unidad 1 Antecedentes Evolucion Recursos Humanos 1.

1 Antecedentes Desde que los lderes comenzaron a lograr metas mediante el esfuerzo de grupos organizados, tuvieron que realizar funciones de personal bsicas. Fu a principios del siglo XX que las funciones de A.R.H. como las conocemos hoy, empezaron a surgir y a desarrollarse, como reas que requieren un atencin formal y especializada. 1.- El sistema de gremios. Edad media: Fu en este periodo en el que se di nacimiento al adiestramiento de aprendices y a los sindicatos y uniones obreras. Los dueos de talleres dedicados auna rea en particular, organizaron gremios con el propsito de proteger sus intereses, tales como: regular el empleo, los precios, etc. Estos gremios fueron los precursores de las asociaciones patronales de hoy. A los empleados se les conoca como jornaleros y las uniones de los jornaleros fueron los primeros sindicatos de trabajadores. A partir del sistema de gremios se ve perfectamente dividida la clase de obreros y de los patrones lo cual es lo ms parecido al sistema actual. 2.- Sistema fabril de produccin. La expansin del comercio y el aumento en el ingreso personal durante la Edad Media, ayudaron a estimular una demanda por bienes y servicios que exceda la capacidad de abastecimiento del sistema de produccin artesanal existente. El uso de equipos mecanizados y mejores tcnicas de produccin, hizo posible el crecimiento de un sistema fabril de produccin. As mismo el sistema fabril estimul la oferta de empleos montonos que exigan poca capacidad y de otros que eran insalubres o peligrosos. Como resultado, afines de la dcada de 1880, algunas naciones promulgaron leyes para reglamentar, entre otras: horas de trabajo para mujeres y nios, sueldos mnimos y seguridad social. 3.- El sistema de produccin masiva y la administracin cientfica. La administracin cientfica constituy un enfoque objetivo y sistemtico para mejorar la eficienci, basado en la recoleccin y anlisis de datos. Con el uso de ste mtodo los procesos se simplificaron y las operaciones se hicieron repetitivas, por lo cual se desarrollaron normas de trabajo para evaluar la eficiencia y para proveer incentivos econmicos, todo ello basado en el estudio de tiempos y movimientos. Basado en este estudio, Taylor reconoce que los empleados diferan en sus habilidades po lo que enfatiza la necesidad de la capacitacin.

4.- El desarrollo dela psicologa industrial. Hacia 1913 Hugo Mustenberg tomando como base las ideas de Taylor public su libro La psicologa y la eficiencia industrial en el que llam la atencin sobre las posibles contribuciones que poda prestar la Psicologa a la Administracin, bsicamente en las reas de seleccin, capacitacin, y motivacin de los empleados. Historia y antecedentes de los recursos humanos ORIGEN. No se puede hablar en forma separada del origen de la administracin se refiere al derecho laboral y la administracin cientfica as como otras disciplinas al parecer es como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora al fin de que se reglamentara el trabajo, se pens que bastara aplicar los preceptos legales, las relaciones que se establecan requeran estudio, entendimiento y elaboracin de una serie de principios para la buena practica de los mismo. As mismo Taylor y Fayol pusieran las bases de la administracin a travs de la coordinacin, direccin, por lo tanto el mejor empleo de los recursos humanos. Taylor cre las oficinas de seleccin. La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de mercados finanzas, produccin y en forma empezaron a aparecer en los estados unidos los departamentos de relaciones industriales como consecuencia de la necesidad de poner en manos los expertos una funcin importante de elaboracin de nominas y pago de seguro social. Prehispnica en esta etapa surge el trabajo en grupo, existe la diferencia de sexos y se cataloga el trabajo como algo valioso exista la esclavitud del esclavo podra realizar trabajos por su propia cuenta(1966) Haba artesanos pero no congregados en gremios. poca colonial. Surgen las encomiendas y las primeras huelgas. Independencia. Aparecen os talleres artesanales. Revolucin.

Aparecen talleres, aparecen las fabricas. Dcada de los 50. En esta dcada surja la carrera de relaciones industriales. Dcada de los 60. Surgen los mtodos jurdicos como un mejoramiento para la defensa del individuo. Dcada de los 70. Por primera vez se utiliza el termino administracin de los recursos humanos. Dcada de los 80. La administracin de recursos humanos llega a su madurez estableciendo reas administrativas, como: capacitacin, sueldos y salarios contratacin y empleo desarrollo organizacional. Dcada de los 90. En esta dcada se retoma el crecimiento del producto interno. Conceptos y objetivos de los recursos humanos. Administracin de recursos humanos es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos las habilidades etc, de los miembros de la organizacin en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general. Los cuatro principales objetivos de los recursos humanos: 1,-Objetivos sociales. Saber mantenerse dentro de las sociedad como un individuo con valores y propsitos dentro de ella. 2.-Objetivos organizacionales. Tener un buen control dentro de las funciones directivas y administrativas de una organizacin. 3.-Objetivos funcionales. Estn enfocadas en funcin delas necesidades de la organizacin.

4.-Objetivos individuales. Son los que pretenden seguir y alcanzar los recursos humanos dentro de una organizacin. Teora de sistemas. Sistema. Conjunto de diversos elementos, mismos que se encuentran interrelacionas. Un sistema esta constituido por las relaciones entre diversos elementos del mismo. Cada uno de los elementos puede considerarse, a su vez como un sistema en s mismo por ejemplo en una organizacin existen departamentos(contabilidad produccin ventas) cada uno de los cuales puede considerarse un subsistema en cada departamento de ventas podra haber las secciones por ejemplo en el departamento de mayoreo, ventas al menudeo las cuales podran considerarse como un subsistema de los departamentos, Por otro lado la organizacin podra considerarse como un subsistema de economa hacia un suprasistema. El pas puede aceptarse como un suprasistema mayor an (el mundo) y este a su vez comn sistema de su suprasistema el universo, el anlisis que desea realizarse sobre las relaciones entro los elementos del conjunto, deber basarse en una definicin, de los limites, del sistema sea establecer los elementos debern quedar incluidas dentro del conjunto. Cada sistema se encuentra en un medio circundante (suprasistema).De la misma manera existe relaciones entre diversos elementos del sistema pueden existir tales anexos igualmente entre el sistema y el suprasistema se dice que el sistema abierto implica que reciba, ciertas influencias del suprasistema y pueden influir de alguna manera sin embargo en dos sistema cerrados no existe intercambio alguno entre el sistema y el suprasistema. Piensan que los sistemas cerrados son una ficcin al grado de apertura del sistema se refiere al monto en el cual recibe todo tipo de influencia pero cada sistema tiene un cdigo que especifica. Cada sistema tiene ciertas fronteras que especifican los elementos quedan incluidos dentro del mismo tienen por objetivo conservar la integridad del mismo. Las organizaciones constituyen sistemas principalmente abierto, en virtud de que existen mltiples interacciones entre ellos y su medio.

1.2 Concepto Proposito Recursos Humanos Recursos Humanos. Conjunto de experiencias, habilidades, aptitudes, actitudes, conocimientos, voluntades, etc. de las personas que integran una organizacin. (derivado de las personas, NO son las personas). Propsto de la Administracin de Recursos Humanos. Es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organizacin; de manera que sean responsables desde el punto de vista estratgico, tico y social. Capital Humano. Cuantificacin y valoracin de los recursos humanos. Valor de las habilidades, capacidades, experiencias y conociemintos de las personas que integran una organizacin. Administracin de personal. Parte de la administracin de Recursos Humanos que se encarga de especificar tiempos, competencias, estndares, salarios, jornadas, desempeo de las personas.

1.3 Desafios Competitivos Recursos Humanos Desafo: diversidad de la fuerza de trabajo En la sociedad latinoamericana tradicional, los hombres llevaban a cabo las labores importantes en la inmensa mayora de las organizaciones. En el campo del trabajo, la mujer se relegaba a las funciones de apoyo, como el trabajo secretarial, y era poco frecuente encontrar graduadas universitarias dirigiendo departamentos grandes de compaas importantes. En cualquier capital de mundo de habla espaola, como Madrid, Guatemala, Santiago o la Paz, las mujeres que ejercan cargos ejecutivos casi se podan contar con los dedos de una mano. Una consecuencia de esta prctica era que la compensacin que se ofreca a las mujeres tendra a ser inferior a la de los varones, que necesitaban mejores ingresos. En la actualidad, la inmensa mayora de los pases ha adoptado legislaciones que establecen igual compensacin por igual labor, por lo cual (aunque las diferencias en nivele de ingreso todava persisten en muchos casos) es previsible que esas distinciones por razones de sexo pronto sern un recuerdo.

Otra modificacin importante en la composicin de las fuerzas laborales de nuestros pases es el nivel creciente de inmigracin interna y externa que experimentan nuestras sociedades. La inmigracin interna ocurre cuando una persona decide establecerse en un lugar distinto al de su nacimiento, dentro de su propio pas. De acuerdo con los datos de recientes investigaciones, cuando la fuerza de trabajo es relativamente homognea el proceso de identificacin con la empresa es ms sencillo y natural. Cuando la fuerza de trabajo es hasta cierto punto heterognea se corre el riesgo de que un sector importante del personal no se identifique psicolgicamente con la empresa, por encontrarse slo de paso en ella. Desafo: Nuevos Factores Demogrficos Como cualquier grupo humano, la fuerza de trabajo latinoamericana se encuentra en constante evolucin y cambio.. Toda poblacin experimenta cambios positivos y negativos- en su nivel de educacin, edad, salud, ingresos econmicos, etctera. En la mayora de los casos el sentido que toman estos cambios puede determinarse porque tienden a ocurrir con cierta lentitud. Asimismo, con frecuencia es posible medirlos con precisin. En general, los cambios demogrficos que experimenta la poblacin del mundo de habla hispana son positivos, porque el nivel de bienestar de la mayor parte de las personas tiende a mejorar, pese a las muchas dificultades y reveses que el individuo comn cree percibir. Entre los cambios demogrficos prominentes se cuentan los siguientes: Reduccin progresiva del ndice de natalidad Incremento acelerado del nivel educativo. Mejora en las expectativas de vida e indicadores generales de salud. Desafo: Cambios Econmicos Las dificultades econmicas experimentadas por las economas latinoamericanas durante los ltimos aos son considerables, pero un hecho innegable es que an dentro de estas difciles circunstancias, numerosas compaas han logrado consolidarse, crecer y prosperar. En especial cuando las condiciones econmicas son adversas, las compaas y el personal que las integra- se esfuerzan por encontrar nuevas respuestas a los desafos. Desafo: Cambios Culturales Las actitudes culturales de una sociedad pueden constituir elementos de la mayor importancia para el desempeo de una organizacin. Por ejemplo, la actitud bsica del pblico ha variado en los ltimos aos respeto a la profesional joven. Un cambio de este tipo puede ejercer profundas modificaciones en la manera en que una empresa sirve a la comunidad. Desafo: Cambios Tecnolgicos La tecnologa ejerce profundos efectos en la administracin de personal. En el cambio del transporte, por ejemplo, una cuadrilla de vigorosos obreros puede descargar un camin lleno de cajas de fruta en una hora, pero un tcnico dotado de un adecuado montacargas logra llevar la misma tarea en el trmino de cinco minutos. Como es evidente, si la empresa tiene

acceso a nuevas tecnologas (como sera el montacargas), el departamento de personal debe estudiar los posibles efectos de su introduccin sobre los recursos humanos de la empresa. Desafos Gubernamentales Pocos desafos son tan importantes para las empresas como los que generan los gobiernos de cada pas, que constituyen el llamado sector oficial. El gobierno del pas y las autoridades de distintos niveles y organismos, establecen normas, dictan parmetros y en general tienden a influir de manera directa en la relacin de la empresa con su personal. En el caso de Amrica Latina, el personal ha ido logrando diversos avances a lo largo de los aos y los distintos gobiernos se aseguran de que las empresas cumplan las disposiciones que emiten en todos los campos. Por esta razn, el profesional de la administracin de personal debe mantenerse informado de los cambios que pueden ocurrir en las disposiciones del Seguro Social, las leyes del trabajo, de las normas de vigentes en cuanto a capacitacin, etctera. Si el profesional adopta una perspectiva proactiva, en ocasiones podr incluso adelantarse a los cambios que el sector oficial va a poner en prctica. Desafos Corporativos Adems de los desafos externos a que debe hacer frente, la organizacin tambin tiene que resolver los desafos internos. Estos derivan de que por lo general las organizaciones se plantean mltiples objetos que no siempre armonizan entre s. Los objetivos de ventas, de carcter financiero, de servicios, de produccin, etctera, pueden estar en conflicto con los objetivos de personal. El profesional de la administracin de recursos humanos debe estar consciente de que objetivos como incrementar la actitud positiva de los empleados pueden estar en desacuerdo con objetivos con objetivos como doblar la produccin o reducir la fuerza de trabajo en 15 por ciento. Es muy importante mantener en mente que el objetivo fundamental de las organizaciones no en todos los casos coincide con los objetivos de un sector especifico. Por ejemplo, el objetivo del departamento de ventas puede no ser acorde con el de contabilidad o tal vez los objetivos del departamento de personal mantengan cierto grado de conflicto con los que se plantea el departamento de produccin. Esta realidad conduce a la necesidad de identificar los desafos de carcter interno. Entre ellos se cuentan los que presentan los sindicatos, las necesidades informativas de la organizacin y la personalidad o cultura especfica de una empresa. Sindicatos Tanto los sindicatos como las organizaciones gremiales constituyen un desafo cuando operan dentro de una organizacin y un desafo potencial en las organizaciones no sindicalizadas. En las compaas sindicalizadas stas pactan con los representantes de os trabajadores varios aspectos, como el nivel salarial, el horario de labores, las condiciones del trabajo, aspectos de seguridad, los servicios y prestaciones como la cafetera, el suministro de uniformes, etctera. La diferencia entre el fracaso y el xito de la empresa con frecuencia radica en el

grado de honestidad y habilidad del departamento de relaciones industriales para relacionarse con el sindicato. Sistemas de informacin Para funcionar adecuadamente, los departamentos de personal requieren considerable informacin sobre una serie de aspectos. Cada vez es ms evidente que la contribucin global del departamento de recursos humanos a la empresa depende de la claridad de la informacin que tiene, mediante la cual efecta su proceso de toma de decisiones. Un esbozo muy preliminar de las necesidades de informacin de un departamento de recursos humanos puede delinearse al responder a las siguientes preguntas: Qu deberes y responsabilidades son inherentes a cada puesto de trabajo? Qu habilidades posee cada empleado? Qu necesidades de recursos humanos existirn en el futuro? Cules son los factores externos que afectan ms directamente la organizacin? Cules son las tendencias dominantes, internas y externas, en cuanto a compensacin de los empleados? Resulta claro que la adquisicin, almacenamiento y recuperacin de informacin especializada constituye siempre un reto de grandes dimensiones. Una parte importante de este reto consiste en obtener la cooperacin de otros integrantes de la organizacin, quienes aportarn gran parte de la informacin. En casi todos los casos, son los empleados de nivel intermedio y alto quienes respondern los cuestionarios detallados sobre aspectos concretos. Los supervisores tendrn a su cargo proporcionar informes sobre la asistencia, rendimiento y productividad de cada empleado. En suma, todos los integrantes de la organizacin participan de una u otra manera en este proceso de obtener informacin. Es probable que algunos gerentes operativos tiendan a considerar que las solicitudes de informacin sobre el personal son menos prioritarias que las actividades de producir o vender los productos de la compaa. Con el fin de asegurarse de que exista un flujo de informacin oportuna y confiable, los especialistas en el manejo de recursos humanos no slo deben comunicar en forma clara y persuasiva la importancia de sus solicitudes de informacin, sino tambin mantener relaciones armnicas con los otros gerentes para lograr su cooperacin. Cultura, conflictos y prcticas de la organizacin Cada organizacin y cada grupo humano son nicos e imposibles de copiar o repetir. Las estructuras formales de un grupo pueden ilustrarse mediante diagramas, organigramas y estadsticas, pero el perfil especfico de una empresa corresponde a la suma de las caractersticas de todos sus integrantes e incluso de sus xitos y fracasos. Al margen de las normas explcitas de un reglamento de trabajo, por ejemplo, cada organizacin desarrolla una personalidad determinada. Con frecuencia, el administrador de recursos humanos enfrenta la realidad intangible pero insoslayable de que la empresa para la que trabaja tiene una cultura y una fisonoma propias. Desafos profesionales La profesionalizacin del rea de administracin de los recursos humanos es probablemente uno de los retos ms significativos que

enfrenta el recin graduado. Con excesiva frecuencia, se podr encontrar con empresas que carecen de conocimientos o conciencia de las aportaciones que un profesional del rea puede hacer a una organizacin moderna. Sin embargo, cada vez son ms los ejecutivos de alto nivel que toman conciencia de que la administracin de personal, el recurso ms importante de su empresa y de hecho de toda nacin o sociedad, es demasiado esencial para delegarla a un nivel secundario. Por esta razn, los administradores de recursos humanos han ido escalado puestos de mayor responsabilidad e importancia dentro de las empresas modernas.

1.3.1 Retos Local Regional Nacional Internacional 1.3.2 Retos Profesionales 2 El mundo esta experimentos cambios constantes, cambios que estamos presenciando dia a dia, estos diversos procesos sociales, polticos, tecnolgicos y econmicos estas produciendo en el mercado laboral internacional, nacional y local, nuevas competencia profesionales, donde los nuevos profesionales deben reunir una serie de caractersticas, habilidades y experiencia para lograr un espacio o oportunidad en esta sociedad de la informacin, el conocimiento y del talento humano. En medio de estos grandes avances, desarrollos cientficos y tecnolgicos, el mundo laboral a cambiado su esquema, cada dia se hace es ms complejo y explosivo, porque la demandas y los Standard de las empresas y/o organizaciones necesitan tener equipo de gestin a lo interno de su estructura organizacin ha profesionales proactivos, eficientes, creativos que acepten los cambios y los retos de las nuevas practicas y las exigencias del mercado laboral global. El profesional del siglo 21, sin importar su radio de accin, debe poseer un conjunto de caractersticas y potencialidades tales como: Comunicacin Liderazgos Visin sistmica Trabajo en equipo Conocimiento en las Nuevas Prcticas Tecnolgicas y de Gestin Empata- Sinergia. Aprendizaje. Motivacin Negociador- Diplomacia Efectiva Aprendizaje Continuo y Situacional. tica - valores Estas caractersticas son algunas de las competencias que deben tener presente los profesional del futuro que aspiran incorporarse de forma efectiva y no

traumtica al nuevo mercado laboral en la sociedad de la informacin y el conocimiento. Es importante resaltar que a esto, se le debe agregar otros factores que van a dinamizar la conjugacin del xito entre las partes que involucran el proceso de gestin y los flujos a lo interno de la empresa, estos otros factores son, capital financiero, tecnolgico, estructural, social y capital humano, 3 estos componentes son los ejes de equilibrio y desarrollo de las organizaciones que juegan al GanarGanar como estrategia de compromiso, equidad y de xito en la nueva sociedad de la informacin, conocimiento del talento humano. Adems todas las empresas y/o organizaciones que estn dispuestas a incorporarse a todo este proceso de cambio, deben tomar en cuenta que hoy en dia los proyectos y retos de los nuevos profesionales, son ms ambiciosos, juegan al riesgo, oportunidades, al beneficios econmicos, sociales y sus proyectos estn ms centrados a mediano plazo.
Esto significa que se ha dejado a un lado aquella visin miope, donde el profesional que ingresaba a las organizaciones privadas o publicas aspiraba que su proyecto de desarrollo profesional se llevara en una o dos empresa, este modelo estuvo muy de moda en la poca de los aos 80, pero con el transcurr del tiempo esa forma de pensar y actuar a dado un gran viraje paradigmtico para dar paso a una nueva concepcin filosfica donde el valor reside en el conocimiento y las oportunidades que este oferte.

La nueva sociedad de la informacin, conocimiento y del talento humano, lo que ms resalta es el valor del conocimiento, tanto tcito como explcito, las organizaciones inteligentes desarrollan estrategias efectiva para captar a los mejores con el objetivo de fortalecerse y hacerse mas competitivas para posicionarse de forma efectiva en este mundo de la globalizacin. Es importante destacar que las organizaciones inteligentes se van dando cuenta de que sus activos fsicos, tecnolgico y financieros no solo proporcionan la capacidad de generar ventajas competitivas razonables en el tiempo, sino se cuenta con un capital humano, ya hoy en dia el hombre a dejado de ser recurso para transformarse en un activo importante en todo este proceso.
Es importante resaltar que la globalizacin en los negocios ha producido, efectos directos e indirectos en la gestin de capital humanos, la creciente ola de fusiones y adquisiciones mundiales, que se suceden de manera ms vertiginosa y continuas cada vez, implican violentos cambios en los paradigmas de gestin, de all que las organizaciones mas fuertes, inteligentes y competitivas cuentan con

programas tanto a nivel interno como externo de desarrollo profesionales y actualizacin.

Esta estrategia utilizada por las organizaciones exitosas buscan despertar el inters a su vez, mantener y proteger a sus equipos de gestin, incorporando atractivos paquetes econmico y de desarrollo personal para que estos continen incorporado en su plantilla de gestin, adems ofertndole oportunidades tales como participacin en las toma de decisiones participacin en las acciones de la empresa. Por tal razn, la nueva realidad competitiva exige a las organizaciones y empresas del mundo, nuevas maneras de pensar acerca de cmo actuar en los negocios y como debe ser las competencias de los profesionales porque los desafi son cada dia ms dialcticos y menos indescifrable. Como plantea Peter Drucker: el saber es hoy el nico recurso significativo. Los tradicionales factores de produccin (suelos, recursos naturales, mano de obra y el capital) se han convertido en secundarios porque en esta nueva era todo recae sobre el conocimiento, esto es conocido por este especialista como la revolucin del conocimiento o el saber. La visin de este gran guru de la gestin, ha sido inequvoca y compartida por mi y muchos otros especialistas, debido a que esta sociedad en la cual nos encontramos insertado el fundamento filosfico se centra en saber, aprender continuamente adems de los riesgo, competencia, ganar-ganar, en la reinvenciones del conocimiento como las estrategias de xito. En este marco, los retos de los nuevos profesionales en el siglo 21 abarcaran mltiples facetas de esta realidad dinmica y cambiante, es importante destacar que las organizaciones inteligente esta alinendose a la filosofa de la calidad, la excelencia y la de llegar a tiempo a sus clientes, 4 pero esto ya no se logra con la incorporacin de grandes ejrcitos de profesionales, esta estrategias han sufrido un gran viraje, hoy en dia se plantea que solo con equipos de alto desempeo la empresas pueden asumir todos los retos, es decir ya no se tiene recursos por tener. Todo este proceso ha producido una gran preocupacin en todos los niveles y en particular en las universidades, donde hace ms de una dcada se han iniciado profundos cambios en los diseos curriculares, evaluacin de los docentes y de las estrategias de enseanzas esto con el objetivo de producir profesionales con las competencias necesarias y las demandas por las organizaciones y/o empresas de la nueva economa.

Tomando como referencia palabras de de Jackelin Ord y Karmen Guevara la naturaleza del trabajo a cambiado y esta tiene su base en las nuevas tecnologa es importante destacar la incorporacin del capital financiero, capital estructura, capital humano, capital, capital social, capital de innovacin y aprendizaje y el capital organizacional todos estos componentes son determinante en este proceso.

1.4 Administracion Recursos Humanos Como Proceso Y Sistema LA ARH COMO SISTEMA Para la administracin de RH de una empresa, hay que tomar en cuenta distintos elementos y es conveniente considerar a la accin de administracin como un enfoque de sistemas. Un sistema es un conjunto de elementos relacionados dinmicamente, esto quiere decir interaccin, estableciendo una red de comunicacin entre los elementos del sistema, ya que este tiene relacin con el ambiente y todos se unen para un fin comn. El sistema esta conformado por: Insumos (entrada o ingreso, input) Que son la recepcin de todos los recursos para elaborar un producto, tales como la informacin que es el recurso bsico, el personal, la maquinaria, y todo lo que necesita la empresa para trabajar. El proceso de transformacin que son todas las actividades especficas que tiene que realizar el personal para elaborar el producto. Producto (egreso o salida, output) es cuando el producto esta terminado y se convierte en egreso, que es el producto de la actividad desarrollada. Aqu se procede a que el encargado de verificar que los resultados sean correctos elabore una retroalimentacin. Retroalimentacin, en esta etapa del sistema se realiza un chequeo en los productos terminados para saber el xito a fracaso de estos y as poder corregirlos. Cuando se tienen egresos con defectos corregibles la retroalimentacin los suministra de nuevo a ingresos. Todas las actividades que se realizan para elaborar un producto son interdependientes, esto es, que una depende de la otra y que si algo sale mal afecta a la otra.

El entorno del sistema en este caso la organizacin, es un elemento importante por que la mayor parte de los sistemas son abiertos que describen las acciones e interacciones de un individuo dentro del ambiente que circula dentro de la empresa y que es afectado por el entorno a ella. El enfoque de la administracin describe como una dinmica relacin con su respectivo ambiente que reciben varias entradas que se transforman de diferentes formas, as la organizacin recibe insumos para evitar la entropa que sta entra a la organizacin cuando se agotan los insumos o no funcionan los procesos de transformacin, lo que da lugar a actitudes negativas y a no haber disposicin y aceptacin, tolerancia y condescendencia en los trabajadores adems de no haber identificacin con la empresa y estar en predisposicin a no integrarse, todo esto como consecuencia trae el desgaste a los dems reas de la organizacin. Los sistemas abiertos estan en continua interaccin con su ambiente con un equilibrio dinmico y recibe un continuo flujo de entradas (insumos) suficientes de recursos, transformacin y salidas (egresos), adems de que evita el proceso de entropa. Presenta relaciones de intercambios con su medio ambiente y consigo mismo. El sistema cerrado es lo contrario al sistema abierto pues este opera con muy poco cambio en el ambiente por ser semi-cerrado, es decir que tienen pocas entradas y salidas. Las organizaciones son constituidas por personas, sin las personas en las organizaciones no existira la ARH, ya que esta naci del aumento de la complejidad de las tareas debido a que el personal de la organizacin creci. La ARH se encarga de abastecer y aplicar adecuadamente los recursos de la empresa, del mantenimiento y desarrollo dentro de una organizacin. Todas las acciones que realiza el departamento de RH, en trminos de un sistema, estan interrelacionadas, es decir, que unas tienen que ver con las otras. Para poder analizar el enfoque sistmico de la ARH se divide en tres categoras mas limitadas para un mejor razonamiento. 1. A Nivel social (MACROSISTEMA), se hace referencia a un estudio de la complejidad e intrnseca sociedad y de todas las organizaciones y de la interaccin entre ellas mismas, permitiendo obtener una visualizacin mas amplia de la sociedad y de las organizaciones y de la relacin que hay entre ellas. Un ejemplo de este a nivel organizacional es el ambiente, otro tipo es la clula, el hombre, el universo y el proceso de transformacin de la organizacin

2. Al nivel del comportamiento organizacional (SISTEMA). En este nivel se visualiza la organizacin como una totalidad que interacta con su entorno y donde sus componentes se relacionan entre s para desarrollar una actividad que se lleve a alcanzar un objetivo. Un ejemplo de este nivel es la organizacin en expresiones organizacionales y otros serian el sistema planetario y las entradas a una organizacin 3. Al nivel de comportamiento individual (MICROSISTEMA), este consiste en la sntesis de varios conceptos sobre el comportamiento, motivacin, aprendizaje, etc. para una mejor comprensin de la naturaleza humana individual. sta se refiere ms a una sola persona como individuo que en un grupo o masas de personas que es lo que abarca el microsistema. Un ejemplo del micro sistema en cuestin organizacional son las personas que laboran en ella, otros ejemplos serian las partes minsculas de la clula, los planetas, las salidas del sistema, entre otros. En la retroalimentacin para hacerla mas efectiva los especialistas en esta rea toman como fuente principal a la informacin como insumo para saber que producto quieren obtener y as tomar decisiones de correcciones ms efectivas. Cuando se tiene una retroalimentacin negativa se procede a requerir otros insumos (recursos, personal e informacin) nuevos para proceder a la transformacin y requerir accin correctiva ya sea por que hubo defectos en el producto, cuando se obtienen egresos con daos corregibles la retroalimentacin los pasa de nuevo a insumos. Como la organizacin es un sistema abierto es importante analizar el entorno o ambiente para identificar los factores que afectan al rea de RH. Analizando al departamento de RH como sistema se puede obtener un esquema. Observe la figura 5 donde RH es el sistema que forma parte de uno mayor llamado microsistema que este ultimo viene siendo la organizacin, y a su vez el departamento de RH esta integrado por subsistemas que son las reas que lo componen como pueden ser el reclutamiento y seleccin, sueldos y salarios, capacitacin y adiestramiento, etc. y cada una de estas formada por empleados que son los microsistemas. El ambiente es todo aquello que envuelva al ambiente externamente de una organizacin o sistema. Es el contexto dentro del cual una organizacin est inserta. Como la organizacin es un sistema abierto mantiene transacciones e intercambio con su ambiente. En cada uno de los factores del ambiente podemos encontrar

variables que afectan al rea de RH y es por esas variables que es importante el ambiente. ste se clasifica en: Ambiente Externo General o macroambiente que afecta directamente o indirectamente a todas las organizaciones, esta constituido por condiciones o factores tecnolgicos, legales, econmicos y de mercado, polticos, demogrficos, socioculturales, fsicos y ecolgicos. ste esta relacionado con la actividad empresarial, como: competidores, clientes, proveedores, gobierno y grupos de presin. Ambiente o clima interno o ambiente de tarea, ste es el mas prximo de la organizacin. Es el ambiente de operaciones que se desarrolla dentro de la compaa y esta constituido por las variables que surgen dentro de ella, derivadas de los factores econmicos-financieros, innovacin y desarrollo tecnolgico, sociocultural y poltico Las variables del sector cultural se consideran desde el proceso de reclutamiento ya que a travs de l se identifican los valores, costumbres, la cultura, el nivel acadmico, etc. que posee cada futuro aspirante de la empresa, ay que estos deben de ser el personal idneo para cada puesto que exista dentro de la compaa. LA ARH COMO PROCESO El proceso administrativo consiste en planear, organizar e integrar, dirigir y controlar el personal de una empresa que requiera de ser eficiente y eficaz en sus tareas. La ARH es el proceso administrativo aplicado para el mejoramiento de los recursos en una organizacin para el logro de los objetivos organizacionales. El conjunto de funciones que realiza RH estan integrados en este proceso y con el cual se ayuda para encargase desde el reclutamiento hasta como controlar al personal de toda la empresa y retenerlo. La planeacion de RH (PRH) es el proceso de anticiparse y prever el movimiento del la gente hacia dentro, dentro de y hacia fuera de una organizacin. Su propsito es usar estos recursos con tanta efectividad como sea posible y contar con el numero requerido de personas con la capacidad para ocupar los puestos cuando y donde haya vacantes El nfasis mayor en la PRH representa el

fundamento para establecer un programa efectivo de ARH y para coordinar loas funciones que se desarrollan dentro del mismo En esta etapa del proceso los administradores deben preparar una planeacion estratgica de el cmo hacer crecer a la empresa en base a sus objetivos y as satisfacer por consecuencia los del personal, incluye el escogimiento entre diversas acciones segn los planes. Contiene tambin la eleccin de los objetivos empresariales y departamentales as como la determinacin de los medios para alcanzarlos. En la etapa de organizacin de RH se requiere que la organizacin de los departamentos en base a las funciones que se realizan en cada uno y prepara el como se operara para realizar dicha funcin, adems de poner el orden el dinamismo de toda la empresa con ayuda de las dems reas a travs de las responsabilidad. Disponer de todo lo que vamos a analizar con que procesos, polticas en todos los sentidos para elaborar un producto o servicio. La integracin del individuo a las organizaciones ha ido evolucionando hasta llegar al humanismo, este en la actualidad ya no tiene mayo preponderancia en algunas organizaciones ya que estas se centran mas en las tareas por que ya no toman en cuanta a las necesidades de las personas solo la produccin, se interesan mas en las tareas que en el humanismo.

1.5 Estructura Funcionamiento Departamento Recursos Humanos La funcion del personal dirige su atencin al conocimiento de los problemas administrativos desde el punto de vista de los recursos humanos subraya la efectividad del personal en sus trabajos como clave para el xito administrativo. Obreros Operarios Trabajadores p. ejecutivo p. administrativo

cuando se crean departamento de personal suele ser pequeo y depende de un ejecutivo administrativo a madida que crece las exisgencias sobre el departamento de personal aumenta y complejidad y se debe evaluar su nivel de especializacin. 2. Funciones del DRH El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus funciones varan dependiendo del tipo de organizacin al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes[1], tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos. Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes: 1. Ayudar y prestar servicios a la organizacin, a sus dirigentes, gerentes y empleados. 2. Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que debe tener la persona que lo ocupe. 3. Evaluar el desempeo del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo. 4. Reclutar al personal idneo para cada puesto. 5. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en funcin del mejoramiento de los conocimientos del personal. 6. Brindar ayuda psicolgica a sus empleados en funcin de mantener la armona entre stos, adems buscar solucin a los problemas que se desatan entre estos. 7. Llevar el control de beneficios de los empleados. 8. Distribuye polticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorandums o contactos personales. 9. Supervisar la administracin de los programas de prueba. 10. desarrollar un m arco personal basado en competencias.[2] 11. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo [3], ya que permite a la empresa triunfar en los distintos mercados nacionales y globales

Segn el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organizacin de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el papel y la funcin de Recursos Humanos de la empresa consiste en las siguientes: Identificacin y desarrollo de las competencias claves necesarias para respaldar el negocio. Una vez identificadas, se ponen en marcha estrategias para desarrollar o adquirir las competencias claves. La funcin empresarial es tambin responsable de monitorizar el progreso de desarrollo. Desarrollo de talento Ejecutivo. Recursos Humanos de la empresa es responsable de los sistemas que identifican y desarrollan el personal con mayor potencial de toda la organizacin, preparndolo junto a los directivos presentes, para alcanzar los objetivos empresariales presentes y futuros, incluyendo la planificacin de sucesiones. Desarrollo de iniciativas de formacin y desarrollo para respaldar la cultura, los valores y los principios operativos comunes. Utilizando las sesiones de formacin y desarrollo como vehculos de comunicacin para desarrollar, implementar y sostener este principio. Desarrollo de modelos para la evaluacin y retribucin de los empleados. Recursos Humanos de la empresa identifica los modelos empresariales para la contratacin, el juicio y la evaluacin de los empleados. Desarrollo e implementacin de polticas y programas de gestin de la actuacin y la retribucin para utilizarse en todas las compaas operativas Estructura del departamento de ARH. 1.- Individuo. Es el componente bsico incluyendo sus actitudes, sentimientos y otras varibles que son parte de su forma de ser y que ayudan a determinar su conducta. 2.- La estructura formal de la organizacin. Se incluye el tipo de autoridad, los canales de comunicacin, objetivos, polticas y dems herramientas administrativas que ayudan a formalizar y facilitar sus operaciones. 3.- Organizacin informal.

La organizacin informal incluye los estndares y patrones de conducta que son impuestos a sus mienbros por el grupo de trabajo. 4.- Los esquemas de roles y status. Son los creados por las organizaciones tanto formal e informal y por los antecedentes y formas de comportarse de los individuos que integran la organizacin. 5.- Disposicin fsica. Consiste en elemntos tales como espacio, equipo, procesos, herramientas, programas, etc. que sirvan para ejecutar el trabajo, es decir todos los elementos del ambiente fsico. 1.1.2 ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS ESTRUCTURA Por regla general, en las empresas modernas se crea un departamento de personal independiente cuando los beneficios que se espera derivar de el exceden sus costos. Asta que eso ocurre, los gerentes de departamento tienen a su cargo las actividades de recursos humanos o las delegan a sus subordinados. Cuando el departamento de personal se crea, por lo comn es pequeo y se ase responsable de su conduccin a un gerente de nivel medio. Por lo general, en el momento de su creacin estos departamentos se limitan a actividades como mantener los expedientes de cada empleado y suministrar apoyo a los gerentes para identificar aspirantes a llenar las vacantes que puedan existir. Las necesidades de los otros gerentes de la organizacin determinan que el departamento de personal gradualmente se haga cargo de otras actividades. El departamento se hace mas importante y complejo con forme crecen las demandas que deben satisfacer. A medida que la organizacin crece los puestos del departamento de personal se especializan cada vez ms. A menudo en las organizaciones de tamao intermedio y grande se crean diversos subdepartamentos, que proporcionan distintos servicios a la organizacin. El tamao de los distintos departamentos de personal vara mucho y en gran medida depende de las dimensiones de la organizacin a la que prestan su colaboracin.

 Funcionamiento Los departamentos de recursos humanos existen para ayudar y prestar servicios a la organizacin, a sus dirigentes, a sus gerentes, y a sus empleados. Es un departamento esencialmente de servicios. Como integrantes de un departamento de servicios, los gerentes de recursos humanos y los especialistas que los apoyan no tienen la autoridad de dirigir otros departamentos. En su lugar, ejercen autoridad corporativa, que es la facultad de asesorar no de dirigir a otros gerentes. Entre sus funciones esenciales destacan las siguientes: 1.- ayudar y prestar servicios a la organizacin, a sus dirigentes, gerentes y empleados. 2.- describe las responsabilidades que define cada puesto laboral y las cualidades que debe tener la persona que lo ocupe. 3.- evaluar el desempeo del personal, promocionando el desarrollo de liderazgo. 4.- reclutar al personal idneo para cada puesto. 5.- capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en funcin del mejoramiento de los conocimientos del personal. 6.- brindar ayuda psicolgica a sus empleados en funcin de mantener la armona; adems buscar solucin a los problemas que se desatan entre estos. 7.- distribuir polticas y procedimientos a los empleados mediante boletines y reuniones. 8.- desarrolla un marco personal basado en competencias. Ejemplo de la funcin del departamento de recursos humanos La compaa AS de OROS, fabricante de artculos de papelera escolar y de oficina establecida en la ciudad de monterrey, nuevo len, Mxico, recientemente contrato a dos analistas en computacin, especialistas en la creacin de paginas Web, para

que disearan una pagina Web para promocionar en Internet los productos de la compaa. Con bases en los niveles de compensacin del mercado, recursos humanos recomend una compensacin de $150,000.00 anuales para ambos. El gerente del rea de cmputo, rechazo la sugerencia por que en su opinin estos jvenes recin graduados no deberan ganar ms que otros empleados que tienen mas tiempo trabajando en la empresa pero de menor capacidad y fijo su nivel de ingresos en $110,000.00 anuales. Seis meses despus ambos jvenes presentaron la renuncia al puesto, un de ellos para trabajar en otra empresa que le hizo una oferta de $150,000.00. Por lo cual el programa de de creacin y mantenimiento de paginas Web se atraso considerablemente. El gerente del rea recurri al departamento de recursos humanos para revisar cual fue la causa de la renuncia y ellos le dijeron que al darle un sueldo demasiado bajo fue la causa de la renuncia. El departamento de recursos humanos le dio una opcin para poder sacar adelante ese sector de la empresa y al hacerle la contra oferta el especialista acepto siempre y cuando le dieran apoyo econmico para continuar un curso de especializacin. COLABORACION: RUIZ CASTRO IRIS ROSARIO INSTITUTO TECNOLOGICO DE LOS MOCHIS SIN. MEXICO FUNCIONES GENERALES De acuerdo al Decreto 264631-MAG el Departamento de Recursos Humanos del M.A.G tendr las siguientes funciones: 1.Generar las polticas institucionales en materia de los Recursos Humanos. 2. Coordinar y orientar con los Directores de la Institucin, planes estratgicos y operativos en materia de administracin de la institucin. 3. Promover y coordinar con los Directores de la Institucin, la dotacin del mejor recurso humano, para el Ministerio, que ofrezca el mercado laboral a travs de procesos cientficos de reclutamiento y seleccin. 4. Promover y establecer directrices para estimular la Carrera Administrativa a travs de la realizacin de concursos internos. 5. Propiciar la evaluacin del personal en periodo de prueba. 6. Establecer, nombrar y ejecutar planes de induccin del nuevo empleado de la Institucin.

7. Coordinar el diseo e implementacin de instrumentos que permiten la evaluacin peridica y eficaz del desempeo del personal. 8. Adecuar la estructura de puestos a las condiciones del Ministerio a travs de elaboracin de Manuales Institucionales de cargo y anlisis de puesto. 9. Mantener actualizados las descripciones de cargos, diseos y clasificacin de puestos. 10. Establecer y dar mantenimiento adecuado al otorgamiento de incentivos y beneficios. 11. Registrar, mantener el control y aprobar todo tipo de movimientos de personal que se de en la institucin en coordinacin con las instancias administrativas correspondientes. 12. Brindar un servicio de calidad al cliente a travs de sistemas de informacin confiables. 13. A travs de la Comisin de Salud Ocupacional mantener ndices de salud fsica de la Institucin con el fin de lograr el normal desempeo de sus funciones y el bienestar personal. 14. A travs del Consultorio Mdico procurar que el personal de la Institucin cuente con una adecuada atencin en salud tanto preventiva como curativa, para as complementar el bienestar fsico y mental. 15. Mantener un adecuado clima de relaciones laborales entre las autoridades los funcionarios y funcionarias del Ministerio. 16. Asegurar la justicia en la solucin de los conflictos que se generen, entre los funcionarios y jefaturas, atendiendo denuncias y reclamos de todo tipo que les sean puestos en su conocimiento a travs del reclamo formal. Investigar estos y cumplir con los requisitos del debido proceso y aplicar la accin que corresponda. 17. Establecer las normas de procedimientos y control a las cuales se sujetarn los Directores de la Institucin en la aplicacin del rgimen disciplinario que aseguren el debido cumplimiento de las garantas constitucionales en cuando al debido proceso, racionalidad de la sancin, como una instancia. 18. Queda excluida de dicha competencia disciplinaria el despido, que es competencia exclusiva del Despacho Ministerial y para cual se dictarn las

regulaciones necesarias para que dicha competencia sea ejercida legal y oportunamente. 19. Refrenda los diferentes contratos en materia de capacitacin, incentivos dedicacin exclusiva y prohibicin. 20. Reconocer en beneficio de los funcionarios de la institucin las actividades de capacitacin realizadas dentro y fuera del Rgimen de Servicio Civil. 21. Tramitar y aprobar los diferentes movimientos de personal tales como nombramientos internos, en propiedad, reasignacin, ceses, traslados, etc, que deban ser registrados mediante accin de personal. 22. Promover el desarrollo de las capacidades reales y potenciales de los deservidores, para aumentar su eficiencia y efectividad en el desempeo de sus labores a travs de la planificacin, coordinacin y administracin de planes de capacitacin, desarrollo, motivacin y bienestar del recurso humano y mejorar el clima laboral de la Institucin. 23. Controlar y dictar las normas para la actualizacin y custodia de los expedientes de los funcionarios y funcionarias de la Institucin. 24. Elaborar el presupuesto para el pago de salarios y pluses de los funcionarios y funcionarias de la Institucin e informar a los Directores lo correspondiente. 25. Brindar asesora tcnica y legal en materia de Administracin de Recursos Humanos. 26. Promover la implementacin y funcionamiento de la Comisin de Becas y ascensos de este Ministerio. 27. Cualquier otra funcin que le asigne el Sistema de Administracin de Recursos Humanos de la Direccin General de Servicio Civil, as como Autoridades Superiores, leyes y reglamentos.

Unidad 2 Planeacin de los Recursos Humanos 2.1 Objetivos Importancia Planeacion Recursos Humanos La planeacin de recursos humanos es un proceso a travs del cual se establecen estrategias y programas en relacin con el personal necesario para lograr los objetivos organizacionales. Su finalidad es preveer la fuerza laboral y el talento humano necesarios para lograr la misin y visin de la organizacin. Mediante la planeacin de recursos humanos se determinan las necesidades de la empresa, respecto a este factor, en el corto, mediano y largo plazo; para definir que planta de trabajo se requiere de inmediato y cul ser necesaria de acuerdo con los planes de futuro crecimiento y desarrollo. La planeacin de recursos humanos es un proceso continuo y abarca todas las reas y niveles de la organizacin y es til para cualquier empresa, por pequea que sea. Su objetivo es definir cuales son las necesidades, el perfil y las caractersticas del personal para estar en posibilidad de lograr el pkan estratgico corporativo. Las fucniones bsicas que implica la planeacin de recursos humanos son: a) Definicin de la misin, visin, objetivos, estrategia y presupuestos del rea de recursos humanos. b) Determinacin de las competencias bsicas de la empresa. c) Determinacin de la cantidad necesaria del personal, asignndolo a los diversos puestos de la organizacin de acuerdo con el plan estratgico. d) Diagnstico y programacin de la capacitacin y rotacin del personal para lograr mejor desempeo. e) Mejoramiento del capital humano a corto, mediano y largo plazos, teniendo en cuenta el potencial existente en todos los puestos de la organizacin. f) Aplicacin de estrategias de cambio, para lograr la salud y excelencia organizacional. g) Establecer estrategias para lograr una planta estable de trabajo con personal alamente satisfecho y comprmetido con la organizacin.

2.2 Proceso Planeacion Recursos Humanos EL PROCESO DE PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS. Se define como: flujo de eventos interrelacionados e identificados que se desplazan haca un objetivo determinado. En cierto sentido el proceso de planeacin de recursos humanos, es el flujo de sucesos por el cual direccin superior asegura el nmero suficiente de personal idneo en el lugar adecuado y en el momento oportuno. La planeacin de personal traduce los objetivos en funcin de los trabajadores que se necesitan para lograrlo. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES. Los objetivos organizacionales son las metas hacia las cuales se dirige la organizacin. Los insumos, el proceso de conversin y el producto, existen como medios para alcanzar los objetivos de una organizacin. Si un organismo social est cumpliendo con sus objetivos, simultneamente est cumpliendo con su propsito y con ello est justificando la razn de su existencia. Las organizaciones existen para propsitos diversos y, por tanto, tienen varios tipos organizacionales, econmicos, de servicio y sociales. Los objetivos organizacionales proporcionan a los administradores y a todos los dems miembros de la organizacin importantes guas de accin. La planeacin de recursos humanos est directamente relacionada con los objetivos organizacionales y para ser significativa, la planeacin de personal debe estar basada en especificaciones de personal. La planeacin puede revelar escasez o abundancia de capacidades, una condicin que puede influir en los objetivos organizacionales, y en la estructura organizacional. Adems, debe estar integrada con planes generales acerca de ventas, produccin, compras, uso de maquinara y equipo, situacin financiera de la organizacin y la planeacin de instalaciones fsicas. PRONOSTICO. El primer paso en cualquier esfuerzo de planeacin de recursos humanos es obtener una idea de lo que est ocurriendo en el flujo de personal que entra en la organizacin, permanecen en ella y luego salen. La manera en que el departamento de personal estima futuras vacantes de empleo es mediante el pronostico.

Demanda de recursos humanos. Es una situacin determinada, hay factores que pueden afectar la futura demanda de personal, stas son: los planes y objetivos organizacionales, los cambios en la productividad, cambios en la estructura orgnica, en el diseo de puestos. A stos se les designa como indicadores gua Las tareas de pronstico de la demanda de personal son: obtener estimaciones de las direcciones en las cuales los indicadores gua se estn moviendo. Y evaluar los efectos probables de estos eventos sobre el nmero y tipo de empleados que se necesiten para hacer el trabajo requerido. El proceso, la mayor parte de los mtodos para el pronstico de la demanda de recursos incluyen los pasos siguientes. Seleccionar de entre los indicadores gua, los ms aplicables en la situacin en particular prevalecientes. Restar el nmero de empleados que se espera perder durante el periodo de planeacin. Las prdidas ocurren por: retiros, muertes, transferencias, etc. Agregar al inventario el nmero de empleados que se espera integrasen al departamento por transferencias y, en ocasiones, por reclutamiento externo. Hacer ajustes internos por los empleados promovidos o despedidos en el departamento respectivo, pero por categorias de puestos. El resultado de esos clculos es el pronstico de la oferta de personal. Auditora de recursos humanos. Resumen las aptitudes y la preparacin de todos y cada uno de los empleados. Cuando se refieren a personas que no se ocupan puestos de gerencia, las auditorias dan como resultado inventario de habilidades. El propsito del inventario de habilidades es consolidar la informacin de los recursos de la organizacin. Historia de datos personales: edad, sexo, estado civil, etc. Habilidades: educacin experiencias en el puesto, entrenamiento. Aptitudes: solo los grupos profesionales, logros especiales, etc. Historia del sueldo y del puesto: salario actual y pasado, fechas de aumentos, puede que ha ocupado.

Datos de la empresa: datos de planes beneficios, informacin sobre jubilacin, antigedad, etc. Capacidad individual: resultado de test psicolgicos y de otras clases de informacin sobre su salud, etc. Preferencias especiales de la persona: ubicacin geogrfica, tipo de puesto, etc. La ventaja principal de un inventario de habilidades es que constituye el medio para evaluar en forma rpida y exacta las habilidades disponibles dentro de la organizacin. Ayuda a planear los futuros programas de capacitacin de personal y desarrollo gerencial as como el reclutamiento y seleccin de nuevos empleados. Conciliacin. El proceso de conciliacin consiste, en documentar las diferencias entre la demanda y oferta pronosticadas, y luego avanzar otro paso explicando, en forma tan precisa como sea posible, las dinmicas sobre las que descansan dichas diferencias. El objetivo, es proporcionar toda la informacin posible para la fase de programacin. PLANES Y PROGRAMAS DE ACCIN. En la programacin de personal, se fijan los objetivos y se decide sobre las varias combinaciones de actividades: dotacin de personal, capacitacin y desarrollo y otras. Los resultados de la programacin son planes de accin que guan las actitudes del departamento de personal hacia el logro de sus objetivos. El proceso de planeacin y programacin se puede estudiar com una serie de pasos interrelacionados. Objetivos de planeacin. Los objetivos de la planeacin de personal son metas que sirven a dos propsitos integrales: Proporcionan la direccin para el resto de la tarea de proogramacin. Sirven como normas con las cuales se pueden comparar resultados. Los objetivos manifiestan lo que debe lograrse y para cuando se pueden distinguir cuatro tipos de planeacin del personal. Objetivos de productividad y/o costos laborales.

Objetivos de eliminacin de faltantes o sobrantes de personal. Objetivos derivados de polticas de personal en vigor. Objetivos derivados de medio ambiente externo (nuevas leyes y reglamentos) Programas. El primer paso en la generacin de programas es elaborar posibles respuestas para cada objetivo. Estrategias. La estrategia es el programa general que se traza para alcanzar los objetivos organizacionales y ejecutar as una misin. La palabra programa general implica que los administradores de personal desempean un papel activo. Para que una categora sea til, debe ser consistente con los objetivos organizacionales, los cuales, a su vez, deben ser consistentes con el propsito de la organizacin. Planes de accin. Una vez adoptada, la estrategia de la programacin de personal se reduce a una conjunto de planes de accin. Sus componente s incluirn: Declaracin de los objetivos. Principales actividades o programas a emprender. Fijacin de tiempo y fichas criticas. Personas responsables de los planes de accin. Recursos disponibles (personal, dinero, instalaciones, datos).

2.2.1 Premisas Pronosticos Planeacion Recursos Humanos premisas y pronsticos Las premias de planeacin son las condiciones previstas en que operarn los planes. Incluyen supuestos o pronsticos sobre las condiciones futuras conocidas que afectarn las operaciones de los planes. Pronsticos de ambiente Si el futuro pudiera pronosticarse con exactitud, la planeacin sera relativamente simple. A los administradores les bastara considerar tanto sus recursos humanos y materiales como las oportunidades y amenazas a la vista, deducir el mtodo ptimo para el cumplimiento de su objetivo y proceder a alcanzarlo con relativamente alto grado de certidumbre. Valores y reas de

pronstico Los pronsticos tienen valor La realizacin de pronsticos y su revisin por parte de los administradores imponen la necesidad de previsin, anlisis del futuro y preparacin ante ste. La elaboracin de pronsticos puede revelar reas que necesitan de contro. La generacin de pronsticos contribuye a la uniformacin y coordinacin de planes, sobre todo cuando en ella participan miembros de toda la organizacin. Pronsticos con la tcnica Delphi Representa un intento por obtener pronsticos tecnolgicos ms precisos y significativos Proceso usual de la tcnica Delphi: Se selecciona un grupo de expertos en un rea en particular, por lo general tanto dentro como fuera de la organizacin. Se solicita a los expertos la realizacin (en forma annima, para evitar mutuas influencias) de un pronstico sobre lo que creen que ocurrir, y cuando, en diversas reas de nuevos descubrimientos y adelantos Se recopilan las respuestas, y los resultados combinados son presentados a los miembros del grupo. Con base en esta informacin (pero an en condiciones de anonimato), se elaboran nuevas estimaciones del futuro. Este proceso puede repetirse varias veces Una vez que comienza a perfilarse la convergencia de opiniones, los resultados pueden usarse como un pronstico aceptable. 2.2.2 Planes Desarrollo De La Organizacion SELECCIN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIA LABORAL Las empresas en su afn de responder a las exigencias del mercado y las del consumidor, procuran desarrollar los productos y servicios de la mejor calidad. Esto hace obsoleto el concepto de cantidad y da importancia a la calidad, ha permitido a las empresas concientizarse de sus trabajadores, como aquellos que pueden aportar sus conocimientos, habilidades, destrezas y dems caractersticas humanas para la mejora de los productos. Poniendo as la siguiente idea. Si tenemos productos que pueden competir en el mercado, tenemos trabajadores competentes. Es por estas razones que las empresas no quieren equivocarse a la hora de gestionar a su personal, y adoptan la gestin del talento humano por competencias. Lo cual es para obtener trabajadores ms competentes ms idneos para un cargo especfico, teniendo en cuenta su potencial y capacidad de adaptacin. Primeramente seleccionan al personal por medio de las nueve etapas de seleccin. LAS NUEVE ETAPAS DEL PROCESO DE SELECCIN. 1.-NECESIDAD DE REQUERIMIENTOS DE COLABORADORES

Es hacer llegar mediante un documento diseado para tal fin, el detalle de cada uno los puestos o cargos que necesitan ser cubiertos. (esta tarea puede ser programada con anticipacin, o tambin por necesidades urgentes)

2.-CONFORMACION DE LA COMISION DE CONCURSO

Todo concurso debe tener una comisin de personas que conduzcan el Proceso de Seleccin de personal, esta comisin o jurado del concurso debe de estar reconocida o autorizada por la gerencia de la empresa, dndole la autoridad y autonoma para las decisiones administrativas.

3.-PUBLICACION DE LA CONVOCATORIA A CONCURSO

La comisin debe publicar a travs del unidad administrativa competente (Direccin de Recursos Humanos, Imagen Institucional, Gerencia, etc.) en forma clara y objetiva el aviso de convocatoria a concurso de plaza, a travs de los medios de comunicacin oficiales.

4.-RECEPCION DE SOLICITUDES Y EXPEDIENTES

Constituye empresa. la primera fase administrativa de la seleccin de personal, pues en esta los postulantes harn el primer contacto con la

5.-EVALUACION Y CALIFICACION DE EXPEDIENTES

En esta etapa la comisin o jurado del concurso, se aboca a evaluar y calificar el Curriculum Vitae, presentado por los postulantes, asignando puntos a cada uno de los documentos comprendidos dentro de los requisitos establecidos para el puesto en concurso.

6.- ADMINISTRACION DE PRUEBAS DE SELECCIN

Consiste en determinar, mediante diversos tipos de pruebas las capacidades, actitudes y experiencias de los postulantes, de acuerdo a las exigencias del puesto de trabajo.

7.-ENTREVISTA PERSONAL
En ella el postulante interacta cara a cara con los integrantes de la comisin o jurado del concurso, y mantiene una conversacin ms o menos estructurada, lo que se quiere decir que la entrevista se desarrolla a bases de preguntas, que van surgiendo a lo largo de la conversacin.

8.-INVESTIGACION DE ANTECEDENTES

Se hace con el objeto de verificar la idoneidad, laboriosidad, capacidad, honestidad, etc. del postulante, manifestada en su solicitud.

9.-ELABORACION Y PUBLICACION DE CUADRO DE MERITOS

La responsabilidad final de la comisin o jurado de concurso es la elaboracin y publicacin de los ganadores, informe que detalla el orden de mritos con los respectivos puntajes obtenido en cada fase del concurso que se amerite asignar puntos.

PARA LLEVAR A CABO TAL OFICIO LAS EMPRESAS INCLUYEN: -Entrevistas por competencias -Centros de valoracin. -Datos generales -Aspectos curriculares -Desempeo laboral -Antecedentes laborales -Carrera administrativa -Evaluacin psicotcnica ENTREVISTAS DE PERSONAL POR COMPETENCIAS
Las entrevistas de personal por competencias procuran encontrar hallazgos de comportamientos en el pasado de la persona que sean exitosos y que sirvan de predictores del desempeo actual para un cargo especfico. Para ello se vale de preguntas que indagan competencias tales como:

Dime un ejemplo de una sugerencia o idea nueva que le haya propuesto un supervisor en los ltimos seis meses? Describa las tres mayores responsabilidades de su ltimo trabajo. CENTROS DE VALORACION
Constituyen una tcnica que emplea pruebas situacionales para la evaluacin de habilidades y competencias. Es una prueba conductual donde

se enfrenta a los candidatos a resolver situaciones conflictivas que pueden presentarse en el puesto de trabajo.

DATOS GENERALES
Considera informacin referida a nombre y apellidos y edad del colaborador, ubicacin orgnica, fecha de ingreso, puesto y o cargo actual, categora remunerativa y estado civil.

ASPECTOS CURRICULARES
Considera la informacin pertinente al grado de instruccin, especializacin, capacitacin dentro y fuera de la empresa, experiencia profesional y empresarial fuera de la empresa, publicaciones, trabajos de investigaciones, distinciones, ejercicio docente, etc.

DESEMPEO LABORAL
Este rubro incluye informacin relativa a los resultados de las evaluaciones de desempeo aplicadas al colaborador desde su ingreso a la empresa.

ANTECEDENTES LABORALES
Incluye informacin del rcord de mritos y demritos registrados durante la trayectoria del colaborador en la empresa.

CARRERA ADMINISTRATIVA
Esta parte considera los diferentes puestos de trabajo desempeados por el colaborador, con las indicaciones de las acciones de promocin, ascenso o transferencia de las que haya sido objeto, as como el tiempo de permanencia en cada puesto.

EVALUACION PSICOTECNICA
Considera informacin relativa a los resultados de las pruebas de inteligencia, aptitudes y personalidad a las colaborador otro momento de su trayectoria. que ha sido sometido el en la oportunidad de su ingreso a la empresa, o en algn

En resumen La seleccin de personal por competencias es para asegurarse de contar con un personal calificado y competente

2.2.3 Inventario Competencias Laborales Recurso Humano INVENTARIO ACTUALIZADO DE CAPITAL HUMANO Este inventario permite conocer las experiencias, las habilidades, los conocimientos y los intereses de los empleados, as como su grado de actualizacin en el trabajo. Cada persona posee, en mayor o menor grado, facultades nicas, las cuales pueden ser de extraordinaria vala para ella y para la organizacin. Al ponerlas en juego, la persona posee talentos nicos; esas facultades, pueden constituir pilares sobre los cuales fincar la competitividad. Por tanto, es imprescindible contar con un inventario de capital humano a fin de efectuar reemplazos, ascensos y transferencias. DIFERENCIA ENTRE EL PRONSTICO DE NECESIDADES DE CAPITAL HUMANO Y EL INVENTARIO La comparacin del inventario con los pronsticos del rea del factor humano permitir identificar las necesidades futuras y elaborar los planes, estrategias y polticas a seguir; planear la capacitacin de quienes sean transferidos o ascendidos y el reclutamiento de nuevo personal.*

Es importante prestar atencin, desde el punto de vista presupuestal, a los montos necesarios para llevar a cabo la atraccin de nuevo personal y su remuneracin as como los destinados a la capacitacin y al desarrollo.

Unidad 3 Anlisis de Puestos 3.1 Concepto Utilidad Analisis De Puesto ANLISIS DE PUESTOS: El anlisis de puestos consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de informacin sobre los puestos de una organizacin. Se debe aclarar que esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempean. Las principales actividades vinculadas con esta informacin son:

Compensar en forma equitativa a los empleados Ubicar a los empleados en los puestos adecuados Determinar niveles realistas de desempeo Crear planes para capacitacin y desarrollo

Identificar candidatos adecuados a las vacantes Planear las necesidades de capacitacin de RR.HH. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afecten el desempeo de los empleados Eliminar requisitos y demandas no indispensables Conocer las necesidades reales de RR.HH. de una empresa

Anlisis de Puestos de Trabajo El Anlisis de Puestos es el proceso que permite determinar las conductas, tareas y funciones que estn comprendidas en el contenido de un puesto de trabajo, as como las aptitudes, habilidades, conocimientos y competencias que son importantes para un desempeo exitoso en el puesto. AITECO CONSULTORES trabaja con sus organizaciones clientes, coordinando y dirigiendo las actividades propias del anlisis de puestos, tales como observaciones, entrevistas individuales, grupos de discusin, sesiones de tormenta de ideas y tcnicas de grupo nominal, y la administracin y anlisis de cuestionarios. El anlisis de puestos incluye la recogida, anlisis e interpretacin de informacin relacionada con los puestos de trabajo que pueden ser utilizados para una amplia variedad de propsitos. La metodologa que empleamos compone un sistema comprehensivo que facilita informacin relevante para: Seleccin de personal. Promocin y desarrollo de carreras. Valoracin y clasificacin de puestos. Descripciones de puestos. Catlogos de puestos y relaciones de puestos de trabajo (RPT). Formacin y entrenamiento. Compensacin. Evaluacin del rendimiento.

Trabajamos en contacto estrecho con la organizacin, entrevistando y observando a las personas mientras realizan su trabajo, en lo que se denomina entrevista con observacin, y dirigiendo reuniones de trabajo en las que obtenemos informacin detallada sobre los puestos de trabajo. Asimismo, diseamos y administramos cuestionarios de anlisis del trabajo, de modo que efectuamos una completa recogida de datos que permita determinar: conductas y tareas, habilidades, conocimientos y competencias requeridas, condiciones de trabajo, finalidad del puesto, funciones, reas de eficacia, resultados requeridos, responsabilidades, influencia y relaciones del puesto, lugar en la cadena proveedor-cliente interno, Y ello bajo la ptica de que cada puesto forma parte de al menos un proceso de trabajo. Igualmente, nuestro trabajo facilita la referencia o expresin detallada de los requisitos o exigencias en cuanto a: aptitudes fsicas y psicolgicas, formacin y experiencia que debe reunir quin ocupa un puesto de trabajo. As como la elaboracin del profesiograma o perfil de exigencias, que resume grficamente los factores que deben estar presentes, y en qu grado, para desarrollar efectivamente las funciones del puesto. stvan d

3.2 Necesidad Legal Sindical Analisis Puesto NECESIDAD LEGAL El art. 25 fracc. 3 establece que deber tenerse por escrito el servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinaran con la mayor precisin posible; el art. 47 fracc. 11 Dice que el patrn podr rescindir el contrato de trabajo, sin incurrir en responsabilidad, al desobedecer el trabajador al patrn o a sus representantes sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo contratado El art. 134 fracc. 4 marca como obligacin de los trabajadores ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma, tiempo y lugar convenidos* NECESIDAD SOCIAL El hombre moderno pasa una parte considerable de su tiempo integrado al trabajo. Si a esto agregamos que las 8 horas diarias que destina a ello constituyen un 50% de la vida que pasa en estado de vigilia, se har necesario reflexionar que durante ese tiempo no puede renunciar a su personalidad, inters, sentimientos, etc. Y que por tanto, requerir que su trabajo constituya una forma de realizacin de sus

potencialidades. Por el contrario las labores que desempea le causan ansiedad, monotona o simplemente les disgustan, se tendr un nombre que ha sido rebajado a la categora de componente de la maquinaria productiva.* NECESIDADES DE EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD La eficiencia y productividad en el trabajo son motivo de preocupacin constante entre los administradores; es por ello que la especializacin, la divisin del mismo, la capacitacin y el desarrollo de los recursos humanos, se buscan afanosamente. Sin embargo para llegar a una autntica divisin de funciones y a una mayor productividad se requiere empezar con un estudio analtico del trabajo en el mbito de los puestos que compone una organizacin.*

3.3 Metodos Elaboracion Analisis Del Puesto Enfoques de Anlisis de Puestos. El anlisis de los puestos es el fundamento de muchas prcticas de la ARH, y sirven para justificar las descripciones del puesto y otros procedimientos de seleccin de ARH. Deber existir un anlisis del puesto que incluya un anlisis de las conductas laborales importantes requeridas para un desempeo con xito cualquier anlisis del puesto puede concentrarse en la conducta en el trabajo y en las labores relacionadas con las mismas. Se usan varios anlisis de puestos diferentes, cada uno con ventajas y desventajas especficas. Dos de los mtodos ms populares son: Anlisis funcional del puesto El mtodo del anlisis funcional del puesto utiliza un inventario de los diversos tipos de funciones o actividades laborales que pueden constituir cualquier puesto. Especficamente, existen tres amplias funciones de los trabajadores que forman la base de este sistema: Datos. Gente. Cosas. Estas tres categoras se encuentran subdivididas para formar una jerarqua de escalas de funciones de los trabajadores.

Mtodo del incidente crtico El objetivo del mtodo del incidente crtico es identificar las tareas decisivas del puesto. Las tareas decisivas del puesto son los deberes y responsabilidades importantes en el trabajo que realiza el empleado y que lo llevan al xito. Se puede obtener informacin acerca de las tareas decisivas del puesto a travs de entrevistas con los empleados y supervisores o a travs de informes por escrito de los empleados. Por lo general, el analista de puestos usar de 5 a 10 afirmaciones de tareas importantes para cada puesto que estudia. El producto final sern declaraciones escritas, claras, completas y de fcil comprensin con las personas no familiarizadas con el puesto. Descripcin de puestos. Una descripcin del puesto es una descripcin escrita de este y los tipos de tarea que incluyen. Como no existe un formato estndar de descripciones de puestos, su apariencia y contenido varan de una empresa a otra. Sin embargo, la mayor parte de las descripciones de puestos contendr por lo menos tres partes: Titulo del puesto. Una seccin de identificacin del puesto. Una seccin de deberes del puesto. Las descripciones del puesto pueden enumerar restricciones fsicas o mentales especficas relacionadas con el puesto con las que no se puede transigir. AUNQUE PUEDEN EXISTIR OTROS METODOS DE ELABORACION COMO SON: METODO DE LA ENTREVISTA INDIVIDUAL: Al usar este mtodo se selecciona un equipo de titulares de un puesto de trabajo y se les entrevista ampliamente. Los resultados de estas entrevistas se combinan en solo anlisis de puesto. Este mtodo es efectivo para evaluar lo que un puesto conlleva, y la participacin de los empleados en el anlisis de puesto es esencial. METODO DE LA ENTREVISTA GRUPAL: Es similar al anterior excepto que el conjunto de titulares de los puestos se entrevista simultneamente, aunque aumenta la precisin en la evaluacin de puestos, la dinmica grupal puede entorpecer su eficacion.

METODO DEL CUESTIONARIO ESTRUCTURADO: Bajo este mtodo se enva a los trabajadores un cuestionario diseado especficamente para que ellos sealen los puntos que desempean en su puesto de trabajo en una larga lista de tareas posibles. METODO DE LA CONFERENCIA TECNICA: El mtodo de la conferencia tcnica se vale de los supervisores con un amplio conocimiento del puesto. Aqu, las caractersticas especificas del puesto se obtienen de los expertos aunque es un buen mtodo de recoleccin de datos, frecuentemente pasa por alto las percepciones de los trabajadores titulares acerca de lo que ellos hacen en su trabajo. METODO DEL DIARIO: El mtodo del diario requiere que los titulares de los puestos de trabajadores registren sus actividades diarias. Este mtodo es el que se lleva ms tiempo y puede extenderse por largos periodos, aumentando sus costos.

3.4 Elementos Analisis De Puesto ELEMENTOS DEL ANALISIS DE PUESTO. El analisis es un metodo logico en general. Consiste en desmenusar un todo integradocon la finalidad de estudiar cada una de sus partes, asi como las relaciones existentes en cada una de ellas. Por ende, el analisis de puestos se estudian basicamente: las tareas realizadas, los requerimintos para efectuar con xito y las condiciones bajo las cuales se llevan a cabo. a) La identificacion. Aqu se incluyen los datos siguientes: nombre del puesto, ubicacin dentro de la estructura, nombre del puesto inmediado superior, nombre de los puestos que dependen de el, salario asignados, claves y otros datos importantes para poder localizarlo dentro de la estructura organizacional. b) La descripcion.en esta secion del analisis se detallan las tareas efectuadas en el puesto. Consta de dos partes: la descripcion general y la descripcion especifica. En la primera se resean las acciones principales ( se busca caracterizar al puesto con ellas y darles una denominacion), las cuales se desglosan en la segunda. En esta segunda, con frecuencia se sigue un ordenamiento: importancia de cada tarea, cronologia de cada una, frecuancias, etapas del proceso administrativo, etcetera.

c) Los requerimientos. Aqu se mencionan los requisitos para desempear con xito el puesto, al menos esta es la finalidad. En la practica, sin embargo , se colocan en este inciso los aspectos facilmente detectables: edad, sexo, nivel de estudios y otras facetas demograficas. En realidad esta determinacion resulta con frecuencia bastante subjetiva. d) Responsabilidad. Bajo este rubro se incluyen las diversas areas bajo su obligacion, prestando especial atencion a ls daos ocacionados en caso de no desempear adecuadamente su trabajo. Las categorias mas comunmente empleadas son: bienes (maquinaria, dinero y valores, instalaciones, etc.), relaciones (supervision otorgada, contactos externos, etc.), informes (confidicialidad, periodicidad, e importancia de los mismos) y asi sucesivamente. e) Condiciones. Se incluye aqu tres aspectos trascendentales: ambiente fisico (temperatura, iluminacion, humedad, ventilacion, etc.), esfuerzo (tension mental, fijacion visual, tipo de movimientos, esfuerzo muscular, etc.), y riesgo de trabajo (enfermedades profesionales y accidentes de trabajo)

3.5 Modelos Realizar Analisisde Puesto Por qu deben precisarse las labores. La tcnica conocida con el nombre de anlisis de puestos2 responde a una urgente necesidad de las empresas: para organizar eficazmente los trabajos de stas, es indispensable conocer con toda precisin lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo bien. a) Para los altos directivos de una negociacin, representa la posibilidad de saber con todo detalle en un momento dado las obligaciones y caractersticas de cada puesto. Tal cosa les ser utilsima pues, por razn de sus funciones, necesariamente tiene solo una vista de trabajos concretos. b) Los supervisores, sobre todo los inmediatos al trabajador, conocen ciertamente las labores encomendadas a su vigilancia. Pero necesitan un instrumento en que se distingan con toda precisin y orden los elementos que integran cada puesto para explicarlo y exigir ms apropiadamente las obligaciones que se suponen. c) Los trabajadores realizarn ms y con mayor facilidad sus labores, si se conocen con detalle cada una de las operaciones que las forman y los requisitos necesarios para hacerlas bien.

d) Para el departamento de personal es bsico el conocimiento preciso de las numerosas actividades que debe coordinar, si quiere cumplir su funcin estimulante de la eficiencia y cooperacin de los trabajadores. La prctica seguida. Frente a esta imperiosa necesidad, existe una carencia casi absoluta de determinacin de labores. La ley no puede precisar los detalle de cada trabajo de los que realizan a su amparo, porque son de nmero casi indefinido y existen variaciones fundamentales an de los del mismo tipo, de una empresa a otra. Por eso nuestra ley de trabajo en sus artculos 24 fraccin III encomienda esta funcin a los contratos al exigir que ellos se determinen el trabajo con la mayor precisin posible, y que en los colectivos se fijen en la intensidad y calidad de trabajo. Los contratos, por desgracia, se limitan ordinariamente a consignar nombres de puesto en su tabulador, tratndose de los colectivos, o en alguna clusula de las individuales dejando el contenido de los mismos a la apreciacin, a la costumbre, a la imaginacin, etc., cualquier situacin que la ley apenas tolera pero que no desea, como aparece claramente del texto del artculo 33. Esta ausencia total de determinacin de las labores: a.- Origina incertidumbre sobre las obligaciones que corresponden a cada obrero o empleado; b.- Engendra el desconocimiento de las cualidades y responsabilidades que se supone cada trabajo; c.- Hace difcil exigir el exacto cumplimiento de las obligaciones del obrero; d.- Da lugar a frecuentes discusiones sobre la forma de desarrollar el trabajo; e.- Facilita que se eludan responsabilidades o que exista fuga de obligaciones; f.- Obliga a realizar una seleccin o adiestramiento de personal puramente empricos y , por lo mismo, llenos de defectos; g.- Entorpece la planeacin y distribucin de las labores; h.- Dificulta el sealamiento de remuneraciones apropiadas;

i.- Impide realizar tcnicamente el mejoramiento de los sistemas de trabajo, etc., etc. Dificultades en la determinacin de las labores. Es ciertamente difcil precisar los elementos que integran cada puesto ya que este, no solo esta formado por una serie de operaciones materiales y tangibles, sino tambin por un conjunto de elementos impalpables, tales como la forma de realizar el trabajo la responsabilidad que implica, las aptitudes que se supone, los riesgos que origina, etc. Esta dificultad es mayor aun en la compleja vida industrial moderna, porque en ella el producto es obra conjunta de varias manos y recibe una fisonoma peculiar principalmente de la mquina. Por ello es indispensable el auxilio de una tcnica: a). Para recoger metdicamente los datos necesarios, con integridad y precisin. b). Para separar los elementos subjetivos del trabajo de los objetivos y materiales, y ordenar ambos grupos. c). Para consignar por escrito en forma clara y sistemtica los resultados del anlisis. 2 SU OBJETO El concepto de puesto. Es requisito previo ineludible conocer la realidad misma que va a ser analizada: el puesto. Un trabajador realiza normalmente un conjunto fijo de actividades, porque de ello depende la perfeccin de stas y la organizacin misma de la empresa. Se forman as, grupos de las mismas de la empresa. Se forman as, grupos de las mismas con una unidad funcional perfectamente definida. Cada una de stas unidades de trabajo recibe e nombre de puesto. Podramos definir ste como el conjunto de operaciones cualidades, responsabilidades y condiciones que forman una unidad de trabajo especfica e impersonal.

Conjunto de operaciones. Todo trabajador hace algo concreto y definido, sea en forma contina, sea peridica o eventualmente. Estas operaciones constituyen por su materialidad el elemento ms visible y apreciable del puesto. Cualidades, responsabilidades y condiciones. Mas para estas operaciones sean productivas, el trabajador necesita poseer ciertas aptitudes fsicas as como habilidades y conocimientos. Se engendran adems en el trabajo un conjunto de responsabilidades que no debe asumir. Y, por ltimo, el trabajador durante sus labores. Todo esto debe tomarse en cuenta para tener una idea completa y precisa de lo que es un puesto. Nuevamente aqu encontramos que la Ley constrie a patrones y trabajadores a que precisen stos elementos impalpables de trabajo, al establecer en su articulo 113 fraccin II como obligacin del trabajador ejecutar las labores con intensidad, cuidado y esmero apropiado y en la forma, tiempo y lugar convenidos. Unidad especfica de trabajo. Como las operaciones y requisitos de un puesto estn ligados con vista en la eficiencia de la produccin y las posibilidades de actuacin humana normal, cada uno de ellos forma una unidad especfica, es decir, que difiere de otros puestos por la naturaleza, nmero o estructuracin de las operaciones que comprende, o de los requisitos que supone. Impersonalidad del puesto. Las operaciones, cualidades, responsabilidades y condiciones de un puesto, no son las del obrero concreto que lo ocupa en determinado momento, sino las que deben exigirse como mnimo indispensable a cualquiera que vaya a ocuparlo. Por eso, un mismo puesto puede ser desempeado por varias personas a la vez, vgr. pueden trabajar en una oficina varias mecangrafas, muchos choferes en una lnea de transportes, etc., etc., que hacen exactamente lo mismo. La determinacin de la eficiencia y mritos de los trabajadores que ocupan los puestos, es objeto de otra tcnica. La ocupacin. Es el conjunto de operaciones y caractersticas comunes a varios puestos que tienen entre s ntima relacin funcional. As vgr.: dentro de la ocupacin mecnico, caben los puestos de tornero, fresador, esmerilador, taladrista, etc. La diferencia entre ocupacin y puesto es la que se da entre el gnero y las especies que comprende. El ttulo del puesto.

Es el trmino con el que se conoce y se determina. Todo el conjunto de operaciones y requisitos complejos que integran un puesto, tienen que designarse con una sola palabra, o la ms, con unas cuantas. El ttulo debe ser por ello de tal naturaleza, que no comprenda, ni ms, ni menos elementos de los que forman el puesto. Puede suceder que un mismo puesto sea conocido en distintas empresas, aun dentro de la misma, con nombres diferentes. As, por ejemplo , maquinista y operador mecnico suelen expresar el mismo trabajo. A veces, por el contrario, el mismo ttulo se aplica a puestos diversos. Tal ocurre con el ttulo de oficinista, que frecuentemente se aplica a labores muy diversas en diferentes empresas. Por lo expresado es evidente que los ttulos deben revisarse cuidadosamente, para evitar confusiones. 3 SU TECNICA Ya indicamos que la dificultad para precisar el contenido de un puesto, nos obliga a usar de un sistema para realizarlo. Esta tcnica recibe el nombre de anlisis de puestos. Y lo merece en verdad pues lo fundamental en ella es la separacin y ordenamiento cientficos de los elementos que integran un puesto. Se tiene casi siempre una idea global y confusa de cada puesto pero muchos de los elementos que lo forman no estn, ni perfectamente diferenciados, ni mucho menos sistemticamente ordenados. Se requiere pues fundamentalmente: 1.- Recabar todos los datos necesarios, con integridad y precisin; 2.- Separar los elementos objetivos que constituyen el trabajo, de los subjetivos que debe poseer el trabajador; 3.- Ordenar dentro de cada uno de estos grupos los datos correspondientes, de una manera lgica; 4.- Consignarlos por escrito clara y sistemticamente, y 5.- Organizar la conservacin y el manejo del conjunto de los resultados del anlisis.

La persona encargada de recoger, ordenar y consignar los datos, recibe el nombre de ANALISTA. Obviamente se comprende que debe tener capacidad de observacin, mente analtica y correccin y claridad para expresarse. La forma escrita en que se consignan las operaciones materiales que debe realizar el trabajador, recibe el nombre de DESCRIPCION DE PUESTO. La forma en la que se anotan metdicamente los requisitos de habilidad, esfuerzo responsabilidad y condiciones de trabajo que implica una labor, se llama ESPECIFICACIN DE PUESTO. 4 ACTIVIDADES PREVIAS Aprobacin de la gerencia. En sta, como todas las tcnicas de administracin de personal, se requiere como punto de partida para implantarla el convencimiento y la aprobacin de la gerencia. Para lograrlos es imprescindible presentar el planeamiento del sistema como una inversin haciendo clculos aproximados sobre su costo y listado los beneficios, directos e indirectos, que necesariamente rendir. Como una base sobre el costo puede considerarse que en promedio cada puesto analizado implicar aproximadamente 5 horas de trabajo de un analista. Determinacin de sus objetivos. Un anlisis genrico e indeterminado en cuanto a los fines a que se destina, pierde mucho de su efectividad. Sus objetivos determinarn el tipo de factores que se investiguen, la extensin y minuciosidad de los datos que se consignen, la forma de estructurarlos, etc. Podemos distinguir cuatro tipos principales de anlisis de puestos: 1.- El que se realiza con el fin de mejorar los sistemas de trabajo. Prcticamente comprende slo la descripcin de puestos, cuyos elementos, adems de ser muy minuciosos, deben estar ligados en forma de que perciba con toda precisin la secuencia de los mismos; 2.- El que se hace para orientar la seleccin de personal. En l lo fundamental es, por el contrario, la especificacin, orientada con miras a constatar si su candidato posee los requisitos mnimos exigidos para desempear el puesto satisfactoriamente. 3.- El anlisis formulado con miras al adiestramiento del trabajador. En l se pone nfasis especial en el cmo deben hacerse las operaciones, y se procura

establecer grados en las cualidades que se requieren en un puesto, en consonancia con los sistemas que se empleen para calificar las que posean los individuos que vamos a adiestrar. 4.- El que se estructura con la finalidad de servir a la evaluacin de puestos. Suele ser el ms amplio y preciso, pero en l se toman en cuentan slo los elementos que pueden encontrarse en todos los puestos de una empresa. Informacin a los trabajadores. Sin la cooperacin, o lo que es peor, con la oposicin de los trabajadores, es muy difcil realizar un buen anlisis de puestos y su beneficios sern muy limitados. Por ello debe instruirse y convencerse al personal sobre sus finalidades y su utilidad. Para ello servirn folletos, carteles, circulares, volantes, conferencias, etc. Hay que procurar mediante ellos que el trabajador se sienta, como lo es en realidad, elementos en el anlisis. Los supervisores necesitan una preparacin ms amplia puesto analista en su labor. Los dirigentes sindicales requerirn tambin una instruccin completa y detallada para que se preste su colaboracin. Preparacin de analistas. Es necesario contar con uno o varios analistas y para ello prepararlos convenientemente. Adems con sus conocimientos de esta tcnica, requieren tener una idea general sobre los sistemas de produccin empleados en la empresa, por lo que es til que hagan un recorrido previo por est, en el que recibirn explicaciones generales que le ayudarn a apreciar ms exactamente los elementos de cada puesto. 5 RECOPILACIN DE DATOS Los principales medios para recoger los elementos que integran cada puesto pueden resumirse en los siguientes: Observacin directa. Permite recabar datos con mayor intensidad y viveza. Pero usada en forma exclusiva, es de ordinario insuficiente, como ocurre en aquellos puestos en que existen actividades peridicas o eventuales que pueden no ejecutarse en el momento de la observacin, as como aquellas constituidas por un proceso que abarca todo un da o ms.

Informes del trabajador. De lo dicho se deduce que la observacin debe completarse con explicaciones verbales del trabajador sobre sus labores y la forma de realizarlas. Estas tienen especial importancia para la descripcin de puestos, pues nadie como l conoce los detalles de su trabajo. Debe dejrsele que explique con amplitud, cuidando slo de que lo haga ordenadamente. No debe preocuparse el analista por interrumpirlo para tomar anotaciones, pues esto hace sentir al trabajador la importancia de sus informes. Como una gua que permita al analista recoger los datos con integridad y precisin pueden tenerse en cuenta estas interrogaciones: Qu es lo que hace? Cmo lo hace? Con que fin lo hace? Cundo lo hace? Dnde lo hace? Informes de los supervisores inmediatos. Estos funcionarios deben completar los datos que escapen a la observacin y a las explicaciones del trabajador. Pero su intervencin principal consiste en revisar los elementos recogidos, principalmente los informes del trabajador y el supervisor; cuando aparezca alguna contradiccin o discrepancia entre ambos, hay que definirla antes de formular la descripcin. Cuestionarios. Presentan la desventaja de estandarizar los datos que se buscan, con lo que se dificulta la investigacin de los elementos que distinguen a un departamento o seccin de otros. Estos elementos son frecuentes, ya que el trabajo es algo vital que escapa a medidas predeterminadas. Para anlisis en un taller, es todava menos apropiado, pues hay obreros que carecen de la capacidad necesaria para contestarlos adecuadamente. La prctica ms aconsejable. Lo ordinario es usar de varios medios de recopilacin al mismo tiempo: como una base que sirva al analista para interrogar a los trabajadores y supervisores, el cuestionario presta una ayuda inmejorable; los informes de los primeros son utilsimos para la descripcin; los del supervisor para la especificacin y para asegurarnos de la integridad y precisin de los elementos recogidos; la observacin da viveza a todos los elementos que nos han sido proporcionados.

NUNCA DEBE PERDER DE VISTA QUIEN ANALIZA QUE NO INVESTIGA TRABAJADORES, SINO PUESTOS! 6 LA DESCRIPCIN Distinguiremos en ella tres partes: a).- El encabezado. Contiene los datos de identificacin del puesto. Estos se refieren a los siguientes puntos: Titulo del puesto. Previamente se habr precisado. Nmero o clave que se asigne al puesto dentro del ndice general que se forme para controlar el archivo correspondiente. Ubicacin; se expresar el departamento, seccin, taller, etc. , en que se desarrolle el trabajo. Esto sirve para localizarlo y observarlo en caso necesario. Tratndose de trabajadores que desempean sus labores fuera de la oficina o taller, se designar el lugar en que reportan, y donde, estn sus supervisores, documentos, etc Especificacin de las mquinas o herramientas empleadas por el trabajador, tanto para fijar su responsabilidad si estn a su cargo, como principalmente para precisar mejor el tipo de trabajo que realiza. Jerarqua y contactos. Suele aadirse el ttulo del funcionario a quien reporta, los de los trabajadores a sus rdenes inmediatos, y los contactos permanentes dentro de la empresa y fuera de ella. Puestos que conforme a los requisitos de la especificacin y valuacin, constituyan el inmediato superior e inferior dentro de una lnea de labores. Esto ayuda a establecer cientficamente un escalafn por lneas o especialidades. Puestos que representan la mayor afinidad de trabajo y cualidades, para fines de substituciones temporales. Nmero de los trabajadores que desempean el puesto. Mas no el nombre de los mismos por las razones expresadas. Nombre y firma del analista y del supervisor inmediato.

Fecha del anlisis, para saber su antigedad y validez. b).- La descripcin. Consiste en una explicacin de conjunto de las actividades del puesto, considerando como un todo. Suele conocerse tambin con el nombre de definicin, resumen o finalidades generales. Debe ser muy breve. Una buena descripcin genrica sirve para obtener una buena descripcin especfica, pues bastar ir explicando detalladamente cada uno de los elementos de la primera. c).- La descripcin especfica. Consiste en una exposicin detallada de las operaciones que realiza cualquier trabajador en un puesto determinado. Conviene exponer cada una en prrafo separado, a ser posible, con numeracin ordinal. Debe procurase la separacin de las actividades continuas, de las peridicas o eventuales. Cuando el trabajo est constituido por un proceso largo, es til dividirlo en sus partes o etapas principales. Pueden tambin formarse grupos y sub-grupos lgicos o funcionales de las operaciones realizadas. Pueden aadirse dibujos de las piezas manufacturadas, esquemas de las mquinas empleadas, etc., si con esto se facilita la ms clara inteligencia del trabajo. Debe expresarse qu tiempo de la jornada, aproximadamente, se dedica a cada actividad, a menos en las continuas y peridicas. Conviene terminar la descripcin con una frmula de suficiente generalidad, para que quede comprendida cualquier actividad propia de es puesto, que pudiera escapar al analista. UNA DESCRIPCIN SER BUENA SI CUALQUIERA QUE LA LEA TIENE UNA IDEA CLARA Y COMPLETA DEL PUESTO 7 LA ESPECIFICACIN En la especificacin se consignan los requisitos mnimos para que el puesto sea eficientemente desempeado, los que, si bien se refieren al trabajador, no estn vinculados a una persona determinada, sino que deben exigirse a cualquiera que lo ocupe.

Dentro de las tcnicas de administracin de personal estos requisitos se conocen ordinariamente con el nombre de factores. Todos los que se usan caben dentro de las categoras de habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. En el grupo correspondiente a habilidad, suelen colocarse factores tales como: Adaptabilidad a diversos puestos; aptitud analtica; conocimiento de equipo, de operaciones, de herramientas, de mtodos; criterio; destreza manual; don de mando; exactitud de clculo, en mediciones, en seleccin, en lecturas, en registro, experiencia, ingenio, iniciativa, instruccin general; inventiva, precisin. En la categora de esfuerzo pueden enumerarse, entre otros factores: atencin continua; esfuerzo mental; esfuerzo auditivo; esfuerzo visual; tensin nerviosa. La responsabilidad puede referirse a: calidad, cantidad, datos confidenciales, dinero costos, equipo, informes, procesos, trabajo de otros, seguridad de otros. Las condiciones de trabajo comprenden factores como: ambiente circundante (caliente, hmedo, mal iluminado, con suspensin de polvos, con ruido, etc.); deterioro de ropas, peligro de accidentes de trabajo; peligro de enfermedades profesionales, postura incmoda. En algunos casos el factor esfuerzo se substituye por otro ms amplio requisitos fsicos y mentales, para comprender otros factores tales como sexo, edad mnima y mxima, estatura, etc. El nmero y la clase de los factores empleados dependen de los objetivos a que se destine el anlisis y de la amplitud del personal analizado. 8 REQUISITOS DE ESTILO Claridad. El uso de trminos ambiguos, esto es, que puedan entenderse en dos o ms sentidos, da lugar a confusiones. Por ello deben excluirse trminos tales como asistir, verificar, etc. Sencillez. Tambin por razn de claridad debe emplearse un lenguaje accesible a todos.

Concisin. Debe emplearse el menor nmero posible de palabras, porque esto favorece tambin la claridad. Precisin. Deben excluirse trminos vagos que pueden entenderse con diversa amplitud por quienes usen loas descripciones, tales como poco, mucho, frecuentes, largo, de gran responsabilidad| Viveza. Debe procurase en lo posible hacer una descripcin va y no una enumeracin de tonos grises. Por ello la observacin muy conveniente. Ayuda a obtener esta cualidad el empleo de verbos funcionales, tales como corta, taladra, perfora, etc. Conviene iniciar con ellos cada prrafo y usarlos en presente de indicativo. 9 FORMAS ESCRITAS Existen dos principales a) La descripcin libre, y b) La lista checable. En la descripcin libre, el analista no tiene que sujetarse a un modelo determinado para consignar los hechos, teniendo la ventaja que puede adaptarse mejor a las condiciones de cada puesto. La lista checable consiste en una forma impresa que tiene ya especificados los datos que se pretenden investigar, dejndose en cada factor el espacio necesario para poner una marca, cuando lo incluya el puesto. Tiene el inconveniente de que no siempre puede adaptarse a todos los puestos de la empresa. Lo ms frecuente es combinar ambas, empleando la libre para la descripcin de puestos y la lista checable para la especificacin. 10 CONSERVACIN Y REVISIN. El arreglo sistemtico de las diversas descripciones y especificaciones no solo sirve para su fcil manejo y localizacin sino que les aade un nuevo valore: el que resulta del conjunto y la comparacin de unas con otras.

Suelen anexarse a cada descripcin los apuntes tomados por el analista, porque pueden revelar l por qu se tomaron ciertos datos, o aclarar otros. Igualmente conviene que, al registrarse algunos cambios en las especificaciones, los datos anteriores se conserven para tener idea de los movimientos que sufre un puesto. En cada descripcin y especificacin debe existir una forma para llevar el control de las personas que las usen y tengan en su poder, as como tambin de los cambios y revisiones operadas, sea en forma peridica para mantenerlas al corriente, sea excepcionalmente cambio de maquinaria, etc. 11 SUS BENEFICIOS Sealaremos los principales que representa esta tcnica para la empresa, para los supervisores, para el departamento de personas y para los mismos trabajadores. PARA LA EMPRESA Seala las lagunas que existen en la organizacin del trabajo y el encadenamiento de los puestos y funciones. Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas de trabajo. Es una de las bases para un sistema tcnico de ascensos. Sirve para fijar responsabilidades en la ejecucin de las labores. Permite a los altos directivos discutir cualquier problema de trabajo sobre bases firmes. Facilita en general la mejor coordinacin y organizacin de las actividades de la empresa. PARA LOS SUPERVISORES Les da un conocimiento preciso y completo de las operaciones encomendadas a su vigilancia, permitindole planear y distribuir mejor el trabajo. Les ayuda a explicar al trabajador la labor que desarrolla.

Pueden exigir mejor a cada trabajador lo que debe hacer y la forma como debe hacerlo. Permite buscar el trabajador ms apto para alguna labor accidental, y opinar sobre ascensos, cambios de mtodos, etc. Evita interferencia en le mando y en la realizacin de los trabajos. Impide que al cambiar mayordomo o supervisor, los nuevos encuentren dificultades para exigir o dirigir el trabajo. PARA EL TRABAJADOR Le hace conocer con precisin lo que debe hacer. Le seala con claridad sus responsabilidades. Le ayuda a conocer si est laborando bien. Impide que en sus funciones invada el campo de otros. Le seala sus fallas y aciertos, y hace que resalten sus mritos y su colaboracin. PARA EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL Es base fundamental para la mayora de las tcnicas que debe aplicar. Proporciona los requisitos que deben investigarse al seleccionar el personal. Permite colocar al trabajador en el puesto ms conforme con sus aptitudes. Ayuda a determinar con precisin la materia del adiestramiento y a dar ste. Es requisito indispensable para establecer un sistema de valuacin de puestos. Permite calificar adecuadamente los mritos de los trabajadores. Sirve de fundamento a cualquier sistema de salarios incentivos. Facilita la conduccin de entrevistas, y el establecimiento de los sistemas de quejas. EL ANLISIS DE LOS PUESTOS DE ALTOS EJECUTIVOS.

El anlisis de puestos es una tcnica que describe de horma detallada las tareas, involucradas en una posicin, determinando la relacin del puesto y descubre conocimientos, habilidades y destrezas necesarias para que un empleado realice exitosamente el trabajo. Para elaborar un Anlisis de Puesto de un alto ejecutivo se requiere que contengan ciertos elementos, por eso en ocasiones resulta un poco difcil. La redaccin del anlisis de puesto ejecutivo es esencialmente similar a la de un puesto operativo. Ambos estn conformados por la misma estructura: encabezado, descripcin especifica y especificacin del puesto. CONTENIDO DEL ANLISIS DE PUESTO DE UN ALTO EJECUTIVO. TITULO DEL PUESTO. Debe estar perfectamente determinado dentro del sistema de la organizacin de la empresa el mtodo para fijar los ttulos. Se necesita adoptar un sistema lgico y consignarlo con toda claridad dentro de la empresa. POSICIN EN LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA. Se debe de fijar cuidadosamente su posicin jerrquica determinando: Adems de su jefe inmediato, al cual se le informa la totalidad de los problemas que tiene a su cargo, aquellos jefes a los que debe estrictamente informar. Por cuanto hace a sus subordinados, deben distinguirse aquellos que en forma inmediata reportan ante l y aquellos otros que, aunque son subordinados de quienes dependen inmediatamente de el, siguen estando bajo su responsabilidad, an delegado, sigue compartindose. Solo debern ponerse en el anlisis los contactos eventuales, ni aquellos que ordinariamente no se tengan por lo menos algunas veces cada semana. DEBERES GENERALES.

Tambin se le conoce como definicin o funciones bsicas. Para formular la definicin se recomiendan las siguientes preguntas: Qu funcin llena ese puesto para la empresa? Qu misin especifica es la que se le tiene encomendada? Qu espera la empresa de su trabajo? Qu razones justifican la posicin jerrquica que se le ha otorgado dentro de la organizacin? Otros aspectos que ayudan a formular esta definicin son los que se derivan de los elementos de la administracin: 1. Previsin, 2. Planeacin, 3. Organizacin, 4. Integracin, 5. Direccin, 6. Control. FUNCIONES BASICAS. Equivale a la descripcin genrica del Anlisis comn, pero adems se agregan otras caractersticas. Debe seguirse un orden funcional. La clasificacin es esencial y para ello se necesita la misma definicin realizada por los seis elementos de la administracin de personas y de cosas q que nos hemos referidos. Tambin ayuda la divisin real de los departamentos que debieran existir o existen en la empresa. Es conveniente una separacin, distribucin y una clasificacin numrica. DESCRIPCIN ESPECIFICA. Es bueno aadir una enumeracin de actividades muy general de orden cronolgico, parecido a un anlisis ordinario. Adems ayudara como base a los cuadros de Distribucin de trabajo, Diagramas de Proceso, etc. ESPECIFICACIN DEL PUESTO. Esta parte constituye lo ms importante, pero a la vez lo ms difcil y tcnico, en el anlisis de puestos de un alto ejecutivo.

Un factor imprescindible son los conocimientos necesarios para ocupar el puestos. Tambin lo esencial de un jefe es la autoridad que ejerce y la responsabilidad que asume. Para fijar su autoridad se tendr que precisar su tipo, que puede ser: FORMAL: Es aquella que solo ejerce sobre un grupo determinado, o bien funcional, es decir que sobre un mismo grupo tendrn autoridad otros jefes para determinadas funciones. TCNICA: La que es propia de organismo staff, los que su propia naturaleza solo imponen sus decisiones a travs de la lnea formal y con el consentimiento de sta, a base de convencimiento. OPERATIVA: Que no se ejerce sobre personas, sino solamente sobre actos propios.

3.6 Elaboracion Practica Del Analisis De Puesto ELABORACION PRACTICA DEL ANALISIS DE PUESTO El anlisis de puestos consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de informacin sobre los puestos de una organizacin. Se debe aclarar que esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempean. Las principales actividades vinculadas con esta informacin son: Compensar en forma equitativa a los empleados Ubicar a los empleados en los puestos adecuados Determinar niveles realistas de desempeo Crear planes para capacitacin y desarrollo

 Identificar candidatos adecuados a las vacantes Planear las necesidades de capacitacin de RR.HH. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afecten el desempeo de los empleados Eliminar requisitos y demandas no indispensables Conocer las necesidades reales de RR.HH. de una empresa OBTENCIN DE INFORMACIN Antes de estudiar cada puesto los analistas deben conocer la organizacin, sus objetivos, sus caractersticas, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o servicios que brindan a la comunidad. Estudian tambin informes que la misma empresa genera o de otras entidades del mismo rubro e informes oficiales. Provistos de un panorama general sobre la organizacin y su desempeo los analistas: Identifican los puestos que es necesario analizar Preparan un cuestionario de anlisis del puesto Obtienen informacin para el anlisis de puestos IDENTIFICACIN DEL PUESTO En una organizacin pequea resulta una tarea simple. En una grande el analista debe recurrir a la nmina y a los organigramas vigentes, o a una investigacin directa con los empleados, supervisores y gerentes. DESARROLLO DEL CUESTIONARIO Tienen como objetivo la identificacin de labores, responsabilidades, conocimientos, habilidades y niveles de desempeo necesarios en un puesto especfico

En el cuestionario, primero se procede a identificar el puesto que se describir ms adelante, as como la fecha en que se elabor. Muchos formatos especifican el propsito del puesto y la manera en que se lleva a cabo. Los deberes y responsabilidades especficos permiten conocer a fondo las labores desempeadas, especialmente en los puestos gerenciales. En otra parte del cuestionario se describen las aptitudes humanas y condiciones de trabajo, es decir los conocimientos, habilidades, requisitos acadmicos, experiencia, etc. Asimismo, esta informacin permite la planeacin de programas de capacitacin especifica. Por ltimo , suelen fijarse niveles mnimos y mximos de rendimiento. En muchos casos, como por ejemplo en muchas funciones industriales, para determinar dichos niveles es necesario recurrir a supervisores o ingenieros industriales. OBTENCIN DE DATOS Dada la gran gama de ocupaciones que existen, no es posible aplicar siempre la misma tcnica para la recoleccin de datos. El analista deber aplicar la combinacin ms adecuada de ellas, manteniendo la mxima flexibilidad. Una de las tcnicas ms usadas es la entrevista que le realiza el analista a la persona que puede proporcionarle informacin del puesto (nivel operativo o supervisores). Se puede basar en el cuestionario general. Otra es recabar informacin de un grupo de expertos lo que da un alto grado de confiabilidad. Otra alternativa es la verificacin del registro de las actividades diarias del empleado, segn lo consigna l mismo en su cuaderno o ficha de actividades diarias. La observacin directa es otro mtodo pero susceptible de conducir a errores, ya que se pueden perder detalles de las actividades. En conclusin el analista debe desarrollar su creatividad para poder lograr la mezcla optima para los procedimientos de descripciones de puestos. APLICACIN DE LA INFORMACIN La informacin sobre los distintos puestos de una compaa puede utilizarse para la descripcin de puestos, especificaciones de una vacante y tambin para establecer los niveles de desempeo necesarios para una funcin determinada. Descripcin de puestos: Es una explicacin escrita de los deberes, las condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto especifico. Es importante,

para preservar la comparabilidad, que se siga la misma estructura general para todos los puestos aunque sean de diferentes niveles DATOS BSICOS: Puede incluir informacin como el cdigo asignado, la fecha, datos de la persona que lo describi, localizacin (depto., divisin, turno, etc.), jerarqua, supervisor, caractersticas especiales. RESUMEN DL PUESTO: Es un resumen breve, preciso y objetivo de las actividades que se deben desempear. CONDICIONES DEL TRABAJO: Condiciones fsicas, horas de trabajo, riesgos, necesidad de viajes y otras caractersticas. APROBACIONES: Debido a que la descripcin del puesto influye en las decisiones sobre el personal, se debe realizar una verificacin de datos. La misma la efectan los supervisores, el gerente del departamento en que se ubica el puesto y el gerente de personal. Especificaciones del puesto: Describe que tipo de demandas se hacen al empleado y las habilidades que debe poseer la persona que desempea el puesto a diferencia de la descripcin que define qu es el puesto. Generalmente hay que combinar ambos aspectos. Niveles de desempeo: Su propsito es ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcial de medicin de resultados. Cuando se advierten niveles bajos se toman medidas correctivas que sirven al empleado como retroalimentacin. En algunos casos no es la conducta del empleado la que debe corregirse sino la estructura misma del puesto. CARACTERSTICAS DEL PUESTO. El modelo de caractersticas del Puesto es un diseo de posiciones en una organizacin, que presenta los tres estados psicolgicos de un empleado (experimentacin de la importancia del trabajo, responsabilidad sobre sus resultados y reconocimiento de los mismos), a fin de lograr una mejora en el desempeo laboral, motivacin interna, disminucin de ausentismo y de rotacin. Un empleado motivado, satisfecho y productivo es aqul que: Experimenta la importancia del trabajo realizado,

 Experimenta responsabilidad por los resultados del trabajo y Tiene conocimiento de los resultados del trabajo efectuado. Hackman y Oldman creen que cinco dimensiones fundamentales del puesto producen los tres estados psicolgicos. ASPECTOS QUE DEBEN CONSIDERARSE Variedad de habilidades. Grado en que el puesto supone diversas actividades, que exigen el uso de varias habilidades y talentos diferentes por parte del ocupante. Identidad de la tarea. Grado en que es preciso terminar una parte completa e identificable del trabajo; es decir, efectuar dicho trabajo de principio a fin con un resultado visible. Significado de la tarea. Grado en que el puesto tiene un impacto sustancial en la vida o trabajo de otras personas, ya sea en la organizacin inmediata o en el entorno externo. Autonoma. Grado en que el puesto brinda libertad, independencia y discrecin a la persona al calendarizar el trabajo y determinar los procedimientos que se usarn para realizarlo. I. T. Acapulco

3.7 Perfil Alto Rendimiento Y Competencia Laboral LA FORMACIN BASADA EN COMPETENCIAS LABORALES, EL ENFOQUE DE COMPETENCIAS Y SU UTILIZACIN EN LA PLANIFICACIN EDUCATIVA. LA UTILIZACIN DEL ANLISIS DE COMPETENCIAS PARA LA PLANIFICACIN EDUCATIVA ES UN PROCESO EN CONSTRUCCIN VENTAJAS:

APOYA UNA CLARA CONVERGENCIA ENTRE CAPACITACIN Y EMPLEO (SOBRE TODO CALIDAD DEL EMPLEO) EL MOMENTO DE LA FORMACIN Y CAPACITACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS SON LOS PUNTOS ESTRATEGICOS PARA LA INCORPORACIN DE LOS CAMBIOS REQUERIDOS EN EL DESEMPEO PROFESIONAL SE INCORPORAN EN LA PLANIFICACIN CURRICULAR ELEMENTOS DEL MUNDO DEL TRABAJO Y DEL DESARROLLO ECONMICO QUE QUEDAN MARGINADOS EN UN ENFOQUE PREDOMINANTEMENTE SICOLGICO EDUCACIONAL

CRITERIOS:

NO SE PUEDE TRABAJAR UN ENFOQUE DE COMPETENCIAS EN FORMA UNILATERAL DEBEN HACERLO EL MUNDO DEL TRABAJO Y DE LA EDUCACIN FORMAL Y DE LA CAPACITACIN CONJUNTAMENTE TENER EN CUENTA LOS CONTEXTOS SOCIALES EN LOS CUALES SE DESENVUELVEN LAS PERSONAS Y LAS INSTITUCIONES DESARROLLAR COMPETENCIAS NO SIGNIFICA DEJAR DE LADO EL TRABAJO POR OBJETIVOS Y CONTENIDOS. SE TRATA DE DARLES OTRO SENTIDO Y DINAMISMO DIRIGIDO A HACERLOS MS DIRECTAMENTE TRANSFERIBLES HACIA EL DESEMPEO EN LAS CONDICIONES PARTICULARES DEL TRABAJO EN SALUD, SE REQUIERE REFORZAR LAS HABILIDADES Y COMPORTAMIENTOS PROPIOS DE LA INTERACCIN SOCIAL, EL TRABAJO EN EQUIPO, LA COMUNICACIN, LA NEGOCIACIN Y LA PARTICIPACIN A NIVELES INDIVIDUAL Y GRUPAL.

DIMENSIONES DE LA CALIDAD DEL RECURSO HUMANO PERSPECTIVAS CONCEPTUALES SOBRE COMPETENCIA LABORAL CONCEPCIN DE COMPETENCIA COMO UNA LISTA DE TAREAS A SER DESEMPEADAS, es decir que el desempeo competente es aquel que se ajusta a un trabajo descrito a partir de una lista de tareas claramente especificadas CONCEPCIN DE COMPETENCIA COMO UN CONJUNTO DE ATRIBUTOS PERSONALES, se refiere a caractersticas de las personas en cuanto a su aplicacin en el trabajo, por ej. Comunicacin efectiva, pensamiento crtico CONCEPCIN HOLSTICA DE COMPETENCIA COMO UNA INTEGRALIDAD, resulta de una visin combinada de las dos aproximaciones anteriores. Considera la complejidad en la mezcla variada de conocimientos, habilidades y destrezas que entran en juego en el desempeo.

DEFINICIONES ACEPCIONES: COMPETENCIA COMO AUTORIDAD COMPETENCIA COMO INCUMBENCIA COMPETENCIA COMO CAPACITACIN COMPETENCIA COMO CUALIFICACIN COMPETENCIA COMO SUFICIENCIA DEFINICIONES DE COMPETENCIA: (J. Tejada Fernndez, 1998) FUNCIONES, TAREAS Y ROLES DE UN PROFESIONAL INCUMBENCIA, PARA DESARROLLAR ADECUADA E IDONEAMENTE SU PUESTO DE TRABAJO SUFICIENCIA, QUE SON EL RESULTADO Y OBJETO DE UN PROCESO DE CAPACITACIN Y CUALIFICACIN. TIPOS DE COMPETENCIAS MERTENS, 1997 COMPETENCIAS BSICAS COMPETENCIAS TRANSVERSALES COMPETENCIAS GENRICAS COMPETENCIAS ESPECFICAS

Unidad 4 Proceso de dotacin de personal 4.1 Reclutamiento 4.1.1 Proceso De Reclutamiento FASES DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO. A. REQUISICIN DE COLABORADORES Toda requisicin de personal surge de la necesidad de las unidades administrativas funcionales de cubrir puestos vacantes, cuya ocupacin resulta indispensable para el normal desarrollo de las operaciones. Las vacantes suelen tener su origen o ser consecuencia del cese de personal, creacin de nuevos puestos, o por haber sido previstas inicialmente en el Cuadro de Asignacin de Personal. Lgicamente previamente la autorizacin de la Gerencia. B. DETERMINACION DE PERFILES OCUPACIONALES El perfil ocupacional consiste en la descripcin de las caractersticas generales del puesto vacante, tales como su identificacin, relaciones de autoridad y dependencia, la funcin bsica o principal, as como la determinacin de las caractersticas personales que debern exigirse a quien lo desempee. El perfil ocupacional define y determina tcnicamente las competencias y caractersticas necesarias del puesto materia de la seleccin en trminos de su contenido funcional bsico y factores de exigencia ocupacional y personal. Por ejemplo para el puesto vacante de una secretaria, se tendr en cuenta: edad, sexo, instruccin, conocimientos de computacin, redaccin, idiomas, amabilidad paciencia, etc. INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS Es el registro o catalogacin pormenorizada de la informacin sobre el personal de la empresa en cuanto a sus datos generales de identificacin, instruccin, capacitacin, experiencia, trayectoria en la empresa, perfil aptitudinal y de personalidad, as como desempeo laboral. El inventario de Recursos Humanos constituye una base general manual o mecanizada, que concentra todos los datos e informacin sobre los colaboradores, a partir de la cual ser posible determinar el potencial humano con que cuenta la empresa, ubicando y clasificando a los elementos ms idneos con los que se podr disponer para la cobertura de vacantes. El inventario de Recursos Humanos, se organizar clasificando la informacin del personal de acuerdo a los siguientes rubros: a. DATOS GENERALES Considera informacin referida a nombre y apellidos y edad del colaborador, ubicacin orgnica, fecha de ingreso, puesto y o cargo actual, categora remunerativa y estado civil. b. ASPECTOS CURRICULARES Considera la informacin pertinente al grado de instruccin, especializacin, capacitacin dentro y fuera de la empresa, experiencia profesional y empresarial fuera de la empresa,

publicaciones, trabajos de investigaciones, distinciones, ejercicio docente, etc. c. DESEMPEO LABORAL Este rubro incluye informacin relativa a los resultados de las evaluaciones de desempeo aplicadas al colaborador desde su ingreso a la empresa. d. ANTECEDENTES LABORALES Incluye informacin del rcord de mritos y demritos registrados durante la trayectoria del colaborador en la empresa. e. CARRERA ADMINISTRATIVA Esta parte considera los diferentes puestos de trabajo desempeados por el colaborador, con las indicaciones de las acciones de promocin, ascenso o transferencia de las que haya sido objeto, as como el tiempo de permanencia en cada puesto. f. EVALUACION PSICOTECNICA Considera informacin relativa a los resultados de las pruebas de inteligencia, aptitudes y personalidad a las que ha sido sometido el colaborador en la oportunidad de su ingreso a la empresa, o en algn otro momento de su trayectoria.

4.1.2 Fuentes De Reclutamiento Las fuentes de obtencin de postulantes o lugares donde se localizan candidatos posibles, son los puntos de referencia, hacia las cuales las empresas hacen llegar las ofertas de trabajo, segn sus necesidades o puestos vacantes, con el objeto de obtener los postulantes necesarios para efectuar la seleccin. Entre las fuentes de reclutamiento de personal tenemos: Colaboradores dentro de la propia empresa Archivos de postulantes Escuelas, Institutos superiores o Universidades Recomendaciones de colaboradores Oficinas de colocacin Mercado laboral Otras empresas especializadas COLABORADORES DENTRO DE LA PROPIA EMPRESA La utilizacin de fuentes internas representa la oportunidad para los colaboradores de la empresa de ocupar los puestos vacantes mediante concursos internos logrando con ellos no slo la posibilidad de un desarrollo ocupacional, sino tambin una efectiva estrategia motivacinal. Esta poltica tiende a dar oportunidad de superacin a todos los colaboradores, demostrndole a stos que se proporcionan posibilidades de ascender a los ms capaces y habilidosos, con el cual el inters de los colaboradores por superarse en sus conocimientos del trabajo y de su cultura ser constante: pues el colaborador tendr presente, que en su empresa tiene la posibilidad de escalar posiciones, lo cual redundar en un mejor ambiente de trabajo. ARCHIVO DE POSTULANTES Las empresas generalmente reciben solicitudes de trabajo incluyendo el Currculum Vitae nominal, o documentado aunque no hayan vacantes, estos documentos deben ser archivados y consultados previamente a una convocatoria de cobertura de plazas, lgicamente este proceso ahorra costos que acarrea todo concurso de personal. Tambin se incluyen en este archivo los currculos vitae de los postulantes, a plazas o concurso anteriores, pero solo se deber invitar a conversar o concursar aquellos que alcanzaron puntajes por encima del promedio. ESCUELAS, INSTITUTOS SUPERIORES O

UNIVERSIDADES Suele ser la fuente de abastecimiento que las empresas recurren cuando tienen necesidad de cubrir puestos, con personal potencialmente aptos. Este reclutamiento lo hacen las empresas cuando necesitan personas con una amplia base educacional, calificados y con ciertas habilidades de liderazgo, y que con una adecuada capacitacin podran tener xito a corto plazo. Generalmente se recurre a esta fuente cuando la empresa necesita tcnicos y profesionales para niveles de decisin intermedia y superior, caso de los supervisores, contadores, administradores y altos ejecutivos. RECOMENDACIN DE LOS COLABORADORES Es un sistema directo de contar con postulantes, recomendados por los propios colaboradores, ya que ellos suelen recomendar buenos colaboradores, por amistad y/o referencias, suponindose que no recomendarn a los malos o deficientes; indicndose que es una fuente que se ahorra dinero, ya que se deja de gastar dinero en avisos y/o publicaciones OFICINAS DE COLOCACION Son empresas especializadas en buscar y dotar personal a las entidades solicitantes, ya sea con personal calificado o no calificado. La caracterstica principal de estas oficinas es que abastecen personal idneo, de acuerdo a especificaciones del puesto de trabajo, con la garanta de eficiencia y eficacia en el trabajo laboral, y lgicamente cobrando sus servicios. MERCADO LABORAL Esta referido al mercado ocupacional, conformado por la diversidad de profesionales, tcnicos, aprendices y dems personas que cultivan o desarrollan oficios y/o ocupaciones, y que estn a la espera de la oportunidad de demostrar sus aptitudes y actitudes, para de esa manera ocupar un puesto de trabajo. Actualmente este mercado esta conformado por gente joven deseosa de abrirse paso en el futuro de la vida. 4.1.3 Medios De Reclutamiento Son las diferentes formas o conductos posibles de hacer pblico las convocatorias de necesidad de recursos humanos, especficamente consiste en informar a las diversas fuentes la necesidad de cobertura de vacantes y las caractersticas de su respectivo Perfil Ocupacional, con la finalidad de interesar a posibles candidatos y atraerlos hacia la empresa. Entre los medios de reclutamiento ms usuales tenemos: Las convocatorias verbales o escritas formuladas a los colaboradores Las cartas de convocatoria remitidas a las universidades y centros de formacin superior Los avisos de convocatorias publicados en diarios y revistas especializadas 4.1.4 Elaboracion Hoja Solicitud y currculo vitae Solicitud de empleo 3. Solicitud de empleo Las formas de solicitud de empleo cumplen la funcin de presentar informacin comparable de los diferentes candidatos.

Importancia: es no slo la base del proceso de la seleccin ya que todos los dems pasos se compara con ella, sino aun de todo el trabajo, ya que es como la cabeza del expediente del empleado. Aprovechamiento del llenado de la hoja: Puede utilizarse este paso para rechazar amablemente a los candidatos notoriamente inhbiles por razn de sexo, edad, apariencia fsica, etc., sirve tambin cerciorarse a primera vista de los requisitos ms obvios y fundamentales: edad aproximada, presentacin, etc. Y ver si llenan las polticas bsicas del empleo; por eso suele llamrsele entrevista previa se ha dicho que la hoja debe contener lo que una empresa requiere saber del solicitante, y solo eso en todo caso una empresa necesita conocer lo siguiente: Antecedentes de trabajo: empresa en que ha trabajado, puesto que ocup, etc. Estudios: primaria, secundaria, bachillerato, etc. Varios: suelen incluirse preguntas sobre motivacin, deseos, sueldo que pretende, etc. Debe por ltimo mencionarse que las cartas de recomendacin que se piden son de escaso valor a menos que se pueda comprobar. Currculum Vitae: Es una recopilacin de todos los datos acadmicos y experiencia de una persona a lo largo de su vida (como bien indica el trmino latino vitae) independientemente del puesto de trabajo al cual se opta en el proceso de seleccin. La estructura suele ser datos personales, acadmicos, experiencia, idiomas, informtica y otros datos, todo ello en orden cronolgico de adquisicin. Consejos para redactar un Currculum Vitae - Una o dos hojas como mximo. - Papel blanco o color muy claro, de calidad, sin adornos y/o filigranas. - Impreso o mecanografiado, evita escribir tu CV a mano, excepto si l la empresa que selecciona lo exige as. - No incluir fecha de redaccin de la carta de presentacin. - No debes adjuntar documentos acreditativos , excepto si son solicitados. - Evitar el envo de las fotocopias del original.

- No se incluye nunca portada del Currculum Vitae. - Tiene que transmitir visualmente claridad y profesionalidad (papel blanco, frases cortas, letras maysculas y con formato estandar, elegante y sencillo; destaca con negrita cierta informacin o apartados). - Utiliza verbos de accin. - Evita usar muchos recursos decorativos, como encuadrar, colores , prrafos muy amplios. - Se honesto en el contenido , positivo y vende lo mejor de ti mismo. - Bien redactado y revisa la ortografa. Usa diferentes sinnimos para evitar repeticiones y sensacin de poca riqueza de vocabulario y por lo tanto , poca capacidad de fluidez verbal. No uses abreviaciones, excepto si son las consensuados en nuestro idioma (por ejemplo: Avda. avenida Cl- calle) - Estructura el Currculum Vitae en funcin de lo que consideras son tus puntos fuertes para ese puesto: (Habilidades y logros primero, o bien experiencia en varios puestos similares, e incluso si un requisito esencial es cierto ttulo acadmico, puedes escribirlo antes que la experiencia) No olvides que es un traje a medida del puesto que quieres conseguir, no la historia completa de tu vida. - Redacta de forma inversa cronolgicamente la experiencia y formacin que consideres adecuadas para el puesto de trabajo. - Destaca siempre como has solucionado los problemas , tus habilidades, tu contribucin a las mejoras conseguidas en tu trabajo y en tu empresa. Evita: - No escribas el ttulo (ya sabemos que es un Currculum Vitae). - No hables de objetivos econmicos en el Currculo Vitae. - Las razones de cambio de trabajo o de no estar trabajando las explicars en la entrevista. No escribas nada en el Curriulum Vitae. - Fotografa: slo si te la piden.

- Usa un vocabulario general, no tecnicismo, palabras coloquiales o jergas, que pueden no ser entendidas. - Referencias: no se escriben en el currculo Vitae. No es un libro donde se aade bibliografa. ITCG

4.2 Seleccion Importancia Seleccin Analiza las habilidadaes y capacidades de los solicitantes a fin de decidir, sobre bases objetivas, cual tiene mayor potencial para el desempeo de un puesto y posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como el de la organizacin. Como ya se menciono anteriormente, el proceso de seleccin es un proceso completo ya que en este proceso se tiene que escoger los mas idneos para cubrir una vacante de una organizacin tomando como parmetro las necesidades de la empresa, ya que dependiendo de que tan bien se haya llevado el proceso depender el funcionamiento y crecimiento de la empresa o su total fracaso y quiebra del ente econmico (empresa). La seleccin de personal es vital para cualquier organizacin, incorporar un miembro nuevo es decisivo, debido a que todo el esfuerzo de la empresa estar reflejado en la gestin del mismo, con todos los riesgos que ello significa para la permanencia de una empresa en un mercado competitivo como el actual, donde el recurso humano ser en gran parte el soporte. En tal sentido a la hora de pensar en incorporar alguien, se deber meditar en trminos de inversin, en cmo la idoneidad de esta persona puede aportar valor dentro de un proceso de mejora continua que se orienta tambin a optimizar los resultados generados por cada integrante, que de no haber sido bien seleccionados, lejos de beneficiar, perjudicar el cumplimiento de los objetivos propuestos por la empresa. En primera instancia para iniciar un correcto proceso de seleccin es indispensable detectar cual es el rea que requiere mas personal y porqu, luego evaluar de que necesidades se habla, esto permitir definir con mas precisin las caractersticas indispensables para la posicin, detectar que tipo de individuo podra cubrir la vacante y su adecuacin al perfil del producto y de la organizacin misma. Bsicamente la bsqueda deber dirigirse hacia personas proclives a trabajar en equipo, dispuestos a obtener resultados medibles, flexibles para adaptarse a los

cambios. Esto es regla general, considerando que todo el mercado est sistemticamente condicionado a que funcione una organizacin como tal lo define el trmino y que asimismo sus partes formen un todo, donde cada uno se integre y logre adaptarse y progresar frente a los cambios, propios de la poca en la que vivimos. En el proceso de seleccin propiamente dicho es radicalmente necesario el protagonismo del especialista en recursos humanos ya que del mismo depender que la seleccin que realice sea tan precisa que pueda reflejarse en la productividad de la empresa. Por ello encontrar solucin al problema de seleccionar un empleado significa preparar un plan de accin que debe de ser minucioso y diseado ad hoc. Un plan que comprende aspectos formales cada vez ms cuidados y aspectos de contenido que van desde lo estratgico hasta lo operativo sin dejar lugar alguno a la improvisacin. Considerando esto se deber establecer pautas bsicas: Relevar y detectar fielmente las necesidades de la empresa y la definicin del puesto a cubrir, para ello conocer la organizacin es importante Las tareas y funciones que se requieren para el puesto, responsabilidades primarias y secundarias. Los conocimientos y experiencia. Habilidades y aptitudes esperadas El perfil de personalidad que se solicita, actitudes, pensamiento, es decir todo lo que se desee medir en esa rea. El selector podr activar fuentes de reclutamiento internas y externas para activar el proceso y empezar acabadamente a trabajar en l. Evaluando luego reas de conocimiento, por ejemplo conque habilidades y potencialidades cuentan los candidatos y cul es su soporte anmico. Una vez incorporada la persona, la empresa desde el principio debe saber que respecto al conocimiento pueden realizar trabajos de capacitacin, siempre y cuando las habilidades de los empleados estn presentes, pues no se pueden implantarlas, deben estar ya adquiridas naturalmente, y un ltimo punto es tener presente la motivacin, que sostendr en gran parte su actividad laboral. Como se habr expuesto no es tarea fcil, se requiere de profesionales en el rea, justamente que sean quienes proveern y permitirn a las empresas inyectar una significativa cuota para mejorar la economa. En definitiva, la Seleccin de Personal, como mtodo para lograr empleados adecuados para los fines de la organizacin se enfrenta a un momento complejo, dinmico y plagado de desafos, pero tambin repleto de oportunidades, en el que la reflexin, incluso ideolgica sobre estos puntos enriquece y da profundidad a una prctica profesional ya muy instalada en nuestro entorno organizacional y en las sociedades mas desarrolladas.

Solo se trata de comprender que de este proceso podr desprenderse gran parte de la justificacin de una empresa y del lugar que esta ocupa, su proyeccin y posibilidades de existencia dentro de un circuito activamente exigente, que hoy mas que nunca demanda l xito asegurado.

4.2.2 Aspectos Legales Seleccion

4.2.3 Elementos Y Proceso De Seleccion PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL El proceso de seleccin se conforma de siete pasos que son: Anlisis de las solicitudes, entrevista preliminar, Entrevista de seleccin, Pruebas psicolgicas, Pruebas de trabajo, Investigacin laboral y socioeconmica, Examen medico, Entrevista final y decisin de contratar. ANALISIS DE LAS SOLICITUDES En este rubro del proceso des proceso de seleccin de personal, consiste simplemente en verificar que todos los datos del candidato estn correctamente escritos en la solicitud de empleo. ENTREVISTA PRELIMINAR Definimos entrevista como: La forma de comunicacin Interpersonal que tiene por objeto proporcionar la informacin suficiente acerca de uno o varios candidatos. La entrevista preliminar tiene como objeto detectar de manera gruesa y en el menor mnimo de tiempo posible, como los aspectos ostensibles del candidato y su relacin con los requerimientos del puesto: por ejemplo, la apariencia fsica, facilidad de expresin, etc. A fin de descartar aquellos candidatos que no renan las caractersticas que requiere el puesto a ocupar. Tambin en esta entrevista se da la informacin del horario del puesto a cubrir, as como la remuneracin ofrecida, todo esto con el fin de que el candidato tenga la opcin de seguir con este proceso de seleccin. ENTREVISTA DE SELECCIN

En la entrevista de seleccin como punto principal es reunir toda informacin que nos sea posible como entrevistador, siendo la comunicacin recproca, aunque la entrevista es un mtodo muy antiguo, es sin lugar a duda la clave para un buen proceso de seleccin de personal. En la entrevista de seleccin se debe tomar muy en cuenta y no ser tema superfluo. En la entrevista de seleccin podemos encontrar tres fases, muy interesantes, que a continuacin se mencionan: rapport, cima, y cierre. Podemos resumir que la entrevista de seleccin tiene como fin conocer las aptitudes del candidato, intereses, antecedentes, etc. RAPPORT Este termino significa simpata, concordancia y en esta primera fase de la entrevista lo que se har ser crear un ambiente de relajacin, para diminuir las tensiones que nuestro entrevistado pueda tener, al saber que ser cuestionado, en pocas palabras romper el hielo , por ejemplo: invitndole una tasa de caf, mostrndose cordial y amistoso. Tambin se puede hacer preguntas de la vida cotidiana, todo esto para eliminar las barreras, y que el entrevistado se relaje que no este presionado o que sienta tensin. por ejemplo: Qu fro hace esta maana? Le costo trabajo para llegar a la empresa? Esta fase de la entrevista como las dems que a continuacin se mencionaran es muy importante, puesto que el rapptor tiene como fin relajar al candidato, librarlo de tensiones, ya que esto servir para que nos proporcione toda la informacin personal que como entrevistadores deseamos, y si no lo introducimos a un ambiente de relajacin se corre el riesgo que se sienta presionado y no nos de la idea de la respuesta de las preguntas que le haremos. CIMA

En esta etapa se refiere a la realizacin de la entrevista haciendo de entrada las preguntas de las cuales a nosotros como entrevistadores nos interesan para saber si es apto para cubrir la vacante. En esta fase de la entrevista se har preguntas sobre: Que materia de su carrera le gusto mas, o cual le disgustaba. Sus deportes favoritos, A que dedica su tiempo libre, Sus proyectos si en dado caso llega ser seleccionado por la empresa para laborar, tambin se pueden hacer preguntas respecto a sus trabajos anteriores. En esta fase de la entrevista debe haber una comunicacin reciproca, ya que es importante ver como se expresa nuestro candidato, su vocabulario, as como sus movimientos de mano, etc. CIERRE Como su nombre lo indica se da por terminada la entrevista y se le debe decir al entrevistado (candidato) que la entrevista ha terminado y que tiene tiempo para que haga las preguntas; ya si en dado caso tiene dudas respecto al puesto, etc. Terminamos el tema de la entrevista, ahora volveremos a retomar en donde exactamente nos quedamos del proceso de seleccin, con Pruebas de trabajo. PRUEBAS PSICOLOGICAS Las pruebas psicolgicas, nos son de gran ayuda como departamento de Recursos Humanos ya que debemos apreciar la personalidad del individuo (candidato) para evaluar su personalidad, y si este tipo de personalidad se requiere en el puesto a ocupar. Las diferencias individuales son apreciables tambin en los distintos intereses que manifiestan los individuos. Las actividades que interesan a una persona puede parecer aburrida a otra, pero para el proceso de seleccin, no es as, ya que la cantidad de inters que pone una persona en su trabajo puede determinar o influir de manera considerable en la realizacin de una tarea. BASES DE LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES Estas diferencias se dividen en dos grandes grupos: herencia y medio circundante.

La herencia determina valores fsicos como el del color de pelo, estatura, etc. El medio circundante: cultura, educacin; facilidades que brinda la sociedad para el desarrollo de ciertas habilidades. LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES EN EL TRABAJO Aqu se observa la influencia de las indiferencias individuales en aspectos como: Productividad. Valoracin de mritos . Estabilidad en la ejecucin del trabajo. Estabilidad en el empleo. Habilidad para supervisar, etc. TESTS Este tipo de pruebas se engloban dentro de las pruebas psicolgicas, y se define as: Se llama test mental a una situacin experimental estandarizada que sirve de estimulo a un comportamiento. Tal comportamiento se evala por una comparacin estadstica con el de otros individuos colocados en la misma situacin, lo que permite clasificar al sujeto examinado, ya sea cuantitativa, ya sea tipologicamente. CLASIFICACION DE LOS TEST Dado a que las pruebas psicolgicas son muy variadas, se hace necesario mas de un criterio para clasificarlas; a continuacin se mencionan los principales de ellos: forma de realizarlos: Forma de realizacin: lpiz y papel y orales. Tiempo: velocidad y potencia. Caractersticas medidas: Inteligencia, Aptitudes, Rendimiento, Personalidad e Inters. FORMA DE REALIZACIN

Pruebas de ejecucin: En esta prueba la persona tiene que realizar cierto numero de manipulaciones o tambin operar ciertos aparatos, ejemplo: reunir cubos, manejar un torno, o una pantgrafo. De papel y lpiz: En este tipo de test las personas contestan por escrito las preguntas, hace marcas, dibuja, etc. Orales: En estas las personas responden asociando una palabra a otra. TIEMPO De velocidad: En este tipo de prueba se establece (lo establece el entrevistador o las mismas polticas de la empresa) el tiempo que debe durar la prueba sin importar si al termino del mismo, el candidato contesto todas o le faltaron unas por contestar. De capacidad o potencia: En este tipo de pruebas no se establece un tiempo limite para terminar el examen, pues aqu se mide que tan bien las responde, contando as la habilidad que posea la persona. CARACTERISTICAS MEDIDAS De inteligencia: Este tipo de pruebas es difcil dar una definicin que sea acertada por todos los psiclogos, pero la mas acertada Se define de inteligencia porque es la aptitud de resolver problemas, puede prepararse un test que comprenda preguntas consistentes en resolver problemas, o tambin se suele usar figuras geomtricas en las que hay como opciones de respuesta otras figuras las cuales sean la secuencias del ejemplo que se nos dan. De aptitudes: Son aquellas pruebas que miden la capacidad potencial para ejecutar con xito una actividad especifica, por ejemplo: la capacidad para deduccin, para manejar herramientas, etc. Rendimiento: Este tipo de pruebas estn diseadas para medir la capacidad de ejecutar una cierta actividad especifica pero en el momento de la prueba, como un hecho actual. Personalidad: Este tipo de prueba miden los aspectos volitivos y afectivos de la persona principalmente, o sea, los aspectos no intelectuales.

De inters: Como su nombre lo indica esta prueba mide el inters de nuestro candidato para realizar una cierta tarea, pero esto no indica que la tarea que no le gusta realizar quiera decir que no tiene la capacidad de desarrollarla. PRUEBAS DE TRABAJO Este tipo de pruebas las suele hacer el futuro jefe inmediato a fin de verificar que tiene los conocimientos, habilidades que el puesto exige. A este paso tambin se le suele llamar pruebas practicas. INVESTIGACIN LABORAL Este estudio se debe realizar para tener referencias acerca de nuestro candidato, para saber si la persona es apta para ocupar la vacante dentro de la empresa, principalmente el estudio socioeconmico comprende los siguientes aspectos: Entrevista con el ex jefe inmediato (del candidato). Antecedentes no penales. Es importante tener una entrevista con el antiguo jefe inmediato de nuestro candidato, para recabar informacin acerca del comportamiento del nuestro candidato durante se mantuvo en su antiguo empleo, as como el comportamiento con sus compaeros, etc. La investigacin de antecedentes no penales tambin es muy importante ya que servir si nuestro candidato, no tiene problemas o si no tuvo problemas legales durante su estancia en su antiguo trabajo o cometi algn dao a la empresa, por ejemplo: un fraude. ESTUDIO SOCIOECONOMICO El estudio socioeconmico es importante como parte de recabar informacin de nuestro candidato, ya que aqu investigaremos lo siguiente: Condiciones en la que vive. El comportamiento con sus vecinos. Es importante esta informacin, pero no decisiva para contratar al candidato, pues as veremos si nuestro candidato en un momento dado pueda ser sobornado por alguien para dar informacin confidencial, o revelar secretos de la empresa (elaboracin de un productos, o simplemente fraudes). EXAMEN MEDICO

El examen medico es muy importante dentro del proceso de seleccin ya que se evala fsicamente y si es apto para desempear las funciones que nuestro puesto requiere. Bsicamente hay dos tipos de examen medico: Examen Medico de admisin. Examen Medico Peridico. El examen medico es necesario para evitar: Un mayor numero de ausentismo. La aparicin de enfermedades profesionales. La disminucin del ndice del trabajo. El peligro del contagio de diversas enfermedades. Trastornos en la organizacin de la produccin. Dficit en la calidad de los productos. Menor calidad en la produccin. Mas elevados niveles de costos. EXAMEN MEDICO DE ADMISIN Este examen como su nombre lo indica de admisin debe ser aplicado al candidato que desea desempear una labor dentro de una organizacin, y debe ser aplicado por Medico especializados en la materia, puesto que el examen medico tiene un costo alto, debe ser aplicado casi al final de nuestro proceso, para evitar desembolsos que hubiesen sido corregidos. EXAMEN MEDICO PERIODICO Este tipo de examen medico es muy importante que se realice como su nombre lo indica peridicamente, ya que adems es un derecho para el trabajador, pues es tambin benefactor para los intereses de la empresa.

Este tipo de examen se hace para evitar enfermedades profesionales (cualquier enfermedad contraida a causa del trabajo o labor que realiza en la empresa o fabrica). ENTREVISTA FINAL En la entrevista final se citara al candidato el cual es el seleccionado para ocupar la vacante para describirle de nuevo el puesto el cual ocupara, pero tambin se le mencionara que documentos entregara para generar su expediente dentro de la empresa en la cual laborara tambin aqu entra el punto de decisin de contratar, pues el para el candidato ya citado para la entrevista final es porque el es el elegido, para ocupar la vacante dentro de la empresa.

4.2.4 Entrevista Etapas

4.3 Contratacion Reclutamiento contratacion es formalizar con apego a la ley la futura relacin de trabajo para garantizar los intereses , derechos, tanto del trabajador como la empresa. Cuando ya se aceptaron las partes en necesario integrar su expediente de trabajo. La contratacin se llevar a cabo entre la organizacin y el trabajador. La duracin del contrato ser por tiempo indeterminado o determinado. El contrato deber ser firmado el director general, el responsable directo y el trabajador Generara afiliacin al IMSS. Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene as un conjunto de solicitantes, del cual saldrn posteriormente los nuevos empleados. El proceso de seleccin se considera independientemente del reclutamiento.

Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante. Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en ninguna sociedad. Proceso de reclutamiento. Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente til, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro. El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar informacin adicional ponindose en contacto con el gerente que solicit el nuevo empleado. Entorno de reclutamiento. Se debe considerar el entorno en que habrn de moverse. Los lmites del ese entorno se originan en la organizacin, el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos ms importantes son: Disponibilidad interna y externa de recursos humanos. Polticas de la compaa. Planes de recursos humanos. Prcticas de reclutamiento. Requerimientos del puesto. MEDIOS DE RECLUTAMIENTO Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las reas de mercado de recursos humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir, el mercado de recursos humanos presenta diversas y es que deben establecerse y localizarse por la empresa que pasa a influir en ellas, a travs de mltiples

tcnicas de reclutamiento, con el propsito de atraer candidatos para atender sus necesidades. El mercado de recursos humanos est conformado por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o desempleados. Los candidatos, empleados disponibles, pueden ser reales (los que estn buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no estn interesados en buscar empleo). Los candidatos empleados, sean reales o potenciales, estn trabajando en alguna empresa, inclusive en la nuestra. Esto explica los dos medios de reclutamiento: el interno y el externo. El reclutamiento se denomina externo cuando tiene que ver con candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras empresas, y su consecuencia es una entrada de recursos humanos. Se denomina interno cuando implica candidatos reales o potenciales empleados nicamente en la propia empresa, y su consecuencia es un procesamiento interno de recursos humanos. El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal), o transferidos con promocin (movimiento diagonal). El reclutamiento Interno exige una intensa y continua coordinacin e integracin de la dependencia de reclutamiento con las dems dependencias de la empresa, e involucra varios sistemas. Por lo anterior, el reclutamiento interno exige el conocimiento previo de una serie de datos e informaciones relacionados con los otros subsistemas, a saber: a) resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de seleccin a las que se someti para su ingreso en la organizacin: b) resultados de las evaluaciones del desempeo del candidato interno; c) resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en que particip el candidato interno; d) anlisis y descripcin del cargo actual del candidato interno y del cargo que est considerndose, con el propsito de evaluar la diferencia entre los dos y los otros requisitos que resulten necesarios;

e) planes de carreras o planeamiento de los movimientos de personal para verificar la trayectoria ms adecuada del ocupante del cargo considerado; f) condiciones de ascenso del candidato interno (est a punto de ser ascendido) y de sustitucin (si el candidato interno ya tiene listo un sustituto). Ventajas del reclutamiento Interno

4.4 Induccion Importancia 4.4.2 Aspectos Juridicos Reclutamiento (Contrato de trabajo, seguro social, INFONAVIT, entre otros.)

4.4.3 Programa De Induccion Por definicin la socializacin laboral es un proceso mediante el cual el individuo alcanza a apreciar los valores, las competencias, los comportamientos esperables, los conocimientos sociales que son esenciales para asumir un determinado rol laboral, y las actitudes precisas para participar como miembro en las actividades de una organizacin. A travs de este proceso el empleado comprende y acepta los valores y las normas que se postulan en una organizacin. Tiene que haber una coincidencia de los valores de la compaa y del individuo. La persona busca aceptacin, intenta adoptar las pautas de conducta que rigen en la empresa y trata de tener actitudes favorables hacia las polticas y los niveles de relacin entre los jefes y sus equipos de trabajo. Hablemos de los beneficios que obtenemos al implementar un proceso de induccin: Cuanta ms informacin previa tengan los nuevos colaboradores en relacin con la organizacin, tanto ms fcil ser el proceso de socializacin. Cuanto ms se involucre a los nuevos colaboradores en las actividades que van a realizar en la organizacin, ms fcil ser su integracin y mayores sern su compromiso y su rendimiento. Construir un sentimiento de pertenencia y permanencia en la organizacin. Reforzar el contrato psicolgico permitiendo que el empleado forme y tenga parte tanto de la tarea como del logro de resultados. Reducir la rotacin. Ahorrar tiempo a los jefes y compaeros. Mejorar el compromiso del colaborador. Costos ms bajos de reclutamiento y capacitacin.

 Facilitar el aprendizaje. Reducir el estrs y la ansiedad en los nuevos empleados. Reducir los costos de la puesta en marcha.

4.4.4 Entrevista De Ajuste Es muy conveniente que antes de que el trabajador cause planta, el supervisor llene unas hojas de calificacin para saber si el trabajador puede o ha desarrollado bien su trabajo o si se ha tenido problemas con el. Ya que el trabajador va a causar alta, se debe realizar la entrevista(s) de ajuste para saber sus grados de avance, mejoramiento, fracasos, etc. Se debe preparar como una platica con el supervisor inmediato para conocer la conducta y eficiencia del empleado durante el periodo de prueba. Por lo que respecta al trabajador, se debe hacer notar que ingresa en forma definitiva a la empresa y resolverle preguntas que haya surgido durante el periodo de prueba; as tambin sirve para detectar fallas que el nuevo trabajador ha descubierto y que los dems trabajadores los pasan como inadvertidos.

4.4.5 Capacitacion Al Puesto

Unidad 5 Capacitacin 5.1 Antecedentes Evolucion De La Capacitacion

5.1.1 Concepto Importancia Capacitacion 5.2 Aspectos Legales Capacitacin 5.3 Deteccion Necesidades Capacitacion (tradicional y con base a competencias) 5.4 Metodos Tecnicas Capacitacion Tradicional 5.5 Tecnicas Modernas Capacitacion

5.5.1 Capacitacion En La Diversidad (multihabilidades) 5.5.2 Capacitacion a Distancia (teleconferencias, videoconferencias, internet, Intranet, entre otros) 5.6 Elaboracion Planes Y Programas Capacitacin Y Desarrollo (tradicional y con base a competencias) 5.6.1 Plan De Carrera Para Personal Organizacion