Clase 03 GO

ADMINISTRACION DE PROYECTOS
GESTIN DE OPERACIONES
Propsito de la clase
Cuando usted complete esta clase, debe ser capaz de:
Crear una estructura de desglose del trabajo. Dibujar redes. Contemplar las pasadas hacia delante y hacia atrs de un proyecto. Determinar la ruta critica. Calcular la varianza para los tiempos de las actividades. Acelerar un proyecto Revisar tutorial MS Project para crear un proyecto.
CASO: BECHTEL GROUP.
Ventaja Competitiva en Adm .de proyectos
Con 110 aos de existencia y base en San

Francisco. Es la principal Administradora de grandes proyectos de construccin e ingeniera en el mundo.
Algunos de sus logros:
Construccin de la Presa de Hoover. Reconstruccin de infraestructura gas y petrleo

en Kuwait (Guerra del golfo). Reconstruccin de Irak 2003 2006 (Plantas de tratamiento de agua, suministro de energa elctrica, transporte y aeropuertos). Eurotnel $ 4600 M Aeropuerto Internacional de Hong Kong, completado en 1998. Ampliacin del Aeropuerto Internacional Jorge Chvez en Lima (Per), completado en 2005
Bechtel
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
PROYECTOS
Conjunto de actividades relacionadas entre s, que orientan al logro de una meta objetivos propuestos y previstos, las que deben llevarse a cabo en una secuencia lgica.
Cundo aplicamos proyectos?

Este tipo de modelos se aplican en situaciones en las que el problema se puede dividir en etapas con rutas preestablecidas
Caractersticas de un proyecto
Una sola unidad. Muchas de las actividades esta relacionadas.
Difcil planificacin de la produccin y control de inventario.
Un ejemplo
Construccin de plantas.
Un ejemplo
Proyecto de investigacin.
Etapas de la administracin de proyectos
1. 2. 3.
Planificacin. Programacin. Control.
PLANIFICACIN, PROGRAMACIN Y CONTROL DE PROYECTOS
PLANEACIN.- Esta fase incluye el establecimiento de metas, la definicin del proyecto, y la organizacin del equipo.
PROGRAMACIN.- En esta fase se relacionan las personas, el dinero y los suministros con actividades especficas, y se establece la relacin de las actividades entre s.
CONTROL.- Aqu la empresa supervisa recursos, costos, calidad y presupuestos. Tambin revisa o cambia los planes y asigna los recursos para satisfacer las demandas de costo y tiempo.
Actividades de la administracin de proyectos
PLANIFICACIN Objetivos Recursos Calendario de ejecucin desglosado Organizacin
PROGRAMACIN Actividades del proyecto Inicio y fin de los tiempos Red
CONTROL Monitorear, comparar, y revisar la accin
La organizacin del proyecto funciona mejor cuando:
El trabajo puede ser definido como un objetivo especfico y de fecha lmite. El trabajo es nico o poco familiar a la organizacin existente. La obra contiene complejas tareas interrelacionadas que requieren conocimientos especializados.
El proyecto es temporal, pero fundamental para la organizacin.

Planificacin de proyectos, programacin y control
Planificacion de proyectos 1. Establecimiento de objetivos 2. Definir el projecto 3. La precedencia necesita cronometrar las activitidades del proyecto. 4. Organizar el equipos
Tiempo / costo estimado. Presupuestos Diagramas de ingenieria Graficos de flujo de efectivo Disponibilidad de material
Programacion de proyectos 1. Recursos vinculados a actividades especificas 2. Relacionando las activities entre si 3. Actualizar y revisar regularmente
Control del proyecto 1. Monitoreo de los recursos, costo, calidad y presupuestos 2. Revisar y modificar planes. 3. Reasiganar recursos para satisfacer demandas
CPM/PERT Diagramas de Gantt Diagramas de hito Programacion flujos de efectivos
Reportes presupuestos actividades atrasadas activities con holgura
Antes del Projecto
Durante el Projecto
PLANIFICACIN, PROGRAMACIN Y CONTROL DE PROYECTOS
Planeacin del proyecto
Establecer objetivos.
Definicin del proyecto. Creacin de la estructura de desglose del trabajo.
Determinacin de los recursos. Capacitacin a la organizacin.
Organizacin del proyecto
A menudo la estructura es temporal.

Uso de especialistas de toda la empresa. Encabezado por el Gerente del proyectos. o coordina las actividades. o monitorea la programacin y costos.
Un Ejemplo del rea de Proyectos en la Organizacin
Presidente
Recursos Humanos Control de Calidad
Ventas
Finanzas
Ingenieria
Produccion
Proyecto 1
Gerente de Proyecto
Ingeniero Mecanico
Ingeniero de pruebas
Tecnico
Proyecto 2
Gerente de Proyecto
Ingeniero de Estructuras
Tecnico de inspeccion
Tecnico
Matriz Organizacional
Mkt
Proyecto 1
Oper
Ing
Finanzas
Proyecto2 Proyecto 3 Proyecto 4

El papel del Gerente de proyecto
Plan de Proyecto Revision y Actualizacion Gerente De Proyecto Informacion Con respecto, tiempos, Costos, problemas, retrasos Recursos Rendimientos Reportes Director del proyecto
Retroalimentacion Alta Direccion
Estructura de desglose del trabajo
1. 2. 3.
4.
Proyecto.
Tareas principales del proyecto. Subtareas en las actividades principales.
Actividades
(o paquetes de trabajo) que deben completarse.
Programacin del proyecto
Identificacin de las relaciones de precedencia entre las actividades. La secuencia de actividades. Determinacin de los tiempos de actividad y costes.
Estimacin de las necesidades materiales y de los trabajadores. Determinacin de las actividades crticas.
Programacin del proyecto
Muestra la relacin de cada actividad con las dems y para todo el proyecto. Exige la configuracin del tiempo realista y estimaciones de costos para cada actividad.
Ayuda a hacer un mejor uso de las personas, dinero y recursos materiales mediante la identificacin de cuellos de botella crticos en el proyecto.
Tcnicas de gestin de proyectos
Diagrama de Gantt. Mtodo de la ruta critica (CPM). Programa de evaluacin y revisin tcnica (PERT).
La Grfica de Gantt
Actividades
Periodo de tiempo
E F M A M J J
Diseo
Construccion
Prueba
PERT y CPM
Tcnicas de elaboracin de red de actividades. Desarrollado en los aos 1950.

o PERT Tcnica de evaluacin y revisin de programas. Desarrollado por Booz, Allen & Hamilton con la Marina de los EE.UU., para el proyecto Polaris de misiles (1958). o CPM Mtodo de ruta critica Desarrollado por DuPont para plantas qumicas (1957). Consideran las relaciones de precedencia e interdependencia de las actividades.
Los seis pasos comunes del PERT y CPM
1. Definir el proyecto y preparar la estructura de desglose del trabajo. 2. Desarrollar las relaciones entre las actividades. Decidir que actividad debe preceder y cual debe seguir a otras. 3. Dibujar la red que conecta todas las actividades.
4. Asignar estimaciones de tiempo y/o costo a cada actividad.

5. Calcular el tiempo de la ruta mas larga a travs de la red. Esta se denomina ruta critica. 6. Usar la red como ayuda para planear, programar, supervisar y controlar el proyecto.
Preguntas y respuestas de PERT y CPM
1. Cuando concluir el proyecto completo? 2. Cules son las actividades o tareas criticas del proyecto. Es decir que actividades retrasaran el proyecto si se demoran? 3. Cual es la probabilidad de terminar el proyecto es una fecha especifica? 4. Se dispone de suficientes recursos para terminar el proyecto a tiempo? 5. Si el proyecto debe terminar en menor tiempo Cul es la mejor manera de lograr esta meta al menor costo?
Actividades en los nodos (AEN)

SIGNIFICADO DE LA ACTIVIDAD A ocurre antes que B, que ocurre antes que C . A y B deben terminar antes de que C pueda iniciar. ACTIVIDADES EN LAS FLECHAS AEN
A
B A C B C A B A C D C
B y C no pueden comenzar hasta que A est terminada.
C y D no pueden comenzar hasta que A y B terminen.
C no puede comenzar si A y B no han termiando; D no puede iniciar sino hasta que concluya B. B y C no pueden comenzar hasta que termine A; D no puede iniciar si B y C no terminan.
B
A B C
D
D
Caso: Papelera Manufacturing S.A. La empresa Papelera Manufacturing S.A ubicada cerca del centro de la ciudad de Trujillo, ha tratado de evitar durante mucho tiempo el gasto de instalar en su planta un equipo para el control de la contaminacin del aire. Recientemente, la Oficina para la Proteccin del Medio Ambiente le ha dado 16 semanas para que instale un complejo sistema para filtrar el aire. Papelera Manufacturing recibi la advertencia de que tendr que cerrar su fbrica a menos que instale el dispositivo en el periodo especificado. El administrador de la planta, quiere asegurarse de que la instalacin del sistema de filtrado avance sin complicaciones y termine a tiempo. 1. Dada la tabla de actividades y precedencia, Dibuje una red de actividades en los nodos (AEN).
Actividad
DESCRIPCION DE LAS ACTIVIDADES
Tiempo Semanas
Precedencia
A B C D E F G H
Construir componentes internos Modificar techos y pisos Construir pila de recoleccin Vaciar concreto e instalar marco Construir horno de alta temperatura Instalar sistema de control de contaminacin Instalar dispositivos para la contaminacin del aire
Inspeccionar y probar
Tiempo total en semanas
2 3 2 4 4 3 5 2
25
A A,B C C D,E F,G
F A
Inicio
C E H G
Notacin usada en los nodos
Nombre o smbolo de la actividad Tiempo de inicio ms cercano Tiempo de terminacin ms cercano
A IC TC
IL
Tiempo de inicio ms lejano
TL
Tiempo de terminacin ms lejano
Duracin de la actividad
Pasada hacia adelante Identifica todos los tiempos mas cercanos.
IC = 0 para inicio de actividad. IC es el inicio mas cercano.

TC = IC + n n es la duracin de la actividad. TC es terminacin ms cercano IC = Max {TC de todos los precedentes inmediatos}
2. Calcule los tiempos de inicio y terminacin mas cercanos para las actividades del proyecto de Papelera Manufacturing S.A.
4
3 A
0
2
2
2
4
E H F I N
I N I C I O
4 0
4
13
2
15
15
15
0
3
D 4
8
5
13
Pasada hacia atrs Encuentra todos los tiempos mas lejanos.
TL = Max {TC terminacion mas cercana} TL es terminacion mas lejano. IL = TL n n es el tiempo de actividad. IL es inicio mas lejano.
TL = Min {IL de todas las actividades inmediatas que le siguen}
3. Calcule los tiempos de inicio y terminacin mas lejanos para cada actividad del proyecto de contaminacin de Papelera Manufacturing S.A.
4
10
7
3
13
0 0
I N I C I O
2
2
2 2
4
2
4
E H
0 0
0 0
4 4
8
4
13
13
15
2
15
15
15
F I N
15
15
0 1
3
3
3 4
D
4
7 8
8 8
13
5
13
Anlisis de la ruta critica

Proporciona informacin sobre la actividad.
Tiempo de inicio mas cercano (IC) y de tiempo de inicio mas lejano (IL). Tiempo de terminacin mas cercano (TC) y Tiempo de terminacin mas Holgura(H): retraso admisible.
lejano (TL).
Identifica la ruta crtica.
Trayectoria ms larga en la red. Ms corto tiempo del proyecto puede ser completado. Cualquier retraso de las actividades en ruta crtica, retrasaran el proyecto Las actividades de ruta crtica tienen holgura 0.
4 10
A
7
3
13
0 0
I N I C I O
2
2
2 2
4
2
4
E
0 0
0 0
4 4
8
4
13 13
15
2
15
15 15
F I N
15 15
0 1
3
3
3 4
D 4
7 8
8 8
13
5
13
LA RUTA CRTICA EST COMPUESTO POR LAS ACTIVIDADES: A, C, E, G, H


Holgura = IL IC o bien, Holgura = TL - TC
Diagrama de Gantt
Papelera Manufacturing S.A.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1112 13 1415 16
A
B C D
Construir componentes internos Modificar techos y pisos Construir pila de recoleccin
Vaciar concreto e instalar marco

Construir horno de alta temperatura
E
F
Instalar sistema de control de contaminacin Instalar dispositivos para la contaminacin del aire
Inspeccionar y probar
G
H
Calculo de tiempos de holgura

Calcule la holgura para las actividades del proyecto Papelera Manufacturing S.A.
Holgura = IL IC o bien, Holgura = TL - TC
Actividad
Tiempo de inicio ms cercano IC
Tiempo de terminacin ms cercano TC
Tiempo de inicio ms lejano IL
Tiempo de terminacin ms lejano TL
Holgura IL-IC
En la ruta crtica
A B C
D
0 0 2
3
2 3 4
7
0 1 2
4
2 4 4
8
0 1 0
1
S NO S
NO
E
F G
4
4 8
8
7 13
4
10 8
8
13 13
0
6 0
S
NO S
13
15
13
15
VARIABILIDAD EN LOS TIEMPOS DE LAS ACTIVIDADES
Estimaciones de tiempo en PERT

Se realizan estimaciones de tiempos, para calcular las probabilidades de culminacin de los proyectos.
3 estimaciones de tiempo
Tiempo optimista (a) Tiempo mas probable(m) Tiempo pesimista (b) Los tiempos; a, m, b son estimados por el equipo de proyecto.
Tiempo esperado: t = (a + 4m + b)/6 Varianza de tiempo: v = (b - a)2/6
Tiempos esperados y varianzas

El administrador de planta y el equipo de proyectos de Papelera Manufacturing desean encontrar un tiempo esperado y una varianza para la actividad F (instalacin del sistema para el control de contaminacin) donde: a = 1 semana, m = 2 semanas, b = 9 semanas Solucin: El tiempo esperado para la actividad F es
+ 4 + 1 + 4 2 + 9 18 = = = =3 6 6 6 La varianza para la actividad F es:

=
() 2 6
(91) 2 6
8 2 6
64 36
=1.78
Ahora el administrador tiene informacin que le permite entender y administrar la actividad F. De hecho, el tiempo esperado es el tiempo de la actividad que usamos en nuestro clculo anterior y en la identificacin de la ruta crtica.
Estimaciones de tiempo para el proyecto Papelera Revise los tiempos esperados y las varianzas para todas las dems actividades del proyecto. stas se muestran en la siguiente Tabla:
Actividad Optimista a Ms Probable m Pesimista b Tiempo esperado T=(a+4m+b)/6 Varianza [(b-a)/6]2
A B C D E F G
1 2 1 2 1 1 3
2 3 2 4 4 2 4
3 4 3 6 7 9 11
2 3 2 4 4 3 5
[(3-1)/6]2= 4/36 = 0.11 [(4-2)/6]2= 4/36 = 0.11 [(3-1)/6]2= 4/36 = 0.11 [(6-2)/6]2= 16/36 = 0.44 [(7-1)/6]2= 36/36 = 1.00 [(9-1)/6]2= 64/36 = 1.78 [(11-3)/6]2= 64/36 = 1.78
[(3-1)/6]2= 4/36 = 0.11
Tareas crticas
PROBABILIDAD DE TERMINAR EL PROYECTO
Calculo de varianza y desviacin estndar para el proyecto
El administrador de papelera manufacturing desea saber cuales son la varianza y la desviacin estndar del proyecto.
Podemos sumar las varianzas que estn en la ruta critica del proyecto. Varianza del proyecto 2 = . + . + . + . + . = . p La desviacin estndar del proyecto ser:
2 RC = 0.11 + 0.11 +1 +1.77 + 0.11 = 1.76
Probabilidad de terminar el proyecto

Cul es la probabilidad de terminar el proyecto en 15 semanas?
15 Semanas
Tiempo
Es 50 %
x - 16 -15 0.57 F(0.57) 1.76
0.71566 71.56%
F = Buscar en la tabla de la distribucin normal z Ecuacin normal estndar x Tiempo convenido
Tiempoesperado
x - 14 -15 -0.57 F(-0.57) 1.76
1 0.71566 28.43%
F = Buscar en la tabla de la distribucin normal
Probabilidad de terminar el proyecto
tiempo de terminacin esperado
14 15
16
28.43% 50% 71.57%
ACELERACION DEL PROYECTO
ACELERACIN DE UN PROYECTO
Acelerar el proyecto significa apurar en tiempo.
Los costos de aceleracin aumentarn.
Factores a considerar cuando se acelera un proyecto
La cantidad por la que se acorta una actividad es, de hecho permisible. En conjunto, la duracin de las actividades aceleradas permitir terminar el proyecto en la fecha de entrega.
El costo total de aceleracin es el menor posible.
Pasos para acelerar un proyecto 1. Calcular el costo de aceleracin por semana (u otro periodo) para cada actividad incluida en la red. Si los costos de aceleracin son lineales en el tiempo, se puede usar la siguiente formula . 2. Usando los tiempos actuales de las actividades, encontrar las rutas criticas en la red del proyecto.
CAS
CA CN TN TA
3.
Si slo hay una ruta crtica, seleccionar la actividad que (a) todava puede acelerarse y (b) tiene el menor costo de aceleracin por perodo. Acelerar esta actividad en un periodo.
TN = Duracin Normal TA = Tiempo de Aceleracin CN = Costo Normal CA = Costo de Aceleracin CAS = Costo de Aceleracin por semana
4. Actualizar todos los tiempos de las actividades. Si ya se logro la fecha de entrega deseada, detenerse; sino, regresar al paso 2
Suponga que Papelera Manufacturing tiene slo 13 semanas (en vez de 16) para instalar el nuevo equipo de control de contaminacin o enfrentar una orden judicial de clausura. Como usted recordar, la longitud de la ruta crtica del Administrador de planta era de 15 semanas, pero ahora debe completar el proyecto en 13.
Actividad
A B C D E F G H
Normal
2 3 2 4 4 3 5 2
De Aceleracin
1 1 1 3 2 2 2 1
Normal
22,000 30,000 26,000 48,000 56,000 30,000 80,000 16,000
De Aceleracin
22,750 34,000 27,000 49,000 58,000 30,500 84,500 19,000
Costo de aceleracin por semana ($)

750 2,000 1,000 1,000 1,000 500 1,500 3,000
Ruta crtica?
SI NO SI NO SI NO SI SI
CAS B
CA CN TN TA(a)
34000 30000 3 1
$.2000
Costo de la actividad Aceleracin $34,000

Costo de Aceleracin por semana = =
Costo de aceleracin $33,000

$32,000 $31,000 $30,000 Costo normal
$34,000 $30,000 31 $4,000 = = $2,000 2
Normal
1
Tiempo de aceleracin
3
Tiempo normal
Tiempo (semanas)
Actividad A
Normal 2
De Aceleracin 1
Normal 22,000
De Aceleracin 22,750
Costo de aceleracin por semana ($) 750
Ruta crtica? SI
B
C D E
3
2 4 4
1
1 3 2
30,000
26,000 48,000 56,000
34,000
27,000 49,000 58,000
2,000
1,000 1,000 1,000
NO
SI NO SI
F
G H
3
5 2
2
2 1
30,000
80,000 16,000
30,500
84,500 19,000
500
1,500 3,000
NO
SI SI
Para acelerar el proyecto a 13 semanas, El administrador de planta debe acelerar la actividad A en 1 semana y la actividad G en 1 semana. El costo adicional es de $ 750 + $ 1500 = $ 2250. Esto es muy importante porque muchos contratos para proyectos incluyen bonos o penalizaciones por terminaciones adelantadas o tardas.
Ventajas de PERT CPM

1. 2. 3. 4. Es especialmente til para el control y la programacin de grandes proyectos. Tiene un concepto directo y sin complejidad matemtica Las redes graficas ayudan a resaltar las relaciones que hay entre las actividades del proyecto El anlisis de la ruta critica y el tiempo de holgura ayudan a detectar las actividades que requieren vigilancia estrecha. La documentacin y las graficas del proyecto sealan quien es responsable de las distintas actividades.
5.
6.
7.
Se aplica a una amplia variedad de proyectos.

Es til para supervisar no solo los programas sino tambin los costos.
Limitaciones de PERT CPM
1.
Las actividades del proyecto deben definirse de manera clara, independiente y estable en sus relaciones. Las relaciones de precedencia deben especificarse e incorporarse a la red de manera conjunta. Las estimaciones de tiempo tienden a ser subjetivas y estn sujetas a manejos de los gerentes que temen ser demasiado optimistas o no lo suficientemente pesimistas. Existe el peligro inherente de destacar la ruta mas larga o critica. Las rutas casi criticas tambin deben supervisarse de manera cercana.
2. 3.
4.

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CASO: BECHTEL GROUP.

Ventaja Competitiva en Adm .de proyectos

Con 110 aos de existencia y base en San

Algunos de sus logros:

Construccin de la Presa de Hoover. Reconstruccin de infraestructura gas y petrleo

Cundo aplicamos proyectos?

Una sola unidad. Muchas de las actividades esta relacionadas.

Difcil planificacin de la produccin y control de inventario.

Etapas de la administracin de proyectos

Planificacin. Programacin. Control.

PLANIFICACIN, PROGRAMACIN Y CONTROL DE PROYECTOS

Actividades de la administracin de proyectos

PLANIFICACIN Objetivos Recursos Calendario de ejecucin desglosado Organizacin

PROGRAMACIN Actividades del proyecto Inicio y fin de los tiempos Red

CONTROL Monitorear, comparar, y revisar la accin

La organizacin del proyecto funciona mejor cuando:

El proyecto es temporal, pero fundamental para la organizacin.

Planificacin de proyectos, programacin y control

CPM/PERT Diagramas de Gantt Diagramas de hito Programacion flujos de efectivos

Reportes presupuestos actividades atrasadas activities con holgura

Antes del Projecto

PLANIFICACIN, PROGRAMACIN Y CONTROL DE PROYECTOS

Planeacin del proyecto

Determinacin de los recursos. Capacitacin a la organizacin.

Organizacin del proyecto

A menudo la estructura es temporal.

Un Ejemplo del rea de Proyectos en la Organizacin

Proyecto2 Proyecto 3 Proyecto 4

El papel del Gerente de proyecto

Retroalimentacion Alta Direccion

Estructura de desglose del trabajo

Programacin del proyecto

Programacin del proyecto

Tcnicas de gestin de proyectos

Tcnicas de elaboracin de red de actividades. Desarrollado en los aos 1950.

Los seis pasos comunes del PERT y CPM

4. Asignar estimaciones de tiempo y/o costo a cada actividad.

Preguntas y respuestas de PERT y CPM

Actividades en los nodos (AEN)

B y C no pueden comenzar hasta que A est terminada.

C y D no pueden comenzar hasta que A y B terminen.

DESCRIPCION DE LAS ACTIVIDADES

A A,B C C D,E F,G

Notacin usada en los nodos

Nombre o smbolo de la actividad Tiempo de inicio ms cercano Tiempo de terminacin ms cercano

Pasada hacia adelante Identifica todos los tiempos mas cercanos.

IC = 0 para inicio de actividad. IC es el inicio mas cercano.

Pasada hacia atrs Encuentra todos los tiempos mas lejanos.

Anlisis de la ruta critica

Identifica la ruta crtica.

Anlisis de la ruta critica

LA RUTA CRTICA EST COMPUESTO POR LAS ACTIVIDADES: A, C, E, G, H

Anlisis de la ruta critica

Papelera Manufacturing S.A.

Vaciar concreto e instalar marco

Calculo de tiempos de holgura

Holgura = IL IC o bien, Holgura = TL - TC

Tiempo de inicio ms cercano IC

Tiempo de terminacin ms cercano TC

Tiempo de inicio ms lejano IL

Tiempo de terminacin ms lejano TL

VARIABILIDAD EN LOS TIEMPOS DE LAS ACTIVIDADES