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Variable Vergtung

Variable Vergtung als Anreiz fr Mitarbeiter?

Variable Vergtung

Gunther Wolf Jahrgang 1964 Dipl.-konom Dipl.-Psychologe Zertifizierter Unternehmensberater Zertifizierter Strategieberater Managementberater, Buchautor

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Fr wen? Wofr? Wann (besser nicht)?

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Einen Nutzen fr wen?

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Welchen Nutzen?

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Wann (besser nicht)? Keine Ziele oder nicht messbar Manipulation durch Empfnger Konflikte ber Zielerreichungsgrade Qualitative Ziele schwer zu integrieren Vernachlssigung nicht prmierter Aufgaben Der Mitarbeiter "mauert" bzw. "stapelt tief" Der Vorgesetzte vereinbart nicht, sondern gibt vor Extrinsisches Motivieren zerstrt intrinsische Motivation Die Zusammenarbeit leidet Widerstnde der Mitbestimmungsorgane Nutzung von arbitrren Spielrumen durch Fhrungskrfte (Nasenfaktor) Unbewusste Verflschungen des Beurteilungsergebnisses durch Fhrungskrfte, Wahrnehmungsfehler

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Wann (besser nicht)? Keine Ziele oder nicht messbar Manipulation durch Empfnger Konflikte ber Zielerreichungsgrade Qualitative Ziele schwer zu integrieren Vernachlssigung nicht prmierter Aufgaben Der Mitarbeiter "mauert" bzw. "stapelt tief" Der Vorgesetzte vereinbart nicht, sondern gibt vor Extrinsisches Motivieren zerstrt intrinsische Motivation Die Zusammenarbeit leidet Widerstnde der Mitbestimmungsorgane Nutzung von arbitrren Spielrumen durch Fhrungskrfte (Nasenfaktor) Unbewusste Verflschungen des Beurteilungsergebnisses durch Fhrungskrfte, Wahrnehmungsfehler

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Welche Ziele verbinden sich mit der Position? Gibt es... Leistungsziele, Erfolgsziele, Verhaltensziele, Zusatzziele, Projekte oder Zielhhen, die eine variable Vergtung wert sind? Verfgen wir ber geeignete Messgren?
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Variable Vergtung
Qualitative Ziele integrieren. Ein Beispiel. Nimmt Telefonate entgegen. Hlt sofort Rcksprache mit dem Chef, wie sie zu reagieren hat und setzt dessen Anweisungen um. Nimmt alle Telefonate entgegen. Ordnet Anrufer durch gezielte Frage nach Namen, Firma etc. bestimmten Anrufer-Gruppen zu, fr die jeweils konkrete Vorgaben durch den Chef bestehen und verhlt sich entsprechend. Nimmt alle Telefonate freundlich entgegen. Spricht mit dem Anrufer, fertigt Telefonnotizen mit allen wichtigen Informationen. Spricht diese mit dem Chef durch und fhrt die verabredeten Schritte bei denen durch, die der Chef nicht selbst bearbeitet. Nimmt alle Telefonate freundlich und kundenorientiert entgegen. Ermittelt den geuerten Wunsch des Anrufers und leitet diese zum Teil weiter. Recherchiert Hintergrundinformationen zu den anderen Anrufern und bereitet diese fr den Chef mit Entscheidungsvorschlgen bzw. alternativen auf. Nimmt alle Telefonate als kundenorientierte Dienstleistende und Reprsentantin der Firma entgegen. Sondiert durch professionelle Gesprchsfhrung und Fragestellung den Anlass und die tatschlichen Intentionen jedes Anrufers. Trifft selbststndig Entscheidungen, ob sie diese selbst bearbeitet, diese an die richtigen Ansprechpartner in der Organisation weiterleitet oder mit diesen Telefontermine innerhalb der definierten Zeiten mit dem Chef vereinbart. Bereitet diese Telefontermine fr den Chef umfassend und przise vor.

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Qualitative Ziele quantifizieren: durch Projekterfolge (Ergebnisse, Termine, Ressourceneinsatz) durch Punkte (Scoring-Systeme) Qualitative Ziele skalieren: mit Zustandsbeschreibungen mit Verhaltensbeschreibungen Qualitative Ziele als Weg zum bergeordneten Ziel: als KAP als Wenn in einer Wenn-Dann-Verknpfung

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WENN 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
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DANN Teilnahme an einem Variablen Vergtungssystem mglich, welches an Leistungen und Erfolgen ausgerichtet ist.

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Wann (besser nicht)? Keine Ziele oder nicht messbar Manipulation durch Empfnger Konflikte ber Zielerreichungsgrade Qualitative Ziele schwer zu integrieren Vernachlssigung nicht prmierter Aufgaben Der Mitarbeiter "mauert" bzw. "stapelt tief" Der Vorgesetzte vereinbart nicht, sondern gibt vor Extrinsisches Motivieren zerstrt intrinsische Motivation Die Zusammenarbeit leidet Widerstnde der Mitbestimmungsorgane Nutzung von arbitrren Spielrumen durch Fhrungskrfte (Nasenfaktor) Unbewusste Verflschungen des Beurteilungsergebnisses durch Fhrungskrfte, Wahrnehmungsfehler

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Wann (besser nicht)? Keine Ziele oder nicht messbar Manipulation durch Empfnger Konflikte ber Zielerreichungsgrade Qualitative Ziele schwer zu integrieren Vernachlssigung nicht prmierter Aufgaben Der Mitarbeiter "mauert" bzw. "stapelt tief" Der Vorgesetzte vereinbart nicht, sondern gibt vor Extrinsisches Motivieren zerstrt intrinsische Motivation Die Zusammenarbeit leidet Widerstnde der Mitbestimmungsorgane Nutzung von arbitrren Spielrumen durch Fhrungskrfte (Nasenfaktor) Unbewusste Verflschungen des Beurteilungsergebnisses durch Fhrungskrfte, Wahrnehmungsfehler

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Systeme ohne Zielvereinbarung haben AnreizSchwierigkeiten im oberen Niveau der Zielerreichung und bieten keine Untersttzung fr die Planung Systeme auf Basis der konventionellen Zielvereinbarung belohnen den Empfnger fr hohe Zielerreichung (ZE) aber auch fr mglichst unengagierte, negative Zielvereinbarung Systeme auf Basis der Zieloptimierung geben Anreize auf jedem Niveau, sorgen fr genaue Zielund Manahmenplanung und frdern die Festlegung hoher, realistischer Ziele

"10 Prozent von ..." "x Euro fr 1.000 Stck"

80 % ZE: 90 % ZE: 100 % ZE: 110 % ZE: 120 % ZE:

800 Euro 900 Euro 1.000 Euro 1.100 Euro 1.200 Euro

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Variable Vergtung 3,90 3,75 anvisierte Zielhhe 3,60 3,45 3,30 3,15 3,00
740 750 760 770 780 790 800 3,00 850 860 870 880 890 900 860 3,15 960 970 980 990 1.000 960 910 3,30 1.070 1.080 1.090 1.100 1.060 1.010 950 3,45 1.180 1.190 1.200 1.160 1.110 1.050 980 3,60 1.290 1.300 1.260 1.210 1.150 1.080 1.000 3,75 1.400 1.360 1.310 1.250 1.180 1.100 1.010 3,90

erreichte Zielhhe
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Wann (besser nicht)? Keine Ziele oder nicht messbar Manipulation durch Empfnger Konflikte ber Zielerreichungsgrade Qualitative Ziele schwer zu integrieren Vernachlssigung nicht prmierter Aufgaben Der Mitarbeiter "mauert" bzw. "stapelt tief" Der Vorgesetzte vereinbart nicht, sondern gibt vor Extrinsisches Motivieren zerstrt intrinsische Motivation Die Zusammenarbeit leidet Widerstnde der Mitbestimmungsorgane Nutzung von arbitrren Spielrumen durch Fhrungskrfte (Nasenfaktor) Unbewusste Verflschungen des Beurteilungsergebnisses durch Fhrungskrfte, Wahrnehmungsfehler

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Wann (besser nicht)? Keine Ziele oder nicht messbar Manipulation durch Empfnger Konflikte ber Zielerreichungsgrade Qualitative Ziele schwer zu integrieren Vernachlssigung nicht prmierter Aufgaben Der Mitarbeiter "mauert" bzw. "stapelt tief" Der Vorgesetzte vereinbart nicht, sondern gibt vor Extrinsisches Motivieren zerstrt intrinsische Motivation Die Zusammenarbeit leidet Widerstnde der Mitbestimmungsorgane Nutzung von arbitrren Spielrumen durch Fhrungskrfte (Nasenfaktor) Unbewusste Verflschungen des Beurteilungsergebnisses durch Fhrungskrfte, Wahrnehmungsfehler

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Individualziele: Zielerreichung spiegelt Performance des Mitarbeiters exakt wider Einzelkmpfertum, Konkurrenzdenken trifft den Geschmack der Leistungstrger keine Frderung von Interesse fr arbeitsplatzbergreifende Vorgnge, fr teambezogene Prozessen oder fr unternehmensorientiertes Denken und Handeln Team-Ziele frdern den Teamgedanken, gegenseitiges Untersttzen und Motivieren hilft insbesondere den leistungsschwachen Personen schadet der Leistungsentfaltung der Leistungstrger "Social Loafing": Team-Hngematte
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Wann (besser nicht)? Keine Ziele oder nicht messbar Manipulation durch Empfnger Konflikte ber Zielerreichungsgrade Qualitative Ziele schwer zu integrieren Vernachlssigung nicht prmierter Aufgaben Der Mitarbeiter "mauert" bzw. "stapelt tief" Der Vorgesetzte vereinbart nicht, sondern gibt vor Extrinsisches Motivieren zerstrt intrinsische Motivation Die Zusammenarbeit leidet Widerstnde der Mitbestimmungsorgane Nutzung von arbitrren Spielrumen durch Fhrungskrfte (Nasenfaktor) Unbewusste Verflschungen des Beurteilungsergebnisses durch Fhrungskrfte, Wahrnehmungsfehler

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Wann (besser nicht)? Keine Ziele oder nicht messbar Manipulation durch Empfnger Konflikte ber Zielerreichungsgrade Qualitative Ziele schwer zu integrieren Vernachlssigung nicht prmierter Aufgaben Der Mitarbeiter "mauert" bzw. "stapelt tief" Der Vorgesetzte vereinbart nicht, sondern gibt vor Extrinsisches Motivieren zerstrt intrinsische Motivation Die Zusammenarbeit leidet Widerstnde der Mitbestimmungsorgane Nutzung von arbitrren Spielrumen durch Fhrungskrfte (Nasenfaktor) Unbewusste Verflschungen des Beurteilungsergebnisses durch Fhrungskrfte, Wahrnehmungsfehler

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Variable Vertriebsvergtung Der Turbo fr Ihre Sales Performance: Wertschaffung, Ertrge und Prozesse optimieren, Top-Verkufer binden und begeistern (2011).

Variable Vergtung Genial einfach Unternehmen steuern, Fhrungskrfte entlasten und Mitarbeiter motivieren. 3. Aufl. 2010
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Vielen Dank...

fr Ihre Fragen, Ideen, Gedanken, Impulse, Widersprche und Anregungen. Zielvereinbarung und Variable Vergtungssysteme einfhren und modernisieren: "Einen potenziellen Nutzen fr alle schaffen!"

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