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2012

Dossier Grer les cadres haut potentiel

MIMOUNI karim Lyce Libergier 01/01/2012

Contenu
I-Le reprage : un exercice difficile......................................................................................................... 2 II-Critres restrictives : Une barrire pour le talent ............................................................................... 2 III-Les Formations : Accroitre son exprience ....................................................................................... 3 IV- Un processus annuel et en trois tapes : Tmoins ........................................................................... 3 V-Conclusion............................................................................................................................................ 3

Dossier : Grer ses hauts potentiels, une question de prennit pour l'entreprise

Introduction
Dans un contexte de concurrence accrue, les entreprises sont de plus en plus nombreuses prendre conscience de la ncessit de prparer leurs dirigeants de demain. Un exercice difficile qui passe avant tout par l'identification et la gestion des cadres haut potentiel.

I-Le reprage : un exercice difficile


Depuis la fin des annes 1990, la pnurie de cadres annonce par le papy-boom et la ncessit de rester comptitives sur un march de plus en plus concurrentiel conduit de nombreuses grandes entreprises mettre en place des programmes de gestion de leurs cadres haut potentiel (HP). Les processus instaurs comprennent deux temps principaux : le reprage des talents, puis leur prparation prendre la relve des dirigeants actuels. Si la dtection est le plus souvent dvolue au suprieur hirarchique, cest une dcision collgiale en comit de carrire qui institue le HP en tant que tel. Les profils recherchs sont assez similaires dune entreprise { lautre.

II-Critres restrictives : Une barrire pour le talent


Dans ce domaine, les groupes prennent progressivement conscience du danger dune vision trop restrictive qui risquerait de les priver de certains talents. Les critres dge, de sexe et de formation laissent donc de plus en plus le pas { dautres, plus comportementaux : mobilit gographique et professionnelle, talent de meneur dhommes, capacit { communiquer et { sorganiser, rapidit desprit, motivation et surtout vision stratgique Une fois repr, il est ncessaire de fournir aux HP les moyens de spanouir et de prouver les espoirs mis en eux.

III-Les Formations : Accroitre son exprience


Alternance de poste fonctionnels et oprationnels, en France comme { ltranger pour enrichir leur exprience, formations prestigieuses destines dvelopper certaines comptences caractrisent les moyens utiliss par les entreprises. Les formations internes sont gnralement privilgies : elles permettent de transmettre les valeurs de lentreprise et favorisent le brassage culturel. Enfin, la motivation du HP est entretenue par un processus de rmunrations priphriques (pargne salariale, stocks options, primes { la signature, avantages en nature) { la hauteur de ce que lon attend de lui.

IV- Un processus annuel et en trois tapes : Tmoins


Disposer dun solide processus de reprage bien outill des HP, cest accompagn la stratgie dune entreprise. Chez Alcatel, il est annuel et comprend trois tapes. Dabord, lentretien individuel, entre le manager et le salari, qui permet lapprciation de la performance, le recueil des souhaits dvolution professionnelle et lidentification des besoins de dveloppement associs, la revue dquipe (team review) ensuite, qui aboutit { des propositions conjointes Management-RH de HP, enfin la validation finale de ces propositions au cours dune runion OPR Event, anime par les directions oprationnelle et ressources humaines de lentit suprieure. Nos HP, individuellement informs quils ont t identifis comme tels, sengagent formellement { sinvestir dans les actions de dveloppement que nous leur proposons, au moyen dun Three way agreement, cosign par eux, leur manager et leur responsable RH."

V-Conclusion
Ainsi la gestion des hauts potentiels est fondamentale. En effet ce sont les managers qui sont chargs de reprer les talents, en dehors de toute considration de formation. Les managers recherchent avant tout des HP qui ont une capacit prendre des responsabilits. De plus le critre dges a t limin car celui pourrait priver certaines entreprises de talents. En outre cest sur le terrain et au fil des annes quun HP se confirme.