y o Los acuerdos de cooperacin o alianzas como forma intermedia entre las dos anteriores ( empresas conjuntas, licencias, franquicias, etc) Estos mtodos pueden ser utilizados para las distintas opciones en cuanto a la direccin de desarrollo.

3. LAS DIRECCIONES DE DESARROLLO

La eleccin de la direccin de desarrollo se vincula muy especialmente con la definicin del campo de act y su posible modificacin. Ansoff: fundamenta su clasificacin en la relacin que existe entre la situacin actual o tradicional de la E. y los nuevos desarrollos, tanto en lo que se refiere a los productos como a los mercados. Se identifican dos estrategias bsicas que podemos denominar como expansin y diversificacin.

La estrategia de expansin implica mantener una cierta relacin con la situacin actual de la empresa bien sea a travs de los productos tradicionales, de los mercados tradicionales o de ambos a la vez. La diversificacin supone una cierta ruptura con la situacin actual, desarrollndose la empresa a partir de mercados y productos nuevos. La expansin y la diversificacin tienen a su vez, variaciones q suponen estrategias mas especificas de desarrollo. La clasificacin de estrat. de desarrollo de Ansoff, plantea el problema de identificar el desarrollo con el crecimiento empresarial. Sin embargo, las E. pueden plantearse una opcin de desarrollo la reduccin del tamao de la E. o la reestructuracin de la cartera de negocios en busca de una mayor especializacin o coherencia de las act bsicas de la E. La identificacin de las estra. de desarrollo se puede hacer a partir de una determinada definicin del campo de act. Esta viene dada por la composicin de la cartera de negocios, a partir de ella se pueden plantear distintas alternativas.

Criterios para la identificacin de las distintas alternativas o direcciones de desarrollo: a) Modificacin o no del campo de actividad, que la estrateg. elegida suponga o no una modific.del campo de act. b) Crecimiento o no, que la estrategia elegida implique crecimiento o no. c) Mismos o distintos productos o mercados, q se siga actuando o no con los mismos ptos y en los mismos mdos. d) Relacin o no con productos o mercados tradicionales y tipo de relacin, que los ptos y los mdos nuevos en los que la E. se desarrolla tengan o no relacin con los tradicionales, asi como el tipo de relacin mantenida. Se pueden identificar las siguientes estrategias o direcciones de desarrollo: Estrategia de consolidacin: se produce cuando la E. trata de mantener los negocios actuales en los niveles actuales. Esta situacin podra presentarse cuando la E. acta en industrias maduras o en declive en las q el objetivo sera mantener y proteger su posicin actual. No supone modificacin del campo de act y representa una situacin de ausencia de crecimiento. Estrategia de expansin: la E. se desarrolla manteniendo una estrecha relacin con la situacin actual bien sea a partir de los productos tradicionales, de los mercados tradicionales o de ambos a la vez. Supone crecimiento para la E. y puede suponer o no una modificacin del campo de actividad. Estrategia de diversificacin: la E. se introduce en nuevos ptos y mdos, simultneamente. Supone una cierta ruptura con la situacin actual. Podemos hablar de d.relacionada o no relacionada, dependiendo de la relacin q mantenga o no con el nuevo negocio. Implica un crecimiento de la E.y supone una modificacin del campo de act. Estrategia de integracin vertical: la E. se introduce en nuevos negocios q estn relacionados con el ciclo completo de explotacin de su producto principal, se convierte en su propio proveedor o cliente. Segn q el nuevo negocio este situado en la fase anterior o posterior de la del producto principal hablaremos de integracin vertical hacia atrs y hacia delante. La integracin vertical es una forma particular de diversificacin por cuanto la empresa entra en nuevos negocios distintos a los anteriores. Implica crecimiento y modificacin del campo de act. Estrategia de reestructuracin: la E. decide recomponer su cartera de negocios, implica el abandono de uno o algunos de sus negocios actuales. La E. mantiene su tamao o, incluso, lo reduce si el negocio abandonado no es sustituido por otro. Implica una modificacin del campo de actividad.

4. LA ESTRATEGIA DE EXPANSION
Es aquella que se dirige hacia el desarrollo de los productos y mercados tradicionales de la empresa. Se basa en la ampliacin o explotacin del negocio o los negocios actuales de la empresa, por lo que supone una estrecha relacin con su act actual. Se pueden utilizar los mismos recursos tcnicos, financieros y comerciales que se emplean para la lnea de productos actual. La estra.de expansin presenta diversas variantes en funcin de la relacin de los productos y mercados que se quieren desarrollar con los actualmente existentes. Las principales estrategias de expansin son:
Penetracin en el mercado, Desarrollo de productos y Desarrollo de mercados.

PENETRACION EN EL MERCADO

La E. trata de incrementar el volumen de las ventas dirigindose a sus clientes actuales o bien tratando de encontrar nuevos clientes para sus actuales productos. No supone modificacin del campo de act, ya que la E. se mantiene en sus negocios actuales aunque si implica crecimiento, aumenta el volumen de las ventas y probablemente de los activos y la contratacin de personal. La penetracin en el mercado puede conseguirse a travs de: Campaas publicitarias, promociones, reducciones en precio, etc. Estas acciones pueden ir dirigidas a los actuales clientes de la empresa tratando de conseguir el incremento en la frecuencia de uso del producto o servicio (cuando se incentiva a usar el productos un mayor nmero de veces o a reponerlo con mayor rapidez) o el incremento de la cantidad de uso (cuando en un mismo acto de consumo se incrementa la cantidad consumida). Las acciones comerciales tm pueden ir dirigidas a captar nuevos clientes de otras E. o nuevos clientes potenciales. Pero las acciones comerciales clsicas tienen un efecto ms a corto plazo, que puede decaer cuando dichas acciones cesan. Una alternativa que permite un mayor crecimiento a largo plazo consiste en explotar las fuentes de ventaja competitiva que la E. posee, bien de liderazgo en costes (ofreciendo ptos ms baratos que la competencia) o diferenciacin de pto (con atributos diferentes a los ptos q hagan ms atractivos a los clientes). Como consecuencia de la estrategia de penetracin en el mercado la E. puede reforzar su ventaja competitiva. En el caso del liderazgo en costes, al aumentar las ventas se pueden generar importantes economas de escala, efecto experiencia y desarrollo de rutinas organizativas por repeticin de las mismas tareas propias del mismo negocio, lo que puede generar mayor rentabilidad. Por otra parte, la mayor presencia de la E. en el mercado puede favorecer el conocimiento de la marca por parte de un mayor nmero de clientes, lo cual refuerza su valor y, por tanto, la diferenciacin del producto. La penetracin en el mercado es ms adecuada cuando se dan estas circunstancias: (condiciones o motivos por lo que se entrara) - La industria est en fase de rpido crecimiento, siendo importantes las expectativas de crecimiento futuro. - Cuando la industria ese en fase madura, es posible localizar bolsas de demanda insatisfechas que pueden proporcionar un importante nmero de clientes potenciales.

- Industrias en declive, es posible crecer como consecuencia del abandono de otras E. de la industria q no han podido soportar la presin competitiva. Este crecimiento se puede producir mediante la adquisicin de estas empresas o mediante la captacin de sus clientes. - La complacencia de los lderes del mercado permite q los competidores con menores cuotas vayan creciendo paulatinamente porque no son considerados competidores serios. DESARROLLO DE PRODUCTOS (DP)

Con esta estrategia la empresa se mantiene en el mercado actual pero se desarrollan productos que poseen caractersticas nuevas y diferentes que permiten mejorar la realizacin de la funcin para la que sirven. Estas modificaciones en los productos pueden ser accesorias (mejoran ligeramente los productos) o sustanciales (suponen la sustitucin de los productos tradicionales al quedar estos obsoletos) El DP puede conseguirse introduciendo innovaciones tecnolgicas en los productos tradicionales que mejoren sus prestaciones atender mejor a las diversas necesidades de los clientes mediante, por ejemplo, la ampliacin de la gama del producto tradicional. El proceso de crear nuevos productos puede ser costoso y no conducir al xito. La estrategia de DP permite ofrecer al mercado una imagen de innovacin que refuerza su prestigio ante los clientes y generar sinergias al compartir los distintos productos ( o variante de los mismos) las mismas estructuras comerciales y de distribucin y las de produccin. La estrategia de DP es adecuada cuando: - Los ciclos de vida de los productos son muy cortos, se necesita el DP. Ej en industrias tecnolgicas. - Las necesidades de los clientes son diversas o son cambiantes, apareciendo nuevas necesidades. Ej. ptos light - La empresa tiene una fuerte capacidad en investigacin y desarrollo de nuevos productos. DESARROLLO DE MERCADOS (DM) Con la estrategia de DM, la empresa trata de introducir sus productos tradicionales en nuevos mercados. La E. aprovecha la tecnologa y las capacidades de produccin existentes o nuevas para vender sus productos en mbitos distintos de los actuales. Los nuevos mercados pueden ser: - Nuevos segmentos, de la industria con parecidos factores de xito a los existentes en los segmentos actuales. Puede ser por el tipo de cliente, renta, canal de distribucin - Nuevas aplicaciones, para los actuales productos, adaptndolos a nuevas funciones distintas a las anteriores. - Nuevas reas geogrficas: locales, regionales, nacionales o internacionales, donde la E. pueda vender sus ptos. Motivos por los que puede elegirse esta opcin de crecimiento: Aparecen nuevos canales de distribucin de alta calidad, confianza y de costes no excesivamente elevados. La E. ha alcanzado altas tasas de eficiencia y eficacia en los mercados actuales por lo que se introduce en otros nuevos q no estn saturados. Las instalaciones productivas esta infrautilizadas, por lo que se pueden buscar nuevos mercado para aprovechar mejor la capacidad instalada. La E. dispone de los recursos materiales, financieros y humanos necesarios para llevar a cabo la expansin. En la medida que el DM lleve aparejado un DP, es decir, q la entrada en nuevos mercados requiera de nuevos productos o variantes de los anteriores, nos acercamos a la estrategia de diversificacin.