Universidad de la Tercera Edad (UTE) Unidad de Post Grado y Educacin Permanente

Maestra en Alta Gerencia

Anlisis de libro Desarrolle el Lder que hay en usted

Autor: John Maxwell

Sustentantes:
Jos Torres Doris Pimentel MA037200 MA037300

Facilitador (a): Licda. Milagros Moore

Febrero ,2012 Santo Domingo, D.N.

Introduccin Objetivos del Trabajo Metodologa Tema I .Desarrolle el Lider que hay en Usted 1. Definicin de Liderazgo 1.1 Influencia 1.2 Como entender la influencia 1.3 Los niveles de Liderazgo: 2. La clave del Liderazgo: Prioridades 2.1 Principios de Pareto 2.2 Pasos a seguir 2.3 Establecer Prioridades 3. El elemento ms importante del liderazgo: Integridad 4. La prueba esencial del Liderazgo: Producir un cambio positivo 4.1 Perfil de un lder con problema 5. La manera ms rpida de alcanzar el Liderazgo: Resolver Problemas 6. Lo Extra en el Liderazgo: Actitud 6.1 Actitud 7. Desarrollo de su activo ms importante: La Gente 7.1 Principios para preparar la gente 7.2 Los buenos capacitadores hacen las suposiciones correctas sobre la gente 7.2.1 Qu motiva a la gente? 7.2.2 Qu desmotiva a la gente? 7.3 Los capacitadores exitosos hacen las preguntas correctas sobre la gente 7.4 Los buenos capacitadores dan la debida ayuda a las personas. 7.5 Principios para el desarrollo de la gente 8 Cualidades indispensables en el liderazgo: Visin 8.1 Cuatro niveles de visin en la gente. 9. Precio del Liderazgo: Autodisciplina 9.1 Lista de diez puntos para la organizacin personal
2

4 6 7 8 8 8 8 9 10 10 10 11 12 14 14 15 17 17 19 20 20 21 21 21 22 23 24 24 26 27

9.2 Pasos hacia la responsabilidad 10 La Leccin mas Importante del Liderazgo: Desarrollo del Personal Conclusin Bibliografa

27 28 31 32

Introduccion
El objetivo de este trabajo es realizar un anlisis del libro Desarrolle el lder que hay en usted escrito por John Maxwell. El propsito del escritor de este libro busca que las personas desaten su potencial de lder. Como bien aparece en la contraportada del libro, el mismo pretende que las personas aprendan a: (1) Utilice su influencia para llevar a otros con usted. (2) Definir sus prioridades en relacin a sus liderazgos. (3) Ser integro para que su liderazgo sea duradero. (4) Producir un cambio positivo en su liderazgo. (5) Tener la capacidad para resolver problema bajo su direccin. (6) La actitud personal es determinante en el liderazgo. (7) que pueda desarrollar al personal que esta con usted. (8) Saber hasta dnde pretende llegar como lder (Visin). (9) Auto disciplinarse para mejorar su carcter y sus resultados. Adems, nos hace nfasis que uno de los secretos del lder exitoso es aplicar los conceptos que han fortalecido a otros lderes. Este trabajo y basado en el anlisis que se pretende realizar, contendr un resumen del mismo y al mismo tiempo se extraer la idea central del mismo siempre de acuerdo a los temas tratado en su contenido. Este libro es de gran utilidad para todas aquellas personas que desean desarrollar su liderazgo bajo una fuente constante de superacin personal, aprender a influenciar sobre los dems y a determinar su fortaleza en relacin a la capacidad de dirigir a los dems y ejercer dominio sobre estos. Tiene consejos muy valiosos para que cada persona desarrolle su liderato. Adems, presenta ejemplos que nos ayudan a pensar y reflexionar sobre nuestra capacidad de lder. En el libro Desarrolle el lder que hay en usted, el autor ha compilado lo que se necesita saber a partir de los conceptos bsicos para desarrollar un liderazgo. Adems, contiene las ideas esenciales adquiridas en ms de treinta aos de experiencia como lder. A travs del libro, el autor define el concepto de liderazgo, identifica unos cuantos rasgos que toda persona debe

desarrollar y muestra el impacto que el liderazgo puede tener en su vida y en la de los que estn bajo su direccin.

Objetivos del Trabajo

Objetivo General: Analizar el libro desarrolle el lder que hay en usted, del autor John Maxwell con el propsito de conocer los conceptos que influyen en el desarrollo del liderazgo de una persona.

Objetivos Especficos: Resumir el libro desarrolle el lder que hay en usted e interpretar la idea central del mismo.

Metodologa

Realizamos un anlisis del libro en cuestin as como la revisin de otros documentos e informaciones relacionadas con desarrollo de liderazgo. Tambin hicimos uso de los recursos permitidos a travs del Internet.

Tema I .Desarrolle el Lider que hay en Usted Resumen.

DESARROLLE EL LIDER QUE ESTA EN USTED 1. DEFINICIN DE LIDERAZGO: 1.1 Influencia El liderazgo es la capacidad de tener seguidores. El liderazgo es influencia. Eso es todo. El que piensa que dirige y no tiene seguidores solo est dando un paseo. El liderazgo es la capacidad de conseguir seguidores. El liderazgo es influencia Principales categoras de liderazgo: El lder dirigente El lder que se ha formado El lder latente El lder limitado

1.2 Como entender la influencia: Todos influyen en alguien: Los socilogos indican que aun el individuo ms introvertido influir en diez mil personas durante toda la vida! Nunca sabemos sobre quien influimos o cunto influimos: La manera ms efectiva de entender el poder de la influencia, es pensar en las veces que usted ha sido tocado por las influencia de personas y acontecimientos.

1.3 Los niveles de Liderazgo: Nivel 1 Posicin Este es el nivel bsico de entrada al liderazgo. La nica influencia que se tiene proviene de un titulo. La seguridad se basa en el titulo, no en el talento. Este nivel se obtiene generalmente por nombramiento. Las personas no seguirn a un lder posicional ms all de su autoridad establecida. Los lderes posicionales tienen ms dificultad para trabajar con voluntarios, empleados y gente joven. Nivel 2 Permiso Una persona en el nivel de permiso dirigir por interrelaciones. La ley no tiene que ver con el ms fuerte. Sino con el desarrollo de la gente. En este nivel, el tiempo y la energa y el enfoque se encuentra en las necesidades y deseos del individuo. Nivel 3 Produccin. En este nivel empiezan a suceder cosas, cosas buenas. Las ganancias aumentan. Se llenan las necesidades, se alcanzan las metas. Dirigir e influenciar sobre la gente es algo agradable. Cada integrante est orientado hacia los resultados.

Nivel 4 Desarrollo Humano. La lealtad al lder alcanza su nivel ms alto cuando el que le sigue ha crecido personalmente gracias a la direccin del lder. Un lder es grande no por su poder. Sino por su habilidad de hacer surgir habilidad a otros.

Nivel 5 Personalidad. nicamente una vida entera de liderazgo probado nos permitir llegar al nivel

2. LA CLAVE DEL LIDERAZGO: PRIORIDADES

Hay dos cosas que son las ms difciles de lograr que la gente haga: Pensar y hacer todo en orden de importancia. Estos son las cosas de las que diferencian a un profesional de un aficionado. Los lderes saben cmo lograr lo que ellos deben querer. xito: Es el logro progresivo de una meta predeterminada. Se debe tener disciplina para establecer prioridades en direccin a una meta establecida.

2.1Principios de Pareto El 20% de sus prioridades le darn el 80% de su produccin Si dedica su tiempo, energa, dinero y personal al 20% de las prioridades establecidas a la cabeza de la lista.

2.2 Pasos a seguir 1. Determine que personas son el 20% de los principales productos 2. Emplee el 80% del tiempo dedicado a su gente con el 20% de los mejores. 3. Invierta el 80% del dinero dedicado al desarrollo de personal, en el 20% de los mejores.
4. Determine cul 20% del trabajo da el 80% de retribucin y capacite a

un asistente para que haga el 80% del trabajo menos efectivo. Esto libera al productor para hacer lo que hace mejor. 5. Pida que el 20% de los mejores capacite ejerciendo sus funciones al siguiente 20% La Eficiencia es la base para sobrevivir. La efectividad es la base para el xito. No importa cun duro trabaja sino cuan inteligentemente trabaja.
10

2.3 Establecer Prioridades

1. REQUERIMIENTOS. Qu se requiere de m? qu tengo que hacer

que nadie ms sino yo puedo hacer?

2. RETRIBUCION. Qu me da mayor retribucin? Estoy haciendo lo

mejor y recibiendo una buena retribucin para la organizacin?

3. RECOMPENSA. Qu es lo ms gratificante? Disfrutas lo que

haces? Si lo requerimientos de mi trabajo son semejantes a mis esfuerzos que me dan la ms alta retribucin, y el hacerlos me produce gran satisfaccin. Tendrs xito si actas de acuerdo a tus prioridades.

Integridad: El estado de estar completo, no dividido

Cuando tenga integridad, mis palabras y mis obras coinciden. Soy quien soy, no importa donde estoy o con quien estoy La integridad no es tanto lo que hacemos sino lo que somos. Y lo que somos a su vez, determina lo que hacemos.

El 89% de lo que la gente aprende proviene de un estmulo visual, el 10% de un estmulo auditivo, y el 1% de otros sentidos. De este modo es comprensible que los seguidores muestren una mayor congruencia y lealtad, entre ms perciban mediante el odo y la vista la coherencia existente entre la palabra y la accin del lder. Lo que oyen, entienden. Lo que ven, creen!

Lo que la gente necesita no es un lema que diga algo sino un modelo que se ve.

Mientras ms credibilidad posea, ms confianza tendr la gente en usted, y en consecuencia le conferirn el privilegio de influir en sus vidas. Mientras menos credibilidad posea, menos confianza depositar la gente en usted y ms rpidamente perder su posicin de influencia.

11

3 EL ELEMENTO MS IMPORTANTE DEL LIDERAZGO: INTEGRIDAD Integridad El diccionario define la palabra integridad como el estado de estar completo, no dividido. Cuando tengo integridad, mis palabras y mis obras coinciden. Soy quien soy no importa donde estoy o con quien estoy. Lamentablemente en la actualidad, la integridad es un producto perecedero. La integridad no es tanto lo que hacemos sino lo que somos. Y lo que somos, a su vez, determina lo que hacemos. La integridad nos une interiormente y forja en nosotros un espritu de contentamiento. No permitir a nuestros labios violar el corazn. Por eso:
1. La integridad produce confianza.

Dwight Eisenhower dijo: Para ser un lder un hombre debe tener seguidores. Y para tener seguidores un hombre debe contar con la confianza de estos. De ah que la suprema calidad de un lder es, incuestionablemente, la integridad. Sin ella, ningn xito real es posible, no importa si se trata de pandillas, equipos de futbol, el ejrcito o una oficina. Si los socios de un hombre le hayan culpable de ser un impostor, si descubren que carece de integridad, fracasar. Sus enseanzas y acciones deben cuadrar. La primera gran necesidad, por lo tanto, es la integridad y propsitos elevados.

Cavett Roberts, dijo: Si la gente me entiende, captar su atencin. Si la gente confa en m, lograr su accin. Para que un lder tenga la autoridad de dirigir, necesita ms que exhibir el nombramiento en la puerta. Tiene que ganarse la confianza de quienes le siguen.

12

2. La Integridad tiene valor de mucha influencia.

1. Emerson, dijo: Toda gran institucin es la sombra ensanchada de un solo hombre. Su carcter determina el carcter de la organizacin. 2. Will Rogers, dijo: Las personas cambian de opinin por la observacin y no por los argumentos. La gente hace lo que ve.
3. La Integridad forja patrones elevados.

Los derechos disminuyen a medida que se asciende en la organizacin.

Las responsabilidades aumentan a medida que se asciende en la organizacin.

4. La Integridad da como resultado una reputacin solida, no

solamente una imagen. Imagen es lo que la gente piensa que somos. Integridad es lo que realmente somos.

5. La Integridad significa vivirla uno mismo antes de dirigir a otros.

No podemos dirigir a alguien, ms all del lugar donde hemos estado nosotros mismos. Muchas veces nos preocupamos tanto por el producto, que tratamos de acortar el proceso. No hay atajos cuando se trata de la integridad. Con el tiempo, la verdad siempre quedar al descubierto.

13

6. La integridad ayuda a un lder a tener credibilidad y no solo a ser

listo.
7.

La Integridad es un logro muy difcil.

Es el resultado de autodisciplina, confianza interna, y una decisin de actuar con una honestidad inexorable en todas las situaciones de la vida.

Enseamos lo que sabemos, reproducimos lo que somos.

4. LA PRUEBA ESENCIAL DEL LIDERAZGO

PRODUCIR UN CAMBIO POSITIVO Cambia el lder, cambia la organizacin. Todo se levanta o se viene abajo a causa del liderazgo. Sin embargo, he descubierto dice el autor que no es fcil cambiar a los lideres. Los lderes necesitan cambio tanto como los seguidores. Resultado. Lideres que no cambian igual a organizaciones que no cambian. Lo que hace que la gente haga lo que ve. 4.1 Perfil de un lder con problema: Entiende poco a la gente Carece de imaginacin Tiene problemas personales Le echa la culpa al otro Se siente seguro y satisfecho No es organizado Monta en clera No corre riesgo Es inseguro y esta a la defensiva Es inflexible No tiene espritu de grupo Se resiste al cambio

Ha cambiado ltimamente?; En la ltima semana?, En el ltimo mes?

14

En el ltimo ao? Puede especificar? O dar una respuesta muy vaga. Recuerde: Mientras ms cambie, ms llegar a ser un instrumento de cambio en las vidas de otros. Si quiere convertirse en agente de cambio, tambin debe cambiar. Si quiere continuar dirigiendo, debe continuar cambiando. Ejem. Ford un hombre que no quiso cambiar su famoso modelo T. Usted tiene que amarlos antes de dirigirlos Cuntas personas se necesitan para cambiar un foco? 4 personas, una para cambiarlo y tres para recriminarle y decirle, que el foco anterior estaba mejor. El xito en un lder para producir un cambio en otros tendr lugar solamente si el tiempo es el apropiado. Decisin equivocada en el tiempo equivocado = desastre Decisin equivocada en el tiempo apropiado = equivocacin Decisin correcta en el tiempo equivocado = no aceptacin Decisin correcta en el tiempo apropiado = xito. (Puede ser que esto pase en Per hoy en da). Cambio = crecimiento o cambio = sufrimiento.

5. LA MANERA MS RPIDA DE ALCANZAR EL LIDERAZGO

RESOLVER PROBLEMAS Segn F. F. Forurnies, en Coaching for Improved Work Performance, hay cuatro razones comunes por las que las personas no cumplen como deberan: 1. No saben lo que deberan saber
15

2. 3. 4.

No saben cmo hacerlo No saben por qu deberan hacerlo Hay obstculos fuera de control

Estas cuatro razones por las que las personas no cumplen desplegando todo su potencial son las responsabilidades del liderazgo. Las primeras tres razones se refieren a comenzar un trabajo bien. La cuarta razn es la que ocasiona que una persona no pueda lograr su desempeo. Los problemas dan significado a la vida. Un sabio filsofo comentaba una vez que el nico obstculo a vencer de un guila, para volar con mayor velocidad y mayor facilidad era el aire, sin embargo, si el aire le fuera quitado, caera instantneamente. Los mismos elementos que ofrecen resistencia al vuelo son al mismo tiempo la condicin indispensable para el vuelo. Como yo lo veo, si usted, quiere tener el arco iris tiene que soportar las lluvias lo que importa en realidad no es lo que me sucede, sino lo que sucede en m. Muchas veces atacamos los sntomas, no la causa.

Ya sea que Ud. enfrente tres problemas, cien problemas colquelos en una sola hilera de manera que Ud. se enfrente con uno slo a la vez. Los grandes lderes por lo general reconocen un problema en la siguiente secuencia: 1. Lo presienten antes de verlo (intuicin) 2. Comienzan a buscarlo y hacen preguntas (curiosidad) 3. Renen Informacin (procesamiento) 4. Expresan sus sentimientos y descubrimientos con unos cuantos colegas de confianza (comunicacin) 5. Definen el problema (escritura) 6. Revisan sus recursos (evaluacin) 7. Toman una decisin (direccin)
16

Los grandes lderes raras veces son tomados por sorpresa. Se dan cuenta de que el puetazo que les ha derribado no es duro, sino el nico que no vieron venir.
6. LO EXTRA EN EL LIDERAZGO:

ACTITUD 6.1 Actitud Nuestras actitudes son nuestro activo ms importante. Puede ser que las actitudes no sean el activo que nos haga grandes lderes, pero sin buenas actitudes, jams llegaremos a desarrollar todo nuestro potencial. Nuestras actitudes son las que nos dan ese pequeo margen extra sobre aquellos que piensan equivocadamente. Walt Emerson dijo: Lo que esta atrs de nosotros y lo que est delante de nosotros son cosas insignificantes comparadas con lo que est adentro de nosotros. La actitud es ms bien una motivacin social. Es una predisposicin aprendida para responder de un modo consistente a un objeto social. Por eso, la psicologa social analiza las actitudes para predecir conductas. Al observar las actitudes de un sujeto, puede preverse su modo de actuar. Lo que est atrs de nosotros y lo que est delante de nosotros son cosas insignificantes como paradas con lo que est adentro de nosotros. Una vez que la mente esta tatuada con pensamientos negativos, las posibilidades de xito a largo plazo disminuyen. No podemos continuar funcionando de una manera en la que nosotros mismos no creemos verdaderamente. El tatuaje deca nacido para perder. No creo que nadie quisiera ponerse ese tatuaje pero el chino dijo: una vez. La diferencia est en la actitud. Las personas con pensamientos negativos pueden comenzar bien, tener unos cuantos das buenos, y ganar un partido. Pero tarde o temprano (por lo general temprano) , sus actitudes los derrumbarn. (copia pg. 127)
17

Si crees que ests vencido lo ests. Nuestro destino en la vida no ser determinado jams por nuestro espritu quejumbroso o elevadas expectativas. El pesimista se queja del viento El optimista espera que cambie El lder arregla las velas Un asesor le sugiri al presidente Lincoln cierto candidato para gabinete. Pero Lincoln lo rechazo diciendo. No me gusta la cara del hombre. Pero, seor l no es responsable de su cara, insisti el consejero. Todo hombre de ms de 40 aos es responsable de su cara, y all quedo el asunto. Tu actitud se ve en tu cara.

Usted puede alcanzar sus metas si las fija. Recuerda que el liderazgo es influencia. La actitud del lder ayuda a determinar las actitudes de los seguidores. Ejemplo. El corredor que logr el record de correr una milla en menos de 4 minutos. Cuando para el mundo entero esto era humanamente imposible. Todo dependi de la actitud. Cmo cambiar su actitud? 1. Identifique los sentimientos que son problema 2. Identifique los problemas de conducta (escriba las acciones que
18

producen

problemas

negativos)

3. Identifique los problemas de pensamiento correcto (lo que llama nuestra atencin determina nuestra accin) 4. Identifique el pensamiento correcto 5. Haga un compromiso pblico de pensar correctamente 6. Desarrolle un plan para pensar correctamente.

7.

DESARROLLO

DE

SU

ACTIVO

MS

IMPORTANTE

LA GENTE El que influye en otros para que le sigan es solamente un lder con ciertas limitaciones. El que influye en otros para que dirijan a otros es un lder sin limitaciones. Guy Ferguson lo dice as: Saber cmo hacer algo constituye la satisfaccin del trabajo; estar dispuesto a ensear a otros constituye la satisfaccin del maestro; Inspirar a otros para hacer mejor un trabajo, constituye la satisfaccin de un administrador; poder hacer todas estas tres cosas constituye la satisfaccin de un verdadero lder. Mientras ms personas prepare, mayor ser el alcance de sus sueos. He observado que las personas estn en tres niveles en cuanto a la habilidad para trabajar. Nivel 1: La persona que trabaja mejor con la gente es un seguidor. Nivel 2: La persona que ayuda a la gente a trabajar mejor es un administrador. Nivel 3: La persona que capacita a la gente para trabajar es un lder.
19

7.1

Principios

para

preparar

la

gente

Mi xito en la preparacin de otros depender de la manera como cumpla con cada una de las siguientes recomendaciones: Evaluacin de la gente: Un asunto de actitud Dedicacin a la gente: Un asunto de mi tiempo Integridad con la gente: Un asunto de carcter Normas para la gente: Un asunto de visin Influencia sobre la gente: Un asunto de liderazgo

7.2 Los buenos capacitadores hacen las suposiciones correctas sobre la gente 1. Cada uno quiere sentirse valioso. Hay que ayudar a la gente a aumentar su propia auto-estima. Ejm. Napolen Bonaparte, un lder de lderes, conoca a cada oficial de su ejrcito por su nombre. Tena inters en cada uno de ellos. 2. Todos necesitan y responden al estmulo. No he encontrado a una persona que no trabaje mejor y no haga su mayor esfuerzo bajo un espritu de crtica. Ejm. Los crucigramas y la crtica buena y mala. Ud. sabe que si tomamos a las personas como son, las hacemos peor. Si las tomamos como deben ser, les ayudamos a llegar a ser lo que pueden ser. Henry Ford dijo: Mi mejor amigo es el que consigue que rinda lo mejor de m.

20

3. La gente compra al lder antes de comprar su liderazgo. Ejm. Cristbal Coln 4. La mayora de las personas no sabe cmo tener xito. [VO1] 5. La mayora tiene motivacin natural. 7.2.1 Qu motiva a la gente? Hacer contribuciones significativas: lo que hace no es algo desperdiciado.

Participar en la meta Insatisfaccin positiva Recibir reconocimiento Tener expectativas claras

7.2.2 Qu desmotiva a la gente?

No empequeezcas a nadie No manipule a nadie No sea insensible No desaliente el crecimiento personal

7.3 Los capacitadores exitosos hacen las preguntas correctas sobre la gente 1. Estoy edificando a las personas o estoy edificando mis sueos y utilizando a las personas para eso? Manipulacin es: movernos juntos para mi beneficio; motivacin es: movernos juntos para mutuo beneficio. 2. Me preocupo lo suficiente por confrontar a las personas cuando es necesario? 3. Escucho a las personas con algo ms que mis odos? Oigo ms que
21

palabras? 4. Cules son los principales puntos fuertes de un individuo? 5. He puesto una alta prioridad en el trabajo? 6. He mostrado el valor que la persona recibir de estas relacione?

7.4 Los buenos capacitadores dan la debida ayuda a las personas. 1. Necesito dejar de lado sus puntos fuertes y trabajar en sus reas dbiles. 2. Debo darme a m mismo. Ud. puede impresionar a la gente a distancia, pero slo puede impactarla de cerca. 3. Debo darles ttulo de propiedad. Las personas quieren ser apreciadas, no impresionadas. Quieren ser consideradas como seres humanos. 4.

Debo

darles

todas

las

oportunidades

para

tener

xito:

Una excelente atmsfera de trabajo Las herramientas adecuadas para trabajar Un programa de capacitacin continua Excelentes personas para quienes trabajar Una visin que impulse a trabajar.

Cmo puedo ayudar a los que estn a m alrededor a tener ms xito?

7.5 Principios para el desarrollo de la gente

22

El desarrollo de la gente toma tiempo. Andrew Carnegie fue el hombre ms rico de EE.UU.; cuando empez no tena nada pero con el tiempo lleg a ser el fabricante de acero ms grande de los EE.UU. Lleg a tener a 43 millonarios trabajando para l. Un periodista le pregunt cmo emple a 43 millonarios. l respondi que esos hombres no eran millonarios cuando comenzaron a trabajar con l, pero se hicieron millonarios con el tiempo.

Es mejor capacitar a 10 personas que hacer el trabajo de 10 personas. La habilidad para tratar a las personas es esencial para el xito. A las compaas que les van bien tienen lderes que se llevan bien con la gente. Teddy Roosevelt dijo: El ingrediente ms importante en la frmula del xito es saber cmo tratar a la gente. Sea un ejemplo que otros puedan imitar. La gente hace lo que la gente ve. La velocidad del lder determina la velocidad de los seguidores y los seguidores nunca irn ms lejos que su lder. Ejm. Benjamn Franklin y el yeso echado en las plantas. Dirija a otros mirando a travs de los ojos de ellos. Nos juzgamos por lo que somos capaces de hacer; mientras otros nos juzgan por lo que ya hemos hecho. Henry Wadsworth.
Les escucho lo suficientemente bien para dirigir a travs de sus ojos. Me relaciono lo suficientemente bien para comunicarme con sus

corazones
Trabajo lo suficientemente bien para poner herramientas en sus manos Pienso lo suficientemente bien para lanzarles retos y expandir sus

mentes. Los lderes deben mostrar preocupacin por las personas antes de poner su desarrollo. Los triunfadores buscan el consejo de sus subordinados; los de bajo rendimiento, no. El potencial ms grande de una compaa es el crecimiento de su gente.
23

Confe en los hombres y ellos sern sinceros con Ud. Trtelos de manera excelente y ellos sern asimismo excelentes.

8. CUALIDADES

INDISPENSABLES

EN

EL

LIDERAZGO

VISIN Todos los lderes efectivos tienen una visin de lo que deben realizar. Con visin el lder cumple una misin. Un lder sabe a dnde va y persuade a otros de que le sigan. Afirmaciones sobre la visin. Lo que ve es lo que Ud. puede ser.

La visin hace al lder? o el lder hace la visin? La visin viene primero 8.1 Cuatro niveles de visin en la gente. 1. Algunas personas nunca la tienen (son vagabundos) 2. Algunas personas la tienen, pero nunca la siguen por su cuenta (son seguidores) 3. Algunas personas la tienen y la siguen (son realizadores) 4. Algunas personas la tienen, la siguen y ayudan a otros a tenerla (son lderes)

Lo que Ud. ve es lo que Ud. puede ser

24

Ud. ve lo que est preparado para ver. Todos vivimos bajo el mismo cielo, pero no todos tenemos el mismo horizonte. Todo lder entiende esto y se pregunta. .
Qu

ven los dems?

Por qu lo ven de esa manera? Cmo puedo cambiar su percepcin?

Lo que Ud. ve es lo que Ud. logra. Woodruff, el hombre de la Coca-Cola; l quiso que todos la consumieran en el mundo, ese era su sueo. A la Sra. Disney le preguntaron si Walt hubiera querido ver Disney Word cuando se inaugur, l ya estaba muerto; la Sra. Disney dijo: l lo vio y se sent. Lo que Ud. ve es lo que Ud. logra. Mi sueo, va a causar impacto en el mundo en que vivo?. Bob Biehl dice: Recuerde la diferencia que hay entre la mentalidad de un ganador, y la de un perdedor. Los ganadores enfocan su mente a ganar en grande, es decir, no solamente en cmo ganar, sino cmo ganar en grande. Pregntese siempre: Est luchando simplemente por sobrevivir, est soando con el xito, o en verdad quiere producir algo significativo?. Como sea el lder, ser la gente. Los seguidores encuentran al lder y luego encuentran la visin. Los lderes encuentran la visin y luego encuentran a la gente. Ejm. Toms Edison fue vendedor de peridicos en los trenes; muchos otros hombres grandes tambin salieron de la pobreza. Las grandes visiones comienzan siendo un trabajo interno. El don de Dios para m es mi potencial. Mi don para Dios es lo que yo hago con ese potencial. Mi definicin de xito es: Conocer a Dios y sus deseos para m, alcanzar mi mximo potencial, y sembrar semillas que beneficien a otros.

25

No

te acerques mucho a

la

gente,

atrapars sus sueos.

9. PRECIO DEL LIDERAZGO AUTODISCIPLINA Al leer la vida de los grandes hombres me doy cuenta que la primera victoria que ganaron fue la victoria sobre s mismosla autodisciplina fue lo primero en todos ellos. La palabra autocontrol deriva de una raz griega que significa agarrar o sostener. Esta palabra describe a las personas que quieren agarrar sus vidas y tomar control de reas que les producirn xito o fracaso. Los grandes lderes han entendido que su responsabilidad nmero uno era su propia disciplina y desarrollo personal. No podemos viajar hacia afuera si primero no viajamos hacia adentro. Lo que Ud. va a llegar a ser maana, ya lo est llegando a ser ahora. Es esencial comenzar a desarrollar autodisciplina en una pequea medida ahora, para ser disciplinado en gran medida maana. Bobby Knight, entrenador de bsquetbol, dijo: La voluntad de triunfar es importante pero le dir lo que es ms importante, es la voluntad de prepararse. Es la voluntad de salir todos los das al entrenamiento y formar esos msculos y perfeccionar esas habilidades.

9.1 Lista de diez puntos para la organizacin personal

26

1. Establezca prioridades. 2. Coloque las prioridades en su calendario. 3. Reserve algn tiempo para lo inesperado 4. Haga un proyecto a la vez. 5. Organice su espacio de trabajo (administrativo-creativo) 6. Trabaje de acuerdo con su temperamento. 7. Utilice el tiempo de ir en la combi y caminar para inspirarse y crecer. 8. Desarrolle sistemas que funcionen para Ud. 9. Siempre tenga un plan para esos minutos entre reuniones. 10. Cntrese en los resultados, no en la actividad.

Trabaje en lo que es su fuerte 80 % del tiempo. Trabaje en lo que aprende el 15% del tiempo. Trabaje en lo que es dbil el 5 % del tiempo.

D la bienvenida a la responsabilidad. Churchill dijo: El precio de la grandeza es la responsabilidad. 9.2 Pasos hacia la responsabilidad
Sea responsable por lo que Ud. Es Sea responsable por lo que pueda ser

Sea responsable por lo que ha recibido. Creo que todo derecho implica una responsabilidad; toda oportunidad una obligacin; toda posesin, un deber. Lucas 12:48 Sea responsable ante lo que dirige

Desarrolle integridad.

27

1. Debo vivir lo que enseo 2. Debo hacer lo que digo 3. Ser honesto con otros 4. Pondr lo que sea mejor para los dems antes de lo que sea mejor para m 5. Ser transparente y vulnerable. El agua no fluye sino hasta que se abre la llave. 10. LA LECCIN MS IMPORTANTE DEL LIDERAZGO DESARROLLO DEL PERSONAL
Los que estn ms cerca del lder determinarn el nivel de xito de ese

lder.

Los equipo ganadores tienen grandes lderes

Los lderes excelentes conocen las necesidades humanas bsicas

a. Lo que se espera de cada uno. b. Que cada uno tendr una oportunidad para desempearse. c. Cmo cada uno est logrndolo d. Que se dar gua cuando cada uno lo necesite e. Que cada uno ser recompensado de acuerdo con su contribucin

Los lderes excelentes controlan las tres grandes reas

f. Finanzas: Porque el equipo de finanzas es el principal medio para ejercer control ejecutivo en cualquier organizacin. g. Personal: Porque la seleccin de personas determinar a la organizacin.
28

h. Planeacin: Porque esta rea determina el futuro de la organizacin.

Los lderes excelentes saben qu clase de personas necesitan

a. Actitud positiva j. Ausencia de problemas personales b. Alto nivel de energa k. Sentido del humor c. Calidez l. Elasticidad d. Integridad m. Gran deseo e. Responsabilidad n. Autodisciplina f. Buena autoimagen o. Creatividad g. Capacidad de liderazgo p. Flexibilidad h. Capacidad de seguir q. Ve el gran cuadro i. Habilidad con la gente r. Intuitivo Los equipos triunfadores juegan para ganar Los equipos triunfadores hacen a su miembros ms exitosos Los equipos triunfadores se mantienen en continuo mejoramiento Puntos fuertes comunes a los lderes destacados.
29

1. Sueos 7. Correr riesgos 2. Fijar metas 8. Toma de decisiones 3. Influencia 9. Creatividad 4. Organizacin personal 10. Contratar o despedir 5. Establecer prioridades 11. Evaluacin. 6. Solucin de problemas

Conclusin
Queremos concluir planteando lo siguiente. Que este mundo necesita lderes que:

30

a. Que utilicen su influencia en los momentos correctos por las razones correctas. b. Que tomen una mayor porcin de culpa y una menor de reconocimiento c. Que se dirijan a s mismos con xito antes de intentar dirigir a otros d. Que continuamente busquen la mejor respuesta, no la acostumbrada e. Que aadan valor a la gente y a la organizacin que dirigen f. Que trabajen en beneficios de otros y no para provecho personal g. Que se manejen a s mismos con la cabeza y manejen a otros con el corazn h. Que conozcan el camino, vayan por el camino y muestren el camino i. Que inspiren y motiven en vez de intimidar y manipular j. Que vivan con las personas para conocer sus problemas y vivan con Dios para resolverlos k. Que se den cuenta de que su disposicin es ms importante que su posicin l. Que moldeen opiniones en vez de seguir las opiniones de las encuestas m. Que entiendan que una institucin es el reflejo de su carcter n. Que nunca se coloquen por encima de otros, excepto para llevar a cabo responsabilidades o. Que sean honestos en las cosas pequeas como en las grandes p. Que se disciplinen a s mismos para que otros no los disciplinen q. Que se topen con contrariedades y las conviertan en avances r. Que sigan un comps moral en la direccin correcta no obstante las tendencias.

Bibliografa
31

MAXWELL, John C. ,Desarrolle el lder que est en usted

32