1.0 AUDITORIA ADMINISTRATIVA 2.1.

Antecedentes Con el propsito de ubicar como se ha ido enriqueciendo a travs del tiempo, es conveniente revisar las contribuciones de los autores que han incidido de manera ms significativa a lo largo de la historia de la administracin. En el ao de 1935, James O. McKinsey, en el seno de la American Economic Association sent las bases para lo que l llam "auditora administrativa", la cual, en sus palabras, consista en "una evaluacin de una empresa en todos sus aspectos, a la luz de su ambiente presente y futuro probable." Ms adelante, en 1953, George R. Terry, en Principios de Administracin, seala que "La confrontacin peridica de la planeacin, organizacin, ejecucin y control administrativos de una compaa, con lo que podra llamar el prototipo de una operacin de xito, es el significado esencial de la auditora administrativa." Dos aos despus, en 1955, Harold Koontz y Ciryl ODonnell, tambin en sus Principios de Administracin, proponen a la auto-auditora, como una tcnica de control del desempeo total, la cual estara destinada a "evaluar la posicin de la empresa para determinar dnde se encuentra, hacia dnde va con los programas presentes, cules deberan ser sus objetivos y si se necesitan planes revisados para alcanzar estos objetivos." El inters por esta tcnica llevan en 1958 a Alfred Klein y Nathan Grabinsky a preparar El Anlisis Factorial, obra en cual abordan el estudio de "las causas de una baja productividad para establecer las bases para mejorarla" a travs de un mtodo que identifica y cuantifica los factores y funciones que intervienen en la operacin de una organizacin. Transcurrido un ao, en 1959, ocurren dos hechos relevantes que contribuyen a la evolucin de la auditora administrativa: 1) Vctor Lazzaro publica su libro de Sistemas y Procedimientos, en el cual presenta la contribucin de William P. Leonard con el nombre de auditora administrativa y, 2) The American Institute of Management, en el Manual of Excellence Managements integra un mtodo para auditar empresas con y sin fines de lucro, tomando en cuenta su funcin, estructura, crecimiento, polticas financieras, eficiencia operativa y evaluacin administrativa. El atractivo por el tema se extiende al mbito acadmico y, en 1960, Alfonso Meja Fernndez, de la Escuela Nacional de Comercio y Administracin de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico, en su tesis profesional La Auditora de las Funciones de la Gerencia de las Empresas, realiza un recuento de los aspectos estructurales y funcionales que el nivel gerencial de las empresas debe contemplar para aplicar una auditora administrativa. Para 1962, Roberto Macas Pineda, de la Escuela Superior de Comercio y Administracin del Instituto Politcnico Nacional, dentro del programa de doctorado en ciencias administrativas, en la asignatura Teora de la Administracin, destina un espacio para presentar un trabajo de auditora administrativa. Por otra parte, en 1964, Manuel DAzaola S., de la Escuela Nacional de Comercio y Administracin de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico, en su tesis profesional La Revisin del Proceso Administrativo, considera la necesidad de que las empresas analicen su

comportamiento a partir de la revisin de las funciones de direccin, financiamiento, personal, produccin, ventas y distribucin, as como registro contable y estadstico. A finales de 1965, Edward F. Norbeck da a conocer su libro Auditoria Administrativa, en donde define el concepto, contenido e instrumentos para aplicar la auditora. Asimismo, precisa las diferencias entre la auditora administrativa y la auditora financiera, y desarrolla los criterios para la integracin del equipo de auditores en sus diferentes modalidades. En 1966, Jos Antonio Fernndez Arena, presenta la primera versin de su texto La Auditoria Administrativa, en la cual desarrolla un marco comparativo entre diferentes enfoques de la auditora administrativa, presentando una propuesta a partir de su propia visin de la tcnica. Ms adelante, en 1971, se generan dos nuevas contribuciones: Agustn Reyes Ponce, en Administracin de Personal, dedica un apartado para tratar el tema, ofreciendo una visin general de la auditora administrativa, en tanto que William P. Leonard publica Auditora Administrativa: Evaluacin de los Mtodos y Eficiencia Administrativos, en donde incorpora los conceptos fundamentales y programas para la ejecucin de la auditora administrativa. Para 1977, se suman las aportaciones de dos autores en la materia. Patricia Diez de Bonilla en su Manual de Casos Prcticos sobre Auditora Administrativa, propone aplicaciones viables de llevar a la prctica y, Jorge lvarez Anguiano, en Apuntes de Auditora Administrativa incluye un marco metodolgico que permite entender la auditora administrativa de manera por dems accesible. En 1978, la Asociacin Nacional de Licenciados en Administracin, difunde el documento Auditora Administrativa, el cual rene las normas para su implementacin en organizaciones pblicas y privadas. Poco despus, en 1984, Robert J. Thierauf presenta Auditora Administrativa con Cuestionarios de Trabajo, trabajo que introduce a la auditora administrativa y a la forma de aplicarla sobre una base de preguntas para evaluar las reas funcionales, ambiente de trabajo y sistemas de informacin. En 1988, la oficina de la Contralora General de los Estados Unidos de Norteamrica prepara las Normas de Auditora Gubernamental, que son revisadas por la Contralora Mayor de Hacienda (entidad de la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico), las cuales contienen los lineamientos generales para la ejecucin de auditorias en las oficinas pblicas. Al iniciarse la dcada de los noventa, la Secretara de la Contralora General de la Federacin se dio a la tarea de preparar y difundir normas, lineamientos, programas y marcos de actuacin para las instituciones, trabajo que, en su situacin actual, como Secretara de Contralora y Desarrollo Administrativo, contina ampliando y enriqueciendo. 2.2. Definiciones Podemos definir a la auditora administrativa como el examen integral o parcial de una organizacin con el propsito de precisar su nivel de desempeo y oportunidades de mejora. Segn Williams P. Leonard la auditoria administrativa se define como: " Un examen completo y constructivo de la estructura organizativa de la empresa, institucin o departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus mtodos de control, medios de operacin y empleo que de a sus recursos humanos y materiales".

Mientras que Fernndez Arena J.A sostiene que es la revisin objetiva, metdica y completa, de la satisfaccin de los objetivos institucionales, con base en los niveles jerrquicos de la empresa, en cuanto a si estructura, y a la participacin individual de los integrantes de la institucin. El aspecto distintivo de estos diversos usos del termino, es que cada caso de auditoria se lleva a cabo segn el sentido que tiene esta auditoria para la direccin superior. Otras definiciones de auditoria administrativa se han formulado en un contexto independiente de la direccin superior, a beneficio de terceras partes. 2.3. Necesidades de la auditoria administrativa En las dos ultimas dcadas hubo enormes progresos en la tecnologa de la informacin, en la presente dcada parece ser muy probable que habr una gran demanda de informacin respecto al desempeos de los organismos sociales. la auditoria tradicional( financiera) se ha preocupado histricamente por cumplir con los requisitos de reglamentos y de custodia, sobre todo se ha dedicado al control financiero. Este servicio ha sido, y continua siendo de gran significado y valor para nuestras comunidades industriales, comerciales y de servicios a fin de mantener la confinas en los informes financieros. Con el desarrollo de la tecnologa de sistemas de informacin ha crecido la necesidad de examinar y evaluar lo adecuado de la informacin administrativa, as como su exactitud. En la actualidad, es cada vez mayor la necesidad por parte de los funcionarios, de contar con alguien que sea capaz a de llevar a cabo el examen y evaluacin de:

La calidad, tanto individual como colectiva, de los gerentes ( auditoria administrativa funcional) La calidad de los procesos mediante los cuales opera un organismo ( auditoria analtica)

Lo que realmente interesa destacar, es que realmente existe una necesidad de examinar y evaluar los factores externos y internos de la empresa y ello debe hacerse de manera sistemtica, abarcando la totalidad de la misma.

Alvin A. Arens. Ao 1995. Auditoria Un enfoque Integral Editorial Ocano. Enciclopedia de la Auditoria.

TEMA 2 La auditora interna nace de la prctica sin unos principios generales o un cuerpo terico general. Por ello se puedes distinguir tres etapas: La primera de ellas comprende la necesidad de obtener precisin en las cuentas y la prevencin del fraude La segunda etapa como consecuencia de la depresin ( despus de la segunda guerra mundial ) la comisin de valores y bolsa hizo responsable a los gerentes financieros de la fiabilidad de sus estados financieros, surgiendo la necesidad de implantar en las empresas un control financiero y contable, as como a intervenir en cuestionar las tomas de decisiones, la salvaguarda de activos y el profundizar en aspectos relativos a la gestin empresarial. La tercera etapa comprende la actuacin de la auditora interna en el rea de administracin, tanto operacional, como financiera, proporcionando servicios de implementacin y de proteccin. En la actualidad el auditor interno, procede a la revisin de los controles internos implantados en las empresas con objeto de evaluar los distintos objetivos que el concepto de control interno persigue. 1.2 CONCEPTO MODERNO DE AUDITORA INTERNA La profesin de auditora interna est vinculada a procesos de supervisin y con objeto de tener garantas de que la actividad de la auditora interna se realiza con criterios de eficacia los auditores se integran en el instituto de auditora interna, cuya gnesis se produce en el ao 1941 en la ciudad de Nueva York. Los principios o criterios que persigue el instituto son: Proporcionar a nivel internacional normas para el desarrollo prctico de la auditora interna y as como la emisin de certificados que reconozcan el ejercicio de la profesin La investigacin, divulgacin y promocin hacia sus miembros del conocimiento de informacin concerniente al campo de la auditora interna, as como los aspectos relacionados con el control interno Establecimiento de reuniones de carcter internacional que permitan el intercambio de conocimientos Aglutinar a todos los auditores internos de tal forma que se permita divulgar experiencia en auditora y promover la educacin en este campo. El Instituto de Auditora interna en Espaa creado el 19 de Junio de 1990 en Madrid y declara en sus estatutos que la auditora interna acta dentro de las sociedades, organizaciones o instituciones nicamente para ayudar en su gestin a la direccin en sentido amplio de tal manera que sus informaciones y recomendaciones no trasciendan al exterior hacia usuarios externos de la empresa 1.4. DIFERENCIA ENTRE AUDITORA INTERNA Y EXTENA Concepto 1) Sujeto Auditora Interna Empleado ( Evitar que traslade informacin a otros sitios) Fcn: SALVAGUARDA EMP. Limitada: El auditor interno no se limita exclusivamente a dar un informe de todo sino que se dedica a evaluar las peticiones de la direccin o del consejo. ESTA Auditora Externa Profesional Independiente: se fija solo en la imagen fiel ( legislacin vigente ) Su Fcn es EVALUAR EMP. Total: Est sujeto a las directrices tcnicas de auditora.

2) Grados de independencia

OBLIGADO A SEGUIR UN PROGRAMA 3) Responsabilidad Laboral Examen de gestin ( =Toda actuacin que se realice sobre activos o pasivos de la empresa) El sentido de activo o pasivo debe tomarse como se consideran desde el derecho mercantil. Penal: El informe del auditor tiene consecuencias jurdicas

4) Objetivo

Examen de la situacin financiera para dar opinin

5) Informe emitido

Dirigido a la gerencia, direccin y/o Consejo de Administracin. Puede hacerse para cualquier tipo de empresa

Accionistas o Consejo de Administracin:con carcter obligatorio si lo obliga la ley o con carcter optativo si lo desea la empresa. Se acompaa a las cuentas anuales y se da a conocer en la junta general en junio aproximadamente. Va dirigido a la empresa y al pblico en general. Necesidad para cotizar en bolsa y emitir todo tipo de valores

6) Uso del Informe

Va dirigido exclusivamente a la empresa ( Su transmisin tiene carcter penal )

LA AUDITORA INTERNA EN LA EMPRESA La norma n 100 del ejercicio de la profesin de auditora establece que los auditores internos deben ser independientes de las actividades que auditan. Esto requiere que los auditores internos deben gozar de juicios imparciales, que le permita trabajar con objetividad y la existencia del departamento de auditora interna a un nivel jerrquico. Se debe tener en cuenta: El director del departamento de auditora interna debe depender de una persona con un alto grado cualitativo dentro de la organizacin que le permita la independencia de su trabajo y no tener limitaciones en su actuacin. El director del departamento de auditora interna debe tener acceso directo al consejo ( forma parte de l ) El consejo de administracin es el encargado de intervenir en el nombramiento o cese del director El objetivo, autoridad y responsabilidad del departamento de auditora interna debe estar reflejado en su estatuto, que entre otras cosas debe contener: La posicin del departamento en la organizacin Autorizar el acceso a los registros, al personal y a los bienes, cuando sea necesario para la funcin de la auditora. Definir el campo de accin de las actividades de auditora interna

 El director de auditora interna debe presentar anualmente a la direccin, para su aprobacin, y al consejo para su conocimiento, un resumen del programa de trabajo, un plan de asesoramiento y un presupuesto financiero El director auditora interna debe informar de sus actividades a la direccin y al consejo con la frecuencia necesaria En relacin con la objetividad de que debe gozar el auditor interno, es necesario considerar: La objetividad es una actitud mental independiente. Los auditores internos no deben elaborar su juicio sobre los temas de la auditora al de otros. Los auditores internos no han de colocarse en situaciones adonde se siente incapaces de emitir juicios profesionales objetivos

La auditora interna tiene lugar cuando el actor que genera la actividad auditora pertenece a la misma organizacin que la unidad auditada. La auditora externa se produce, en cambio, cuando el auditor forma parte de tina organizacin distinta de la que pertenece la unidad auditada. Los trminos interno y externo son independientes al tipo de auditora que se haga Una auditora puede ser interna o externa en funcin de la ubicacin organizativa del responsable de la misma. Es necesario precisar esto porque suele identificarse errneamente la auditora interna con la auditora contable o financiera.

AUDITORA INTERNA. La estructura organizativa es la base sobre la cual una empresa planifica, ejecuta y controla actividades que contribuyen al logro de sus metas y objetivos, Es as como la Auditora Interna pretende realizar un examen completo y constructivo de la estructura organizativa de una empresa, institucin o departamento, o de cualquier entidad y de sus mtodos de operacin, y velar por el empleo que le d a sus recursos humanos y materiales. Objetivo Fundamental de la Auditora Interna es descubrir deficiencias o irregularidades en alguna de las partes de las empresas examinadas, y apuntar hacia sus posibles soluciones. Su finalidad es auxiliar a la direccin para lograr que la administracin sea optima. Se interesa tambin por determinar y valorar los mtodos y el desempeo en todas las reas. Los factores de todas esas evaluaciones abarcan el panorama econmico, lo apropiado de la estructura organizativa, la observancia de polticas y procedimientos, la exactitud y confianza en los controles, los mtodos protectores adecuados, las causas de personal y equipo y los sistemas de funcionamiento satisfactorios. Es la encargada de evaluar el cumplimiento de las normas externas e internas de proteccin, as como los procedimientos y controles establecidos, recomendando y asesorando a la Administradora en la implementacin de aquellos que se consideren convenientes para que las operaciones se realicen con seguridad y eficiencia logrando el mejoramiento efectivo de la empresa. Las funciones y servicios que presta son:

 Asesorar y apoyar a los diferentes niveles en el cumplimiento efectivo de sus responsabilidades por medio de visitas a las diferentes reas de la Compaa Anticipar y solucionar los problemas potenciales futuros. Generar manuales y circulares con el fin de unificar criterios en cuanto a normas y controles de la Compaa. Hacer el seguimiento a las recomendaciones y medidas planteadas para las diferentes tareas y sus procesos AUDITORA EXTERNA La contratacin de un servicio de consultora externa para llevar a cabo la Auditora ofrece los siguientes beneficios: Experiencia: El servicio de consultara ya tiene los formularios, procedimientos y conocimientos requeridos para conducir la auditora eficientemente, reduciendo por lo tanto, el tiempo que tendr que invertir la organizacin. Objetividad: Puesto que el servicio de consultara no es parte de la organizacin, est mejor posicionado para proporcionar un juicio realista de las tareas que requieran correcciones o actuacin Ahorro de gastos: El uso de recursos internos para la auditora no es beneficioso en trminos de efectividad de costo para las grandes organizaciones. Datos del Gartner Group, por ejemplo, muestran la diferencia entre los costos de auditora interna y externa de una organizacin con altos volmenes de trabajo. Seleccin de un Consultor interno. La credibilidad y el xito de la totalidad del Plan de Administracin se basa en la calidad y utilidad de loa datos generados por la Auditora Es importante, por lo tanto, que el Equipo de Administracin preste cuidadosa atencin al proceso de seleccin del servicio de consultara para realizar esta tarea La seleccin y contratacin del servicio de consultara estar sujeta a las mismas reglas establecidas para la contratacin de otros tipos de servicios expertos y por lo tanto, debera hacerse en el mismo marco. Generalmente se aceptarn propuestas competitivas de mis de una organizacin. Tambin se requiere la participacin de los departamentos financieros y contracciones o ministros.

Tema 1
GENERALIDADES

Con el objeto de equilibrar el examen integral de las empresas, es necesario la aplicacin de la tcnica de la auditoria en el rea de la administracin, ya que generalmente es el rea financiera a la que se le da atencin, quedando un desequilibrio en el examen que se realiza en la empresa. En alguno de los casos en este campo se aplica la auditoria llevando implcito el carcter administrativo. El auditor moderno ha querido separarlos, dndole as a la auditoria administrativa su propia esencia y naturaleza de la actividad que se realiza en las empresas, y as completar el examen integral en cada rea funcional. La administracin general en los ltimos tiempos ha crecido, y han aparecido nuevos retos, nuevas formas, en su aplicacin. El aparecimiento tecnolgico le exige nuevas respuestas a las interrogantes que antes contestaba fcilmente. La administracin ha crecido y cada da se hace mas complicado su manejo por lo que es necesario, darle importancia a los aspectos ms especficos para su mejor desarrollo. La circunstancia anterior permite una observacin cuidadosa, un estudio analtico que este al alcance de los que dirigen las empresas. Anteriormente el examen de la empresa se limitaba principalmente a la situacin financiera como lo decimos antes, al manejo de las finanzas al manejo de los nmeros, es decir, cuantitativamente, lo cual consiste en una investigacin minuciosa para averiguar la situacin financiera y descubrir fraudes y errores, sin embargo hace falta la revisin, el estudio y la evolucin de la empresa en su conjunto, en su composicin y estructura, organizada en cada una de las funciones que la integran desde la cpula hasta el ultimo nivel de la organizacin. La auditoria como disciplina es importante tanto en la empresa publica como en la empresa privada, as en la empresa agrcola, industrial y comercial, en la empresa pequea, mediana y grande, en cualquier unidad organizativa de la empresa de la empresa, gerencia, divisin, departamento, seccin, unidad etc. La auditoria administrativa ha tenido su desarrollo mediante aplicaciones en todas las empresas y su estructura, otros la ubican solo en el examen de los controles en general de las actividades que generan problemas, por lo que el anlisis y evaluacin del comportamiento de los objetivos, polticas, estrategias, tienen una singular importancia en los diferentes elementos que componen el que hacer de la empresa. En conclusin, la auditoria administrativa es un accionar eminentemente dinmico, la cual debe de aplicarse en cada nivel de la empresa, independientemente de su magnitud, de sus productos, y de sus objetivos, aun en las pequeas empresas en donde muchas veces se llega a considerar que no es necesaria. Su aplicacin debe ser secuencial y concatenada, integral y parcial con el objeto de lograr la eficiencia en toda su dimensin.

1.

DEFINICIONES La auditoria administrativa se ha considerado como el examen completo y constructivo de la estructura organizativa de una empresa, institucin o departamento gubernamental o de

cualquier otra entidad, as como de sus mtodos de control, medios de operacin y empleo que d a sus recursos humanos y materiales. Sin embargo, con el inters de tener un panorama ms amplio de lo que debemos entender por auditoria administrativa se han escogido algunas definiciones que han expuestos tratadistas de la materia. E. F. Norbeck: "Es una tcnica de control que proporciona a la gerencia un mtodo de valuacin de la efectividad de los procedimientos operativos y controles internos." En esencia, para Norbeck, el objetivo de la auditoria administrativa no consiste en delinear programas de auditoria para auditores, sino en proporcionar a la gerencia la base para entender y comprender los aspectos generales de esta disciplina mediante la valorizacin de los aspectos que forman la empresa.

William P. Leonard. Es el examen completo y constructivo de la estructura de una empresa, de una institucin, de una seccin o de cualquier parte de un organismo, en cuanto a los planes y objetivos, sus mtodos y controles, su forma de operacin y sus facilidades humanas y fsicas. Para Leonard, la auditoria administrativa pretende ayudar y complementar la administracin en determinadas rea que requieren economas y practicas mejoradas.

J. Fernndez Arena: Es la revisin objetiva, metdica y completa de la satisfaccin de los objetivos institucionales que comprende en el aspecto servicio: Derecho-habientes, usuarios, consumidores, en el aspecto social: Colaboracin, gobierno y comunidad, en el aspecto econmico: los acreedores y los inversionistas. En base a los niveles jerrquicos de la empresa, en cuanto a su estructura y a la participacin individual de los integrantes de la institucin abarca la coordinacin, la integracin, tanto de los recursos humanos y fsicos y la eficiencia de la organizacin La revisin estructural de la empresa se puede llevar por reas o en forma total. El informe es el resultado del examen de la empresa en donde se darn las recomendaciones que ameriten, de acuerdo con los elementos de juicio que tenga el auditor.

J. Rodrguez Valencia: Expresa que Es un examen detallado, metdico y completo practicado por un profesional de la administracin sobre la gestin de un organismo social. Consiste en la aplicacin de diversos procedimientos, con el fin de evaluar la eficiencia de sus resultados en la relacin con las metas fijadas; sus recursos humanos, financieros y materiales empleados; la organizacin, utilizacin y coordinacin de dichos recursos; los mtodos y controles establecidos y su forma de operar". De las definiciones anteriores sobre auditoria administrativa deducimos que esta proporciona una evaluacin cuantificada de la eficiencia con la que cada funcin de la empresa desarrolla las diferentes etapas del proceso administrativo. En otras palabras, nos proporciona un panorama administrativo general de la empresa que auditamos, sealando el grado de efectividad con el que operan cada una de las unidades administrativas que la integran. Por consecuencia, seala aquellas reas cuyos problemas exigen mayor atencin por parte de la direccin general y que son necesarias mantener un cuidado constante en el desarrollo de la actividad, por cuanto puede degenerarse en un problema que ocasione mayores costos y al

mismo tiempo ineficiencia hasta el grado de ser motivo de cierre, paro y mala calidad en toda la operacin de la empresa.

1.

NATURALEZA E IMPORTANCIA

La auditoria se genera por mltiples causas dentro de la administracin de una empresa; su genero, su especie pertenece al rea del control, que ubicado mediante evaluaciones y exmenes que se realizan en los diferentes elementos mantienen el ajuste y el orden dentro del que hacer de la administracin general.

A continuacin se presenta una lista de algunas de las causas ordinarias que pueden contribuir a una deficiente administracin o a una empresa mal llevada, estas son: Inutilidad de los objetivos por ser estos ambiguos y confusos Violacin de autoridad - responsabilidad que ha sido asignada Falta de iniciativa por falta de delegacin de autoridad Interferencia entre lnea y asesora, definicin de funciones Organizacin costosa innecesaria Difcil y costoso control Demasiados o pocos jefes, rea de control adecuado a las necesidades Deformacin de la comunicacin y de la informacin entre los niveles de la organizacin. Conflictos de competencia y personal falto de motivacin Difcil visin integral de conjunto de la misin de la empresa Decisiones lentas, demoras a la orden del da. Duplicidad de funciones, traslape de actividades que generan confusin Gerente autoritario, no existe comunicacin y participacin Falta de coordinacin, privan los intereses personales a los generales Falta de trabajo creativo, se deja por fuera el cambio por medio de la imaginacin Despilfarros, desperdicio de producto, de tiempo y dinero Mucha ostentacin, sin darle el verdadero valor al uso de los materiales Falta de financiamiento oportuno. etc. Lo anterior se evita en lo posible con exmenes peridicos que se hagan en el informe de auditoria administrativa. La importancia de estos exmenes que se realizan en el transcurso del tiempo, proporcionan confianza de la buena marcha del negocio, esto no solo es evidente, en pases desarrollados sino que tambin en los pases en vas de desarrollo, donde cada da puede advertirse la necesidad instauracin de unidades especializadas de este tipo en las empresas que no contaban hasta el momento con ellas. El entusiasmo de los tcnicos de esta actividad es alentador cada da crece el nmero y se agrupan alrededor de los auditores, administradores y los especialistas en organizacin y mtodos y analistas de sistema etc., que cada da divulgan, se capacitan y hacen publicaciones sobre el desarrollo de la temtica, lo cual estimula la aplicacin frecuente de esta tcnica en la actividad profesional que se aplica en la empresa. La extensin de la labor de auditoria es con el objeto de amarrar y de maximizar la eficacia del control interno de la empresa. Es en este proceso donde la tcnica de auditoria administrativa aplicada en empresas de cierta magnitud se constituye en auxiliar fundamental de la direccin

empresarial, ya que la constitucin de los objetivos implica la existencia de un sistema de control dirigido a corregir las desviaciones e identificar causas, con relacin a las metas preestablecidas. Esto significa que hay que llevar a cabo un anlisis exhaustivo de la organizacin por el auditor administrativo o el que haga las veces de l; por lo que debe de poner en juego toda su imaginacin para hacer realidad el axioma "Siempre existe una forma mejor de realizar las cosas" y que generalmente, puede conseguirse por medio de la investigacin que se realice, tomando como base los recursos de que dispone el organismo social. Desde ningn concepto podr considerarse completo el sistema de control superior, sin incluir la auditoria administrativa. El control interno en su sentido amplio requerir la intervencin de, por lo menos, un supervisor destinado a controlarla y mantenerla en eficientes condiciones de operacin. Por consiguiente, la direccin superior, auditores internos o externos, accionistas y otros interesados, deben de confiar en la auditoria administrativa como una prevencin de inconvenientes y para garantizar la adecuada marcha del sistema. Por lo tanto la auditoria administrativa se considera como una tcnica e instrumento que tiene como objeto revisar, supervisar y evaluar la estructura, sistemas, procedimientos y mtodos de la administracin lo cual constituye su ubicacin en la fase del control dentro del proceso de la administracin.
1.

FINALIDAD La auditoria administrativa tiene como finalidad trascendente sacar a la luz irregularidades o deficiencias en cualesquiera de los elementos examinados, e indicar a la vez posibles soluciones para mejorar sus operaciones. Por consiguiente, su misin es ayudar a la direccin a lograr una administracin eficaz Su intencin es examinar y valorar los mtodos, as como el desempeo en todas las reas. Los factores de evaluacin abarcan desde el panorama econmico en que acta la empresa, lo apropiado de la estructura organizativa, la observancia de las polticas y procedimientos, la exactitud y confiabilidad de los controles, los mtodos protectores adecuados, las causas de las variaciones, la adecuada utilizacin de personal, equipo y materiales y los sistemas de funcionamientos satisfactorios. Por consiguiente, siendo el anlisis un elemento primordial para separar las partes de un todo, se deber de considerar todos los factores, hasta conocer con profundidad los elementos de que est compuesto; para verificar la viabilidad de los diversos procesos especializados. Una de los principales auxiliares en que se basa la auditoria administrativa es la investigacin cientfica, por lo cual el auditor administrativo se apoya en la lgica siguiendo los pasos del razonamiento "inductivo y deductivo" que aconseja la decisin a tomar. Los elementos sobre cmo desarrollar el proceso se presenta en forma esquemtica as:

Recursos para conocer

Tcnicas de auditoria

a. Comprobacin visual

Obtencin de informacin y su verificacin Anlisis y confirmacin de datos Evaluacin e informacin

b. Informacin de terceros

c. Deduccin lgica f. Conclusiones

Conclusiones

2.

ALCANCES

Para realizar una auditoria administrativa en cualquier clase de empresa debe de comenzar por realizar un examen y una evaluacin integral de los problemas, sus causas y la posible solucin de los mismos. La auditoria administrativa puede llevarse a cabo en una funcin especfica, un departamento o un grupo de departamentos, una divisin o grupo de divisiones o de una empresa en su totalidad. Algunas auditorias abarcan una combinacin de dos o ms de dichas reas, adems de comprender entre otros aspectos lo que a continuacin se enumeran: . Objetivos, Polticas, Procedimientos, Programas, Presupuestos, Estrategias, Estructuras de mando y jerarqua, Estructura Financiera, Ejecucin, Comunicaciones, Mtodos de Control, Resultados, Relaciones fiscales, Vnculos comerciales, Recursos materiales, Recursos Humanos, Organizacin, Puestos de Trabajo, Mercadotecnia, Produccin, Finanzas etc. El examen y valuacin que se realiza en el organismo social abarca dos factores bsicos como son los factores internos y los factores externos.

1.

FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS En los factores Internos podemos comprender las funciones de cad iales - costos, normas etc. Los factores externos, o sea, el entorno de la unidad empresarial tiene una atencin especial pues su influencia es determinante para la operacin de la empresa por lo tanto su examen debe comprender desde el Medio Ambiente que debe de cubrir Localizacin fuerza de trabajo - aspectos legales - cargas fiscales - servicios - mercados - materia prima comunicaciones. etc. En base de lo anterior se debe de preparar el informe de la auditoria administrativa para ubicar en un plano de la situacin al que deber de tomar las decisiones sobre la situacin que se plantea.

En fin su alcance es total, sin ninguna duda, puede comprender una determinada funcin o actividad, un departamento o un grupo de departamentos, divisin o grupo de divisiones o en la empresa en su totalidad. En el mismo sentido las reas de investigacin pueden incluir una apreciacin de los mtodos y procedimientos, planeacin de entregas, medidas de actuacin, costos de ingeniera de proyectos, estimacin y fijacin de precios, comunicaciones, equipos electrnicos de procesos de datos, efectividad de los directivos involucrados. Como ya se habr advertido, todo lo anterior implica prcticamente cubrir en forma integral el rea de control interno administrativo u operativo, o sea el campo de la funcin control de la direccin superior.
2.

AREAS DE REVISIN Y EVALUACION PRIORITARIA EN UNA EMPRESA Los elementos o factores en los mtodos de administracin que exigen una constante vigilancia, anlisis y evaluacin son los siguientes:

Planes y objetivos Estructura orgnica Polticas y practicas Sistemas y procedimiento Mtodos de control Formas de operacin Potencial humano y elementos fsicos empleados Para fines explicativos se presenta una apreciacin general de los elementos o factores prioritarios que deben de considerarse para llevar a cabo el programa de accin en cada una de las reas y su campo de accin.

a.

PLANES Y OBJETIVOS Una de las mayores deficiencias en numerosas empresa es la que la administracin no da pleno cumplimiento a los principios de planificacin. En muchas empresas, las deficiencias se descubrirn por la falta de una completa y clara estipulacin de objetivos y carencia de los detalles necesarios para el desenvolvimiento de planes razonables, encaminados al logro de las metas fijas. Al evaluar los objetivos y los planes generales, puede parecer, en algunos casos, que la alta direccin de una empresa no se ha percatado bien si los planes estn mal trazados y estos estn impidiendo que se alcancen dichos objetivos

b.

ESTRUCTURA ORGNICA En el establecimiento y operacin de una empresa es vital una organizacin constante de la estructura orgnica, para satisfacer los objetivos y futuras necesidades de ella. Las deficiencias en la estructura orgnica son comunes en muchas empresas, por ejemplo:

o o o o o

Estructura mal proyectada para satisfacer necesidades especficas de la empresa. Funciones no coordinadas y controladas Falta de delegacin y autoridad y responsabilidad en forma apropiada Personal no calificado en puestos claves Falta de flexibilidad para situaciones cambiantes.

Al revisar el organigrama de una empresa, el auditor debe empezar por cerciorarse si refleja o no la situacin verdadera, actual, de las funciones orgnicas. Debe analizar cada uno de los elementos para determinar si el organigrama precisa los niveles de autoridad y responsabilidad adecuadamente, las de comunicacin. unidades descentralizadas, presentacin, dependencia, cargos comit, etc.
a.

POLTICAS Las polticas son esenciales para una administracin eficaz. Determinar las intenciones de la direccin y constituir principios orientados que contribuyan a que la empresa pueda seguir un camino planeado para alcanzar sus objetivos. La deficiencia en la formulacin y aplicacin de polticas apropiadas puede atribuirse a la falta de atencin y direccin de la gerencia lo que trae por consecuencia distorsiones en el manejo de la administracin de una empresa por lo que deben de escribirse en forma clara y sencillas para que sean observadas fielmente y pueda compatibilizarse con los objetivos de la empresa y sirva de orientadores para la mejor conduccin de la administracin.

b.

SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS Al examinar cualquier sistema o procedimiento, el auditor debe tener en cuenta el propsito y su forma de decidir sobre los mritos respecto a la forma en que sirven a la empresa. Un sistema o procedimiento deficiente puede resultar costoso y entorpecer las operaciones de la organizacin, ya que obstaculiza la fluidez de las polticas que la generaron. Lo que importa es cerciorarse de que el sistema o procedimiento est proyectado de forma que se obtengan los resultados deseados, debe determinarse lo que est haciendo, dnde?, Cmo?, y por quin?; Cada paso individual en el proceso debe ser estudiado y evaluado. Luego hacer los ajustes a las desviaciones mediante correcciones oportunas y de bajo costo o en su caso puede haber sobre pasado su utilidad y es necesario afinar su objetivo. La necesidad de la gerencia de examinar constantemente todos los sistemas, procedimientos y procesos es una prioridad de la gerencia delegada en el auditor administrativo.

c.

MTODOS DE CONTROL

En toda actividad comercial, industrial y de servicios, se encuentran mtodos de control en pleno funcionamiento. Son herramientas por medios de los cuales la direccin obtiene ciertos resultados para conseguir una accin coordinada y hacer que el trabajo se realice en la forma proyectada.

Todo mtodo deficiente puede ser resultado de errores en los registros y procedimientos, de una falta de observancia de los sistemas de supervisin, o de normas de administracin insuficientes. Para que exista un control eficaz en cualquier actividad, tiene que haber una medicin continua y detallada de la realizacin de la misma. Esto es cierto sobre todo tratndose de operaciones, costos, mtodos, productos, sueldos y salarios. El auditor est obligado a efectuar un estudio, tanto de los registros como del procedimiento y siempre que sea necesario, hacer las recomendaciones oportunas para que se efecten revisiones.

d.

FORMAS DE OPERACIN Es importante un peridico examen, anlisis y evaluacin de los medios de operacin, ya que estos involucran esfuerzos que se realizan muchas veces sin sentido. Por lo que respecta a mano de obra hay que determinar la fuerza del trabajo bsico necesario, los desperdicios que esto ocasiona, los altos costos en que se incurren, los desajustes productivos y comerciales que se presentan. Con el objeto de satisfacer las necesidades de sus clientes, la empresa comercial debe planear y determinar su lnea de mercancas y existencias, mantener normas de calidad, planear las promociones de ventas, publicidad, venta directa, supervisin de venta, distribucin de productos, armona laboral, etc. Es la empresa de tipo industrial, los problemas son mantener una tasa adecuada de produccin, la compra y control de materiales, su percepcin y almacenamiento, mtodos y normas de produccin, control de calidad, empaque, despacho, embarque, etc. Las organizaciones que proporcionan servicios tienen como preocupacin la rapidez y calidad de la operacin, y la capacidad de asimilacin de mas trabajo. La forma de operacin de toda empresa implica mantener una adecuada relacin y coordinacin entre las diversas funciones, para conseguir mejores resultados. Entre los factores que causan mas impacto y que afectan la operacin de la empresa. Son los cambios silenciosos en la economa de un pas, lo que ocasiona trastornos a la hora de operar un mtodo, un sistema, un procedimiento, una accin.

e.

RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES

En todo tipo de empresa existe la necesidad de evaluar polticas y practicas de los recursos humanos y materiales. Est evaluacin comprende una revisin para determinar la capacidad y los puntos dbiles y fuertes de la gente. Para ello el auditor llevar un examen de las condiciones de trabajo, programas de adiestramiento, evaluacin del trabajo, calificacin de mritos, desarrollo de actividades, motivacin, facilidades y coordinacin en el desarrollo de labores diarias. En la auditoria administrativa de personal habr que atender al sistema que sigue para llevar registros y a la preparacin y tramite de los informes de personal. El informe sobre rotacin de personal merece mucha atencin. Otros aspectos son las especificaciones de las tareas, mtodos de entrevistas, reclasificacin de trabajadores. El auditor buscar causa de

descontento en el empleo, falta de observancia de polticas y procedimientos de la empresa, coordinacin deficiente, con el propsito de revelar cualquier debilidad, error, deficiencia, inconsistencia, irregularidad. En el caso especifico del rea de personal se deriva la auditoria de los recursos humanos como una ramificacin de la auditoria administrativa, especficamente William P. Leonard dedica todo un captulo de su obra (cap. 11) a explicar la manera en que podra realizarse la evaluacin de la actuacin del personal directivo, lo que demuestra nuevamente el alcance amplio, totalizador, de su enfoque. En el caso de los materiales que se utilizan como herramientas y tcnicas de la auditoria administrativa, tambin William P. Leonard enuncia, entre otras, 21 tcnicas de auditoria administrativa. La simple mencin de algunas de ellas, tales como grficas de organizacin, grficas de procesos, grficas de distribucin de formas, simplificacin del trabajo, investigacin de operaciones, etc. demuestran cabalmente que Leonard vislumbra la auditoria administrativa como un servicio de asesoramiento integral de la direccin de la empresa. As como W.P.Leonard otros autores han dedicado captulos enteros refirindose a estos aspectos los cuales los consideramos de carcter complementario. Sin embargo, es necesario aclarar que la auditoria administrativa es una necesidad imperiosa en la empresa, no obstante no se debe de olvidar que se trata de una auditoria de la administracin de las funciones tcnicas que se desarrollan en el interior y el entorno de la empresa, lo que quiere decir que no son las funciones en si, las que se auditan, estas quedan para la disciplina de Organizacin y Mtodos. La auditoria administrativa es un examen muy meticuloso que se lleva a cabo mediante un proceso de valuacin de todo el contenido de la empresa hasta a la identificacin del comportamiento del funcionamiento de los elementos tcnicos y prcticos, que sirven de base para la operacin ptima de la empresa, lo que posteriormente debe de informarse al nivel superior sobre la situacin actual en la cual se presenta el acto. La toma de decisin genera nuevas formas para el tratamiento de los problemas, como es el mejoramiento de las diferentes funciones necesarias u en su caso eliminar, aumentar, combinar, lo que permitir atender el informe del auditor mediante practicas de Reingeniera, organizacin y mtodos etc.

1.

RECURSOS PARA EVALUAR Es conveniente que el auditor conozca y aplique, siempre que sea posible los mtodos de medicin cuantitativa y cualitativa, para lo cual deber de preparar formularios, cuestionarios, medidas, pruebas, escalas y otras tcnicas etc. que le servirn en su trabajo para establecer, si algo es bueno, malo, alto, bajo, medio, etc. La informacin obtenida le servir como base de sustentacin para la toma decisiones en la aplicacin de medidas correctivas de las desviaciones que se presentan, siendo necesario determinar en forma cuantitativa el nmero de unidades, la medicin de cada clase de tarea realizada, as como las horas hombres requeridas para elaborar una cantidad de unidades iguales, siendo, adems, necesario el establecer estndares de cada uno de los tiempos y movimientos de las personas as como el costo de materiales. Los mtodos estadsticos son de gran utilidad en la medicin de datos para llegar corregir las diversas mediciones que se presentan y que son necesarias para el conocimiento

cuantitativo; sin embargo, la observacin nos permite obtener datos concretos por lo que deber establecerse valores de antemano para poder valuar determinada condicin.

2.

CONCLUSION

La auditoria es una necesidad en la actividad empresarial de nuestros tiempos por lo que la especialidad en el campo administrativo se vuelve imperiosa su aplicacin para el logro de una efectiva administracin de la empresa, ya que constituye una ventaja competitiva que le permite a la administracin ser eficaz y lograr niveles de eficiencia, pilares que le permiten a cualquier empresa competir en el mercado. La auditoria administrativa nos lleva a visualizar de inmediato la posibilidad de ubicar a la empresa en la ruta correcta de su desarrollo administrativo y operativo para el logro de los objetivos. La auditoria administrativa es una herramienta preventiva de los efectos negativos que ocasiona la mala coordinacin, relacin y la valuacin de cada uno de los elementos que forman la gestin gerencial de la empresa. Su contribucin es una forma de antivirus administrativo que permite anticiparse ante las amenazas que se presentan. La aplicacin de la auditoria administrativa y la actividad de la auditoria financiera se complementan, formando un binomio del control, formando as la auditoria integral, cuya aplicacin se a constituido en una necesidad de la empresa moderna para poder hacer frente a los retos del futuro.

PLANEACION DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA PLANEACION Se refiere a los lineamientos de carcter general que regulan la aplicacin de la auditoria administrativa para garantizar que la cobertura de los factores prioritarios, fuentes de informacin, investigacin preliminar, proyecto de auditoria y diagnostico preliminar, sea suficiente, pertinente y relevante. OBJETIVO El propsito de la auditoria administrativa es establecer las acciones que se deben desarrollar para instrumentar la auditoria en forma secuencial y ordenada, tomando en cuenta las condiciones que tienen que prevalecer para lograr en tiempo y forma los objetivos establecidos. FACTORES A REVISAR

Como primera medida es necesario determinar los factores que se consideran fundamentales para el estudio de la organizacin en funcin de 2 vertientes: A).- EL PROCESO ADMINISTRATIVO Se incorporan las etapas del proceso administrativo y se definen los componentes que lo fundamentan, las cuales permiten realizar un anlisis lgico de la organizacin, ya que secuencian y relacionan todos sus componentes en forma natural y congruente. En este orden se apega a propsitos estratgicos que concentran en forma objetiva la esencia o razn de ser de cada fase, y que son el marco de referencia para analizar ala organizacin en todos sus mbitos, niveles, procesos, funciones, sistemas, recursos, proyectos, productos y/o servicios y entorno, lo que representa una visin de conjunto de la forma en que interaccionan todos y cada uno de ellos en relacion con su objeto o atribucin sustantiva. B).- ELEMENTOS ESPECIFICOS QUE FORMAN PARTE DE SU FUNCIONAMIENTO Se incluye una relacion de los elementos especficos que complementan el proceso administrativo. Dichos elementos especficos se asocian con atributos fundamentales que enmarcan su fin y funcin, lo que permite determinar su contribucin particular al proceso en su conjunto y al funcionamiento de la organizacin. 3.2.- EL PROCESO DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA PROCESO ADMINISTRATIVO ETAPA PROPOSITO ESTRATEGICO PLANEACION visin Misin Objetivos Metas

 Estrategias/tcticas Procesos Polticas Procedimientos Programas Enfoques Niveles Horizonte Definir el marco de actuacin de la organizacin ORGANIZACIN Estructura organizacional Divisin y distribucin de funciones Cultura organizacional Recursos humanos Cambio organizacional Estudios administrativos Instrumentos tcnicos de apoyo Disear e instrumentar la infraestructura para el funcionamiento de la organizacin. DIRECCION Liderazgo

 Comunicacin Motivacin Grupos y equipos de trabajo Manejo del estrs, el conflicto y la crisis Tecnologa de la informacin Toma de decisiones Creatividad e innovacin Tomar las decisiones pertinentes para regular la gestin de la organizacin. CONTROL Naturaleza Sistemas Niveles Proceso Areas de aplicacin Herramientas Calidad Medicin del progreso de las acciones en funcin del desempeo. ELEMENTOS ESPECIFICOS ATRIBUTO FUNDAMENTAL Adquisiciones Abastecimiento de recursos Almacenes e inventarios Resguardo y canalizacin de recursos Asesoria externa Soporte especializado con visin de negocio

 Asesoria interna Asistencia para mejorar el desempeo Coordinacin Determina la unidad de accin Distribucin del espacio Disposicin de instalaciones para el flujo del trabajo Exportaciones Alternativa de expansin Globalizacin Apertura en un mercado mundial Importaciones Insumos de origen extranjero Informtica Manejo alterno de informacin investigacin y desarrollo Innovacin de valor Marketing Desplazamiento y ubicacin de productos Operaciones Generacin de productos y/o servicios con un valor agregado Proveedores Suministro de insumos Proyectos Promueven la unidad de propsito Recursos financieros y contabilidad Manejo, registro y control de recursos Servicio a clientes Capacidad de respuesta Servicios generales Desarrollo de las condiciones de operacin Sistemas Definen la distribucin interaccionada de componentes FUENTES DE INFORMACION Representan las instancias internas y externas a las que se puede recurrir para captar la informacin que se registra en los papeles de trabajo del auditor, y pueden ser: a.- INTERNAS

 rganos de gobierno. rganos de control interno. Socios. Niveles de organizacin. Unidades estratgicas de negocio. rganos colegiados y equipos de trabajo. Sistemas de informacin. b.- EXTERNAS rganos normativos (oficiales y privados). Competidores actuales y potenciales. Proveedores actuales y potenciales. Clientes o usuarios actuales y potenciales. Grupos de inters. Organizaciones lideres en el mismo giro industrial o en otro. Organismos nacionales e internacionales que dictan lineamientos o normas regulatorias de calidad. Redes de informacin en el mercado global. INVESTIGACION PRELIMINAR
Esta etapa implica la necesidad de revisar la literatura tcnica y legal, informacin del campo de trabajo y toda clase de documentos relacionados con los factores predeterminados, as como el primer contacto con la realidad. Este procedimiento puede provocar una formulacin de los objetivos, estrategias, acciones a seguir o tiempos de ejecucin. Asimismo, permite perfilar algunos de los problemas que podran surgir y brindar otra perspectiva. Dicha informacin debe analizarse con el mayor cuidado posible para no propinar confusin cuando se interprete su contenido. Para realizar esta tarea de forma adecuada, es necesario tomar en cuenta los siguientes criterios:

Determinar las necesidades especficas. Identificar los factores que requieren de atencin. Definir estrategias de accin. Jerarquizar prioridades en funcin del fin que se persigue. Describir la ubicacin, naturaleza y extensin de los factores. Especificar el perfil del auditor. Estimar el tiempo y recursos necesarios para cumplir con el objetivo definido.

PREPARACION DEL PROYECTO DE AUDITORIA

Con base a la informacin preliminar se debe proceder a preparar la informacin necesaria para instrumentar la auditoria, la cual incluye:

a.- PROPUESTA TECNICA NATURALEZA (tipo de auditoria que se pretende realizar). ALCANCE (reas de aplicacin). ANTECEDENTES (recuento de auditorias administrativas y estudios de mejoramiento previos). OBJETIVOS (logros que se pretenden alcanzar con la aplicacin de la auditoria administrativa). ESTRATEGIA (ruta fundamental para orientar el curso de accin y asignacin de recursos). JUSTIFICACION (demostracin de la necesidad de instrumentarla). ACCIONES (iniciativas o actividades necesarias para su ejecucin). RECURSOS (requerimientos humanos, materiales y tecnolgicos). COSTO (estimacin global y especfica de recursos financieros necesarios). RESULTADOS (beneficios que se esperan lograr). INFORMACION COMPLEMENTARIA (material e investigaciones que pueden servir como elementos de apoyo). b.- PROGRAMA DE TRABAJO IDENTIFICACION (nombre de la auditoria). RESPONSABLE (S) (auditor a cargo de su implementacin). AREA (universo bajo estudio). CLAVE (numero progresivo de las actividades estimadas). ACTIVIDADES (pasos especficos para captar y examinar la informacin). FASES (definicin del orden secuencial para realizar las actividades). CALENDARIO (fechas asignadas para el inicio y termino de cada fase). REPRESENTACION GRAFICA (descripcin de las acciones en cuadros e imgenes). FORMATO (presentacin y resguardo de avances). REPORTES DE AVANCE (seguimiento de las acciones). PERIODICIDAD (tiempo dispuesto para informar avances). ASIGNACION DE LA RESPONSABILIDAD
Con base en la magnitud o grado de complejidad, la organizacin debe designar al auditor o equipo de auditores que estime conveniente. La designacin del responsable puede recaer en el titular del rgano de control interno, en un directivo en lnea o en el encargado de alguna unidad de apoyo tcnico de alguna de las reas de la organizacin, cualquiera que sea, debe tener los conocimientos y la experiencia necesarios en la implementacin de auditorias administrativas. La organizacin puede optar por contratar un servicio externo especializado en la materia. Finalmente, existe la posibilidad de estructurar un equipo que incluya tanto a personal de la organizacin como personal externo.

CAPACITACION

Una vez definida la responsabilidad, se debe capacitar a la persona o equipo designados, no solo en lo que respecta al manejo del mtodo y mecanismos que se emplearan para levantar la informacin, sino en todo el proceso para preparar la aplicacin e implementacin de la auditoria. Es por ello que se debe dar a conocer al personal asignado el objetivo que se persigue, las reas involucradas, la calendarizacion de actividades, los documentos de soporte, el inventario estimado de informacin que se pretende captar, la distribucin de cargas de trabajo, el registro de la informacin, la forma de reportar y los mecanismos de coordinacin y supervisin establecidos. Para estos efectos, el programa debe integrar al personal sustantivo y adjetivo del nivel de decisin, as como a mandos medios y nivel operativo de acuerdo con su rea de adscripcin, equipo de trabajo; deben proveerse de apoyos visuales, tcnicos y pedaggicos. Tambin es conveniente implementar una campaa de sensibilizacin en todos los niveles de la organizacin para promover un clima de confianza y colaboracin.

ACTITUD
La labor de investigacin tiene que llevarse a cabo sin prejuicios u opiniones preconcebidas por parte del auditor. Es recomendable que los auditores adopten una conducta amable y discreta a fin de procurarse una imagen positiva, lo que facilitara su tarea y estimulara la participacin activa del personal de la organizacin.

DIAGNOSTICO PRELIMINAR
El diagnostico se fundamenta en la percepcin que el auditor tiene de la organizacin como producto de su experiencia y visin. Si bien aun no existen los elementos de juicio documentados, existe un acercamiento a la realidad y a la cultura organizacional, la que es un tanto intangible, pero que se puede advertir en los supuestos subyacentes que dan sentido a la forma de comportamiento y desempeo en el trabajo. Con base en este conocimiento se debe preparar un marco de referencia que fundamente a razn por la que surge la necesidad de auditar. Para ello, se deben considerar los siguientes elementos:

a.- GENESIS DE LA ORGANIZACIN Creacin de la organizacin. Cambios en su forma jurdica. Conversin del objeto en estrategias. Manejo de la delegacin de facultades. b.- INFRAESTRUCTURA Esquema de operacin (procesos/funciones). Modificaciones a la estructura organizacional. Programacin institucional. Nivel de desarrollo tecnolgico. c.- FORMA DE OPERACIN Desempeo registrado. Logros alcanzados. Expectativas no cumplidas. Proceso de toma de decisiones. d.- POSICION COMPETITIVA Naturaleza, dimensin, sector y giro industrial de la organizacin. Competencias centrales. Clientes, proveedores y competidores. INSTRUMENTACION
En esta etapa es necesario seleccionar y aplicar las tcnicas de recoleccin que se estimen ms viables de acuerdo con las circunstancias propias de la auditoria, la seleccin de instrumentos de medicin que se emplearan, el manejo de papeles de trabajo y evidencia, as como la supervisin necesaria para mantener una coordinacin eficaz.

RECOPILACION DE INFORMACION
Debe enfocarse en el registro de todo tipo de hallazgo y evidencia que haga posible su examen objetivo, pues de otra manera se puede incurrir en errores de interpretacin que causen retrasos u obliguen a recapturar la informacin, reprogramar la auditoria o, en su caso, suspenderla. Se debe aplicar un criterio de discriminacin, siempre basado en el objetivo de la auditoria, y proceder continuamente a su revisin y evaluacin para mantener una lnea de accin uniforme.

3.3.- PLANEACION GENERAL PARA EFECTUAR UNA AUDITORIA ADMINISTRATIVA 3.3.1.-TECNICAS DE RECOLECCION
Para recabar informacin de forma gil y ordenada se puede emplear alguna o una combinacin de las siguientes tcnicas:

a.- INVESTIGACION DOCUMENTAL NORMATIVA Acta constitutiva. Ley que ordena la creacin de la organizacin. Reglamento interno. Reglamentacin especifica. Tratados y convenios. Decretos y acuerdos. Normas (nacionales e internacionales). Oficios circulares. ADMINISTRATIVA Organigramas. Manuales administrativos. Sistemas de informacin y certificacin. Cuadros de distribucin del trabajo. Estadsticas de trabajo. Plantilla de personal. Proyectos estratgicos. Inventarios de mobiliario y equipo. Redes para el anlisis lgico de problemas. Sociogramas. Indicadores financieros y de gestin. Estudios de mejoramiento. Auditorias administrativas previas. MERCADO Productos y/o servicios. reas. Poblacin. Ingresos. Factores limitantes.
Comportamiento de la demanda. Situacin actual. Caractersticas. Situacin futura (proyectada). Comportamiento de la oferta. Situacin actual. Anlisis del rgimen de mercado. Situacin futura (previsible). Determinacin de precios.

UBICACIN GEOGRAFICA Localizacin. Orden espacial interno. Caractersticas del terreno. Cercana con el mercado (clientes y proveedores). Distancias y costo de transporte. Alternativas de conexin con unidades nuevas. Justificacin en relacin al tamao y procesos. ESTUDIOS FINANCIEROS Recursos financieros para inversin. Anlisis y proyecciones financieras. Programas de financiamiento. Evaluacin financiera. Creacin de valor. SITUACION ECONOMICA Sistema econmico. Naturaleza y ritmo del desarrollo de la economa. Aspectos sociales. Variables demogrficas. Relaciones con el exterior. COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR Cultura. Estratos sociales o nivel socioeconmico. Grupos de referencia y convivencia (baby boomers, generacin XY, generacin Y). Familia. Ciclo de vida del consumidor. Factores internos de influencia (percepcin, aprendizaje y motivacin). Proceso de compra (necesidad sentida, actividad previa, decisin y sentimiento posterior). b.- OBSERVACION DIRECTA
Consiste en la revisin del rea fsica donde se desarrolla el trabajo de la organizacin, para conocer las condiciones laborales y el clima organizacional imperante. Es recomendable que el auditor responsable la encabece, comente y analice su percepcin con los otros auditores para asegurar que existe consenso en torno a las condiciones de

funcionamiento del rea y definir los criterios a los que deber sujetarse en todo momento la auditoria.

c.- ACCESO A REDES DE INFORMACION

El acceso a redes, entre otras, intranet, extranet o querry, permite detectar informacin operativa o normativa de clientes, socios, proveedores, empleados, organizaciones del sector por ramo, lo que, a su vez, facilita en intercambio electrnico de datos y mantener una relacin interactiva con el entorno.

d.- ENTREVISTA
Para que una entrevista se desarrolle positivamente, es conveniente observar estos aspectos:

Saber lo que se quiere y tener claro el propsito y sentido. Establecer anticipadamente la distribucin del trabajo. Concertar previamente la cita. Atender el compromiso. Concentrarse de manera relajada. Seguir un mapa mental para captar la informacin de manera lgica y consecuente. Utilizar preguntas de terminacin abierta en las cuales la respuesta correcta no sea tan obvia. No hacer preguntas irrelevantes. En la medida de lo posible escuchar, no hablar. Asegurarse de no presionar la entrevista. Evitar la confianza en su memoria. Dejar abierta la puerta. Clasificar la informacin que se obtenga. Registrar la informacin en una bitcora. e.- CUESTIONARIO
Estos instrumentos se emplean para obtener la informacin deseada en forma homognea, estn constituidos por series de preguntas escritas, predefinidas, secuenciadas y separadas por captulos o temtica especifica con el propsito de que muestren la interrelacin y conexiones lgicas entre las diferentes reas y rubros para que en conjunto brinden un perfil completo de la organizacin.

Todo cuestionario debe expresar el motivo de su preparacin, y se debe procurar que las preguntas sean claras y concisas, presentadas en orden lgico, con redaccin comprensible y facilidad de respuesta, esto es, es necesario evitar recargarlo con demasiadas preguntas. Si el caso lo amerita, puede incluirse un instructivo de llenado.

Existen tablas de muestreo que, de acuerdo con las especificaciones y volumen de la informacin, establecen cual es la mnima cantidad de informacin representativa del todo (muestra) que es necesario recabar para que los resultados que se obtengan a partir de ella tengan validez. No obstante, si en el curso de la revisin se advierten situaciones de las que se pueda inferir que existen irregularidades, las pruebas debern ampliarse hasta conseguir la evidencia suficiente.

f.- CEDULAS
estn integradas por formularios cuyo diseo incluye casillas, bloques y columnas que facilitan la agrupacin y divisin de su contenido para su revisin y anlisis, amen, de que abren la posibilidad de ampliar el rango de respuesta. Su incorporacin al proyecto de auditoria permite abrir el rango de captacin de informacin y comparar conceptos en las respuestas, lo que facilita el anlisis de resultados. Tambin hacen ms fcil asociar los indicadores que orientan el trabajo con el comportamiento organizacional, condicin que favorece el proceso de toma de decisiones. Como herramientas de diagnostico y evaluacin posibilitan no solo realizar las variables bajo anlisis, sino apreciar su influencia en otras variables o reas de operacin, lo que transforma en un eslabn entre factores, indicadores, registros y consecuencias. Tambin simplifican el proceso de captacin de la informacin pues permiten asociar con claridad aspectos tcnicos con el desempeo, ordenan ideas y dejan emerger los supuestos subyacentes que sustentan los conceptos.

3.3.2.- MEDICION
Las escalas que se empleen para medir, deben cumplir con la funcin de garantizar la confiabilidad y validez de la informacin que se registra en los papeles de trabajo, particularmente en los casos en que las preguntas sean abiertas o de cdigo mltiple que puedan propiciar una interpretacin muy general o errnea. As mismo, porque el manejo de enunciados, valores numricos y matrices definen rangos de respuesta que eliminan la ambivalencia y centrar los criterios para valorar de manera objetiva la informacin, lo que posteriormente servir para lograr una mayor veracidad en las observaciones, conclusiones y recomendaciones que se formulen en el informe de auditoria.

La eleccin y el empleo de las escalas de medicin estn estrechamente relacionados con las directrices acordadas en la planeacion de la auditoria, sin embargo, su variedad de uso y precisin dependen de las acciones que de manera particular ejerce el auditor, por lo que es necesario que las integre de manera racional y congruente.

3.4.- EL ANALISIS Y EVALUACION DE LA INFORMACION OBTENIDA. a.- BASE CONCEPTUAL

La diagnosis, parte esencial de la auditoria administrativa, es un recurso que traduce los hechos y circunstancias en informacin concreta, susceptible de cuantificarse y cualificarse. Es tambin una oportunidad para disear un marco global de anlisis para sistematizar la informacin de la realidad de una organizacin, para establecer la naturaleza y magnitud de sus necesidades, para identificar los factores mas relevantes de su funcionamiento, para determinar los recursos disponibles para resolver sus problemas; y, sobretodo, para servir como cauce a las acciones necesarias que permitan su atencin eficaz. El diagnostico es un mecanismo de estudio y aprendizaje toda vez que fundamenta y transforma las experiencias y los hechos en conocimiento administrativo, que permita evaluar tendencias y situaciones para formular una propuesta interpretativa, o modelo analtico de la realidad de la organizacin.

b.- MARCO DE REFERENCIA

Una vez que se ha planeado e instrumentado la auditoria, se dispone de una base de informacin con la perspectiva de la gnesis, infraestructura administrativa, forma de operacin y posicin competitiva, lo que permite establecer las bases de actuacin con la certeza de que enmarca las variables y estrategias fundamentales.

c.- CONTENIDO
Para que el diagnostico administrativo aporte elementos de decisin sustantivos a la auditoria tiene que incorporar los siguientes aspectos:

CONTEXTO Fisonoma de la organizacin de acuerdo con su situacin actual y su trayectoria histrica. Mecnica para generar bienes, servicios, capital y conocimiento. Esfera de accin. Posicin en el mercado. Ciclo de vida de la organizacin.

 INFORMACION OPERATIVA Gestin de funciones, procesos y proyectos. Coordinacin de las acciones. Administracin de la tecnologa de la informacin. Anlisis de la interaccin, planeacion, organizacin, direccin y control. DESEMPEO Manejo de indicadores financieros y de gestin. Comportamiento organizacin. Resultados alcanzados. Margen de efectividad. ESTRATEGIA COMPETITIVA Propsito estratgico. Enfoque estratgico. Procesos estratgicos. Habilidades distintivas. LIDERAZGO Cultura organizacional. Valores. Trabajo en equipo. Calidad de vida de la organizacin. PERSPECTIVAS Estructura. Oportunidades de negocio. Administracin del cambio. Potencial de innovacin. Control estratgico. 3.5.- REPRESENTACION GRAFICA DEL PLAN GENERAL DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA.
Para la descripcin grafica del plan general y de los programas especficos de la investigacin, se recomienda utilizar graficas de flechas o diagramas red, como los que son utilizados en las tcnicas de camino critico (C.P.M.) y tcnicas de programacin, evaluacin y revisin (PERT) y tambin los llamados diagramas de bloque o de barras como los de Gantt.

3.6.- PRESENTACION DEL INFORME FINAL Y PROGRAMA DE IMPLANTACION.

En virtud de que en el informe se sealan los hallazgos as como las conclusiones y recomendaciones de la auditoria, es indispensable que brinde suficiente informacin respecto de la magnitud de los hallazgos y la frecuencia con que se presentan, en relacin con el nmero de casos o transacciones revisadas en funcin de las operaciones que realiza la organizacin. As mismo, es importante que tanto los hallazgos como las recomendaciones estn sustentados del auditor. Los resultados, conclusiones y recomendaciones que de ellos se desprendan, debern reunir atributos tales como: por evidencia competente y relevante, debidamente documentada en los papeles de trabajo

OBJETIVIDAD Visin imparcial de los hechos. OPORTUNIDAD Disponibilidad de la informacin en tiempo y lugar. CLARIDAD Fcil comprensin del contenido. CALIDAD Apego a las normas de administracin de la calidad y elementos del sistema de gestin de calidad. LOGICA Secuencia acorde con el objeto y prioridades establecidas. 3.6.1.- ASPECTOS OPERATIVOS

Antes de presentar la versin definitiva del informe, es necesario revisarlo en trminos prcticos, con base en las premisas que se acordaron para orientar las acciones que se llevaron a cabo en forma operativa; para tal efecto se recomiendan los siguientes aspectos:

INTRODUCCION Criterios considerados para emprender y ejecutar la auditoria. ANTECEDENTES Informacin que enmarca la gnesis y situacin actual de la organizacin. JUSTIFICACION Elementos que hicieron necesaria su aplicacin. OBJETIVOS DE LA AUDITORIA Razones por las que se efectu la auditoria y los fines que se persiguen con el informe. ESTRATEGIA Curso de accin seguidos y recursos ejercidos en cada uno de ellos. RECURSOS Requerimientos humanos, materiales y tecnolgicos empleados. COSTO Recursos financieros utilizados en su desarrollo. ALCANCE mbito, profundidad y cobertura del trabajo. ACCIONES Pasos o actividades realizados en cada etapa. METODOLOGIA Marco de trabajo, tcnicas e indicadores en que se sustento la auditoria. RESULTADOS Hallazgos significativos y evidencia suficiente que la soporte. CONCLUSIONES Inferencias basadas en las pruebas obtenidas. RECOMENDACIONES Sealamientos para mejorar el desempeo. ALTERNATIVAS DE IMPLANTACION Programa y mtodos viables. DESVIACIONES SIGNIFICATIVAS Grado de cumplimiento de las normas aceptadas para la auditoria. OPINIONES DE LOS RESPONSABLES DE LAS AREAS AUDITADAS Puntos de vista expuestos acerca de los hallazgos, conclusiones y recomendaciones. ASUNTOS ESPECIALES Toda clase de aspectos que requieren de un estudio mas profundo. 3.6.2.- LINEAMIENTOS GENERALES PARA PREPARAR EL INFORME
Para que el informe tenga verdadero efecto en el desempeo de una organizacin, es necesario presentarlo en forma puntual, esto es, prestar especial atencin a la formulacin de criterios, si bien susceptibles de llevarse a la prctica, tambin con una visin estratgica, para lo cual deben tomarse en cuenta los siguientes aspectos:

a.- No perder de vista el objeto de la auditoria cuando se llegue a las conclusiones y recomendaciones finales. b.- Ponderar las soluciones que se propongan para determinar practicidad y viabilidad. c.- Explorar diferentes alternativas para transmitir las causas y efectos inherentes a los hallazgos, para traducirlas en recomendaciones preventivas o correctivas, segn sea el caso. d.- Homogeneizar la integracin y presentacin de los resultados para que exista coherencia entre los hallazgos y los criterios para su atencin. e.Aprovechar todo el apoyo posible para fundamentar solidamente los resultados. f.- Al llegar a los niveles de decisin los elementos idneos para una toma de decisiones objetiva y congruente. g.- Establecer las bases para constituir un mecanismo de informacin permanente. h.- Crear conciencia en los niveles de decisin de la importancia que reviste el

incumplimiento (o hacerlo extemporneamente) de las medidas recomendadas. i.Establecer la forma y contenido que debern observar los reportes y seguimiento de las acciones. j.- Tomar en cuenta los resultados de auditorias realizadas con anterioridad, para evaluar el tratamiento y cursos de accin tomados en la implementacin de resultados. 3.6.3.- TIPOS DE INFORME A.- INFORME GENERAL RESPONSABLE rea o unidad administrativa encargada de preparar el informe. INTRODUCCION Breve descripcin de las circunstancias que hicieron necesario aplicar la auditoria, mecanismos de coordinacin y participacin empleados para su desarrollo, duracin de la revisin, as como el propsito y explicacin general de su contenido. ANTECEDENTES Exposicin de la gnesis de la organizacin, es decir, orgenes, cambios, sucesos y vicisitudes de mayor relevancia que influyeron en la decisin de implementar la auditoria. TECNICAS EMPLEADAS Instrumentos y mtodos utilizados para obtener resultados en funcin del objetivo. DIAGNOSTICO Definicin de las causas y consecuencias de la auditoria, las cuales justifican los ajustes o modificaciones posibles. PROPUESTA Presentacin de alternativas de accin, ventajas y desventajas que pueden derivarse, implicaciones de los cambios y resultados esperados. ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACION Explicacin de los pasos o etapas previstas para instrumentar los resultados. SEGUIMIENTO Determinacin de los mecanismos de informacin, control y evaluacin necesarios para garantizar el cumplimiento de los criterios propuestos. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Sntesis de los logros obtenidos, problemas detectados, soluciones instrumentadas y pautas sugeridas para el logro de las propuestas. APENDICES O ANEXOS Grficos, cuadros y dems instrumentos de anlisis administrativo que se consideren elementos auxiliares para la presentacin y fundamentacion de la auditoria. b.- INFORME EJECUTIVO RESPONSABLE PERIODO DE REVISION Lapso que comprendi la auditoria. OBJETIVOS Propsitos que se pretenden obtener con la auditoria. ALCANCE Profundidad con la que se audito la organizacin. METODOLOGIA Explicacin de las tcnicas y procedimientos utilizados para captar y analizar la evidencia necesaria para cumplir con los objetivos de la auditoria. SINTESIS Relacin de los resultados y logros obtenidos con los recursos asignados. CONCLUSIONES Sntesis de aspectos prioritarios, acciones llevadas a cabo y propuestas de actuacin. c.- INFORME DE ASPECTOS RELEVANTES
Mediante este informe se puede analizar y evaluar:

 Si se llevo a cabo todo el proceso de aplicacin de la auditoria. Si se presentaron observaciones relevantes. Si la auditoria esta en proceso, se reprogramo o se replanteo. Las horas hombre que realmente se utilizaron. Las causas y efectos de las principales observaciones formuladas. Las posibles consecuencias que se pueden derivar de las observaciones presentadas. Las observaciones del informe se consideran relevantes cuando presentes las siguientes caractersticas: Inconsistencia en la cadena de valor de la organizacin. Inobservancia del marco normativo aplicable. Incumplimiento de las expectativas de los clientes y/o usuarios. Deficiencia en el servicio de los proveedores. Falta de informacin del desempeo de competidores. Perdida de oportunidades de negocio. Baja rentabilidad y productividad. Existencia de una cultura organizacional dbil. Necesidad de adecuar y/o actualizar los sistemas. Generacin de bienes y servicios sin la calidad requerida. Potencial de innovacin desaprovechado. Urgencia de replantear los procesos centrales. Necesidad de redireccionar el enfoque estratgico. c.- INFORME DE ASPECTOS RELEVANTES
Documento que se integra con base en un criterio de selectividad, que considera los aspectos que reflejan los obstculos, deficiencias o desviaciones captadas durante el examen de la organizacin. Mediante este informe se puede analizar y evaluar:

Si se llevo a cabo todo el proceso de aplicacin de la auditoria. Si se presentaron observaciones relevantes. Si la auditoria esta en proceso, se reprogramo o se replanteo. Las horas hombre que realmente se utilizaron. La fundamentacion de cada observacin. Las causas y efectos de las principales observaciones formuladas. Las posibles consecuencias que se pueden derivar de las observaciones presentadas. Las observaciones del informe se consideran relevantes cuando Presentan las siguientes caractersticas: Inconsistencia en la cadena de valor de la organizacin. Inobservancia del marco normativo aplicable. Incumplimiento de las expectativas de los clientes y/o usuarios. Deficiencia en el servicio de los proveedores. Falta de informacin del desempeo de competidores. Perdida de oportunidades de negocio. Baja rentabilidad y productividad. Existencia de una cultura organizacional dbil. Necesidad de adecuar y/o actualizar los sistemas. Generacin de bienes y servicios sin la calidad requerida. Potencial de innovacin desaprovechado. Urgencia de replantear los procesos centrales. Necesidad de redireccionar el enfoque estratgico.

Para apoyar el proceso de toma de decisiones del titular de la organizacin, este informe puede presentarse acompaado de un ejemplar del informe general o ejecutivo. 3.6.4.- PROPUESTA DE IMPLEMENTACION
La implementacin de las recomendaciones constituye uno de los aspectos clave para afectar en forma efectiva a la organizacin, ya que representa el momento de transformar las propuestas en acciones especficas para cumplir con el propsito de la auditoria; y se realiza en 3 fases:

a.- PREPARACION DEL PROGRAMA Determinar las actividades que deben efectuarse y la secuencia de su realizacin. Establecer el tiempo de duracin de cada actividad y el total de la implementacin. Estimar los requerimientos de personal, instalaciones, mobiliario y equipo. Delimitar claramente las responsabilidades del personal responsable de su ejecucin. b.- METODOS DE IMPLEMENTACION METODO INSTANTANEO Refiere la posibilidad de implementar las recomendaciones contenidas en los resultados de la auditoria en forma inmediata, tomando en cuenta que sean viables de ejecutar y que existan condiciones para hacerlo eficazmente. METODO DEL PROYECTO PILOTO Realizar un ensayo con los resultados de la auditoria en solo una parte de la organizacin, con la finalidad de medir sus efectos, lo que facilita introducir cambio en una escala reducida y llevar a cabo cuantas pruebas sean necesarias antes de implementarlos en forma global. METODO EN PARALELO Representa la operacin simultnea, por un periodo determinado, tanto del ambiente o condiciones normales de trabajo, como las que se van a implementar, lo que permite efectuar modificaciones y ajustes sin problemas, al tiempo que deja que las nuevas condiciones funcionen libremente antes de suspender las anteriores. METODO PARCIAL O POR APROXIMACIONES SUCESIVAS Selecciona parte de los resultados de la auditoria e implementarlos procurando hacerlo sin causar grandes alteraciones y avanzar al siguiente paso solo cuando haya se consolidado el anterior, lo que permite un cambio gradual y controlado. COMBINACION DE METODOS Constituye el empleo de ms de un mtodo para implementar las recomendaciones, tomando en cuenta el efecto que los cambios administrativos puedan provocar en la organizacin. c.- INTEGRACION DE RECURSOS
Una vez estructurado el programa de implementacin, se deben reunir los recursos para ponerlo en marcha.

Despus, se debe desarrollar toda la base documental para fundamentar tcnica y normativamente la implementacin, y en su caso, el acondicionamiento fsico de las instalaciones. Por ultimo, de acuerdo con los requerimientos de la auditoria y el programa de implementacin, se lleva a cabo la seleccin y capacitacin del personal que va a colaborar en su ejecucin. Cumplidos los pasos anteriores, se procede a implementar las recomendaciones mediante el empleo del mtodo seleccionado y la realizacin de las actividades programadas. Es necesario que el personal que participa en el proceso reciba la informacin y orientacin oportuna para interactuar en condiciones optimas. En forma simultnea se tiene que efectuar el seguimiento y evaluacin de los avances que se hayan realizado.

Conceptos y vinculacin de los diferentes tipos de autoridad administrativa.

TIPOS DE AUTORIDAD AUTORIDAD DE LINEA Es la que tiene un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relacin de autoridad superior - subordinado que se extiende de la cima de la organizacin al escaln mas bajo siguiendo la llamada cadena de mano. Algunas veces l termino lnea se usa para diferenciar a los administradores de lnea con los de personal. En este contexto, lnea pone en relieve a aquellos administradores cuya funcin organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos de la organizacin. AUTORIDAD DE PERSONAL Conforme las organizaciones se hacen ms grandes y complejas, los administradores de lnea encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia ni

lo recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las cargas informales que tienen. EMPOWERMENT Empowerment significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores. La idea en que se basa es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los ms indicados para tomar una decisin al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello. El sustento histrico de la idea del empowerment radica en las propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y participacin de los empleados. Tanto la delegacin como el empowerment son cuestin de grado. Implican asimismo que empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas. Esto puede ilustrarse de la siguiente manera:

El poder debe ser igual a la responsabilidad (P = R). Si el poder es mayor que la responsabilidad (P R), el resultado podra ser una conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable de sus acciones.

Si la responsabilidad es mayor que el poder (R P), el resultado podra ser la frustracin de los subordinados, dado que carecen del poder necesario para desempear las tareas de son responsables.

Entre las razones del inters en el empowerment estn la competitividad global, la

necesidad de responder rpidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor autonoma de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor preparada. El empowerment de los subordinados significa que los superiores tienen que compartir su autoridad y poder con sus subordinados.

Los empleados desean ser tomados en cuenta y participar en las decisiones, lo que a su vez produce en ellos una sensacin de pertenencia, realizacin y autoestima. Para una administracin eficaz se requiere de la sincera aceptacin del empowerment, basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisin a los empleados de la informacin pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas competentes. Adems, los empleados merecen ser premiados por ejercer su autoridad de decisin. Pero tambin es necesario considerar el impacto en los superiores del empowerment de los subordinados. Las necesidades de aquellos deben tomarse en cuenta, asignndoles, por ejemplo, tareas ms complejas. LINEA Y STAFF Las relaciones de lnea y staff son importantes como modo de vida organizacional, ya que las relaciones de autoridad entre los miembros de una organizacin afectan necesariamente a la operacin de la empresa. Las funciones de lnea son las que tienen un impacto directo en el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Las funciones de staff son aquellas que contribuyen a que el personal de lnea trabaje con mayor eficacia a favor del cumplimiento de tales objetivos.

Quienes sostienen esta visin clasifican invariablemente a produccin y ventas (y en ocasiones a finanzas) como funciones de lnea, y a compras, contabilidad, personal, mantenimiento y control de calidad como funciones de staff.

Naturaleza de las relaciones de lnea y staff: La autoridad de lnea le da a un superior una lnea de autoridad sobre un Subordinado. Esto est presente en todas las organizaciones como una escala o serie ininterrumpida de pasos. De ah que el principio escalar de las organizaciones sea: cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el mximo puesto administrativo de una organizacin hasta cada puesto subordinado, tanto ms clara ser la responsabilidad de toma de decisiones y tanto ms efectiva la comunicacin organizacional. En muchas grandes empresas, los pasos que esta implica son largos y complejos, pero incluso en las empresas ms pequeas el solo hecho de la organizacin supone la aplicacin del principio escalar. La autoridad de lnea es la relacin en la que un superior ejerce supervisin directa sobre un subordinado; una relacin de autoridad en lnea o pasos directos. La naturaleza de la relacin de staff es de asesora. La funcin de quienes ejercen capacidad exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar asesora a los administradores de lnea. Relaciones lnea / staff o departamentalizacin?: Aunque un departamento puede ocupar una posicin en la que predomine la lnea

o staff respecto de otros departamentos, lnea y staff se distinguen por relaciones de autoridad, no por lo que la gente hace. Beneficios del staff: La asesora staff es actualmente mucho ms decisiva que antes para las empresas, el gobierno y otras instituciones. Los gerentes de operaciones enfrentan hoy decisiones para las que se requiere de conocimientos

especializados en cuestiones econmicas, tcnicas, polticas, legales y sociales. En muchos casos en los que se requiere de conocimiento altamente especializado quiz sea necesario otorgar a los especialistas cierta autoridad funcional para la toma de decisiones a nombre de su jefe. Otra gran ventaja del personal de staff es que estos especialistas se les puede conceder tiempo para pensar, reunir informacin y analizar, lujo que sus superiores, absorbidos por la administracin de las operaciones, no pueden darse. No es comn que los gerentes de operaciones, sobre todo de altos niveles, dispongan de tiempo para hacer lo que en cambio un asistente de staff puede realizar convenientemente. El personal de staff no slo puede contribuir a favor de la efectividad de los administradores de lnea, sino que, adems, sus anlisis y asesora se han vuelto una necesidad cada vez ms apremiante a la vista de problemas crecientemente complejos. Por lo dems, y a pesar de los riesgos del mando mltiple, la delegacin de autoridad funcional a especialistas de staff suele ser un imperativo. Limitaciones del staff Si bien las relaciones de staff suelen ser necesarias para las empresas y pueden contribuir enormemente a su xito, la naturaleza de la autoridad de staff y la dificultad para comprenderla dan lugar en la prctica a ciertos problemas. Riesgo de debilitar la autoridad de lnea:

Con demasiada frecuencia, el presidente de una compaa trae a ejecutivos de staff, los inviste de autoridad y demanda la cooperacin con ellos de todos los dems administradores. Recibe entusiastamente sus propuestas, y se presiona a los administradores involucrados a su aplicacin. Pero lo que en realidad ocurre en este caso es el debilitamiento de la autoridad de los administradores de departamentos, a pesar de lo cul, as sea recelosa y forzadamente, las propuestas sern aceptadas, a causa de la clara percepcin general de la alta estima concedida al prestigio de los especialistas de staff. La persistencia de esta situacin podra daar e incluso destruir a departamentos operativos. Falta de responsabilidad del staff: Los departamentos de asesora se limitan a proponer un plan; son otros quienes deben tomar la decisin de adoptarlo y ponerlo en operacin. Esto produce una situacin ideal para atribuir a terceros la culpa de los errores que se cometen. El personal de staff reclamar que el plan era correcto, y que si fracas fue a causa de la incapacidad, desinters o intento de sabotaje del administrador operativo. Riesgo de que se piense en el vaco: El argumento de que su posicin de staff concede a los planificadores tiempo para pensar resulta ciertamente atractivo, pero deja de lado una consideracin importante: dado que el personal de staff no interviene en la instrumentacin de sus propuestas, es posible que su labor equivalga a pensar en el vaco. La supuesta inaplicabilidad prctica de las propuestas del staff suele desembocar en fricciones, deterioro moral de los empleados e incluso sabotaje. Problemas administrativos:

El exceso de actividad de staff puede complicar las labores de liderazgo y control de un ejecutivo de lnea. El presidente de una compaa puede mantenerse tan ocupado en la consideracin de las recomendaciones de un gran nmero de asistentes de staff y enderezando lneas de autoridad torcidas que no disponga de tiempo y atencin para los departamentos operativos. CENTRALIZACIN DE LA AUTORIDAD Es la tendencia a restringir la delegacin de la toma de decisiones en una estructura organizacional, por lo general, conservando la autoridad en la cima de la estructura o cerca de ella.

TIPOS DE CENTRALIZACIN:

CENTRALIZACIN DEL DESEMPEO Corresponde a la concentracin geogrfica; es caracterstica de, por ejemplo, una compaa que opera en un solo lugar. CENTRALIZACIN DEPARTAMENTAL Se refiere a la concentracin de actividades especializadas, generalmente en un departamento. El mantenimiento de una planta, por ejemplo, puede ser responsabilidad de un solo departamento. CENTRALIZACIN COMO ASPECTO DE LA ADMINISTRACIN Es la tendencia a restringir la delegacin de la toma de decisiones. En este caso, los administradores de los niveles mas altos de la jerarqua organizacional ostentan un alto grado de autoridad. decuada a los administradores para que los diversos departamentos de una organizacin acten como unidades

de fluida operacin armonizada para el cumplimiento de los objetivos de la empresa. no solo lo que un superior le dice a un subordinado, sino tambin su manera de actuar.

descentralizacin de la autoridad. autoridad son los factores que hacen posible la organizacin, facilitan las actividades departamentales y permiten la coordinacin de una empresa.

lnea staff respecto de otros departamentos, lnea y staff se distinguen por relaciones de autoridad, no por lo que la gente hace.

administradores de lnea encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia ni lo recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las cargas informales que tienen.

3.

ENFOQUE DE WILLIAM LEONARD.

3.1. Conceptos y aportaciones del autor.

William P. Leonard: La auditoria administrativa puede definirse como el examen comprensivo y constitutivo de la estructura de una empresa, de una institucin, de una seccin del gobierno, o de cualquier parte de una organismo, en cuanto a sus planes y objetivos, sus mtodos y controles, su forma de operacin y sus facilidades humanas y fsicas. La auditoria administrativa pretende ayudar y complementar a la administracin en determinadas reas que requieren economas y prcticas mejoradas Segn William P. Leonard la Auditoria Administrativa es un examen completo y constructivo de la estructura organizativa de una empresa, institucin o departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus mtodos de control, medios de operacin y empleo que se d a sus recursos humanos y materiales ESQUEMA GENERAL. Examen: 1. reas de Estudio y Detalles a estudiar. 2. Evaluacin. Evaluacin: 1. Proceso 2. Anlisis e interpretacin.

Presentacin de la auditoria por medio del mtodo de William p. Leonard.: Fijacin de temas finales para trazar un boceto del informe. Informe preliminar para la administracin de la empresa. Informe final con recomendaciones y conclusiones Este mtodo persigue: Revisin de instalacin Ayuda en establecimientos de formas y procedimientos Tratamiento de los detalles no terminados Revisin de informe con la administracin. El programa de auditoria de este mtodo es Planes y objetivos Estructura de la empresa Polticas y sistemas Mtodos de control. Recursos humanos y fsicos. Una vez terminado el programa se recolectan los datos. Luego se analiza se interpreta y se sintetiza para la presentacin y discusin del informe.

3.2 Metodologa de este enfoque de William P. Leonard

William P. Leonard: La auditoria administrativa puede definirse como el examen comprensivo y constitutivo de la estructura de una empresa, de una institucin, de una seccin del gobierno, o de cualquier parte de una organismo, en cuanto a sus planes y objetivos, sus m t o d o s y c o n t r o l e s , s u f o r m a d e o p e r a c i n y s u s facilidades humanas y fsicas. ayudar La auditoria administrativa pretende

y complementar a la administracin en determinadas

reas que requieren economas y prcticas mejoradas Segn William P. Leonard la Auditoria Administrativas un examen completo y constructivo de la estructura organizativa de una empresa, institucin o

d e p a r t a m e n t o g u b e r n a m e n t a l ; o d e c u a l q u i e r o t r a entidad y de sus mtodos de control, medios de operacin y empleo que se d a sus recursos humanos y materiales. La definicin que Leonard hace de la auditora administrativa se present en el captulo II. Este mismo autor propone que el objetivo primordial de la auditora administrativa es descubrir las deficiencias o irregularidades en alguna de las partes de la empresa examinadas y encontrar sus probables remedios. En el manejo de cualquier organizacin, existe una bsqueda constante para mejorar los mtodos y el desempeo, disminuir los costos y mejorar la eficiencia. La auditora administrativa puede realizarse de una funcin especfica, un departamento rea de la organizacin de un grupo de ellos, de una divisin o de la empresa completa. En ste mtodo se propone que antes de implantar un programa general de Auditoria administrativa, es indispensable contar con la aprobacin y apoyo de la

direccin. Otros aspectos fundamentales que deben considerarse al organizar un programa de Auditoria es la formulacin de una poltica que seale objetivos e indique un plan para su consecucin. En este plan se debe incluir: la seleccin del personal adecuado, la implantacin de un programa de capacitacin que mejore la eficacia de la mano de obra y una base de control de tiempo y costo. Los elementos en los mtodos de administracin y operacin que exigen una constante vigilancia, anlisis y evaluacin y que adems deben conocerse bien ya que componen el programa de la Auditoria son: 1. Planes y Objetivos. Se debe examinar y discutir con la direccin el estado actual de los planes y objetivos. 2. Organizacin. a. la estructura de la organizacin en el rea que se evala. b. Comparar la estructura presente con la que aparece en el organigrama (s es que hay). c. Conocer la estimacin a los principios de una buena organizacin, funcionamiento y departamentalizacin. 3. Polticas y prcticas. Se deben estudiar para ver si es necesario emprender acciones de mejoramiento. 4. Reglamentos. Determinar si la organizacin cumple los reglamentos locales, estatales y nacionales. 5. Sistemas y procedimientos. Conocer si los sistemas y procedimientos presentan deficiencias o irregularidades e idear mtodos para mejorarlos. 6. Controles. Determinar la eficacia de los mtodos de control.

7. Operaciones. Se debe precisar que aspecto de las operaciones requiere un mejor control, organizacin comunicacin para lograr mejores resultados. 8. Personal. Conocer las necesidades del personal y cmo afectan al trabajo en el rea evaluada. 9. Equipo fsico y su disposicin. Precisar si se pueden llevar a cabo mejoras en la disposicin del equipo para su mayor aprovechamiento. 10. Informe. Preparar un informe con las deficiencias que se encontraron y describir las soluciones ms convenientes.

3.3. Critica de este enfoque.

Evidentemente el primer paso consiste en la determinacin del campo que va a cubrir el procedimiento. Puede ser esta general o especifica. En el primer caso, se acabara todos los programas y polticas de recursos humanos, en la segunda situacin cubrir polticas y programas aislados. El primer caso es ms costoso que le segundo tanto en tiempo y esfuerzo como en dinero. Puede tal vez lograrse un equilibrio entre ambas situaciones si durante el ao van examinndole paulatinamente todas las funciones, los programas y las `polticas en lugar de hacerlo en una sola ocasin. El segundo paso consiste en determinar las fuentes de informacin de las cuales sern obtenidos los datos. Puede recurrirse tambin a encuestas y entrevistas, en todo caso es importante que los datos sean objetivos es decir que no estn contaminados por los intereses, los perjuicios, los gustos de quienes realizan el estudio. Un buen auditor tambin debe de contar con una serie de atributos los cuales son de suma importancia, cabe que se mencione que no los debe de olvidar y sobre todo que cuente con ellos:

Debe de tener dos odos y una boca: esto quiere decir que tiene que aprender a hablar lo necesario y a escuchar todo lo que le pueda ser til para su investigacin.

Debe de tener plenos conocimiento en el procedimiento que va a implementar para que los resultados sean mejores: ya que debe ser una persona con un alto grado de especializacin en su rama.

Debe de dar un informe claro y preciso sobre el rea que audita: esto para que no existan dudas de su trabajo y de lo que esta realizando.

Debe ser una persona con amplios conocimientos en su rea: de igual manera debe de ser capaz de realizar una auditoria y sobre todo de estar en capacitacin y aprendizaje constante.

Debe de tener conocimiento en la interpretacin de esquemas de procedimientos. Se una persona la cual sea capaz de realizar una buena entrevista y dar un buen relato sobre lo que observ y toda la informacin que recab.

Contar un razonamiento deductivo para que le sea ms fcil llegar a una solucin lgica.

Tener amplia capacidad para escuchar: esto con el fin de que pueda captar toda la informacin que le sea til. Es muy importante sealar y sobre todo no olvidar que en caso de que un auditor no cuente con alguno de los atributos anteriormente mencionados, la auditoria puede llegar a ser un desastre que el propio auditor realizo, ya que por enfrentamientos pueden ocurrir cosas peores. As que es importante que se eviten enfrentamientos, contar historias muy largas las cuales se salgan de lo laboral, las agresiones, el amiedar o intimidar. Un auditor nunca debe de tomar una postura de persona prepotente ni mucho menos que trate de ver a los empleados como personas inferiores y que los intimide. Lo que debe de hacer un buen auditor es, hacerles sentir que son importantes y que quiere formar parte de ellos para que de esta manera le sea ms fcil el recabar toda la informacin.