6.3 REMUNERACIN BASADA EN COMPETENCIAS.

La remuneracin variable en un esquema por competencias Se parte habitualmente de una parte fija en relacin al puesto ocupado ya a partir de all como imaginarios ladrillos" de un ,juego infantil se van adicionando valores en funcin de las competencias segn lo establezca cada compaa- hasta llegar a un terico 100 por ciento del puesto. A esto se lo puede denominar competencias aportadas por el individuo al puesto: idioma, creatividad, etc. Es hasta aqu lo que el mercado determina para esa posicin. Deber confrontarse si l individuo las aporta efectivamente. A partir de all y sobre ese 100 por ciento terico se suman las competencias demostradas por el individuo por sobre el standard del puesto. A partir de aqu se remunera por cada competencia demostrada adicional. En el segundo cuadro se muestra un esquema de remuneracin por competencia en relacin con el individuo y con su grupo de pertenencia. El 100% se corresponde: a su remuneracin base (80%) y el 20% restante deriva de sus competencias individuales. Por sobre ese 100% recibe un 20% adicional por las competencias demostradas por el equipo de trabajo. Visto desde otro punto de vista percibe el 67% fijo y el 33% variable. Ms all de los ejemplos que son tericos, es importante destacar que las competencias se remuneran. La tendencia hacia estructuras ms planas dentro de las organizaciones, con un menor grado de jerarqua, requieren de la implantacin de una nueva poltica retributiva con un parmetro adicional al puesto de trabajo que se desempea. Las competencias pueden ser un buen marco de referencia par ala fijacin del salario variable en funcin al desempeo realizado. Permiten remunerar a las personas en funcin a sus conocimientos y habilidades / cualidades con parmetro objetivos de medicin previamente definidos. Las competencias son un mtodo muy efectivo para medir la retribucin variable dentro de un sistema, ya que miden el desempeo delas personas dentro de su puesto de trabajo. Sin embargo no pueden ser el nico parmetro para la fijacin del salario fijo o base ya que se deben tener en cuenta otros factores como:

La responsabilidad del puesto El salario que e paga en el mercado laboral

Los requerimientos del puesto

Este cambio en los enfoques retributivos se plasma en el siguiente cuadro: Los modelos retributivos incorporan cada vez ms las tendencias mencionadas. Cada vez ms los sistemas retributivos se relacionan con los planes de carrera y sucesin. A travs de una poltica de recursos humanos se busca en formar personas que vayan creciendo profesional y personalmente dentro de la organizacin. Bajo el enfoque de competencias, el plan de carreras es un mtodo que determina las tareas organizativas y los conocimientos y habilidades clave que se deben desarrollar para un desempeo superior, ya sea en el puesto de trabajo actual o en otro de la organizacin. Con el canal de informacin que proporciona las competencias es posible identificar las caractersticas y aptitudes de cada persona y de cada puesto con el fin de proponer un plan de carrera adaptado a las caractersticas necesarias para cubrir un puesto y cundo otra persona are de ellas, permitiendo, de ese modo, definir el momento de la sucesin. Qu es puntuacin de puestos? Es una tcnica cuantitativa de valuacin, consistente en identificar factores donde cada uno tiene varios grados. De este modo sumando los grados correspondientes se llega a un valor para cada posicin o puesto de una compaa. Este sistema tiene varios beneficios. El primero de ellos es que permite equiparar los distintos puestos de una empresa, por ejemplo qu relacin tiene el jefe de costes con el jefe de mantenimiento, en base a elementos cunticos evitando la subjetividad. Esto tiende a lograr la equidad interna. El segundo beneficio importante es que permite la comparacin entre aquellas compaas que implementen un sistema similar para lograr la equidad externa. Agrupar puestos similares en grados de remuneracin. Si se aplic el mtodo de valuacin de puestos es posible armar grupos de puestos por niveles de remuneracin. Para empresas con mucho personal este tipo de mtodos facilita el anlisis y comparacin de salarios. Cundo se incrementan los salarios Los pases que han sufrido perodos de alta inflacin saben el desequilibrio que ello acarrea a las remuneraciones, distorsionando cualquier sistema que se implemente.

En perodos de estabilidad las remuneraciones son susceptibles de modificaciones en cuatro situaciones diferentes.

Aumentos generales a toda la nmina: esto se utiliza cuando se desea hacer una correccin general de salarios. Aumentos individuales dentro del rango del puesto. De acuerdo con la evaluacin de desempeo y dentro del rango de la posicin. Cambio de puesto: promocin Antigedad, si bien no son recomendables estos sistemas muchos regmenes obreros, entre otros, incrementan las remuneraciones por este concepto.

Tendencias en remuneraciones En el contexto actual globalizado y competitivo las personas, los trabajadores, deben verse expuestos a esa enorme competencia que, para hacerla ms efectiva, se ha traducido en remuneracin variable. Por un lado es un fuerte incentivo al incremento de la productividad y por otro puede ser un elemento presionador, segn con qu tipo de individuo nos enfrentemos. Estas son las reglas del juego que solo nos limitamos a enunciar. Por estos motivos cada da ms las compaas aplican compensaciones variables en diferentes formas y se prev una fuerte tendencias a las compensaciones variables no solo de los nivleles ejecutivos sino para toda la nmina. Objetivos de los beneficios sociales. Tipos de benficos. Programas de beneficios. La investigacin salarial. Un primer punto que hay que diferencia son los beneficios de tipo social que estn implementados a partir una ley. Hay que diferenciar lo s beneficios sociales de los que adicionalmente otorga la empresa. Un ejemplo: Si a un a persona le corresponden 14 das de vacaciones anuales y la empresa tiene establecido que a esa posicin se le otorga 21 das, ser un beneficio la semana extra. Por lo tanto hay que tener esto en cuenta cuando se analizan los beneficios a otorgar ms all de los beneficios establecidos por la ley o el convenio colectivo pertinente. Opciones de remuneracin e incentivos.

Hoy en da, muchas compaas ofrecen un paquete de incentivos a todos su s empleados. Y otras a colaboradores directamente relacionados con el negocio. Beneficios legales y usuales. Incluimos a continuacin un listado de aspectos que se consideran benficos al personal. En algunos casos estn previstos en la legislacin y en otros, los usos y costumbres los han hecho populares. Beneficio 1. Licencia paga 2. Vacaciones pagadas 3. Cobertura medica 4. Licencia por funeral 5. Licencia por tareas judiciales 6. Licencia por enfermedad 7. Seguro de vida 8. Plan de retiro 9.Asistencia educacional 10. Discapacidad tiempo 11. Discapacidad tiempo 12. Cobertura dental 13. Programas de apoyo 14. Beneficios familiares 15. Licencia personales por razones X por por corto largo X X X X X X X Se ofrece Se ofrece Es raro que se usualmente comnmente ofrezca X X X X X X X X X

16. Licencia por maternidad

La clasificacin establecida: se ofrece usualmente, se ofrece comnmente o rara vez se ofrece, puede variar de pas en pas. Hemos reflejado la situacin general.

UNIDAD 6 COMPENSACIONES O REMUNERACIN. El trmino compensacin se utiliza para "designar todo aquello que los personas reciben a cambio de su trabajo" como empleados de una empresa. De esto que las personas reciben por su trabajo, una parte muy importante lo constituyen el sueldo, los incentivos, cuando los hay, y las prestaciones, tanto en efectivo como en especie. La otra parte importante de la compensacin, corresponde a la satisfaccin que el personal obtiene, de manera directa, con la ejecucin de su trabajo y de las condiciones en que ste se realiza. Cules son los principales elementos que integran la compensacin del personal en nuestro medio? La compensacin del personal se integra por dos partes fundamentales: La primera de estas dos partes, corresponde al sueldo; los incentivos, cuando existen en la empresa; y las prestaciones que se otorgan al personal. A esta componente de la compensacin, generalmente, se la suele identificar como el "paquete de compensacin (financiera) total, " aunque debe observarse que slo se integra por aquellos pagos en efectivo y por las prestaciones, servicios o beneficios que el personal recibe, los cuales, finalmente, tambin representan un equivalente de ingreso (dinero) que sin duda contribuye a elevar el bienestar y el nivel de vida del empleado y de su familia. La segunda parte de la compensacin, se dijo que corresponde a la satisfaccin directa que el personal recibe de la ejecucin de su trabajo, de las condiciones laborales en que trabaja y, desde luego, de las condiciones ambientales del lugar de trabajo. A esta segunda componente de la compensacin, generalmente, se la conoce como el clima laboral. Algunas veces se piensa que la empresa debe tener un buen clima para que los empleados "estn a gusto o se sientan contentos" en su trabajo. Esta es una visin incorrecta del clima laboral. Por qu el paquete de compensacin total se compone de sueldos, incentivos y prestaciones y cmo puede maximizarse su efecto motivacional? Lneas arriba se estableci que un paquete de compensacin total eficaz se integra por el sueldo, los incentivos y las prestaciones. En este prrafo analizaremos ms estos elementos del paquete de compensacin total de la empresa. El concepto de sueldo se utiliza para designar la remuneracin mensual en efectivo que los empleados reciben, normalmente, sobre la base de un mes de trabajo. Generalmente, este elemento es la parte ms significativa de los pagos, en efectivo y peridicos, que el empleado recibe y resulta crucial que la empresa tenga elementos tcnicos para determinar el "nivel de sueldos" de su personal, entre otros motivos, porque dicho nivel de pago es lo que le permite atraer, conservar y motivar al personal que exige el negocio de la empresa. Tambin debe mencionarse que, en estricto sentido, con el sueldo normalmente se est reconociendo el desempeo que las personas ya han demostrado; en decir, el desempeo pasado.

El concepto de incentivo, se utiliza para designar cualquier cantidad de dinero contingente, es decir, condicionada, que recibe el personal cuando se cumplen ciertas condiciones predefinidas; por ejemplo, los bonos de productividad que se conceden por alcanzar un cierto nivel de productividad, los incentivos por cumplimiento de cuotas de ventas o los bonos que algunos gerentes reciben, cuando cumplen niveles de desempeo previamente negociados. A diferencia de los sueldos, que premian el desempeo demostrado y, por consecuencia pasado, la empresa puede utilizar los incentivos para estimular el inters del personal por lograr mejores resultados de su personal a futuro y moldear ciertas caractersticas distintivas que el empresario considere deseables en la cultura de su empresa; por ejemplo, un cierto estilo de gerencial o ciertos hbitos de trabajo en su personal. Lo importante es que los incentivos estimulan desempeos futuros. Si el paquete de compensacin tiene varios elementos, cmo pueden tomarse las decisiones sobre el nivel de compensacin a los empleados en la empresa? En virtud de estos conceptos, las caractersticas de un paquete de compensacin pueden analizar y comparar a diferentes niveles de integracin. En efecto, cuando se hable del paquete de compensacin uno debe tener claro respecto al grado de integracin o estructura de la que se est hablando. Se habla de la "estructura de compensacin base", cuando nos referimos al "sueldo mensual nominal multiplicado por doce meses"; de "estructura de compensacin garantizada en efectivo", cuando nos referimos a la "compensacin base ms todas las prestaciones en efectivo garantizadas", tales como la prima vacacional y el aguinaldo o los vales despensa o el fondo de ahorro, cuando se otorgan; se habla de la " estructura de compensacin total en efectivo", cuando uno se refiere a la "compensacin garantizada en efectivo, ms todos los pagos contingentes o incentivos que recibe el personal"; se habla de "estructura de compensacin total" a secas, cuando nos estamos refiriendo a la "compensacin total en efectivo, ms todas las prestaciones en especie o beneficios que recibe el personal, valuados a su valor econmico equivalente. Qu resulta ms eficaz para determinar los sueldos a pagar al personal: el enfoque de mercado o el que se basa en el contenido de responsabilidad de su puesto? Si hemos de hablar de la eficacia de un enfoque, o sistema, particular para tomar las decisiones de compensacin del personal, es necesario, primero, plantearnos qu objetivos se persiguen con la administracin de la compensacin del personal. Objetivos de la administracin de la compensacin 1. Equidad interna. 2. Competitividad externa. 3. Estimular niveles superiores de desempeo en el personal. Cmo determinar cunto pagar al personal?

En la actualidad se tienen dos enfoques bsicos para determinar cunto pagar a las personas en la empresa. Ambos enfoques exigen que la persona se ubique en un puesto concreto de la organizacin, por ejemplo, gerente de produccin, asesor editorial, secretaria, mensajero o ayudante general, y que de dicho puesto se conozcan, al menos, los aspectos siguientes: su titulo, la razn de ser del puesto en la organizacin, sus principales responsabilidades, las cifras de resultados que debe conseguir el puesto o de los recursos sobre los que acta, sus actividades ms importantes, las caractersticas o perfil humano que son indispensables en la persona que desempee el puesto y algunos aspectos significativos del entorno laboral en que se desempea el puesto. Normalmente, esta informacin se plasma en lo que tcnicamente se denomina "la descripcin del puesto," misma que, normalmente, es un documento de 2 a 4 pginas, aunque su extensin puede variar, segn la empresa. El enfoque de pago por valor de mercado Paso 1. Obtener informacin del mercado de compensacin. Este enfoque determina cunto pagar a un puesto bsicamente por una encuesta del mercado de compensacin. Por ejemplo, si se quisiera determinar cunto pagar al puesto del contador en una pequea empresa, bastara con saber cunto ganan otros puestos de contador en otras empresas de tamao similar a la que nos ocupa y que es la informacin que contienen las encuestas de compensacin. Paso 2. Decidir el nivel de competitividad de la compensacin que necesitamos pagar Una vez que se tiene la informacin del mercado de compensacin del puesto, que en el ejemplo es el de contador, la decisin crucial del empresario es, como se dijo antes, decidir qu calidad profesional quiere que tenga la persona que desempee su puesto de contador y, en la medida que se quiera tener un contador con mayor preparacin, experiencia y capacidades, ms competitivo deber ser el nivel (paquete) de compensacin que se adjudique al ocupante del puesto. Esta decisin, generalmente, se toma considerando el rango significativo de la compensacin que incluye la encuesta, entre el mnimo y el mximo del mercado de referencia. La decisin puede ser pagar en la parte media del mercado, tcnicamente conocida como la mediana (Md); la parte baja del mercado, tcnicamente el primer cuartl (Q1), o pagar en la parte alta del mercado, o tercer cuartl (Q3). Paso 3. Construir un rango de sueldo que permita ubicar a los ocupantes del puesto, segn su nivel de desempeo. Hasta aqu se ha hablado de determinar cunto pagar al puesto, no de cunto pagar a las personas que lo desempean. Sin embargo, con anterioridad, se dijo que a menudo las personas que ocupan un puesto tienen diferentes niveles de desempeo y si se quiere mantener la equidad interna en la empresa, a diferentes niveles de desempeo, en un mismo puesto, tambin deben corresponder diferentes niveles de compensacin. Por este motivo, una vez que se ha decidido el nivel de competitividad de la compensacin que se requiere, se puede y se

quiere pagar (poltica de compensacin de la empresa), se necesita construir un rango alrededor de ese nivel de pago que se ha decidido y, as, dentro de ese rango la empresa est en posibilidades de pagar compensaciones diferenciales a diferentes niveles de desempeo del ocupante del puesto. El enfoque de pago por contenido de responsabilidad del puesto 1. Valuar el contenido de responsabilidad de los puestos. Se asume que se tiene una "descripcin del puesto", misma que, de alguna manera identifica la razn de ser del puesto en la organizacin, sus responsabilidades principales, las cifras de resultados que impacta el puesto, los recursos sobre los que acta, sus actividades principales y los aspectos ms relevantes del entorno laboral en que se desempea el puesto. Por otra parte, como en este caso el pago se basa en el contenido de responsabilidad del puesto en la organizacin particular, la esencia de este enfoque radica en que la empresa cuente con un mtodo que le permita medir ese contenido de responsabilidad que tienen los puestos de la organizacin; es decir, con un mtodo de valuacin de puestos. Una vez que se tienen los puestos valuados, este enfoque permite hacer un diagnstico ms preciso, tanto de la equidad interna de la empresa, como de la competitividad externa de sus prcticas de compensacin; despus, decidir su nivel(poltica) de compensacin; construir sus rangos de sueldos y, finalmente, tener una bases tcnicas firmes para administrar los sueldos del personal, en funcin del desempeo. REMUNERACION Es la compensacin econmica que recibe un colaborador por los servicios prestados a una determinada empresa o institucin, pudiendo ser esfuerzos fsicos, mentales y/o visuales, que desarrolla un colaborador a favor de un empleador o patrn, en los contratos de trabajo se establecern las condiciones bajos las cuales se prestan los servicios. Objetivos de la Remuneracin Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso. Otro aspecto esencial lo constituye el amplio potencial del rea para promover criterios de igualdad entre las personas. Dentro de los objetivos ms comunes y precisos que cumplen las remuneraciones tenemos: -Remuneraciones equitativas -Atraccin de personal calificado - Retener colaboradores actuales -Garantizar la igualdad - Alertar el desempeo adecuado Controlar costos -Cumplir con las disposiciones legales - Mejorar la productividad y eficiencia administrativa Caractersticas de la Remuneracin

Dentro de las principales caractersticas especiales de las remuneraciones debemos destacar las siguientes: - Es una contraprestacin - Debe ser de libre disposicin - Debe ser cancelada en dinero - Es intangible -Es inembargable - Tiene carcter preferencial o prevalente Forma de Pago La forma de pago de las remuneraciones se efectuar de conformidad con los dispositivos legales vigentes y procedimientos usuales de la empresa. Las remuneraciones se hacen efectivas en dinero o especie: Las remuneraciones deben abonarse luego de haberse efectuado la prestacin de servicios y en los periodos convenidos pudiendo ser semanal, quincenal, mensual, semestral o anual, para ello deber elaborarse las respectivas planillas y boletas de pago. Fundamentalmente son tres formas de determinar la compensacin econmica de los colaboradores: -Por tiempo -Por rendimiento o resultado - Por clase de colaborador Condiciones de Pago El pago de las remuneraciones, as como sus reintegros, debe hacerse en forma directa al colaborador, salvo que se trate apoderados que tenga la calidad de conyugue, hijo, hermano mayor o padre del colaborador. El pago podr ser efectuado directamente por el empleador o por intermedio de terceros, siempre que este ltimo caso se permita al colaborador disponer de la remuneracin en la oportunidad establecida, sin costo alguno. La remuneracin debe abonarse al colaborador en la forma convenida, luego de haberse efectuado la prestacin de servicios y los periodos convenidos, salvo cuando por convenio por la naturaleza del contrato, o por la costumbre, debe pagarse por adelantado o peridicamente. La falta de pago oportuno de la remuneracin, salvo razones de fuerza mayor o caso fortuito debidamente comprobados por el empleador, constituye un acto de hostilidad equivalente a una sancin o despido. Principales Remuneraciones Remuneracin Bsica Se entiende que esta remuneracin en la mayora de los casos es superior al salario mnimo y en otros se identifica con este y su fijacin depende del pacto o convenio colectivo o bien de disposicin legal, esta remuneracin bsica consecuentemente excluye las gratificaciones, bonificaciones y toda otra remuneracin eventual o permanente, as como asignaciones por variaciones de precios o por negociacin colectiva, y los anticipos de los aumentos por pactarse. Las Bonificaciones

Son remuneraciones complementarias, otorgadas al colaborador para compensar factores externos distintos a su trabajo. Muchas de estas son establecidas por la ley, por convenio colectivo o individual, estas cantidades se pagan peridicamente, ya sea semanal, quincenal, o mensual. Asignaciones Son las remuneraciones que percibe el colaborador no por los servicios que presta a su empleador, sino para satisfacer un gasto determinado que puede ser vivienda, hijos, escolaridad, fallecimiento del algn familiar, etc. Vacaciones Es un derecho laboral que en nuestro sistema jurdico tiene cargo constitucional; los trabajadores tienen derecho al descanso semanal y anual remunerados. Disponiendo que se disfrute y goce se regulen por ley y por convenio.

6.3 REMUNERACIN BASADA EN COMPETENCIAS. GESTIN POR COMPETENCIAS Entenderemos entonces por Gestin por Competencias el gerenciamiento que: * Detectar las competencias que requiere un puesto de trabajo para que quien lo desarrolle mantenga un rendimiento elevado o superior a la media. * Determinar a la persona que cumpla con estas competencias * Favorecer el desarrollo de competencias tendientes a mejorar an ms el desempeo superior (sobre la media) en el puesto de trabajo * Permitir que el recurso humano de la organizacin se transforme en una aptitud central y de cuyo desarrollo se obtendr una ventaja competitiva para la empresa. Remuneraciones dentro de un esquema de gestin por competencias. Si una empresa decide manejarse con un esquema de competencias las remuneraciones deben tambin relacionarse con estos conceptos. Para aplicar un esquema de competencias en relacin con remuneraciones -muy controvertido por especialista y colegas -deben implementarse primero los otros procesos bajo el esquema de competencias: descripcin de puestos, seleccin, evaluacin de desempeo, desarrollo de carrera y planes de sucesin y por ltimo llegar a remunerar por competencias. Si se evala por competencias y a partir de estas evaluaciones se toman decisiones sobre el personal, tales como promociones y modificaciones salariales

o a partir de las evaluaciones se determinan remuneraciones variables: ya se est remunerando por competencias. De todos modos y adems de lo antedicho, si se evala por competencias es factible remunerar por competencias. En ese caso la remuneracin en base a competencias focaliza las caractersticas individuales, habilidades competencias por debajo o por encima de lo que corresponde a esa posicin. La remuneracin basada en la competencia significa que esa persona debe ser recompensada por el desarrollo de las habilidades interpersonales y de influencia mediante la provisin de bonus de remuneracin por habilidad por el desarrollo y la demostracin de estas competencias. Muchas empresas que aplican esquemas por competencias o implementan el mdulo de remuneraciones. En teora cuanto ms altas sean sus competencias le correspondera una mayor compensacin. Es aconsejable implementar remuneracin por competencias despus de varios ejercicios de valuacin de desempeo por competencias. En ese caso y ya con un personal entrenado y maduro, es posible implementar compensacin por competencias con xito. El salario es un componente mas del perfil. El mercado, por otra parte, ofrece memores oportunidades y mejores salarios a los buenos empleados. Por el contrario, los perfiles requeridos se encuentra entre aquellos que tienen trabajo y que adems son tentados con nuevas oportunidades con frecuencia. Como una contrapartida a esta necesidad de pagar buenos salarios y salarios de mercado las empresas se ven compelidas a estudiar sus precios de venta en un contexto cada vez mas competitivo. En teora el mercado laboral se maneja con las leyes de la oferta y la demanda como cualquier otro mercado. Al asalariado se supone una persona factible de moverse de una empresa a otra para mejorar su situacin laboral. La empresa, se supone tambin, tiene libertad para contratar, aumentar o bajar salarios y despedir personal. Como ustedes sabrn si bien se habla de mercado laboral ni la oferta ni la demanda se mueve de este modo. Ni unos ni otros, asalariados y empresa, se mueven como en un mercado clsico. Pero an con limitaciones, las leyes de mercado operan tambin sobre el mercado laboral. Cada empresa es nica pero pueden existir otras que se le asemejen y a partir de all se puede generar la movilidad. Las distintas fuentes para conocer el mercado de remuneraciones.

Las fuentes de informacin sobre el mercado de salarios pueden ser varias y de diferente alcance o preciosismo.

Encuestas salariales. Las mas usuales se venden preelaboradas. Las encuestas salariales ms tiles presentan distintos niveles de salarios de diferentes compaas dentro de una misma categora de especialidad. Pero debe tener en cuenta que ciertos puestos de su organizacin son commodities dentro del mercado laboral y porque quienes los ocupan pueden desempearse en cualquier tipo de industria. Usted debe saberlo para no equivocarse al leerlas. Por ejemplo usted se desenvuelve en un sector donde los salarios estn deprimidos porque el mismo est en crisis. Usted est preocupado por los salarios de su personal y realiza una encuesta entre empresas de su mismo rubro. Es lo ms correcto. Pero debe tener en cuenta que los especialistas en informtica y su contador pueden encontrar trabajo en una empresa de otra actividad porque su especialidad no se correlaciona con la industria. Usted quiz no pueda hacer nada, es cierto, pero debe saberlo. Firmas similares. Una de las mejores formas de determinar los niveles salariales es establecerlos de acuerdo con los salarios que se ofrecen en firmas similares dentro de la misma regin geogrfica. Candidatos para un puesto. Otro modo de expandir su conocimiento salarial es en los momentos en que se encaran bsquedas y se entrevistan varios candidatos para un puesto.

Factores para considerar al evaluar remuneraciones. Los factores que debe considerar cuando establece los niveles de remuneracin son: dad requerida para la posicin; 2. La experiencia requerida para la posicin;

3. Escasez o abundancia de candidatos apropiados;

4. Remuneraciones para posiciones similares dentro de la compaa; 5. Condiciones laborales especiales; 6. Otros conceptos que integran la remuneracin, como ser distintos incentivos o remuneraciones variables; 7. Beneficios no monetarios; Cmo establecer niveles de remuneracin.