Fazendo Coisas: a Essncia e a Evoluo do Sistema Toyota de Produo. Traduo: Odier Araujo.

Relatrio Especial da Toyota em memria do fundador Kiichiro Toyoda. O que o TPS? uma coleo de ferramentas e mtodos? uma maneira de pensar? Como pode ser adaptado aos desafios do sculo XXI? No dia 7 de Maro de 2002, um grupo de especialistas em TPS se reuniu para discutir estas questes em uma conferncia especial intitulada Making Things 21C, em Nagoya, Japo. Fujio Cho, o presidente da Toyota, abriu a conferncia com a observao que fazer coisas uma atividade humana fundamental. o ato de dar forma a um sonho, a criatividade em si. Cho relembrou ao pblico que o fundador da Toyota, Kiichiro Toyoda, era um engenheiro prtico que acreditava em sujar as mos. Ele tambm era um prtico homem de negcios que percebeu que a chave para aumentar os lucros era reduzir os custos. Suas mais famosas inovaes just-in-time e jidoka fazem mais do que simplesmente eliminar o desperdcio e melhorar a qualidade. Eles expe mais diretamente os processos de manufatura, trazendo tona os problemas quando eles surgem. Eles so antes de tudo a base cientfica do kaizen, melhoria contnua, e o alicerce do Sistema Toyota de Produo (TPS). Just-in-time e jidoka expem os problemas conforme eles surgem. Seguindo o pronunciamento do presidente Cho, o professor Kazuo Koike da Tokai Gakuen University relembrou ao pblico sobre o papel central da manufatura na agregao de valor econmico. Com relao contribuio de Kiichiro Toyoda, o professor Koike explicou como a

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manufatura precisa dominar a incerteza, citando como exemplo a soluo criativa de problemas imprevisveis da qualidade dos produtos e mquinas. Koike detalhou a habilidade do TPS em lidar com as mudanas de demanda do mercado, particularmente impressionantes nesse respeito. Como exemplo, se a linha de produo precisa reduzir o volume de produo em 20 por cento, ser preciso 20 por cento menos funcionrios e diminuir o tempo takt* em 20 por cento. Isso pode ser alcanado dando a cada trabalhador restante tarefas adicionais suficientes para completar o tempo de um ciclo. Tais ajustes requerem o gerenciamento de cinco fatores: (1) seleo dos equipamentos; (2) determinao da posio, distncia e segurana do equipamento; (3) reorganizao dos trabalhos; (4) ensinar as tarefas padronizadas e (5) a experincia de cada trabalhador com as etapas de trabalho anterior e posterior da linha. Atravs dessa complexa coordenao, a Toyota alcana uma flexibilidade notvel. A sesso da tarde foi dedicada a Essncia e Evoluo do TPS e foi conduzida pelo professor Takahiro Fujimoto da Universidade de Tquio, com um painel formado por pessoas do meio acadmico e industrial. Fujimoto comeou destacando a excepcional performance da Toyota, a criadora de fato da melhor abordagem de manufatura no mundo, alm ser uma companhia que vem sendo lucrativa todos os anos por meio sculo. Ento chega a pergunta, Por que a Toyota? Fujimoto encontra a resposta na abordagem dos dirigentes da Toyota na prpria produo de carros, o que na sua necessidade de harmonizar e integrar um grande complexo de fatores, fundamentalmente diferente de produzir qualquer outro produto, como um computador. Por meio da insistente abordagem mo na massa e da forte persistncia, Kiichiro Toyoda e seus companheiros pioneiros da Toyota foraram a evoluo do sistema que hoje tem a elasticidade e capacidade de recuperao de algo vivo. Eiji Ogawa, presidente da Chukyo University, diferencia dois tipos de gerenciamento das mudanas que caracterizam a Toyota e o TPS. Um o tipo de mudana incremental associado com o kaizen. O outro a capacidade de conseguir a mudana de paradigma atravs da

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companhia. O TPS no apenas gerencia as habilidades do trabalhador dentro da companhia como no exemplo do ajuste do tempo takt em aumentar ou diminuir o volume da produo mas tambm gerencia a transferncia de conhecimentos por meio da orquestrao de uma complexa cooperao entre a Toyota e suas companhias parceiras. No TPS, a inovao direcionada pelo ideal da eliminao do desperdcio. Quando se chega a uma concluso lgica, isso se estende alm da companhia e o processo de manufatura acaba incluindo o mundo exterior. O TPS com um sistema de treinamento Hajime Ohba, diretor geral do Centro de Apoio aos Fornecedores da Toyota** em Kentucky, falou sobre o sucesso e as dificuldades da transferncia do TPS para outras companhias. Muitas empresas tm dobrado suas produtividades em um curto perodo de tempo, mas poucos tm sido capazes de continuar aplicando os princpios do TPS, analisa Ohba. Ele interpreta essas dificuldades como primariamente uma falha na aplicao do TPS como um sistema de treinamento. Para manter o sucesso, necessrio cuidar da fora de trabalho, criar uma cultura onde as pessoas absorvam o conhecimento do TPS. As pessoas tambm devem se esforar para projetar novas mquinas e novos produtos. A organizao deve desenvolver a capacidade de evoluir, de melhorar atravs da mudana do seu prprio sistema de operao. Nampachi Hayashi, Engenheiro Consultor Executivo da Toyota Motor Corporation, aprendeu o TPS diretamente do lendrio Taiichi Ohno, um dos criadores do sistema. Hayashi enfatiza a importncia de sensibilizar toda a cultura da corporao com a mentalidade do TPS. A conscincia Kaizen deve ser um pensamento pessoal de todos empregados. Considerando a evoluo do TPS, Hayashi explicou que no basta simplesmente adotar IT ou outra nova tecnologia. Mais do que isso, a evoluo do TPS depende dos esforos persistentes na tentativa de melhorar todo o sistema. Por exemplo, a produo just-in-time de se estender desde o cliente, voltando at o fornecedor.

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A conscincia Kaizen deve ser um pensamento pessoal de todos empregados. Na discusso que se seguiram, os panelistas concordaram que a chave para se obter sucesso com o TPS entender e aplicar os princpios bsicos de uma maneira abrangente ao invs de se fazer melhorias localizadas, como erroneamente consultores externos tendem a recomendar. Susumu Uchikawa, presidente da Kanto Auto Works Ltd., evidencia que a manufatura uma atividade que depende da interveno do conhecimento humano. Ele disse que o TPS um sistema que combina habilidades fsicas e aspectos intelectuais, mas que mentalmente difcil absorver a mudana primria de paradigma, do fluxo puxado do final at o comeo. Uchikawa notou que normal as pessoas pensarem que no esto cometendo nenhum erro, que esto fazendo o que precisam, na quantidade necessria e quando necessrio. Mas essa suposio falsa. O maior problema achar que voc est bem. Hayashi falou para o pblico presente que para evitar essa armadilha, voc deve duvidar da suposio. Voc deve perguntar Por que? Por que? Por que?. Voc deve entender que humildade intelectual a chave para a fora. Certamente, o maior problema achar que voc est bem. A evoluo, apontou Hayashi, tem que ser buscada em um nvel mais profundo, como se fosse um projeto contnuo. Quando voc corre contra obstculos, voc no pode culpar as circunstncias pelos seus erros. Voc deve assumir a sua prpria responsabilidade. Alm do que, se voc estivesse jogando golfe, voc no culparia a grama ou a bola. Hayashi alertou que a evoluo do TPS no deveria ser confundida com a simples idia do progresso: Evoluo precisa de tentativa e erro, desafios e falhas. preciso ir direto ao ponto, ir origem para encontrar os fatos. E ao contrrio da revoluo, isso um esforo humano contnuo edificado no passado.

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O presidente de honra da Toyota Shoichiro Toyoda, filho de Kiichiro, fechou a conferncia, encorajando o auditrio a ter mais confiana na aptido natural do homem em solucionar problemas, transcendendo as diferenas culturais e criando uma sociedade melhor no sculo XXI. A expanso global das operaes de produo e marketing da Toyota est levando a companhia a encontrar o caminho para assegurar que os seus valores, opinies e mtodos de negcio, conhecidos como Toyota Way, sejam eficazmente transmitidos e compartilhados. Para auxiliar nessa busca, a Toyota fundou em janeiro de 2002 o Instituto Toyota, um centro de treinamento para executivos e gerncia mdia. Exatamente como Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno e outros inovadores da Toyota criaram uma organizao de aprendizagem que constantemente desafiou premissas e buscou novas solues para a manufatura, os atuais lderes da Toyota devem desenvolver as tcnicas de ensino da companhia para disseminar o Toyota Way pelo mundo. *Tempo Takt: Tempo disponvel para a produo dividido pela demanda do cliente, conseqentemente a taxa em que os veculos devem ser produzidos pela linha. **Toyota Supplier Support Center: Fundado pelo Toyota em 1992, o TSSC auxilia os produtores norte-americanos que buscam aumentar a produtividade, melhorar a qualidade e fortalecer a competitividade, auxiliando-os a implementar suas verses prprias do TPS.

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