MERCHANDISING DU PRODUCTEUR/MERCHANDISING DU DISTRIBUTEUR : ETUDE DE LINFLUENCE DU DEGRE DE CENTRALISATION DE LENSEIGNE

Par Christine DELOYE Matre de confrences associ

Laboratoire Gestion et Cognition IUT Techniques de Commercialisation de Toulouse

Rsum
Les distributeurs ont longtemps laiss la responsabilit du merchandising aux producteurs, mieux mme de mesurer lvolution du march. Depuis que la grande distribution dispose de ses propres sources dinformations chiffres, la tendance sinverse. Lobservation montre que les applications sont diffrentes selon les enseignes. Ces diffrences peuvent tre lies au degr de centralisation de lenseigne.

INTRODUCTION
En 1985, J.E. Masson et Alain Wellhoff concluaient ainsi leur livre Quest-ce que le merchandising?: Le merchandising, cest le nouvel enfant du Commerce moderne franais...Mais cest aussi lenfant chri dun certain nombre de producteurs.. . Une double paternit assume dabord sparment : les fabricants forts de leur antriorit chronologique et les commerants progressivement conscients de leur poids ont altern position dominante / domine. A laube de lan 2000, et dans le contexte dune stratgie globale de partenariat (trade marketing), un certain nombre dindustriels et de distributeurs se mettent travailler ensemble dans le domaine du merchandising, comme ils le font dj sur dautres points. Mais lobservation montre que cette coopration prend des formes diffrentes selon les enseignes. Il a sembl intressant de chercher si on pouvait dfinir des typologies de comportement denseigne dans ce domaine des rapports merchandising producteur / merchandising distributeur, lidentification de catgories-types pouvant permettre aux industriels de dterminer, en fonction de leur interlocuteur, quel modle de proposition merchandising ils pouvaient associer leur offre commerciale. La piste explore dans ce travail est celle dun lien ventuel entre les politiques merchandising des enseignes et leur plus ou moins grand degr de centralisation des dcisions, limage de ce qui a t observ en matire de rfrencement (Amine, Fady et Pontier, 1997). En effet de nombreux travaux sur la distribution (Boss et al., 1988 ; Filser, 1992 ; Benoun et Hlis-Hassid, 1993 ; Lhermie, 1994) retiennent comme variable explicative aux diversits des procdures dachat lorganisation du canal dapprovisionnement des distributeurs, en distinguant deux grands types de centrales : dune part les centrales directives, qui imposent une grande partie de lassortiment aux magasins (units de dcision de rfrencement collectives au niveau des centrales nationales / rgionales). Et dautre part des centrales ouvertes o la majorit des achats sont effectus directement par les responsables de magasin auprs des fournisseurs (units de prise de dcision de rfrencement individuelles au niveau des magasins). Dans une premire partie ,cette communication expose les principaux lments qui ont fait voluer les rapports entre producteurs et distributeurs en matire de merchandising. Dans la deuxime partie, il sagit principalement de tester sur un cas prcis la validit dune hypothse qui pourrait tre formule ainsi : les groupes centrale directive sont galement directifs en matire de merchandising des rayons/ ceux centrale ouverte laissent la responsabilit du merchandising aux magasins. Dans un cadre limit -un rayon (celui des lessives) dans deux enseignes dhypermarchs appartenant chacune un type de centrale diffrent (Carrefour et Leclerc)- cette observation peut apporter une contribution lapproche du sujet.

1. MERCHANDISING DU PRODUCTEUR ou/et MERCHANDISING DU DISTRIBUTEUR

LInstitut Franais du Merchandising propose la dfinition suivante du merchandising: un ensemble dtudes et de techniques dapplication, mises en uvre , sparment ou conjointement, par les distributeurs et les

producteurs , en vue daccrotre la rentabilit du point de vente et lcoulement des produits , par une adaptation permanente de lassortiment aux besoins du march, et par la prsentation approprie des marchandises.

1.1. Mise en place des structures

Historiquement, le merchandising a dabord t dvelopp par les fournisseurs ; ils voulaient prserver leurs parts de march et connatre le positionnement de leurs produits dans les linaires analyse G. Paris (cofondateur de la socit Marthma Partners, cit par Brusset, 1996). De fait une tude publie en 1997 par lInstitut Franais du Merchandising indique la rpartition suivante en matire de date de cration dune structure merchandising (lchantillon est constitu de 49 groupes industriels et 22 de distribution )

Tableau 1 : anne de cration dune structure merchandising

Industrie Avant 1980 Entre 1980 et 1985 Entre 1986 et 1990 Depuis 1991 14% 17% 36% 33% 20% 47% 33% Distribution

Source : IFM
Le responsable merchandising industriel dfinit la politique de lentreprise en la matire, choisit les outils, met en place cette politique et y forme les hommes (Fady et Seret, 1994). Des plans de linaires sont labors partir de logiciels (de plus en plus sophistiqus) intgrant des donnes chiffres, plans qui sont ensuite appliqus de faon plus ou moins rigide dans les magasins. La suprmatie des fabricants dans ce domaine a dur jusqu la fin des annes 80, cest dire tant quils ont t les principaux dtenteurs dinformations, par exemple travers leurs panels. La tendance a bascul au dbut des annes 90 : les progrs de linformatique, la mise en place de caisses de plus en plus perfectionnes permettant de rcolter directement des statistiques, ont permis aux distributeurs de disposer leur tour dinformations, quils ont exploites avec laide dinstituts spcialiss (Iri Secodip, Nielsen). Des postes de responsable merchandising distributeur sont alors crs : limage de leurs confrres du secteur industriel, ils dfinissent une politique pour lenseigne, qui se traduit, aprs analyse des rsultats des panels et des donnes internes, par la mise en place dtudes dassortiment et de plans dimplantation. Si les deux approches saccordent considrer, comme Chtochine (1992), que faire du merchandising, cest donner des instructions aux chefs de rayons partir de plans pour quils mettent en place les produits dans le cadre dobjectifs bien dtermins , il apparat vident que les objectifs en question ne sont pas forcment identiques.

1.2 Objectifs
Le mot merchandising est un vritable mot frontire. Cest l o les intrts des fabricants et des distributeurs commencent souvent diverger. De fait, il existe bien un merchandising du fabricant et un merchandising du distributeur. (Chtochine)

1. 2.1 Les objectifs du merchandising du producteur

Dans une tude prsente en 1990 lInstitut Franais du Merchandising, P. Molle listait ainsi les objectifs merchandising dun industriel :

Dvelopper les rsultats de ses gammes de produits Favoriser les achats de ses produits Faire revenir le maximum de chalands sur ses produits Assurer son image auprs des chalands Matriser la prsence en linaire de ses produits Matriser linformation des chalands. Parmi les autres formulations, on peut citer celles de Chtochine : Favoriser sa marque, pousser ses concurrents vers lextrieur, pousser en avant ses produits de meilleure rentabilit. Ou celles de Masson et Wellhoff (1985), pour qui le producteur est amen faire du merchandising pour quatre raisons : pour ne pas se dsintresser du point de vente, pour promouvoir son produit, pour apporter un service qui remplace peu peu la prise dordre et enfin pour parler le mme langage que le distributeur, celui du point de vente. Autant dapproches qui rejoignent lide de Fady et Seret que sengager dans une politique merchandising vise essentiellement augmenter le chiffre daffaires et fidliser les clients distributeurs travers de multiples moyens : faire vendre lensemble de la gamme, favoriser prfrentiellement les achats de la marque par les chalands, matriser la prsence en linaire des produits du fabricant ainsi que les informations dlivres aux consommateurs. Au-del de ces objectifs de base, lide sest progressivement impose, que, dans un contexte dintensification de la guerre des conditions commerciales, le merchandising devenait un vrai atout de russite (Fady et Seret ). Un vrai atout...ou le vrai atout? Lide a t lance la Journe technique IFM du 28/5/97 par J.M. Pontgelard, Directeur du dpartement Logiciels chez Nielsen: Pour un industriel, la question peut dsormais se poser en ces termes: quel est le levier de performance le plus important pour ma marque, le linaire ou lassortiment? ou encore: Sachant que les catgories et les marques ne ragissent pas aux mmes effets, quel est le meilleur vecteur de progression de mon produit: les promotions et les prix, ou le linaire?

1.2.2 Les objectifs du merchandising du distributeur

Du ct du distributeur, les objectifs ont t cerns par les mmes auteurs. Pour P. Molle, il sagit de : Augmenter les rsultats du magasin, du rayon Augmenter le panier moyen Favoriser les achats dimpulsion Augmenter la frquentation (trafic) Faire revenir le maximum de clients (fidlisation) Amliorer le confort et la rapidit dachat du client Amliorer la manutention des produits (remplissage) Amliorer limage du magasin, du rayon Mettre en uvre un positionnement par rapport la concurrence. Des arguments quon retrouve chez Fady et Seret, qui y ajoutent lide de dvelopper chez les consommateurs, le plaisir de slectionner et dacqurir les produits, et galement chez Chetochine: dclencher les achats dimpulsion, faciliter les achats prvus, optimiser lorganisation du linaire. Ce que Cohrs (1991) rsume ainsi : Il sagit de crer et diriger le flux de consommateurs vers les zones fort potentiel; et de tirer parti de la

logique visuelle et gestuelle du consommateur face au linaire. Ou plus concrtement de Faire conomiser du temps subi et de largent sur les achats corve son client, pour que ce dernier puisse, aprs, dpenser son temps agrablement et sortir son argent plus facilement pour effectuer des achats plaisir . (Fady et Seret p33)

Dans un article intitul A la recherche du linaire idal , Y. Puget (1997), pour sa part, distingue plusieurs types dattente. Pour lui, un linaire idal permet : aux clients de trouver rapidement larticle recherch, et de disposer doffres complmentaires ;aux chefs de rayon de prendre en compte le contexte et la taille des magasins dans le choix des gammes; dassurer la rentabilit globale du magasin; dagir sur les plans dimplantation; dadapter la gamme en cours de saison ; et enfin aux category managers de dfinir une offre adapte aux besoins de la clientle et de proposer des collections cohrentes; denrichir loffre; de matriser le plan dapprovisionnement; de disposer doutils daide la dcision. Pour M. Bensoussan , directeur consulting chez CSC, la manire de penser, et donc de travailler des distributeurs est compltement revoir: Depuis des lustres, ils rflchissent lassortiment, quils intgrent ensuite dans les linaires. Dornavant, ils ne doivent plus acheter un article pour faire un coup . Il faut essayer de comprendre les besoins dun segment de clientle, et , aprs, imaginer une offre dans un rayon (cit par Puget). Lide est alors que le linaire type doit tre dfini avant le produit . A linverse des habitudes actuelles...et en phase avec la tendance ,voque par J.M. Pontgelard pour les industriels, de situer la rflexion sur le merchandising en amont de celle sur lassortiment.

1.3 Dun merchandising de combat un merchandising de concertation

Le merchandising a dabord t exclusivement loutil des producteurs. Forts de leur connaissance des marchs et de leurs rfrences chiffres , ils dtenaient jusqu la fin des annes 80, les clefs dune implantation scientifique des linaires, et les planigrammes des plus grands groupes faisaient la loi dans les rayons. Mais comme le souligne Brusset (1997), ces prconisations ntaient pas toujours innocentes. Le merchandising, tel quil tait alors pratiqu, ressemblait un peu la tactique du cheval de Troie. Cette tactique pouvait fonctionner tant que les ventes progressaient...Larrive des hard discounters et le recul du pouvoir dachat des consommateurs ont conduit la grande distribution ragir. Outre le dveloppement dune politique de marques propres, les distributeurs ont mis laccent sur le positionnement et la fidlisation de leur clientle. Et dans cette optique , ils se sont constitu des bases de donnes de plus en plus dtailles, alimentes par les sorties de caisse. Cest partir du moment o il y a eu partage de linformation quon peut considrer que la domination des fabricants en matire de merchandising a commenc smousser. Les rapports ont ensuite continu voluer dans le contexte du trade marketing et dune modification des achats.

Le partage de linformation
La dtention dinformations chiffres sur les ventes de chaque produit en temps rel constituait une mine fantastique de renseignements pour les stratgies des fabricants... Qui ont commenc penser quil pouvait y avoir un intrt cooprer avec les distributeurs. Alors que ,dans le mme temps , les distributeurs faisaient un peu le chemin inverse : maintenant quils possdaient des lments chiffrs pour voir ce qui se vendait bien ou mal, ils pouvaient se passer des conseils et des tudes des fabricants ! Le rapport dominant / domin en matire de merchandising sinverse alors, le pouvoir passant des mains du fabricant celles du distributeur. Mais lvolution ne concerne de la mme faon tous les distributeurs, le degr de centralisation jouant un rle important, comme lexplique L. Becquart (AC Nielsen) cit par Brusset, 1997 : En France, la grande distribution a longtemps t sous-utilisatrice dinformations. Depuis quelques annes, paralllement une trs forte concentration dans ce secteur, les centrales les plus importantes ont mis en place des systmes dinformation trs puissants , afin de scuriser les systmes de dcision. On est pass du doigt mouill au datawarehouse en matire de dcisions stratgiques. Des groupes comme Auchan, Carrefour, Casino ou Promods font ainsi remonter les donnes de tous les magasins la journe. Les indpendants ne sont pas encore touchs par le phnomne, mais Intermarch centralise ses informations partir des donnes de stocks en entrept et des sorties vers les magasins . Le fait que les distributeurs, dune faon ou dune autre, dtiennent leur tour des informations prcieuses pour llaboration de plans de merchandising, a redonn une certaine forme dquilibre leurs rapports avec les

industriels , et les relations ont pris une tournure moins conflictuelle. On passe dun merchandising de combat un merchandising de concertation , analyse J.P. Gaucher, directeur marketing et dveloppement de Iri Secodip (cit par Brusset, 1996).

1.3.2 Dans le contexte du trade marketing

Cette volution des rapports producteurs / distributeurs dans le domaine du merchandising est rapprocher de celle qui sest opre pour lensemble des relations entre les deux partenaires, et quon regroupe sous lappellation globale de trade marketing. Cette appellation a t introduite en France en 1983 par E. Thil et C.Barroux pour dsigner le marketing fait par le distributeur. Elle est surtout utilise depuis le dbut des annes 90, avec de multiples traductions , dfinitions et implications (A. et A Zeyl, 1997) sur lesquelles on ne reviendra pas ici. On sinscrira dans lapproche de Lhermie (1994 ), pour qui la meilleure approche de la notion de trade marketing a sans doute t celle propose en 1992 par Louis Claude Salomon, directeur gnral des ventes Procter & Gamble France: Faire du trade marketing, cest intgrer, dans la stratgie de la marque, la stratgie de lenseigne. . On retrouve bien lapproche du nouveau merchandising , marque associe enseigne quivalant producteur associ distributeur . Si lide dun lien entre le merchandising et trade marketing apparat comme une vidence , la nature de ce lien a fait lobjet de multiples interprtations. Et les interactions entre les deux domaines ne sont pas perues de faon identique. A loccasion dune journe technique IFM en 1992 sur le thme trade marketing et merchandising , les prises de position des intervenants lont bien montr. Pour certains, le merchandising a une existence propre, antrieure celle du trade marketing: le merchandising a fait du trade marketing avant lheure ( A. Bentolila , directeur commercial de LU) et il est le cheval de Troie dans la communication distributeur / fabricant, loccasion de construire un vcu commun (P. Gallego , directeur de PGCD). Pour dautres, il sinscrit dans la globalit du trade marketing: le merchandising est un outil privilgi de notre stratgie trade marketing (A. Semerni, responsable merchandising Lu), la premire expression du trade marketing est le merchandising (J. Chalouin, directeur de Perspective). Pour O. Nona, responsable merchandising chez Nielsen (cite par Brusset, 1997), les choses ont progressivement volu : On sest enfin rendu compte quun outil ne faisait pas une stratgie, et que le merchandising devait faire partie dune dmarche bien plus stratgique, le trade marketing . Une volution que peut rsumer le tableau propos par J. Chalouin.

Tableau 2 : Distributeurs et producteurs : volution des rles

DISTRIBUTEUR Relais de loffre Gestion de loffre ACHAT/VENTE RAPPORT DE FORCE FABRICANT / PRODUCTEUR Merchandising dominant Merchandising partag

Marketing de loffre Merchandising contrle Dclinaison dune stratgie denseigne COMMERCANT

COHABITATION HIERARCHISATION

Assistance merchandising Interactivit obligatoire Dialogue sur loffre et le comportement du consommateur

TRADE MARKETING

FABRICANT / MARKETEUR

Source : IFM/Perspective
Pour A. et A. Zeyl , avant de se lancer dans une opration de trade marketing , un industriel doit prendre en compte les contraintes structurelles de son client , et en particulier son organisation centralise ou dcentralise (une opration de TM dans une structure dcentralise requiert un plus grand nombre dintervenants). Ils observent aussi que, pour des raisons historiques de relation, mais surtout de structure, les premires oprations de trade marketing ont t menes avec des groupes de distributeurs centraliss; les indpendants sy mettent (surtout Systme U) et Leclerc en est aux premires oprations. .

On retrouve les mmes rfrences la centralisation appliques au merchandising chez Fady et Seret : Selon la culture de lentreprise, deux grands types dorganisation se mettent en place: un merchandising directif, surtout dvelopp dans les socits succursalistes, un merchandising consultatif pour les enseignes au management dcentralis. . Conscients de la ncessit dun merchandising adapt aux diffrents clients, de plus en plus de fabricants (mais surtout les plus grands) optent pour des dclinaisons diffrencies. La socit Lu a ainsi t rcompense par le Mtre dOr 1994 de lIFM pour son merchandising cibl en fonction des types de centrales.

1.3.3 Et de la rorganisation des achats

Si on trouve un lien fort entre pratique du trade marketing et degr de centralisation, cest sans doute aussi parce que , comme le souligne O. Bassi (1997) pratiquement , cest le plus souvent la cellule achat qui initie ou fdre des actions de trade marketing en concertation avec les hommes du marketing et de la communication. (Sauf chez Carrefour, o un poste de responsable trade marketing a t cr il y a deux ans.) En matire de merchandising, les rapports avec les services achat ne sont pas forcment de mme ordre. Dans un schma classique dun ct les acheteurs conoivent une offre avec leurs fournisseurs; de lautre, les chefs de rayon animent leurs linaires (Puget). Mais - en partie en liaison avec la loi Galland de 1996 sur les relations producteurs-distributeurs qui a impos de nouvelles contraintes en matire de ngociations commerciales- les choses bougent. Alors quauparavant on ngociait dabord , pour sentendre ensuite sur la logistique et enfin mettre en pratique une dmarche merchandising de terrain, aujourdhui le merchandising fait partie de la ngociation (Brusset 1996).Ce que J.M. Pontgelard (Nielsen) rsume ainsi : En caricaturant un peu, on pourrait dire quavant le merchandising validait la politique commerciale; et que dsormais cest linverse. .Et dans la distribution le merchandising nest rattach la direction commerciale que dans 27% des groupes interrogs par lIFM (contre 45% dans lindustrie), soit un pourcentage identique celui des rattachs la direction marketing (27% contre seulement 14% dans lindustrie). Lhermie note que le clivage entre achat et merchandising est une tradition plus forte en France quen Allemagne par exemple, o la ngociation joue sur plusieurs critres (prix, promotions jointes, services dassistance pour la gestion du linaire). Compte tenu du fait que la mise en place dune politique merchandising prsuppose une remonte et une centralisation des informations issues du terrain, les groupes les plus centraliss en matire dachat mais aussi dorganisation partaient a priori avec une longueur davance (sauf lorsqu'il existe une lutte de pouvoir entre le sige et les magasins!). A linverse des groupements dindpendants unis prioritairement autour dune politique dachat, et seulement dans un deuxime temps autour de fonctions daides la gestion puis la vente, comme le rappellent Hardouin et Ducrocq (1994), qui insistent toutefois sur le fait que, par rapport aux commerants intgrs, la remonte dinformation est la fois plus aise et plus dlicate mettre en uvre. Car les indpendants sont la fois rticents une remonte trop systmatique de linformation (ils ont choisi dtre indpendants) , et en mme temps prompts signaler lenseigne les insuffisances ou erreurs de son marketing (ils ont un fort sentiment dappartenance au groupe). Mais au-del de la remonte de linformation, cest lide mme dune stratgie denseigne, puis de son application qui fait la diffrence. Les mmes auteurs lont mis en vidence : Lensemble de lorganisation et des fonctions dans le commerce repose sur un double niveau: lenseigne et le magasin, le national et le local... Le dbat sur la centralisation commun toutes les organisations est donc spcialement aigu dans les rseaux indpendants organiss. Il concerne avant tout le dosage entre un marketing denseigne fort et une adaptation aux conditions locales de march... Le fait que le commerant membre dun rseau joue son propre argent le rend dautant moins enclin appliquer sans discussion un marketing denseigne dfini par dautres. . Les questions que se posent la plupart des groupements dindpendants en matire de merchandising relvent de cette mme dmarche: dans la mesure o le rseau a capitalis un savoir-faire, nest-il pas lgitime quil transfre son expertise? On peut considrer comme un dbut de rponse positive la mise en place par le GT (groupe de travail compos dadhrents) Parfumerie de Leclerc dun dossier de conseils en matire dassortiment et dimplantations, en soulignant le fait que dautres GT y rflchissent aussi. Dans sa premire approche, le merchandising du producteur visait vendre au mieux sa marque, ses produits, auprs de ses clients, les distributeurs. En se lanant dans un rle de merchandiser, le distributeur a modifi la cible finale : il sagit de toucher le consommateur, et tout spcialement de le fidliser. Les fabricants intgrent petit petit cette notion , qui les oblige repenser compltement leur approche du merchandising. La phase actuelle apparat comme une phase de transition, certains distributeurs ayant bascul vers une prise en main complte du merchandising de leurs rayons, alors que dautres gardent encore des liens forts dans ce domaine avec les fabricants.

2. LE MERCHANDISING DU RAYON LESSIVES

Pour situer sur un terrain concret cette volution des rapports entre producteurs et distributeurs en matire de merchandising , une tude a t mene sur un rayon -celui des lessives- dans deux enseignes dhypermarchs Carrefour et Leclerc.

2.1 Prsentation de ltude

Le rayon Lessives a t retenu pour une observation terrain de la pratique du merchandising dans la grande distribution- et plus prcisment des rles respectifs des merchandising producteur-distributeur. Les lments prsents dans cette partie proviennent dentretiens semi-directifs mens au cours du quatrime trimestre 1997 auprs des responsables merchandising (ou dacteurs importants dans ce domaine) des deux principaux industriels du secteur (Procter & Gamble, et Lever), de deux grandes enseignes dhypermarchs , lune (Carrefour) relevant dune organisation centralise, lautre (Leclerc) associe un groupement dindpendants ainsi que de spcialistes de logiciels merchandising chez Nielsen et Iri Secodip. Le positionnement du rayon Lessives en hypermarch offre un certain nombre de caractristiques propres justifier dun effort merchandising particulier. En effet , il sagit de: Un march trs concentr, o quatre fabricants se partagent 94% du march, dont 60,7 % pour les deux leaders (Procter & Gamble, et Lever) Un march domin par les poudres classiques (47%) , faiblement concurrences par les poudres concentres(20%), les lessives liquides classiques (13%) et concentrs (10%), et loin devant les autres lessives spcialises la main, pour laine. (10%)

Schma 1 : structure du march des lessives

Source : Fabricants

Un march o les grandes innovations ne sont pas trs frquentes , la plus importante sur la priode rcente tant le lancement de poudres compactes . Mais ces formules concentres ont pour le moment du mal simposer en France. Un march o les clients effectuent leurs achats de faon extrmement rapide (Etude IFM / MCA 1994) : plus de 53% des consommatrices se dcident en moins de 10 secondes. Les achats concernent 83% une marque de fabricant (marques distributeur ou premiers prix pour les autres) 45% achtent une marque concurrente en cas dabsence (rupture) de la marque de lessive recherche. Au rayon des dtergents, la fidlit exclusive une marque sest dgrade. les consommateurs ont aujourdhui un petit groupe de marques disponibles au sein duquel ils choisissent en fonction des promotions proposes en GMS (B. Meurisse, Henkel) 80% des achats de lessive sont prdtermins avant lentre dans le magasin Dans 63% des cas, la marque achete tait celle recherche par le consommateur Un march caractris par une vritable guerre des prix , entre 1991 et 1996 (jusqu la mise en place de la loi Galland). Et o les promotions reprsentent 16,7% du CA et 10,8% des rfrences des hypermarchs. Un march qui reprsente en moyenne 1,1% du chiffre daffaires global (hors essence et caftria) des hypermarchs (0,96% pour les grands hypers et 1,11 pour les autres)

2.2 Le Merchandising Lessives vu du ct des producteurs.

Face un march o les relances classiques (nouveaux produits, promotions) ne jouent pas un rle optimal de dynamisation des ventes, les producteurs cherchent dautres instruments propres sduire ce consommateur press et volage.

2.2.1 Les objectifs

Ces instruments peuvent prendre diffrentes formes. Procter & Gamble a ainsi lanc rcemment une dose universelle , qui permet une comparaison en termes de nombres de lavages entre les marques et les formats.

Plusieurs fabricants ont dplac la guerre des prix sur le terrain des primes lachat , comme Lever qui a propos un baril dOmo avec un gel Cif. Mais au-del de ces innovations lies aux produits, les deux fabricants saccordent reconnatre limportance croissante du merchandising. Pour Louis-Claude Salomon (Procter & Gamble) cit dans LEssentiel du Management (juin 97), le but est de simplifier et de clarifier loffre pour que lacheteur puisse se reprer plus facilement . Mme motivation chez Lever qui vise prsenter une offre et une organisation claires , qui rpondent la volont dachats rapides .(Daprs une enqute de la Fdration des associations de familles de France, une majorit de clients trouvent le rayon des lessives trs complexe et dplorent de ne pas pouvoir tablir un rapport qualit / prix entre les produits). Avec en second plan lide de veiller viter la rupture dapprovisionnement, qui se traduit par une perte de CA 55% pour le distributeur et 45% pour le fabricant (Lever). Et donc de satisfaire tout le monde: le consommateur , lindustriel dont les produits vont tourner davantage, mais galement le distributeur qui souffrira moins des ruptures, immobilisera moins de stocks et encaissera plus de cash. (Procter)

2.2.2 Les structures

Partant dobjectifs globaux similaires, les deux industriels ont mis en place des structures merchandising dont les outils, les moyens et les actions diffrent , comme le montrent les documents prsents en Annexe 1.Dans les deux cas, si lexistence dune structure merchandising est dj ancienne( 1983 chez Procter et 1986 chez Lever) , elle na pris sa forme actuelle que rcemment (respectivement 1995 et 1994) , avec un souci dadaptation lvolution (la rvolution ?) de la demande de certains distributeurs.

2.2.3 Evolution ou rvolution ?

Jusqu il y a encore quelques annes, la plupart des distributeurs donnait la charge du merchandising du rayon leur fournisseur prfr . Un travail se faisait en amont avec la centrale de rfrencement, puis le fabricant tablissait un planigramme papier prconisant les implantations de ses produits...et ventuellement celles des autres. A charge pour les commerciaux de le vendre ensuite dans chaque magasin au responsable de limplantation (chef de rayon ou employ charg de la mise en rayon). Souvent les forces de vente participaient concrtement la mise en place de la (nouvelle) implantation, avec le risque de voir implante non pas la prconisation objective qui avait reu un aval de principe de la centrale, mais celle , plus subjective ,du fabricant dont la force de vente aura t la plus active (parfois aussi financirement!). Autant dlments qui permettait lpoque aux deux leaders de se partager -en sappuyant sur des logiciels performants- la matrise du rayon Lessive. Un tat de fait remis en question aujourdhui. Lvolution (la rvolution?) rcente tient plusieurs facteurs, certains communs lensemble des distributeurs, dautres plus particuliers telle ou telle enseigne. Parmi les lments communs : Une certaine saturation de la demande, qui pousse le distributeur changer de mtier : il devient (ou redevient) commerant, comme le rappelle M. L. Hlis-Hassid (1996). Le client frileux, exigeant du dbut des annes 90 est lobjet de toutes les attentions. Il faut chercher le sduire par une offre attractive: soigner la slection et la prsentation de lassortiment. Les enseignes prennent conscience de leur identit, la cultivent et laffirment... travers la cration de leurs marques ( Produits libres Carrefour en 1976), en dveloppant leur communication, ou en personnalisant leur merchandising. Quelles utilisent aussi pour, aprs lavoir sduit, le fidliser. Une volution des profils des hommes de distribution: les self-made-men font de plus en plus place des diplms (et mme de plus en plus diplms), que ce soit les salaris de Carrefour, ou les indpendants de Leclerc... Dautant plus quun nombre non ngligeable des nouveaux adhrents du groupement sont des anciens cadres salaris du commerce , comme le soulignent Hardouin et Ducrocq. Une mise niveau qui entrane un rquilibrage des relations distributeurs/ fabricants : on parle dsormais dgal gal. Un dveloppement limit (voire stopp) de la taille des linaires en liaison avec les rgles de plus en plus strictes de lurbanisme commercial (gels, puis loi Raffarin en 1996 abaissant 300m le seuil de surface ncessitant une autorisation douverture). Les ouvertures se font rares, les extensions aussi, et les m disponibles naugmentent pas aussi vite que les assortiments. Ce qui amne les distributeurs des arbitrages serrs dans leurs implantations.

Enfin la mise en application rcente de la loi Galland , dont on mesure mal toutes les implications, mais qui est dj perue comme un lment de minoration du rle de la ngociation commerciale, ce qui va inciter les distributeurs chercher capter ses clients par dautres moyens, par exemple le merchandising. Cest dans ce contexte que les fournisseurs ont repens leur approche du merchandising, avec apparemment une assez grande bonne volont en matire de partenariat ( mais des degrs diffrents chez Carrefour et chez Leclerc) aussi bien de la part de Procter que de Lever sur ce march des lessives. Peut-tre parce que , en tant que co-leaders , ils sont ,dune certaine faon , obligs de composer. A linverse de ce qui sobserve par exemple sur le march de la Beaut, o LOral, en position nettement dominante, semble avoir du mal entrer en partenariat avec les structures merchandising des distributeurs, et mise encore beaucoup sur les excellentes relations que sa force de vente entretient directement avec les hommes de terrain. Une volution samorce galement en matire de lisibilit de loffre , avec la proposition que Procter & Gamble a fait Carrefour dun Efficient assortiment rduisant de 25% lensemble des rfrences du rayon Lessives (dont 5 6 produits Procter). Une proposition pas forcment bien vue par tous , les produits exclus pouvant tre tents de faire pression (financirement) pour revenir dans les linaires. Concrtement, Procter comme Lever tablissent aujourdhui comme hier des planigrammes dtaills en fonction de la taille des magasins (hypermarchs, supermarchs). Mais la dclinaison et lutilisation en sont dsormais diffrentes selon les enseignes. Les deux industriels affirment essayer dtre le plus objectif possible, et fournir des conseils dimplantation qui correspondent au mieux aux attentes des consommateurs en fonction du format du magasin et de la place accorde au rayon. Il nen reste pas moins vident que lobjectif reste toujours de positionner au mieux ses propres produits pour tenter le chaland.

2.3 Le Merchandising Lessives vu du ct des distributeurs.

En parallle - et parfois en raction - ces facteurs dvolution communs lensemble du secteur de la grande distribution, Carrefour et Leclerc ont opt pour des stratgies diffrentes en matire de merchandising.

2.3.1 Les structures et les objectifs

Ces diffrences de stratgie se traduisent trs concrtement dans lorganisation des structures merchandising, avec une dmarche centralise dun ct et pas de lautre. Ces structures sont prsentes dans lAnnexe 2. Chez Carrefour, la stratgie repose sur le souhait de tout matriser: il y a dabord eu la mise en place de la notion de Tronc dAssortiment National pour harmoniser les rfrencements ,alors que , jusquau dbut des annes 90, chaque chef de rayon dterminait lui-mme son assortiment. Cette dcentralisation extrme se traduisait par une diversit des implantations, avec le risque dune manipulation ou dun achat du linaire par un fabricant auprs du chef de rayon. Linstauration dun rfrencement harmonis a logiquement dbouch sur lide dune prconisation commune en matire de merchandising : le Dossier de dveloppement, test dabord sur 4/5 familles, puis gnralis toutes les familles il y a deux ans. La politique actuelle au rayon Lessives est de miser sur un assortiment efficace , en diminuant le nombre de rfrences (ce qui laisse augurer dune politique de marques encore plus rude). Il apparat important de signaler que, dans ltat actuel des choses, le merchandising semble, dune certaine faon, prendre le pas sur la ngociation. Pour le moment, le conseil dimplantation est fait sans tenir compte de la marge, en se basant sur les comportements dachats face aux rayons. A charge ensuite pour le responsable Achats de ngocier une meilleure marge... La politique de Leclerc est base sur une approche diamtralement oppose: rassemblement dindpendants, le Groupement implique ladhrent dans la conception de la stratgie et lui reconnat une grande marge de libert dans la mise en uvre. Historiquement , la base du rapprochement a t dacheter ensemble pour acheter mieux , et ce nest que progressivement que sest effectu un passage un concept denseigne. Au niveau global du Galec, il existe un GT (= Groupe de Travail rassemblant toutes les semaines des adhrents pointus dans un

domaine) Etudes et Marketing , dont le rle est de sensibiliser les adhrents, cest dire leur dcrire les volutions, signaler les anticipations, mais sans donner de directives. En matire de merchandising, la rgle est de demander aux fournisseurs des propositions, et de retenir celles qui semblent les meilleures aprs les avoir croises avec les donnes internes. En laissant chaque adhrent (cest dire presque chaque magasin, sachant que seulement quelques PDG possdent deux Leclerc) la complte libert de ses choix. Depuis 1995, Leclerc propose tous ses adhrents les donnes issues du panel de distributeur Scantrack. Le Groupement revendique une grande responsabilisation de lHomme, principe qui sapplique aussi en matire de merchandising. Cest donc thoriquement le chef de rayon -qui dans les plus petites structures sera aussi lhomme-clef des ngociations dassortiment- qui prendra les dcisions. Parfois il sinspirera damnagements raliss dans un autre magasin, et dont la russite t porte la connaissance de tous (on partage les bonnes ides).La pratique montre que bon nombre de Leclerc font appel un consultant, qui les conseille en matire de merchandising loccasion dimportants remaniements (amnagement ou extension du magasin). Ces objectifs se traduisent de faon concrte dans la pratique du merchandising au rayon Lessives.

2.3.2 La pratique
Carrefour (i.e. responsable du dveloppement des ventes DPH) constitue un groupe de travail avec ses fournisseurs. Il partage avec eux des informations chiffres (performances des magasins contre panels ou tudes consommateurs) avec le souci dun vritable change ( on ne se cache pas les contre-performances ). Si tous les fournisseurs ont vocation accder ce partenariat , il nest pas forcment identique pour tous. Soit que le fournisseur nait pas vraiment compris lesprit dans lequel travaillait la structure merchandising, et soit simplement venu chercher auprs de Carrefour France lautorisation de rpter la messe dans les magasins. Soit , linverse, que Carrefour privilgie un fournisseur qui a une meilleure capacit de raction ou de meilleurs informations face une ide que le distributeur souhaite valider. Ainsi cest Lever qui a ralis les prconisations dune implantation originale teste dans les Carrefour du Bassin sud-est (implantation par marques). A lissue de ces changes , et en intgrant un maximum de donnes externes et internes, Carrefour labore un Dossier de dveloppement cibl par produit (exemple : les lessives), qui tient compte de la notorit, des parts de march et des objectifs des fournisseurs. Il reprend des informations chiffres sur le march concern, rappelle les grands principes dimplantation du linaire ( ordre des marques en fonction du prix) et fournit des planogrammes colors labors partir du logiciel Spaceman de Nielsen: les implantations sont prsentes de faon dtaille, chaque baril ou flacon tant visuellement reprsent, avec indication du sens du trafic. Diffrentes modulations sont proposes en fonction de la longueur du linaire (15 lments, ou 17...avec un lment =1,33 mtre de linaire). Ces dossiers de fond sont revus thoriquement cadence annuelle, et plus rapidement dans deux cas : dune part la ncessit de redresser une contre-performance de Carrefour; et dautre part lapparition des produits nouveaux (de toutes faons, les fabricants profitent de cette occasion pour faire de nouvelles prsentations et propositions aux distributeurs). Une fois ce Dossier bti, il doit tre valid -sinon il est remani- par un groupe de directeurs de magasins et cinq responsables de Bassins (zones gographiques ) puis test pendant une priode de trois six mois en grandeur relle dans quelques magasins moyens . Si toutes ces tapes sont franchies avec succs, alors Carrefour passe une application gnrale de limplantation dans la totalit des 117 hypermarchs de France. Lide de base est que rien nest vraiment impos ,que des variantes rgionales sont prvues et enfin que chaque magasin peut adapter son linaire en fonction de son assortiment et de sa structure des ventes la rfrence, partir dune simple rgle de trois (mon linaire comporte x lments, contre 15 pour le modle-type). Un travail qui sera effectu souvent par le chef de rayon, et parfois par le Monsieur Spaceman affect chaque Bassin rgional. En pratique, au rayon Lessives , la souplesse apparat limite. Dabord parce quil y a peu de variantes en matire dassortiment ,quasiment entirement rgi par le TAN (ici, il ny pas de produits rgionaux). Ensuite parce que les possibilits dintgrer les donnes du magasin (disponibles grce au systme interne Anabel ) sont extrmement limites pour les responsables de magasins. On peut donc considrer quavec le Dossier de dveloppement, Carrefour donne au chef de rayon un outil pas forcment compltement adapt, qui ne sera optimis que le jour o chaque chef de rayon disposera dun outil merchandising. Dans la pratique, les responsables de rayon qui adaptent le

document de base -qui pourraient reprsenter environ 70% des cas- le font encore beaucoup au feeling , voire avec laide pas tout fait dsintresse des forces de vente des fabricants. Le merchandising du rayon Lessives apparat donc chez Carrefour relever dune dcision plutt collgiale en amont (direction du dveloppement + groupe de travail + tests en magasins), mais une fois cette dcision valide, il ny a quune souplesse trs modre dans son application. Quant aux rapports avec les fournisseurs, ils sont plus du domaine de lchange que du partenariat au plein sens du terme : il y a des changes dinformations, des propositions faites par les fabricants - le plus souvent leur initiative, parfois la demande du distributeurmais le travail de mise en parallle , de comparaison est fait par Carrefour , qui sy rfre pour prendre , seul ,ses dcisions. Lorganisation tant compltement dcentralise chez Leclerc, lexprimentation terrain a t faite auprs de la Socamil (centrale dachat de Midi-Pyrnes).Mais les responsables rencontrs ont bien soulign que chaque magasin tait un cas particulier, en grande partie cause des diffrences importantes de surfaces (les hypers Leclerc vont de 2.700 14.000m dans cette rgion). En matire de merchandising, la procdure consiste demander chaque fournisseur une proposition dimplantation, puis les comparer entre elles, les retravailler avec les donnes internes (Scantrack) et externes (Nielsen, Secodip)et retenir la formule qui semble la plus valable. Qui peut tre parfois celle dun fournisseur, ou encore un mix des propositions de plusieurs industriels, ou souvent une mise en place maison conue directement par le magasin. Au cours des trois dernires annes, trois industriels diffrents ont fourni tour de rle les schmas dimplantation proposs dans le Dossier merchandising Lessives de la Socamil. Un dossier auquel la Socamil ne reconnat absolument aucun caractre de prconisation dirige , et quelle prsente plutt comme un concentr de donnes sur ltat du march accompagn de propositions dimplantation des rayons. Pour les hypermarchs, on y trouve un planogramme avec les diffrentes marques pour un facing de 9 lments (11,97 m). Concrtement, cest en gnral le chef de rayon (parfois un chef de secteur, mais il nen existe que dans les plus grands magasins) qui dcide de limplantation. Dans les structures taille rduite , cette dmarche sinscrit dans une fonction plus globale: cest aussi lui qui ngocie, passe les commandes (dans les plus grandes, les rles sont plus partags) .En fonction de toutes les donnes chiffres quil a juges utile dintgrer -et en particulier des rsultats de ses propres ventes- et de ses objectifs, il va dcider de lamnagement de son linaire. Une exprimentation en terrain qui nest pas toujours facile. Et il a pu arriver quun jeune chef de rayon inexpriment se soit laiss convaincre par le fournisseur le mieux-disant ...quitte le regretter ensuite. Mais les Leclerc croient aux bienfaits de telles expriences parce quelles renforcent la comptence des individus, et aussi parce quils estiment que leur indpendance leur permet dtre capables de ragir beaucoup plus vite- et beaucoup plus radicalement si ncessaire - que les autres distributeurs. Cependant les positions semblent un peu voluer. Dans un certain nombre de GT -et pour rpondre des demandes dadhrents- on travaille la mise en commun des comptences des uns et des autres dans le domaine du merchandising. Ainsi dans le secteur de la Parfumerie, le GT Marketing du Galec (donc au niveau le plus central du Groupement) propose dsormais un dossier qui prsente des recommandations en matire dassortiment et de merchandising. Le merchandising chez Leclerc- Socamil accorde une grande autonomie aux responsables de rayon, qui font leur propre mise en place aprs avoir intgr un certain nombre de donnes internes et externes. Sils sappuient souvent sur des propositions de fournisseur(s), cest comme point de dpart, et en se rservant la capacit de discuter et faire modifier la prconisation. Les rapports fabricants/distributeurs en matire de merchandising sapparentent ceux observs en matire de ngociation commerciale, avec une grande dcentralisation. Dans le cas prcis du rayon Lessives, les structures mises en place en matire de merchandising par Carrefour et Leclerc refltent des approches de type diffrent, centralise pour la premire et dcentralise pour la seconde. Une diffrenciation que les deux grands industriels du secteur ont intgre, puisquils proposent, de leur ct, des services moduls : les planogrammes labors par leurs services merchandising sont proposs un responsable national chez Carrefour, et transmis directement aux magasins ,via la force de vente, chez Leclerc. Lvolution des rapports producteurs/distributeurs dans le domaine du merchandising na donc pas concern de faon identique le groupe (centralis) Carrefour, et le groupement (dcentralis) Leclerc, et les fabricants doivent les approcher de manire diffrente. Lapprofondissement de la rflexion sinscrit dans une double approche. Dabord un largissement du champ dobservation avec, au-del des deux cas tudis, une tude des pratiques merchandising des autres enseignes dhypermarchs, indispensable pour passer du stade de constat celui dune ventuelle typologie. Ensuite une rflexion sur dautres rayons, en particulier sur des marchs plus atomiss, o le poids des gros industriels

est moins important. On peut en effet se demander si le merchandising deux vitesses mis en place par les groupes puissants que sont Lever et Procter&Gamble, est transposable -et supportable- des PME.

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Luc de TILLY , Directeur du service Apollo, Iri Secodip

ANNEXE 1

ANNEXE 2