ETAPA 4A:

SOLUCION:DISENO TECNICO] El propsito de esta etapa es producir un diseo del proceso capaz de realizar la visin. La etapa contesta la pregunta Cmo? El desarrollo de la solucin tiene dos componentes: diseo tcnico y diseo social. Tres factores o fuerzas hacen posible la reingeniera de procesos: tecnologa,informacin y
potencial humano. El propsito de esta etapa es producir un diseo del proceso capaz de realizar la visin. La etapa contesta la pregunta Cmo? El desarrollo de la solucin tiene dos componentes: diseo tcnico y diseo social. Tres factores o fuerzas hacen posible la reingeniera de procesos (RP): tecnologa,informacin y potencial humano. La RP dirige estas fuerzas a avances decisivos en el rendimientode los procesos.Muchas veces dejamos de mencionar la informacin como uno de los capacitores englobndola enla discusin de la tecnologa, porque la tecnologa informtica es la que ms se usa en RP. Pero lainformacin es un capacitor por derecho propio, y a veces una solucin no tcnica (v. gr., manual)que suministra mejor informacin es todo lo que necesita. Por ejemplo, si un trabajador repiteconstantemente una tarea sin disponer de retroalimentacin sobre la calidad de su trabajo, surendimiento probablemente mejorar si se le da dicha informacin.Shoshanah Zuboff, en su libro In the Age of the Smart Machine (Nueva York, Basic Books, 1988),observa que la informtica ofrece dos claras capacidades para mejorar el rendimiento del trabajo.La primera y la ms popular es la automatizacin: el remplazo efectivo de tareas manuales portareas de mquinas. Son ejemplos de ello la computacin, la impresin, la escenografa y el controlde maquinaria. La segunda es la informacin. Para automatizar, un computador tiene quedesarrollar un registro electrnico del proceso que se est automatizando. Zuboff utiliza elejemplo de la automatizacin de un molino de pulpa de papel. El computador lleva datosdetallados sobre el valor de centenares de variables del proceso que antes no se registraban. Estainformacin permiti a los operarios optimizar el proceso en formas antes imposibles. Zuboff usala palabra informtica para describir esta aplicacin potencial de la tecnologa. Nosotros damos elnombre diseo tcnico a esta aplicacin de tecnologa e informacin para mejorar un proceso.El tercer capacitor de la RP es el potencial humano. Si bien los procesos en general dependenfinalmente de seres humanos para ser realizados, se ha reconocido desde hace largo tiempo quepocos procesos utilizan completamente el potencial de las personas. En efecto, desde comienzosde la revolucin industrial ha sido la especializacin. Especializacin significa que al trabajador sele asigna nicamente la responsabilidad de una tarea, o cuando mucho, de unas pocas tareasntimamente relacionadas entre s. Se espera que le trabajador especializado ejecutar la tareacon ms eficiencia que l no especializado. Adems, como el trabajador se descompone en unaserie de tareas sencillas, es mucho ms fcil aplicar tecnologa a esas tareas (es decir,automatizarlas) que automatizar tareas ms complejas.La verdad es que el principio de especializacin dio resultados maravillosos. La productividad hizoexplosin, la inversin abund y el mundo se hizo muchsimo ms rico (y ms populoso). A finesdel siglo XIX la especializacin era aplicada tambin a trabajo mental, no solo al material, poringenieros industriales como Frank Gilbert y Frederick W. Taylor. Hasta el trabajo profesional y

administrativo se especializo y las empresas de negocios agruparon especialistas de habilidadessimilares en organizaciones funcionales.Hay que anotar dos problemas de la especializacin. El primero es que, como cada persona esresponsable nicamente de una parte del trabajo, nadie es responsable del trabajo como un todoni de sus productos. Esto significa que hubo que crear una gran infraestructura para organizar,dirigir y controlar el trabajo. Aparecieron distintas categoras de trabajadores: los que hacen eltrabajo, los que dirigen a los que hacen el trabajo, los que buscan mejorar la manera de hacer eltrabajo, los que apoyan a los que dirigen, etc. Como cada uno de estos trabajadores est haciendoun trabajo, la burocracia prolifer.El segundo problema de la especializacin es que no aprovecha el potencial humano. No somosmquinas de apretar tuercas ni mecnicos de automvil, operarios de computador, gerentes ocontadores. Somos seres humanos con gran variedad d intereses y capacidades. Y cuantas menoshabilidades nuestras utilice le cargo, menos aprovecha nuestro potencial. En el caso extremo enque los trabajadores slo son responsables de operaciones limitadas cuya contribucin alresultado global no son claras, el resultado es alienacin del trabajador y disminucin de laproductividad. Pese a tales desventajas, la organizacin especializada y burocrtica produjo mayorproductividad que todos los modelos organizacionales anteriores, y por eso floreci.Sin embargo, en los ltimos aos, este modelo organizacional viene siendo objeto de seriosreparos, principalmente por su estructura esencial de mando y control, lo cual quiere decir quemientras el trabajo se hace en os niveles ms bajos, las decisiones se toman en los ms altos; lostrabajadores son los msculos; los ejecutivos superiores son el cerebro; y la gerencia intermedia esel sistema nervioso, puesto que su funcin primaria consiste en transmitir informacin hacia arribae instrucciones hacia abajo.La organizacin

de mando y control es buena para impone un alto nivel de conformismo, pero nomuy buena para lograr gran compromiso de sus miembros. Por eso el arquetipo de la organizacinde mando y control la milicia tiene que apelar a mtodos como el adiestramiento intenso y tiene que promover ideales como deber, honor, patria. En la prctica, ni siquiera la milicia es un ambiente de mando y control tan rgido como podra parecer. La estrategia militar se implementaa nivel de cuerpo y ms arriba, pero las unidades inferiores generalmente gozan de bastanteautonoma tctica. En el ltimo conflicto grave en que los generales quisieron controlar la accin alos ms bajos niveles la primera guerra mundial hubo largos periodos de estancacin y muchosacrificio innecesario de vidas.La mayor debilidad de la organizacin de mando y control es que es inflexible y pesada. Lostrabajadores que se encuentran en la interfaz entre el ambiente externo y la organizacin no estnfacultados para responder a los cambios que encuentran. Debe transmitir informacin, lenta eimperfectamente, a los altos ejecutivos, que son los que resuelven como se debe responder.Luego esas decisiones deben traducirse en polticas, procedimientos y sistemas, y volverse atransmitir, otra vez de manera lenta e imperfecta, a los trabajadores que los utilizaran. Este tipode organizacin, los trabajadores tienen aversin al riesgo. J. Laurence Peter observa que en una

burocracia se juzga a la gente por su acatamiento de las reglas, no por su rendimiento al ejecutarla misin de la burocracia. Cuenta que una vez en una librera un dependiente no tuvoinconveniente en cambiarle un cheque personal (porque l tena su documento de identidad, y elreglamento deca que eso se poda hacer), pero se neg a recibirle un cheque de viajero (porque elreglamento no mencionaba cheques de viajero) a pesar de que este instrumento est garantizado,y el cheque personal no.El modelo de mando y control se ve hoy como una organizacin cada vez menos eficiente, porquevivimos en una poca de cambio acelerado. Ya no hay tiempo para que la burocracia responda. Ygrandes estrategias y planes son rebasados por los acontecimientos ms rpido de lo que se podaprever. Las tendencias geopolticas, sociales, econmicas, culturales y tecnolgicas cambian contanta velocidad y en tal magnitud que la gente ve el ambiente como catico. En este tipo deambiente la nica respuesta racional es desarrollar formas organizacionales ms aptas parareaccionar y hacer frente a hechos imprevisibles. Estas organizaciones adaptables se caracterizanpor lneas de comunicacin relativamente cortas entre los trabajadores de primera lnea y losejecutivos superiores, y por la delegacin de mucha responsabilidad y autoridad a las filasinferiores. Este es el tipo de diseo organizacional que resulta generalmente de la RP.Los diseos tcnico y social de un proceso tienen que ser congruentes. Es decir, deben apoyarambos las metas del proceso. Richard Walton, en su libro Up an Running (Boston: HarvardBusiness School Press, 1989), describe varios casos en que los sistemas tcnicamente adecuadosfallaron porque no eran congruentes con la organizacin en la cual se implementaron. Con frecuencia se ha observado que buenas personas no pueden hacer funcionar mal un sistema;malas personas no pueden hacer funcionar un buen sistema. En verdad, esto no es uncomentario sobre personas malas, sino ms bien sobre personas cuyas destrezas,conocimientos, orientacin, autoridad y responsabilidad no concuerdan con las necesidades delsistema.Walton hizo otra observacin muy importante: la tecnologa en s misma es neutral con respecto alpapel que se asigna a los seres humanos. La tecnologa se puede usar para controlar a las personas (v. gr., segn su comportamiento y rendimiento) o facultarlas (v. gr., informar su trabajo). Toda esta discusin conduce a reconocer que la solucin de diseo para un proceso tiene dosaspectos: el tcnico y el social. El diseo tcnico busca multiplicar el efecto de la tecnologa y lainformacin a fin de mejorar el rendimiento del proceso. El diseo social busca multiplicar elpotencial humano con el mismo fin. Como los diseos tcnico y social tienen que ser congruentes,para lograr el mximo rendimiento, deben desarrollarse simultneamente. Este captulo trata deldiseo tcnico. El captulo 7 tratar del diseo social. Recapitulacin Esta recapitulacin es para los lectores que consulten el presente captulo sin haber ledo antes loscaptulos anteriores.

Antes de iniciar la reingeniera de un proceso, el equipo de proyecto debe haber desarrollado unaVisin del nuevo proyecto. La visin expone el propsito del proceso de reingeniera. Debe sercomprensible para la administracin y debe estar claramente vinculada con las metas de laorganizacin. Debe incluir tanto el aspecto tcnico como el social de la manera como se va arealizar el trabajo. Debe declarar las metas de rendimiento para el nuevo proceso y demostrar queellas representan un avance definitivo. Finalmente, debe inspirar los patrocinadores y a otrosinteresados para que aspiren a sui realizacin.ABC Toy Company desarroll una visin para su proceso de Despachar Pedido que le pareci quecontribuira a cumplir su meta de ampliar su participacin de mercado. La Visin se inclinabafuertemente al uso de tecnologa informtica. Inclua un Sistema de Tramitacin de Pedidos enlnea; Sistemas Expertos de administracin de crdito, seleccin de rutas y programacin debodega; terminales manuales en la bodega y la introduccin de intercambio electrnico de datos(IED), con sus clientes. Por el lado social, la Visin propona la creacin de un puesto de nuevo derepresentante del servicio al cliente que se hara responsable de todas las actividades detramitacin de pedidos.El equipo de reingeniera calcul que tardara tres aos en alcanzar esta Visin y que ella dara porresultado una reduccin del 50% del tiempo de ciclo y una mejora el ciento por ciento del enexactitud. El equipo describi igualmente tres subvisiones que representan realizaciones parcialesde la Visin despus de uno, dos y tres aos respectivamente

Propsito y Tareas de la Etapa de Diseo Tcnico El propsito del diseo tcnico es especificar las dimensiones tcnicas del nuevo proceso. Estaetapa produce descripciones de la tecnologa. Normas, procedimientos, Sistemas y Controlesempleados por el proceso de reingeniera. Produce juntamente con la eta pa 4b (Diseo Social) diseos para la interaccin de los elementos sociales y tcnicos. Finalmente, produce planespreliminares para el desarrollo de sistemas y procedimientos; aprovisionamiento de mquinas,programacin electrnica y servicios; mejora de instalaciones, pruebas, conversin e implantacin.Las bases para presentar el diseo tcnico se da por medio:

La especializacin de los procesos productivos.

Modificar la estructura de las organizaciones tradicionales en organizaciones funcionales.

Mejorar los procesos existentes por medio del uso de la tecnologa a todos los niveles.Las preguntas claves que contesta esta etapa son:

Qu recursos tcnicos y tecnologas necesitaremos en el proceso de reingeniera?

Cul es la mejor manera de adquirir estos recursos y tecnologas?

Qu informacin utilizar el proceso rediseado?

Cmo van a interactuar los elementos tcnicos y sociales?

La etapa de diseo tcnico consta de las 10 tareas siguientes:4A.1. Modelar relaciones de entidades.4A.2. Reexaminar conexiones de los procesos.4A.3. Instrumentar e informar.4A.4. Consolidar interfaces e informacin.4A.5. Redefinir alternativas.4A.6. Reubicar y reprogramar controles.4A.7. Modularizar.4A.8. Especificar implantacin.4A.9. Aplicar tecnologa.4A.10. Planificar implementacin.La tarea 4A.1 desarrolla un modelo inicial de informacin del proceso. Las tareas 4A.2 a 4A.6representan plantillas o reglas prcticas que se pueden aplicar a un proceso para identificarmejores maneras de llevarlo a cabo. Lo mejor es ejecutar estas tareas simultneamente o enforma iterativa. La tarea 4A.7 define las partes componentes del proceso rediseado que puedenmoverse independientemente en el espacio, el tiempo o la ubicacin organizacional. Luego, laetapa 4A.8 especifica la implantacin. La etapa 4A.9 determina las aplicaciones de la tecnologa enel proceso. Finalmente, la tarea 4A.10 planifica la implementacin de los elementos tcnicos delproceso rediseado. La tarea 4A.10 es tambin parte de la misma tarea en el Diseo Social, 4B.12,que planifica la implementacin de los elementos sociales. Tcnicas administrativas

Anlisis de flujo de trabajo.

La ingeniera informtica.

La medida del rendimiento.

La automatizacin estratgica.

La gestin del cambio, la administracin del proyecto y la facilitacin

Tarea Tcnica administrativa4A.1 Modelar relaciones de entidades

Ingeniera informtica4A.2 Reexaminar conexiones de los procesos

Anlisis de flujo del trabajo4A.3 Instrumentar e informar

Ingeniera informtica

Medida del rendimiento4A.4 Consolidar interfaces e informacin

Ingeniera informtica4A.5 Redefinir alternativas

Ingeniera informtica4A.6 Reubicar y reprogramar controles

Ingeniera informtica4A.7 Modularizar

Ingeniera informtica4A.8 Especificar implantacin

Ingeniera informtica4A.9 Aplicar tecnologa

Ingeniera informtica

Automatizacin estratgica4A.10 Planificar implementacin

Automatizacin estratgica

Administracin del proyecto

Tarea 4A.1 Modelar Relaciones de Entidades Esta tarea identifica las relaciones entre entidades. Identifica tambin la direccin y la cardinalidadde dichas relaciones, es decir, es decir si la relacin es de uno a uno, o de muchos a muchos, y cual entidad es duea de otra entidad. Puesto que las entidades son las cosas con que tiene que ver un proceso, los elementos tcnicos del proceso comprenden informacin (es decir,colecciones de datos) sobre las entidades. Esta tarea es un primer paso para modelar los datos. En el proceso Despachar Pedidos de ABC Toy Company, haba seis entidades: Clientes, Pedidos,tem de Lnea, Producto, Pedido Atarazado, Factura. Cada entidad consta de uno o ms casos. Por ejemplo, la entidad Cliente consta de los casos Toys R Us, Wal-Mart, etc. La entidad Producto costade los casos Baby-Toots, Cobra Commander, etc. Cada entidad est representada por un conjuntode atributos. Cada caso de la entidad se relaciona con un conjunto de valores para los atributos. Por ejemplo, la entidad Pedido incluira los atributos numero de orden, fecha de recibo, fechade despacho y direccin para el envo. Un acaso de la entidad pedido podra tener los correspondientes valores: 1234; 08/15/93; 123 West State Street, Topeka KA. Algunos de los atributos de la entidad pueden describir su estado. Por ejemplo, el pedido puedeestar registrado, entregado o recogido. Las entidades pueden tener relacin. Por ejemplo, la entidad Cliente tiene la relacin lugares con la entida d Pedido. Cada relacin implica una relacin inversa. Por ejemplo, un pedido es colocado por un cliente. Es decir, las relaciones son direccionales y asimtricas. Una relacin puede ser de uno a uno, de uno a mucho o de muchos amuchos. Por ejemplo, un cliente puede tener muchos pedidos, pero cada pedido solo tiene uncliente. Igualmente las relaciones pueden ser opcionales: en cualquier momento determinado, uncliente no necesita tener un

pedido.Las entidades y sus relaciones son el primer nivel de un modelo informativo del proceso. Nivelessubsiguientes, desarrollados en la etapa 5, especifican los atributos y la implementacin lgica delmodelo informativo. Sin embargo, para el propsito de la presente etapa, solo necesitamosconocer las entidades y reconocer que el diseo tcnico incluir un almacn de datos (archivo otabla) de informacin sobre la entidad. La figura 6.1 muestra el modelo de relaciones de la entidadpara el proceso Despachar Pedidos.

Tarea 4A.2 Reexaminar Conexiones de los Procesos En esta tarea considera si el movimiento de pasos entre actividades, de actividades entreprocesos, o la redistribucin de la responsabilidad de los pasos puede mejorar el rendimiento.Identifica tambin casos en que una mejor coordinacin entre actividades mejorara elrendimiento.Las ideas en la que se basa esta plantilla o regla practica son muy parecidas a las de Michael Porteren sus libros Competitive Strategy (Nueva York: Free Press, 1984) y Competitive Advantage (NuevaYork: Free Press, 1985). Porter concibe cada compaa como una cadena de valor que consta deactividades directas, tales como logstica de ingreso, operaciones, lgica de salida, ventas yservicios. La cadena de valora contiene tambin actividades indirectas como finanzas yadministracin, servicios de informacin y desarrollos tecnolgicos, que apoyan las directas.Porter define el valor agregado de una compaa como la diferencia entre el valor de los bienes ylos servicios que consume. (Su definicin es equivalente a la nuestra algo por lo cual el clienteest dispuesto a pagar porque la si la compaa no agrega valor, nadie comprara sus productos)Porter da mucho ejemplo en que el valor agregado se puede incrementar integrando ocoordinando mejor diversas actividades. Por ejemplo, una mejor coordinacin entre manufacturay compras puede llevar a ms alta calidad y mejor rendimiento de los bienes producidos.Porter anota, adems que los proveedores y clientes de una compaa tambin tienen sus propiascadenas de valor, y ve oportunidades adicionales de agregar valor mediante la integracin o mejorcoordinacin entre actividades en diferentes cadena de valor. Por ejemplo, en el caso demanufactura a que hemos hecho referencia si las demandas de bienes hechas por los clientes s evincularan ms con el proceso fabril del fabricante, y si las compras de este se vincularan ms conla produccin del proveedor y su logstica de salida, se podra crear valor adicional para las tres compaas. Si bien Porter habla de actividades, ms bien de procesos, sus ideas y las nuestras son muy similares. A veces a un negocio se le presenta la oportunidad de traspasar laresponsabilidad del trabajo a sus clientes. Los mostradores de ensaladas, los cajeros automticos ylas estaciones de gasolina de autoservicio son excelente ejemplo del traspaso de responsabilidad.

A veces al negocio se le presenta una mejor oportunidad para trasladar a sus propias manos laresponsabilidad del cliente. El negocio al por menor del Citibank bsicamente funcionabarecibiendo depsitos de sus clientes y luego prestando dinero a otros clientes a un tipo ms altode inters. Cuando los tipos de intereses sobre depsitos cayeron a solo dos o tres por ciento, losdepsitos disminuyeron; pues los clientes encontraban otras maneras ms lucrativas de invertir sudinero. Citibank respondi estableciendo nuevos servicios de inversin al por menor que ayudarona sus clientes a invertir en alternativas como fondos mutuos. Si Citibank no poda obtenerutilidades sobre la diferencia en los tipos de inters, por lo menos poda ganar comisiones. Elbanco repens las fronteras entre los procesos de los clientes y los suyos propios.A veces se le presenta a un negocio la oportunidad de trasladar la responsabilidad de su trabajo a sus proveedores. El control de inventarios justo a tiempo es un ejemplo de esto. Lo mismo es el acuerdo de Wal-Mart con Procter & Gamble para que este manejara su inventario de Pamper.Algunos proveedores se especializan en prestar servicios en todo o en parte actividades antesejecutadas por sus clientes. Llamemos a estos proveedores vendedores de contratar por fuera.Hoy estos vendedores prestan servicios como el suministro de banquetes, mantenimientos yreparaciones, procesamiento de datos, operacin de sala correo y operacin de redescomunicacin. La cuestin clave que una compaa tiene que resolver al contratar por fuera esdonde agrega ms valor por el vendedor de fuera o por ella misma. A veces la respuesta essorprendente. Aun cuando la mayor parte de los bancos consideran que el procesamiento dedatos es una de sus actividades que agregan valor significativo, puesto que es central en muchosde los principales proceso de un banco, el Continental Bank decidi contra por fuera suprocesamiento de datos. La Harvard Business Review, al dar cuenta de este caso, titulo el artculo: Contratando por fuera las joyas de la corona. Estos son ejemplos del movimiento de pasos y la coordinacin de actividades entre procesos deorganizaciones diferentes. Hay ms oportunidades para mover pasos y coordinar actividades entreprocesos de una misma organizacin. Por ejemplo, la ingeniera concurrente es la coordinacin ointegracin de los procesos de marketing, desarrollo de producto, ingeniera de producto, yproceso y manufactura.A veces una organizacin puede reducir o eliminar un proceso de apoyo incorporndolo en unproceso bsico de valor agregado. Agway es una cooperativa agrcola que tenia cuatro lneas denegocios: forrajes y grano, seguros, distribucin de productos de petrleo, y ventas al por menor.Su organizacin de servicios informticos se vea como una actividad de apoyo y un centro decostos, y como tal, le costaba trabajo compartir por recursos dentro de la corporacin. La gerenciade servicios informticos reestructuro la organizacin traspasando los grupos de desarrollo deaplicaciones a las lneas de negocios que ellos apoyaban. Luego convirti la restante organizacinde computadores y operaciones de red en un centro de utilidades que venda servicios a clientesexternos convirtindose as en una quinta lnea de negocios.A veces una organizacin puede reordenar las actividades para eliminar las necesidades desubprocesos separados. En los restaurantes de Disney World, los clientes tenan que hacer una cola para pedir la comida, otra cola para recibirla y despus esperar una tercera cola para pagar.Disney estableci kioscos en todo el parque, donde los clientes podan hacer un pedido poradelantado, dirigirse luego al restaurante, recibir la comida y pagar. De una manera parecida,Disney resolvi tener medida de antemano la cantidad de helado para los conos de helado. Estasestaciones redujeron el nmero de subprocesos y simplificaron la interfaz con el cliente. En ABC Toy Company, el equipo de reingeniera reconoci dos oportunidades en el procesoDespachar Pedido. La primera: una mejor coordinacin permitira optimizar el flujo de trabajo enbodega. Por ejemplo, la consolidacin de pedidos y las fechas de despachos solicitados por losclientes se podan coordinar mejor con el programa de produccin de manufactura, y as, tantomanufactura como bodega se beneficiaran. La segunda: La consolidacin y la automatizacin deactividades de direccin de pedidos, tramitacin de pedidos, control de inventario y facturacinmejoraran la exactitud y la oportunidad y se prestara mejor servicio al cliente.El equipo de reingeniera reconoci, igualmente, dos oportunidades de enlace de procesoscruzados. La primera: Haba un proceso de Atender las Solicitudes del Cliente, que manejaba todaslas llamadas de la clientela. La mayor parte de estas llamadas se pasaban a los directores depedidos o al personal de cuentas por cobrar. El equip resolvi que el proceso Atender lasSolicitudes del Cliente se poda eliminar. Si las llamadas de los clientes tenan relacin con unacuestin de cuentas se pasaban al proceso Llevar Cuentas de Clientes. Todas las dems serianmanejadas por Despachar Pedidos. Esto mejorara la

velocidad y la exactitud de la respuesta y reducira el esfuerzo. La Segunda: Las actividades de solicitar, redactar y mandar los pedidos dereposicin a nivel de tienda se trasladaran del proceso Adquirir Pedidos de Clientes al procesoDespachar Pedidos, lo cual permita despachar ms rpidamente los pedidos. Al mismo tiempo,Despachar Pedidos pasara la informacin al proceso Manufactura. Lo cual permitira prediccionesms exactas de ventas y mejor planificacin de la produccin. Tarea 4A.5: Redefinir Alternativas Esta tarea evala la necesidad de casos especiales si los hay en el proceso. Si es necesario,considera segregar los casos especiales en procesos separados. En otros trminos, buscareemplazar un solo proceso complejo por uno o ms procesos simples.A veces esta tarea indica que un solo proceso debe dividirse en dos mediante la segmentacin delos insumos y la creacin de flujos paralelos.Federal Express tena un solo proceso. Simplificado, funcionaba as: Todas las noches los camionesrecogan paquetes y lo llevaban a un avin que los transportaba al centro de operaciones enMemphis.All eran seleccionados y se volvan a cargar en aviones, que los llevaban a las respectivas ciudadesde destino, donde los recogan otros camiones y los entregaban en la direccin especificada,generalmente antes de las 10 a.m. del da siguiente. Este proceso funcionaba muy bien paraFederal Express y sus clientes, pero la compaa reconoci una oportunidad de mejoramiento. Los camiones permanecan ociosos desde el momento en que entregaban el ltimo paquete por lamaana hasta que recogan el primero de la noche. Algo por el estilo ocurra con los aviones. Elcentro de operaciones permaneca ocioso desde el momento en que sala el ltimo avin hastaque llegaba el primer avin. Federal Express reconoci que poda ofrecer un servicio no prioritariopara entrega por la tarde o al segundo da por la maana, a un precio ms bajo, utilizando lacapacidad desperdiciada. Cuando estableci los servicios adicionales de costo reducido, estimulouna demanda adicional y nuevas utilidades.A veces esta tarea determina que dos procesos separados se deben juntar en uno solo. Un centrode distribucin postal tena procesos separados para manejar paquetes y cartas. Los paquetes semanejaban con equipo automtico que lea el cdigo de zonificacin postal de destino (y lostrabajadores corregan cualquier error) y encaminaba los paquetes por una serie de correas sin finque finalmente depositaban cada paquete en una gran canasta de lona que contena otrospaquetes para la misma zona postal. Las cartas tambin eran manejadas con equipo automticoque lea el cdigo de zonificacin de destino (y los trabajadores corregan cualquier error) yseleccionaba las cartas de acuerdo con el cdigo de zonificacin postal. Lotes de una cien cartascon el mismo cdigo de destino se fajaban entonces con una bandita y se echaban en un cajn.Los trabajadores del correo tomaban los fajos y los llevaban a un rea ocupada por canastas delona, de despacho, cada una prominentemente marcada con un cdigo postal. Los trabajadoreslanzaban los fajos a las correspondientes canastas. Casi siempre acertaban. A veces no. Unconsultor que visitaba el centro de distribucin comprendi que cada fajo de cartas con un mismocdigo postal era en realidad un paquete. Entonces recomend que el proceso de cartas sealimentara directamente en el proceso de paquetes. As se hizo; se mejor la exactitud y seelimin trabajo innecesario.En ABC Toy Company, el equipo de reingeniera de Despachar Pedidos comprendi que usandolmites de crdito y un sistema experto se podan clasificar todos los pedidos. La mayora de stosestaran por debajo del lmite de crdito, de manera que se podan aprobar automticamente. Ala mayor parte de los que estaban por encima de dicho lmite, el representante de servicio aclientes poda asignarles automticamente acciones de crdito. Quedaran entonces muy pocospedidos, los de decisin difcil, y de estos fcilmente poda encargarse el tesorero, de manera quese eliminaba la necesidad de tener un gerente de crdito.Por otra parte, como el sistema de tramitacin de pedidos reconocera automticamente unpedido que se hubiera cambiado y presentara el pedido original para ser modificado al principiodel proceso, ya no haba necesidad de un subproceso aparte para cambios de pedido.