Sie sind auf Seite 1von 28

#5

Estratgia

Guia do Empresrio por Centro Tecnolgico do Calado de Portugal

Indice

Introduo Captulo a captulo De que falamos quando falamos em estratgia Mudar porqu? Quem somos? Que ventos e mars poderemos encontrar? Quem so os seus clientes-alvo? Qual a proposta de valor? Transformar a empresa Comunicar Monitorizar a transformao Bibliografia

05 06 08 14 18 22 28 36 42 46 48 50

#5 Estratgia Guia do Empresrio . CTCP

#5 Estratgia Guia do Empresrio . CTCP

Introduo
Este manual pretende ser um conjunto de linhas de orientao, um guia de boas-prticas, para ajudar a realizar, no interior de cada empresa, o mesmo desafio de transformao vivido por muitas empresas de calado que percorreram um caminho de mudana. Normalmente, quando se fala de um determinado sector de actividade h a tentao de colocar todas as empresas no mesmo saco, de as ver como fazendo parte de uma realidade homognea, um bloco coerente, um todo macio, como se todas as empresas, imersas no mesmo ambiente competitivo, tivessem o mesmo comportamento, trabalhassem para o mesmo tipo de clientes, produzissem o mesmo tipo de produtos. Nada est mais longe da realidade, diversos estudos demonstram que a disperso de opes dentro de um mesmo sector de actividade maior que a disperso que se verifica entre diferentes sectores de actividade. Dentro de um mesmo sector de actividade possvel encontrar nas diferentes empresas: > mais ou menos organizao; mais ou menos estratgia explcita; > mais ou menos conhecimentos sobre como produzir; > mais ou menos conhecimentos sobre como gerir o dinheiro; > mais ou menos disponibilidade para testar o novo; > mais ou menos coragem para dizer no a clientes; > mais ou menos capacidade de servir; > mais ou menos preocupao em ser diferente; > mais ou menos investimento na inovao; > mais ou menos investimento na relao com os clientes; > mais ou menos ateno envolvente e ao que pode vir da para afectar o futuro do negcio. Da que diferentes empresas, no mesmo sector de actividade, no mesmo pas, exibam diferentes rentabilidades, mesmo produzindo produtos semelhantes em consequncia das diferentes escolhas que fizeram.
Morguefile

Este manual sobre essas diferentes escolhas, como as fazer, como as implementar, e como as acompanhar e rever. a esse conjunto de escolhas que chamamos: estratgia!

CTCP, S. Joo de Madeira, Novembro 2010

Captulo a captulo
No primeiro captulo introduzimos o tema da estratgia: de que falamos, quando falamos de estratgia. No captulo Mudar porqu? vamos procurar responder pergunta: Porqu mudar? As organizaes no mudam por causa de relatrios e de apelos racionais. As organizaes comeam o caminho da mudana quando apontam para o lado emocional, quando so capazes de conciliar razes, clculos, nmeros, com emoo e sentimento, com desafio, com necessidade de mudar. Se a gesto de topo no acredita que seja necessrio mudar e formular uma nova estratgia, todo o trabalho no passar de boas-intenes delapidadoras de recursos e geradoras de cinismo. O ltimo recurso a considerar, antes de iniciar a viagem para o futuro, a equipa de projecto, gente disposta a olhar para depois de amanh, gente que acredita que consegue construir o futuro, gente com mentalidade capaz de simultaneamente equacionar na sua cabea: a organizao actual; a organizao do futuro; a organizao em transformao e o feedback. No captulo Quem somos? comeamos por responder questo: Quem somos? Se vamos iniciar uma transformao temos de encontrar algo que nos una e oriente durante a mudana. Qual a misso da empresa? Qual o seu negcio? Qual a sua razo de ser? Qual a sua finalidade? As empresas existem para servir os clientes! Que necessidades pretende a empresa satisfazer? Produtos e servios so meros artifcios para colmatar necessidades. Qual
6
#5 Estratgia Guia do Empresrio . CTCP

nizaes ou pessoas reais, entidades que podemos designar por um nome e olhar olhos nos olhos. a viso para a empresa? Onde que a empresa vai estar no futuro? Podemos visualizar a empresa nesse estado futuro e contar o que vemos? Podemos descrever o ponto de chegada, o destino onde a empresa pretende aportar? No captulo Que ventos e mars podemos encontrar? vamos comear a recolher os elementos que nos permitiro formular uma estratgia. A empresa de hoje gera os resultados actuais de forma perfeitamente normal. S uma empresa diferente, a empresa do futuro, conseguir produzir os resultados futuros desejados de uma forma natural. Assim, h que desenhar um caminho, formular uma estratgia para nos levar de onde estamos hoje, para onde queremos estar no futuro. Para isso, precisamos primeiro equacionar a realidade externa onde a empresa actua. A realidade externa como um oceano, e a empresa como um barco, a empresa no pode ter a veleidade de mudar o oceano, tem de perceber as correntes e os ventos que vai enfrentar, para melhor aproveitar as oportunidades que vo aparecer e minimizar as principais ameaas. Vamos, a partir de uma lista de oportunidades e ameaas e da anlise PESTEL, desenvolver alguns cenrios potenciais. Depois, considerando os pontos fortes e fracos da empresa, podemos identificar vantagens comparativas sustentveis, sobre as quais a empresa possa aproveitar as oportunidades seleccionadas, e definir um posicionamento estratgico. No captulo Quem so os seus clientes-alvo? vamos identificar quem so os clientes-alvo. Clientes-alvo no so uma abstraco estatstica, so orgaNo captulo Qual a proposta de valor, identificados os clientes-alvo, vamos responder questo: Por que que os clientes-alvo vo ficar satisfeitos connosco? Ou seja, qual a proposta de valor que a organizao tem de oferecer, para ser capaz de seduzir, cativar e satisfazer clientes-alvo de forma sistemtica e sustentvel? Tendo em conta os cenrios futuros potenciais, as vantagens comparativas sustentveis, o posicionamento competitivo, a identidade dos clientes-alvo e a proposta de valor a oferecer-lhes, ser que podemos redigir uma histria, contar uma narrativa coerente que descreva uma lgica, um enredo razovel que descreva porque que a organizao vai ter sucesso? No captulo Transformar a empresa vamos apresentar uma metodologia para promover a transformao da empresa alinhada com a sua estratgia e concentrada na sua implementao. No captulo Comunicar abordamos a importncia da comunicao, para manter unida, coesa e focada na execuo da estratgia uma empresa em mudana integrada num mundo ele prprio em mudana. Por fim, no captulo Monitorizar a transformao, apresentamos algumas pistas sobre como desenhar um circuito de monitorizao da transformao estratgica. Um circuito de informao que permita acompanhar quer a execuo do esforo de transformao da realidade da empresa, quer a evoluo da realidade exterior empresa, quer os resultados que a empresa est a atingir, tudo para tomar decises.

De que falamos, quando falamos de estratgia

O que a estratgia? De que falamos quando falamos de estratgia? Falamos de tantas coisas que difcil dar uma resposta rpida. Por isso, quase que podemos dizer que verdadeiramente ningum sabe o que a estratgia. Estratgia caminho
Resultados futuros desejados

> Um plano desenvolvido de forma consciente e com um propsito; > Uma artimanha para enganar a concorrncia; > Um padro perceptvel, um comportamento que emerge de um fluxo de aces; > Uma posio que se ocupa, quer face a concorrentes, quer face aos clientes; > Uma perspectiva, uma certa abordagem, um modelo mental sobre como funciona o mundo. Estratgia sobre fazer escolhas

Empresa
HOJE Estratgia escolhida Resultados de hoje

Empresa
FUTURO DESEJADO

Estratgia sobre fazer escolhas. Como que uma empresa se vai posicionar no mercado? > QUAL jogo que em que a empresa vai participar? Qual o seu negcio? Por exemplo, uma empresa pode fabricar calado mas em boa verdade estar no negcio da moda. Outra empresa pode ser subcontratada para fabricar calado e, em boa verdade, estar no negcio da flexibilidade e rapidez no servio. > QUEM so os clientes da empresa? Os clientes no so todos iguais, diferentes clientes querem, precisam e exigem diferentes requisitos, atributos ou experincias. H os clientes que privilegiam acima de tudo o preo, e h os que valorizam, sobretudo, a moda, a inovao, ou, ento, o servio. Quando uma empresa escolhe servir todos os tipos de clientes, acaba por no servir bem nenhum deles. H autores que defendem que a deciso mais importante a de escolher que encomendas rejeitar. Rejeitar uma encomenda ou rejeitar um cliente, por que no se enquadra no perfil de escolhas de uma empresa, significa clareza e denota princpios.
#5 Estratgia Guia do Empresrio . CTCP

Estratgia caminho

Estratgia caminho, viagem de onde estamos hoje, conseguindo os resultados de hoje, para onde queremos estar num futuro desejado, conseguindo os resultados futuros desejados. Assim, estratgia uma aposta sobre como fazer a transio de uma situao actual para uma situao futura melhor. Como nunca ningum fez esta viagem anteriormente, no possvel ter a certeza absoluta de que vai resultar, uma hiptese, a nossa melhor opo. No entanto, podemos estar errados! Quando se formula uma estratgia h sempre uma incerteza e um risco associado, se no houvesse risco e incerteza, no havia retorno.
Morguefile

Estratgia cinco em um Estratgia , ao mesmo tempo:

No entanto, a maior parte das vezes, diz-nos a experincia, precisamente quando se desafia o QUAL-QUEM-QUE que se obtm as grandes transformaes com o maior retorno e se conseguem estratgias mais bem sucedidas. Quando se responde a uma das perguntas acima d-se uma resposta dupla: > Escolhe-se onde competir e onde no competir; > Escolhe-se para quem trabalhar e para quem no trabalhar; > Escolhe-se o que fazer e o que no fazer; > Escolhe-se como competir e como no competir. Ou seja, as escolhas tm de ser claras e inequvocas. S com escolhas claras que uma opo estratgica tem potencial para gerar e sustentar uma vantagem competitiva. Estratgia sobre conseguir e manter uma vantagem competitiva Num mundo em que h excesso de oferta preciso conseguir uma vantagem competitiva para fazer a diferena na mente dos clientes no momento em que estes escolhem. Se no h vantagem competitiva, ento, tudo igual. Se tudo igual o que conta o preo e, a preferncia dos clientes

vai para quem tiver o preo mais baixo. Assim, cada empresa deve procurar criar, desenvolver, aperfeioar uma vantagem competitiva, algo que a diferencie dos seus concorrentes. S com a diferenciao uma empresa se torna nica e foge guerra, ao rolo compressor do preo. Mas ateno, os clientes tm de perceber que a diferena existe e tm de a valorizar, ela tem de ser til para eles. Estratgia a hiptese que uma empresa formula e depois executa para conseguir uma vantagem competitiva.

do exigem sacrficios, quando obrigam a optar por umas coisas e a abdicar de outras. Por exemplo, escolher aumentar a qualidade atravs da reduo de defeitos no uma opo estratgica, uma deciso operacional de bom-senso. Qual o sacrficio que se faz em reduzir a quantidade de defeitos? Quando uma empresa faz um conjunto de escolhas fundamentais, porque ditam as opes de competio no futuro, ao impor sacrficios para si tambm impe sacrficios para os outros que a queiram seguir e copiar. Por exemplo, quando uma empresa decide trabalhar para nichos de mercado, obriga-se a adquirir equipamento de produo muito flexvel, generalista, que permita rpidas mudanas de produto ou componentes. Um concorrente que queira trabalhar para nichos e para o mercado massificado em simultneo fica em desvantagem. Se possuir uma mquina generalista, boa para fazer face diversidade de pedidos dos nichos, vai perder competitividade no mercado das grandes encomendas, porque no tem uma mquina capaz de competir com as produtividades de quem possui uma mquina dedicada e vice-versa. Para competir com sucesso num mercado no basta, fazer uma escolha fundamental, h que fazer um conjunto de escolhas fundamentais, um conjunto de escolhas definidoras, um conjunto de escolhas estratgicas. Por exemplo, quem trabalha para nichos monta uma empresa capaz de lidar com muita variedade de produtos, com encomendas de pequena dimenso, com prazos de entrega muito curtos e sempre incertos, com frequentes alteraes aos produtos, tem de obter a colaborao de pessoas que conhecem o mercado,
#5 Estratgia Guia do Empresrio . CTCP

Estratgia sobre ser diferente Ser diferente a essncia da estratgia empresarial. Como que uma empresa consegue actuar no mercado e ser reconhecida como diferente? Uma empresa pode ser diferente: > na forma como resolve abordar o mercado; > ao escolher trabalhar com determinados clientes e no com outros; > nos produtos ou servios que coloca no mercado; > na forma como coloca os seus produtos e servios no mercado. Ou seja, uma empresa pode ser diferente quando faz escolhas claras que a diferenciam do resto dos competidores. Estratgia sobre sinergia Assim que uma empresa faz umas escolhas, nada impede um concorrente de a copiar e, l se vai o esforo de diferenciao, l se vai a vantagem competitiva. As escolhas s so estratgicas quan-

Csaba Peterdi - Fotolia

> QUE produtos e servios vai a empresa oferecer? Com que tipo de produtos e servios pode a empresa ser competitiva? Por exemplo, no adianta escolher trabalhar com clientes que querem o preo mais baixo e, depois, aceitar encomendas de pequenas unidades. > COMO executar as decises anteriores de uma forma eficiente? Este o reino da tctica que vai executar, que vai operacionalizar as opes feitas nas questes anteriores. Muitas vezes, demasiadas vezes, esta a nica pergunta que os gestores fazem e, para qual procuram uma resposta. Muitos gestores, talvez a maioria, no pe em causa as respostas que obteve no passado s perguntas do QUAL-QUEM-QUE, tomando-as como um dado adquirido e imutvel, e apenas dedica tempo ao COMO. O COMO o reino da tctica, o campo onde se operacionalizam as decises anteriores.
10
#5 Estratgia Guia do Empresrio . CTCP

11

que estudam as tendncias, que inovam sempre na ptica de servir os nichos. Quando olhamos para essas escolhas fundamentais, reparamos que elas s por si so teis, e reforam a capacidade competitiva da empresa no mercado escolhido. Depois, o facto de essas escolhas contriburem todas para o sucesso no mesmo mercado, o facto de serem coerentes entre si, geram um emaranhado, uma teia, um mosaico de sinergias que se auto-reforam e fazem emergir uma empresa ainda mais competitiva, ainda mais concentrada no mercado seleccionado. Os concorrentes que a quiserem seguir tero em ltima instncia de fazer o sacrficio de a copiarem na ntegra, por fora, sem possuirem as mesmas pessoas, as mesmas experincias, a mesma histria de vida. Muitos concorrentes no o podem fazer, no esto dispostos a levar a cpia at esse extremo, por que isso seria deixarem de ser eles prprios, por que isso seria ir contra a sua cultura, por que isso seria ir contra a sua tradio, por que isso seria ir contra a sua herana gentica, por que isso seria ir contra a sua imagem no mercado. Diz-se que num sistema o todo mais do que a soma das partes. Pois bem, no mosaico de opes fundamentais, a interaco das partes faz emergir algo que resulta do conjunto e que refora ainda mais a capacidade competitiva da empresa, criando um ciclo virtuoso onde mais sucesso gera mais sucesso. Estratgia sobre concentrao Por tudo isto podemos dizer que estratgia tambm sobre FOCO, tam-

bm sobre concentrao de recursos numa aposta competitiva, num posicionamento no mercado, numa linha de orientao. Estratgia concentrar as atenes, os recursos, as motivaes, os sonhos numa linha de actuao coerente, num padro de comportamentos. S essa concentrao permite trabalhar na zona de fronteira do desempenho e, chegar onde os outros no conseguem. Estratgia sobre mudar as regras do jogo Estratgia , mais do que procurar ser cada vez melhor num jogo em que todos seguem as mesmas regras, um esforo deliberado para jogar um jogo diferente, ou para jogar o mesmo jogo segundo outras regras. As estratgias nunca so eternas A mxima do futebol O que verdade hoje, amanh mentira! aplica-se que nem uma luva ao esforo competitivo das empresas nos mercados. Por isso, as estratgias nunca so eternas, por mais que sejam adequadas para competir num dado momento, algures no tempo, vo deixar de estar ajustadas a uma nova realidade competitiva e vai ser necessrio repensar a estratgia. Vai ser necessrio identificar novos segmentos de clientes, ou identificar novas necessidades que podem ser colmatadas por novos produtos ou servios, ou ainda, identificar novos modelos de negcios, novas formas de produzir, entregar, vender ou distribuir os produtos e servios. Por que uma estratgia nunca eterna,

e por que, a viagem para o futuro nunca uma linha recta, h que monitorizar e acompanhar, quer a execuo da estratgia, quer os resultados que esto a ser obtidos, para tomar decises.

Como formular, implementar e monitorizar uma estratgia Nos captulos que se seguem vamos procurar fornecer pistas prticas sobre: > como formular uma estratgia; > como implementar uma estratgia; > e como monitorizar a eficcia de uma estratgia.

12

#5 Estratgia Guia do Empresrio . CTCP

Vclav Hroch - Fotolia

Mudar porqu?

No se pode mudar sozinho O poder dos gestores est sobrevalorizado no mercado das ideias. As empresas no mudam por que a gesto de topo, sozinha, decide que preciso mudar. Ateno! Se a gesto de topo no est convencida da necessidade de mudar, o melhor parar e no avanar com qualquer projecto de mudana, enquanto no se conseguir essa adeso. Projectos de mudana que arrancam, para logo de seguida pararem geram um terrvel veneno nas empresas: a corroso do cinismo! Normalmente, os projectos de mudana comeam com muita fanfarra e proclamaes, depois, o status-quo reage, comea o atrito que atrasa, bloqueia, mi o projecto. Assim, ele vai perdendo momentum, vai perdendo balano e vai morrendo at parar, at os promotores terem vergonha de falar dele. Resultado, da prxima vez que algum quiser lanar um novo projecto, vai ser recebido com descrena, falta de motivao e de empenho. Primeiro preciso convencer uma massa crtica de pessoas na empresa de que a mudana pretendida no s interessante, como necessria, como vital, como urgente avanar! As empresas no mudam por causa de relatrios e de apelos racionais, no mudam por causa de nmeros e estatsticas. Se as pessoas no vem a necessidade de mudar, vo resistir mudana, abertamente ou pela calada. E to fcil sabotar um projecto de mudana! As empresas so seres vivos com uma cultura prpria, uma cultura que resiste mudana, uma cultura que est habi-

tuada a comer projectos de mudana ao pequeno-almoo, ou seja, um adversrio de peso. Assim, em vez de um choque frontal, o melhor aproveitar a fora da cultura existente para promover a mudana. Como? Apelando ao instinto de sobrevivncia da empresa: > Mostrando que preciso mudar! No contando ou relatando, mostrando! > Mostrando o que aconteceu com outros que no mudaram a tempo! > Mostrando o destino lgico para onde seremos empurrados irremediavelmente se no assumirmos o nosso futuro nas mos! > Mostrando os sinais j existentes que ilustram a necessidade de mudar: encomendas perdidas; clientes perdidos; resultados financeiros negativos; concorrente falido! > Mostrando o sucesso de outros que mudaram a tempo, por comparao com o pntano em que o desempenho actual da empresa parece estar atolado. O objectivo no criar medo e ansiedade! O medo e a ansiedade resultam da descoberta da necessidade de mudar, a par da ausncia de algum que, ao leme, lidere e transmita um caminho, com lgica, a percorrer. O objectivo acabar com a complacncia que tolera o ram-ram, que olha para o umbigo e vive das glrias passadas, em vez de olhar para o mundo e perceber que ele mudou e que aquilo que era verdade ontem hoje j no faz sentido e, em vez de nos continuar a ajudar a melhorar, vai contribuindo para o nosso atraso e insucesso. O grande perigo de uma estratgia bem sucedida o facto de ela no ser eterna, nenhuma estratgia eterna! E quando a gesto no reconhece que a estratgia vencedora de ontem se transformou numa priso que impede o crescimento, o
#5 Estratgia Guia do Empresrio . CTCP

Joan Vicent Cant Roig - iStock

15

Um gestor tem de gerir duas empresas em simultneo: a empresa actual e a empresa do futuro desejado. Enquanto que a empresa do futuro uma abstraco, um desejo, uma inteno, a empresa do presente j a est, por isso, tem tendncia a impor-se, a invadir e a tomar a agenda. progresso, a evoluo da empresa, face a uma nova realidade, a gesto fica como que cega e, em vez de mudar, investe ainda mais recursos na anterior estratgia. Afinal, ela no passado resultou. Primeiro desafio: a gesto de topo tem de ser a primeira a perceber que preciso mudar! Segundo desafio: conseguir evangelizar uma massa crtica de pessoas para verem a necessidade de mudar. Verem! Sentirem! So as palavras-chave. Terceiro desafio: insinuar uma sensao de urgncia de mudana. A mudana no para se ir fazendo. A mudana para se fazer. Quanto mais antiga a estratgia em vigor na empresa, mais provvel que esteja desadequada face nova realidade externa. E quanto mais desdequada, maior a urgncia da mudana e maior a dimenso da mudana. A atraco do presente Hoje, temos a empresa de hoje, a empresa actual, a empresa que gera os resultados actuais. Se aspiramos a resultados futuros desejados diferentes, vamos ter de transformar a empresa actual na empresa do futuro. A empresa do futuro importante, muito importante. A empresa actual , acima de tudo, urgente. O urgente requer ateno imediata. agora! O urgente impe-se, suga a nossa ateno, suga os nossos recursos, comanda as nossa aces. visvel, pressiona-nos, questiona-nos, obriga-nos a agir. A empresa do futuro desejado , acima de tudo, importante. Tem a ver com resultados futuros desejados. Ns reagimos s coisas urgentes. As coisas importantes que no so urgentes tendem a ser preteridas, a ser adiadas. As coisas importantes requerem mais iniciativa da nossa parte, requerem mais proactividade. Temos de agir deliberadamente, no reagir, para agarrar as oportunidades, para fazer com que o futuro desejado acontea. Se no temos ideias claras quanto ao futuro desejado e quanto aos riscos de equacionarmos o futuro como uma continuao do presente, somos facilmente atrados, sugados pelo urgente. At que ele toma toda a nossa vida. Assim, um gestor tem de ser capaz de lidar em simultneo no com duas mas com quatro empresas: > A empresa actual, a empresa de hoje; > A empresa do futuro desejado, ou seja a empresa de referncia, de destino; > A empresa da transformao, ou seja o conjunto de aces que vo permitir tran-

sitar da empresa de hoje para a empresa do futuro desejado; e > A empresa do feedback, as mensagens sobre o desempenho da empresa real durante a transio, durante a viagem entre o presente e o futuro. No tarefa fcil, exige uma ateno dispersa, quando a maioria das pessoas monotarefa, s consegue trabalhar com uma ateno concentrada. Por isso, que muitas empresas, talvez a maioria, quando acorda constata que durante demasiado tempo deixou o presente rolar, indiferente s mudanas no mundo exterior, e, por isso, as mudanas que tem de formular e implementar so de relevo, para conseguir ajustar a realidade da empresa ao novo mundo. Por tudo isto, fundamental que a mudana seja fruto do trabalho de uma equipa, para mais facilmente distribuir tarefas e conseguir manter as quatro empresas a funcionar em simultneo. A equipa do projecto Como escolher a equipa? Um projecto de mudana falha quando a equipa fraca, quando a equipa no coesa, quando a equipa no tem autoridade. Toda a mudana perturba um status-quo, introduz alteraes nos processos de trabalho e as pessoas que se vem afectadas, directa ou indirectamente, por essas alteraes podem oferecer resistncia a essas mesmas alteraes. Onde poder aparecer a resistncia mudana na empresa? E essa resistncia genuna ou um caso perdido? Se um caso perdido um caso perdido ponto. No entanto, se genuna, se os potenciais resistentes duvidarem por causa do desconhecimento e ignorncia, por que no recuper-los. Como? Integrando-os no desenho, na formulao do projecto de mudana. Num projecto de mudana, ao formular uma estratgia no existem respostas certas. Por que no existe uma nica resposta. A resposta ser sempre uma resposta construda. Assim, os cpticos genunos podem ser os melhores amigos de um projecto de mudana. Vo obrigar a partir mais pedra, quanto mais pedra se partir maior a comunho de interpretaes sobre a realidade, sobre o desafio e sobre as alternativas de mudana. Os participantes num projecto de mudana constroem a mudana e, por isso, quando chega a fase de implementar as decises no terreno, eles sero os melhores evangelizadores da mudana.

PaulPaladin - Fotolia

Quem somos?
Um ponto de apoio a misso Formular e implementar uma estratgia para mudar, para transformar uma empresa. Se vamos iniciar uma transformao temos de encontrar algo que nos una e oriente durante a mudana, um ponto de apoio. Muita coisa pode mudar, muita coisa muda, muita coisa transiente e passageira, o que que permanente? O que que no pode ser questionado? A resposta pergunta: Qual o negcio da empresa? pode dar uma ncora de estabilidade num mundo em mudana permanente por que remete a empresa para um outro nvel de pensamento, para algo que mais profundo que a espuma e o rebolio do dia-a-dia. Qual o negcio da empresa? Qual a sua razo de ser? Qual a sua finalidade? Para que que ela existe? Qual a sua Misso? Muitas empresas pensam que o seu negcio fabricar um produto. Nos tempos que correm isso curto, isso muito curto. Qualquer um pode copiar e produzir produtos, h um excesso de capacidade de produo de tudo. E os clientes em boa verdade no procuram produtos. Os clientes tm necessidades que procuram satisfazer recorrendo a uns intrumentos: os produtos. Os clientes no so todos iguais, diferentes clientes valorizam, privilegiam diferentes necessidades. Que necessidades pretende a empresa satisfazer? Uma empresa pode produzir sapatos e estar no negcio da moda! Outra empresa pode produzir sapatos e estar no negcio da rapidez, da flexibilidade! Outra empresa ainda, pode produzir sapatos e estar no negcio de vender minutos de trabalho! Qual o negcio da sua empresa? Qual a sua misso? A Misso clarifica o propsito das organizaes ou a razo de ser da sua existncia. A Misso no deve limitar a aco de uma organizao, no deve ser um espartilho mas um sinal, uma orientao. Por outro lado, a Misso no deve concentrar as atenes no interior da organizao, no seu umbigo, mas no exterior, nos clientes e nas suas necessidades. H, pois, que criar uma declarao sucinta que descreva o que a organizao faz, qual o seu negcio, qual o seu propsito, qual a razo de ser da sua existncia; qual o tipo de necessidades dos clientes que a organizao procura satisfazer. Enquanto as definies de Misso orientadas para o interior afunilam as perspectivas, as orientadas para o exterior alargam-nas. So como a diferena entre o marketing e as vendas: a venda concentra-se na necessidade de colocar no mercado um produto ou servio que foi produzido. O marketing preocupa-se com a necessidade de satisfazer os clientes atravs de um produto ou servio, ou seja, as necessidades do cliente esto primeiro, so o princpio, so a razo de ser, esto no incio, determinam o que as organizaes fazem. Um destino a viso Os gestores de uma organizao tambm devem ser capazes de responder questo Para onde vamos?. Se no respondermos a esta questo como que saberemos qual o caminho a seguir? Se no respondermos a esta questo como que saberemos se j l chegamos? Como que saberemos se os nossos esforos foram bem, ou mal, sucedidos? A implementao de uma estratgia tem como propsito apoiar uma organizao nesse processo de mudana. Mudana para onde? Para onde vai a organizao? H que visualizar um estado futuro desejado e atraente para a organizao! Um sistema de gesto , ento, uma ferramenta para apoiar uma organizao a atingir esse estado futuro. Assim, h que comear por desenhar, conceber, idealizar esse estado futuro. A resposta a esta pergunta corporiza o segundo marco no projecto de implementao de uma estratgia, isto , a definio de uma Viso para a organizao. Para onde queremos ir? Esta a questo primeira. Comear com o fim em vista!!! H que criar um amanh claro. O que propomos que a gesto de topo equacione o futuro da organizao, visualize um estado futuro, tal como um pintor diante de uma tela em branco desenha e pinta um quadro, tambm a gesto de topo deve desenhar e pintar um quadro que ilustre esse futuro desejado, excitante, motivador. Tal como uma Terra Prometida, um lugar onde nunca estivemos mas para onde queremos ir, para onde vale a pena ir, para onde vale a pena mudar. Essa imagem de para onde se dirige a organizao tornar-se- o impulso para a mudana, uma viso clara, fcil de compreender. A viagem pode ser dura, pode estar recheada de dificuldades e incertezas mas a Viso como uma luz ao fundo do tnel, que d esperana, que d sentido e alento s dificuldades da caminhada.

18

#5 Estratgia Guia do Empresrio . CTCP

#5 Estratgia Guia do Empresrio . CTCP

19

Instantly - Fotolia

Uma viso inspiradora e activadora a chave para a mobilizao do apoio dos colaboradores da organizao para empreenderem a mudana. Mas mais do que isso, tem de ser mais do que isso, se no corre-se o risco de no passar de mais uma frase publicitria. E uma Viso mais do que publicidade, o futuro da organizao. Assim como no comeamos a construir uma casa sem um desenho, sem um esquema, devemos proceder da mesma forma com uma empresa. Vrias pessoas podem fazer parte duma mesma empresa e estarem cheios de boas intenes, mas cada uma a trabalhar em direces opostas. A partilha das imagens entre os elementos da gesto de topo, permite comear a visualizar, a desenhar, uma realidade futura desejada e comum. Comeamos por imaginar o futuro, depois descrevemos esse futuro, para de seguida comearmos a trabalhar de forma metdica e sistemtica para o construir. Tal como diz a cano brasileira Quem sabe faz a hora no espera acontecer, redigir uma Viso significa enunciar de forma clara e inequvoca onde queremos chegar, para que depois comecemos a construir esse futuro: somos donos do nosso destino, sabemos onde queremos chegar e trabalhamos deliberadamente para l chegar. No confiamos na sorte, no acaso. Ao estabelecermos uma Viso para a organizao estimulamos uma tenso criativa, sabemos para onde queremos ir, a partir de sabermos onde estamos, sabermos qual a nossa realidade actual. A distncia entre a realidade actual e a realidade futura desejada gera uma tenso criadora, uma tenso que uma postura analtica nunca ser capaz de gerar.

Qual a viso para a nossa organizao?

A resposta pergunta Para onde vamos? Ajuda a alinhar as pessoas e os seus esforos num propsito comum ao todo. Uma equipa desalinhada desperdia energia. Os indivduos podem trabalhar bem, mas o seu esforo no se traduz de modo eficiente em trabalho de equipa. Um grupo no um simples agrupamento de pessoas. Para que um grupo exista, preciso que estas pessoas partilhem certos interesses, que tenham elos comuns e exista um relacionamento entre si. preciso que um objectivo comum seja apreendido; que esse objectivo seja motivador para cada um dos membros do grupo e que o objectivo necessite da contribuio de vrios indivduos e justifique a energia mobilizada para o atingir. Uma vez que a organizao tenha estabelecido a Misso e a Viso, temos de seleccionar, temos de desenhar uma estratgia, um caminho concreto para nos levar de onde estamos hoje para onde queremos estar no futuro. Seno, tudo isto no passa de treta geradora de comentrios e posturas cnicas.
S - Fotolia

20

#5 Estratgia Guia do Empresrio . CTCP

Indviduo

Grupo

Que ventos e mars poderemos encontrar?

Helder Almeida - Fotolia

Por onde comear? Nos anos 80 do sculo passado, a referncia para as empresas iniciarem a sua reflexo sobre a estratgia passava pela anlise da indstria e do mercado onde operavam. O ponto de partida estava no exterior com o uso das 5 foras de Porter.

> Concentrao de fornecedores; > (Inexistncia de) produtos substitutos; > Diferenciao das entradas; > Custos de mudana de fornecedores; > Importncia do volume do fornecedor; > Custo em relao ao total comprado na indstria; > Riscos de integrao a jusante. Para avaliar os factores que podem determinar o poder negocial dos clientes, podem-se considerar factores como: > Concentrao; > Volume das suas compras; > Inexistncia de diferenciao; > Custo de mudana: Reduzidos (p/cliente); Elevados (p/ empresa). > Ameaa de integrao a montante; > Informaes disponveis (sobre preos, procura, etc); > Produtos substitutos. Para avaliar os factores que podem determinar a ameaa de entrada de produtos substitutos, podem-se considerar factores como: > Relao preo/rendimento (desempenho); > Custo de mudana; > Propenso do comprador para aquisio de produtos substitutos. Para avaliar os factores que podem determinar o nvel de rivalidade entre concorrentes, podem-se considerar factores como: > Nmero de concorrentes; > Custos fixos elevados; > Reduzida diferenciao; > Custos de mudana; > Sobrecapacidade intermitente; > Diversidade de concorrentes; > Importncia estratgica de negcio; > Barreiras sada:

> Activos especficos; > Custos fixos de sada; > Relaes estratgicas; > Barreiras emocionais; > Restries sociais/governamentais No princpio dos anos 90 do sculo passado, a abordagem preferencial passou a ser a baseada nos recursos disponveis, as empresas comeavam a sua reflexo olhando para o que sabiam fazer melhor e para as competncias-chave que possuam.
Recursos Capacidades Vantagem competitiva Localizao atractiva na indstria Formulao e implementao de uma estratgia

Todos estas abordagens so vlidas e so opes teis para desenvolver uma estratgia, mais importante do que seguir uma lista de tarefas que se repetem mecanicamente, o mais importante forar a reflexo sobre a empresa, sobre o mercado e sobre os clientes. Uma empresa como uma casca de noz no oceano Formular e executar uma estratgia significa fazer uma viagem do presente para o futuro desejado. No basta a uma empresa pensar em si, pensar nas suas capacidades e nos seus clientes. Durante a viagem para o futuro uma empresa como uma casca de noz no meio do oceano. Uma empresa no pode ter a veleidade de mudar o mundo, mas a evoluo do mundo, a evoluo da realidade que rodeia uma empresa, pode ter um forte impacte no sucesso da sua viagem. Assim, apesar de no poder mudar o mundo, o tal oceano que a rodeia, uma empresa deve procurar perceber para onde vai o mundo, ou antes, para onde que o mundo pode ir. Em boa verdade impossvel responder pergunta Como ser o mundo daqui a dois anos? com certezas absolutas. Por isso, no o vamos fazer, no vamos procurar descobrir, adivinhar como ser o futuro. Vamos construir dois ou mais cenrios sobre para onde poder ir o mundo e, depois, procurar perceber como isso pode afectar a empresa: quais as oportunidades que podem ser aproveitadas e quais as ameaas que precisam de ser neutralizadas. Comeamos por fazer uma anlise SWOT, uma anlise onde listamos as respostas a quatro perguntas:

Poder negocial dos fornecedores

Ameaa da entrada de novos concorrentes

Rivalidade entre concorrentes

Ameaa da entrada de produtos sustitutos

Poder negocial dos clientes

Para avaliar o potencial de ameaa de entrada de novos concorrentes, as barreiras entrada, podem-se considerar factores como: > Economia de escala; > Diferenciao do produto; > Imagem de marca; > Necessidades de fundos; > Custos de mudanas; > Acesso aos canais de distribuio; > Know-how (patentes, ); > Acesso favorvel a matrias-primas; > Curva da experincia; > Poltica do governo; > Retaliao esperada. Para avaliar os factores que podem determinar o poder negocial dos fornecedores, podem-se considerar factores como:

As empresas comeam por identificar os seus recursos internos e as suas foras e fraquezas em relao aos concorrentes. Depois, determinam o conjunto de recursos que proporcionam empresa capacidades nicas, por comparao com os concorrentes. Depois, avaliam o potencial desse conjunto de recursos nicos para criar uma vantagem competitiva. Segue-se a localizao da melhor posio para competir, conjugando as caractersticas da indstria com os recursos e capacidades da empresa. Para conseguir uma vantagem competitiva sustentvel e recolher retornos acima da mdia, as empresas formulam e implementam estratgias que lhes permitem melhor explorar os seus recursos e capacidades do que a concorrncia, para tirar vantagem das oportunidades existentes no ambiente externo. No final dessa mesma dcada de 90, tornou-se popular partir de uma anlise focada nas necessidades dos clientes e em procurar meios para criar mais valor para eles.

24

#5 Estratgia Guia do Empresrio . CTCP

#5 Estratgia Guia do Empresrio . CTCP

25

> Quais so os pontos fortes da empresa face concorrncia? > Quais so os pontos fracos da empresa face concorrncia? > Quais so as oportunidades que o mercado oferece e que a empresa pode aproveitar? > Quais so as ameaas que o mercado carrega e que podem prejudicar a empresa? As duas primeiras perguntas so sobre o interior da empresa, as duas ltimas so sobre o meio externo que rodeia a empresa. As respostas podem ser agrupadas desta forma: Oportunidades > > ... Pontos fortes > > ... Ameaas > > ... Pontos fracos > > ...

3 cenrios alternativos acerca do futuro. O objectivo no acertar num deles, isso impossvel para os humanos, o objectivo prepararmo-nos um pouco melhor para a gama de possibilidades que a nossa empresa pode vir a apanhar pela frente. Esta sequncia de anlise, reflexo e especulao pode ajudar uma empresa a comear a formular uma resposta pergunta: Qual o nosso jogo? Qual o campo que vamos ocupar? Em que mundo vamos competir? Segue-se no prximo captulo a resposta pergunta seguinte: Quem sero os nossos clientes-alvo?

Concentremo-nos, para j, nas oportunidades e ameaas, ou seja, no ambiente externo. De seguida, listemos factores que podem afectar o futuro da empresa e que estejam relacionados com: > A evoluo Poltica; > A evoluo Econmica; > A evoluo Social; > A evoluo Teconlgica; > A evoluo Ambiental; > A evoluo Legislativa. Com os factores identificados, com as oportunidades e ameaas, podemos especular, reflectir, pensar sobre o que pode acontecer ao futuro do mundo exterior que rodeia a empresa, podemos visualizar 2 ou

26

#5 Estratgia Guia do Empresrio . CTCP

Vivian Seefeld - Fotolia.com

Quem so os seus clientes-alvo?

Ariwasabi - Fotolia

Os clientes no so todos iguais Os clientes no so todos iguais, muitas empresas olham para os seus clientes como uma entidade abstracta caracterizada estatisticamente. Associam o mercado a uma mdia daquilo que lhes solicitado, ou uma mdia daquilo que conseguem produzir. A verdade que diferentes clientes, ou diferentes grupos de clientes querem, apreciam, valorizam diferentes atributos, diferentes coisas. Se simplificarmos a realidade, podemos identificar trs grandes grupos homogneos de clientes tendo em conta apenas as suas preferncias: > O segmento dos clientes que valorizam acima de tudo o preo e, por isso, procuram trabalhar com quem lhes pede o preo mais baixo; > O segmento dos clientes que procuram sobretudo a flexibilidade, o produto ou servio feito medida, a rapidez, em resumo: um bom servio; e > O segmento dos clientes que privilegiam a marca, a moda, a inovao, ou o desempenho. Acontece que muitas empresas (fornecedores) comportam-se como uma Arca de No, procurando dar resposta a todos os tipos de clientes, tentando ser, em simultneo, o fornecedor com o melhor preo, com a maior flexibilidade e com mais inovao. Nesse esforo, acabam por no serem realmente boas em nada, por no serem competitivas, por no conseguirem fazer a diferena. Como os recursos so

sempre escassos, tentar ir a todas significa no ser capaz de se distinguir, de fazer a diferena, porque tm de distribuir os seus recursos por mais desafios, esquecendo que alguns dos desafios so contraditrios e que o que preciso ter para satisfazer um certo tipo de cliente vai contra o que fundamental para satisfazer outro tipo de cliente. Os clientes do preo mais baixo (estratgia de custos) Todos os clientes do ateno ao preo. No entanto, alguns clientes consideram o preo o factor mais importante para seleccionar um produto ou servio. Quando falamos dos clientes do preo mais baixo, normalmente falamos de um tipo de cliente que procura um produto ou servio maduro. O que ele pede no novidade, muitos fornecedores podem faz-lo, da usar o preo como o critrio de eleio para seleccionar o fornecedor. O que que um cliente que valoriza o preo mais baixo procura acima de tudo? O que que contribui para a sua satisfao? A figura abaixo descreve os factores que contribuem para a satisfao dos clientes do preo mais baixo:
No me entregam defeitos Clientes do preo mais baixo satisfeitos Cumprem o prazo de entrega Os atributos que contribuem para a satisfao dos clientes do preo mais baixo

A proxima figura procura sistematizar o tipo de desafios e constrangimentos que tm de ser abraados por uma empresa que quer servir com vantagem competitiva os clientes do preo mais baixo. Os atributos no caem do cu, para ser realmente competitivo h que trabalhar de forma devotada, obcecada, alinhada para que eles sejam uma realidade. Para isso, h que tecer uma arquitectura de decises e opes que se reforam e geram sinergias entre si:

No fazer produtos/ servios medida

Reduzir a variedade de produtos/ servios

Reduzir a ocorrncia de defeitos Aumentar a robustez dos processos

Reduzir os custos de logstica Tm o preo mais baixo

No me entregam defeitos Clientes do preo mais baixo satisfeitos Cumprem o prazo de entrega

Ambientais Cambiais Pagamento de clientes Segurana de clientes Segurana de trabalhadores Minimizar os riscos

Melhorar eficincia

Abandonar vendas que indicam:

Aumentar a produtividade Reduzir tempos de ciclo Reduzir tempos de paragem Procurar grandes sries de produo Padronizar tudo

Reduzir custos de compra Reduzir inventrio Reduzir preos Reduzir importao de defeitos

Grande investimento de tempo

Produtos sofisticados ou customizados

Pequenas sries de produo

Tm o preo mais baixo

Reduzir avarias Os factores competitivos mais importantes para quem quer servir os clientes do preo mais baixo

No diferenciar a marca

30

#5 Estratgia Guia do Empresrio . CTCP

#5 Estratgia Guia do Empresrio . CTCP

31

Os clientes do servio (estratgia de focalizao) O que que um cliente que valoriza o servio, a flexibilidade, procura acima de tudo? O que que contribui para a sua satisfao? A figura seguinte procura organizar a arquitectura competitiva, as sinergias que tm de ser desenvolvidas por uma empresa que quer servir com vantagem competitiva os clientes que priveligiam o servio medida, a flexibilidade, a rapidez:
No apostar em vendas nicas

Os clientes da inovao (estratgia de diferenciao) O que que um cliente que valoriza a inovao procura acima de tudo? O que que contribui para a sua satisfao? A figura abaixo procura arrumar os tpicos que tm de ser alinhados e conjugados por uma empresa que quer servir com vantagem competitiva os clientes que priveligiam a inovao, seja ela tecnolgica ou de marca:

Desenvolver contratos de longa durao

O mais importante a relao e a confiana

No praticar preos baixos No manter estruturas burocrticas

No produzir commodities

Procurar clientes que valorizam o servio

Produzir produtos na crista da onda

Conheo-os e conhecem-me Prestam-me um servio de qualidade Clientes do servio medida satisfeitos Visitar clientes So flexveis Desenvolver parcerias Desenvolver estruturas modelares Desenvolver estruturas produtivas flexveis Desenvolver parcerias com fornecedores Ajustar capacidade rapidamente Decidir rapidamente

Concentrar investimento na I&D Assegurar fiabilidade Os seus produtos tm um desempenho superior

Promover empreendedorismo interno

Gerar ideias

Cultivar a relao com os clientes

So os primeiros a apresentar as novidades

Responder rapidamente a reclamaes

Desenvolver conhecimento sobre os clientes

Escutar a voz dos clientes

Comercializar rapidamente Ensinar clientes

Clientes do que valorizam a inovao satisfeitos

Compreender os problemas e necessidades dos clientes

Desenvolver solues medida dos clientes

Tm uma marca reconhecida que me transmite confiana

Diferenciar a marca

No produzir commodities

No fabricar produtos na No cultivar a crista da onda padronizao Os factores competitivos mais importantes para quem quer servir os clientes do servio medida

Os factores competitivos mais importantes para quem quer servir os clientes da inovao

Divulgar a marca Promover a lealdade marca

Customizar

32

#5 Estratgia Guia do Empresrio . CTCP

#5 Estratgia Guia do Empresrio . CTCP

33

Quem so os clientes-alvo da sua empresa? Assistimos actualmente, em cada vez mais sectores de actividade, aquilo a que se chama a polarizao dos mercados ou o fim do mercado do meio-termo. A procura est a afastar-se da mdia, da mdia do preo e da mdia dos atributos e, a concentrar-se nos extremos. O que se vende o mais barato ou o mais caro, ou o servio mais medida, o meio-termo est a desaparecer. Esta extremizao da procura obriga quem oferece a decidir-se, ou procura estar na fronteira competitiva para servir um dado tipo de cliente ou no tem hiptese de competir com futuro. Uma empresa que no escolhe os seus clientes preferidos, os clientes-alvo, aqueles a quem pode satisfazer enquanto consegue capturar algum do valor gerado, no tem futuro, nunca conseguir fazer a diferena: perder no preo com quem se especializa no preo e na inovao com quem se especializa na inovao. Se compararmos as figuras deste captulo entre si, facilmente concluimos que uma empresa que tente em simultneo servir os trs tipos de clientes rapidamente fica enredada numa teia de contradies que minam a sua competitividade, a sua imagem, a sua capacidade de ser a referncia. Se compararmos o perfil competitivo que uma empresa que opera no mercado do preo tem de seguir, com o perfil de uma

empresa que aposta no servio medida, podemos perceber o perigo que corre uma empresa que no faz opes e tenta ir a todas. Se as empresas no escolhem, entram em deriva, desperdiam recursos, no se concentram, no se focam, no tm hipteses, no tm uma estratgia, vo a todas. Da a citao As encomendas mais importantes so aquelas que rejeitamos, porque no se enquadram no perfil dos clientes-alvo que escolhemos. Assim, h que seleccionar o tipo de clientes, os clientes-alvo, aqueles que queremos e podemos servir com vantagem competitiva. Escolher os clientes-alvo! Esta a pedra basilar sobre a qual assenta a construo de um modelo de negcio capaz de executar uma estratgia. Para algumas empresas, para aquelas que em ltima instncia vendem uma marca ao consumidor final atravs de distribuidores, ao identificar os clientes-alvo h que identificar: os consumidores-alvo e os distribuidores-alvo. Quem so os seus clientes-alvo? Quem so os clientes que quer servir? Quem so os clientes com que pode fazer a diferena? Quem so os donos das prateleiras-alvo onde vo ser oferecidos? Depois de escolhidos os clientes-alvo e os distribuidores-alvo, o desafio seguinte passa por desenhar uma proposta de valor. O que que lhes vamos oferecer para que prefiram a nossa empresa?

34

#5 Estratgia Guia do Empresrio . CTCP

Ruth Black - Fotolia

Qual a proposta de valor?

Tim Pohl - iStock

Identificar os alvos no circuito da procura

Quem so os consumidores-alvo a quem se dirige a marca? > Quem so os clientes-alvo? (consumidores-alvo)? > Por que que ficaro satisfeitos com o produto oferecido? > Que atributos, que servios, que experincias privilegiam? Entre a empresa e os consumidores-alvo est a distribuio: as lojas onde a marca pode ser exposta e levada ao seu conhecimento e apreciao. Os lojistas tm muitas alternativas de produtos para expor nas suas lojas, assim, a empresa deve tratar os lojistas como um tipo especial de cliente que tambm tem de ser cativado e satisfeito. No entanto, nem todas as lojas so iguais, nem todas as lojas interessam. A empresa deve procurar trabalhar com as lojas que so visitadas pelos consumidores-alvo. > Qual o circuito da procura, que entidades participam na corrente que liga produo ao consumo? > Que entidades vo expor, escoar o produto? > Que entidades podem influenciar a compra do produto? Desenhar a proposta de valor Tendo as respostas a estas perguntas, podemos agora sistematizar a proposta de valor a oferecer a cada um dos intervenientes no ciclo da procura. > Descrever os consumidores-alvo e as experincias que os faro sentir satisfeitos. > Descrever os lojistas-alvo e as experin-

cias que os faro sentir satisfeitos. Convm pensar em consumidores e lojistas concretos, para evitar cair no erro de trabalhar com abstraces estatsticas, como uma mdia, que na realidade no existem. > Qual a proposta de valor a oferecer a cada uma das entidades presentes no circuito da procura? > Por que que as entidades presentes no circuito da procura optaro por trabalhar ou preferir a nossa oferta? O alinhamento do circuito da procura Ao equacionar as propostas de valor a oferecer a cada uma das entidades presentes no circuito da procura, a empresa pretende criar um circuito de sinergias que criam um ciclo virtuoso para todas as partes e que pode ser representado na figura abaixo.
Resultados financeiros para a empresa Rentabilidade dos lojistas

A figura pode ser interpretada da seguinte forma: > Consumidores-alvo satisfeitos contribuem para que os lojistas tambm fiquem satisfeitos. Os lojistas querem que os seus clientes fiquem satisfeitos com os produtos que se vendem nas suas lojas. > Consumidores alvo satisfeitos dizem bem da marca a outros potenciais consumidores. Esses consumidores ao procurarem a marca em lojas onde ela no est venda contribuem para que novos lojistas queiram ter a marca nas suas prateleiras. > Lojistas satisfeitos, por causa da reaco dos seus clientes e por causa da forma como a empresa fabricante trabalha com eles, e consumidores satisfeitos, contribuem para que a marca esteja presente em cada vez mais lojas. > Lojistas satisfeitos, porque a marca se vende e porque o servio da empresa fabricante atraente, so lojistas fidelizados, so lojistas que pretendem continuar a trabalhar com a empresa e com a marca. Quanto mais antiga uma relao, maior a confiana existente e maior o interesse do lojista em promover os artigos da marca. Assim, lojistas fidelizados sero lojistas que vendero uma quota superior de artigos da empresa fabricante. > Quanto mais artigos as lojas actuais venderem (quota superior) e quanto maior for o nmero de novas lojas, maior ser a quota de mercado, maior ser o volume de vendas da empresa. E da, como consequncia natural, aparecero os resultados financeiros. Caracterizamos os consumidores-alvo e os lojistas-alvo. Satisfaz-los no pode ser um acto isolado, de curta durao e que exija um esforo extraordinrio. Pelo contrrio, para que a satisfao dos consumidores e distribuidores seja sustentvel tem de ser o produto natural de

Distribuio

Fabrico

Consumidores

Informao Produto

O circuito da procura

Uma vez identificados os clientes-alvo e, se necessrio, os distribuidores-alvo, o passo seguinte consiste em desenhar a proposta de valor, em estabelecer como que as experincias vo ser fornecidas e comunicadas. A primeira etapa passa por descrever os clientes-alvo e os distribuidores-alvo. A empresa avaliou a dimenso do mercado, considerou que se tratava de uma boa oportunidade de negcio, e sente que pode colocar no mercado um produto capaz de fazer a diferena, apostando nas competncias internas que foi adquirindo ao longo dos anos. > Qual o produto? > Quem so os principais concorrentes? > O mercado existe? > Tem potencial? Quanto vale? > Quanto a que a empresa precisa de vender para rentabilizar o projecto? > Que competncias, que conhecimentos, que parcerias dispe a empresa para acreditar que capaz de fazer a diferena?

Quota de mercado

Quota do lojista

Novos lojistas ganhos Lojistas fidelizados Lojistas satisfeitos

Consumidores alvo satisfeitos

O ciclo virtuoso no circuito de procura

38

#5 Estratgia Guia do Empresrio . CTCP

#5 Estratgia Guia do Empresrio . CTCP

39

um conjunto de aces embebidas no funcionamento normal da empresa fabricante. Ou seja, h que alinhar a empresa para que ela se torne numa mquina dedicada a produzir as experincias prometidas na proposta de valor. Para cada uma das experincias que devero ser sentidas por consumidores-alvo e por lojistas-alvo responder s questes: > Como que as experincias iro ser criadas e proporcionadas? > Como que as experincias vo ser comunicadas? Identificar as aces a desenvolver para fazer com que os distribuidores-alvo apostem na marca, para fazer com que eles sintam que do seu interesse dar espao de prateleira e dar ateno marca da empresa, apesar de existir um sem nmero de outras marcas a quererem ser escolhidas. Feito este exerccio de futurizao, a empresa olha para si e v aquilo que hoje, na actualidade, e v um conjunto de aces a realizar para ter sucesso mas que actualmente ou no realiza, ou realiza de uma forma amadora, pouco controlada e trabalhada, ou seja, a empresa percebe que ainda no a empresa que precisa de ser para fazer a diferena junto dos consumidores e lojas-alvo. Assim, constata que precisa de passar aco para poder comear a transformar-se e a convergir para aquilo que precisa de ser no futuro: uma mquina capaz de produzir sistematicamente as aces que geraro as experincias que satisfaro consumidores-alvo e lojistas-alvo.
263 - Fotolia

40

#5 Estratgia Guia do Empresrio . CTCP

Transformar a empresa
Planear o que fazer At aqui tudo o que o se escreveu e tratou nos pontos anteriores no passou de conversa. Conversa bem-intencionada mas, ainda assim, conversa. Nada mudou na empresa. Chega agora a altura de concretizar, o momento de decidir o que fazer no terreno para comear a criar a empresa do futuro. O desempenho actual de uma empresa tem de ser visto no como um resultado inesperado, no como um acontecimento pontual, mas como a consequncia natural do comportamento do sistema que a empresa. Uma empresa um sistema e os resultados produzidos por um sistema no so acidentais. Assim, se o desempenho actual do sistema, consequncia natural do funcionamento do sistema actual (1) e, se a organizao aspira a um desempenho futuro diferente, ento, tem de se promover a transformao do sistema actual no sistema futuro (2), o sistema capaz de gerar o desempenho futuro desejado de uma forma natural, de uma forma sistemtica.
Os resultados futuros desejados...

A nossa organizao de hoje...

1
... gera os resultados de hoje!
Guillermo lobo - Fotolia

Transformao ao longo do A ORGANIZAO tempo DO FUTURO!!!

A transformao que criar a empresa do futuro

Como transformar a empresa de hoje na empresa do futuro desejado? Quando comparamos a empresa de hoje com a empresa do futuro desejado constatamos que existe uma lacuna.

Desempenho actual

Lacuna

Desempenho futuro desejado

Desempenho actual gera que afectam

A lacuna entre o hoje e o futuro desejado

Organizao actual compem Conjunto de actividades actuais mantm Causas-raz

Ao olhar para a empresa de hoje possvel concluir que a empresa de hoje no est a conseguir proporcionar e comunicar as experincias consideradas necessrias para sustentar o sucesso
Desempenho actual gera Organizao actual compem Conjunto de actividades actuais

Estruturas sistmicas geram

Identificados os planos de aco, a etapa seguinte passar pela capacidade de monitorizar, quer a execuo do plano de aco, quer os resultados associados sua implementao. Ou seja, estamos mesmo a convergir para o futuro desejado? As iniciativas estratgicas representam o como, como fazer a transformao que far com que a empresa se concentre na execuo da sua estratgia, na satisfao dos clientes-alvo. As iniciativas estratgicas representam o esforo para colocar a empresa numa aco alinhada, concentrada, sintonizada, para vencer a inrcia e a resistncia mudana. As iniciativas estratgicas so coleces de projectos discretos e de durao limitada, que saem da rotina diria das operaes e que so desenhados para ajudar a empresa atingir as suas metas de desempenho.

A conspirao que gera o desempenho actual

O desempenho actual consequncia das actividades realizadas actualmente

Assim, possvel defender que o desempenho actual no o desempenho futuro desejado, por que ou no temos actividades a serem executadas actualmente para conseguir atingir esses resultados, ou as actividades que executamos actualmente tm falhas que precisam de ser identificadas e resolvidas. Essas falhas fazem parte de estruturas sistmicas que conspiram para que tenhamos o desempenho que temos e no o desempenho desejado.

Uma vez identificadas essas estruturas sistmicas, podemos identificar as causas-raz que as geram e alimentam para, ento, desenvolver projectos destinados a eliminar essas causas-raz e, a criar novas actividades em falta. E assim, criar o conjunto de actividades futuras que compem a organizao do futuro capaz de gerar o desempenho futuro desejado, como descrito na figura seguinte.
Desempenho futuro desejado

Organizao futura

Conjunto de actividades futuras

Desenvolver planos de aco Identificar as estruturas sistmicas Identificar as causas-raz

Os planos de aco, os projectos, que criam a empresa do futuro

44

#5 Estratgia Guia do Empresrio . CTCP

NiDerLander - Fotolia

Comunicar

A cola que mantm a empresa focada impossvel mudar, transformar uma empresa, sozinho! Quando as pessoas no percebem por que preciso mudar, quando as pessoas no sabem o que se espera delas, qual a sua contribuio para que a mudana ocorra, quando as pessoas no sabem em que que vai consistir a mudana, o mais fcil, o mais natural, o mais provvel que surja a resistncia mudana. No precisa de ser uma resistncia activa, basta uma omisso aqui, outra e outra acol

e a resistncia passiva pode destruir um projecto de mudana que fazia sentido e que era necessrio. Outras vezes, aquilo que parece resistncia no passa, afinal, de ignorncia. Ignorncia sobre como actuar, sobre como agir, sobre como decidir. A resistncia mudana uma caracterstica dos humanos, a mudana obriga a abandonar os hbitos, o familiar, o auto-piloto, e a ter de fazer novas escolhas, a ter de estar atento, a ter de percorrer novos trilhos, caminhos desconhecidos.

As hipteses de sucesso, num projecto de mudana, aumentam se as pessoas forem informadas: > do arranque de um projecto de mudana. Porque que importante para a empresa? Em que consiste? Quem participa? Como se pode colaborar? Quanto tempo vai durar?; > do decorrer de um projecto de mudana. Como esto a correr as coisas? Os resultados so os esperados? > dos resultados de um ciclo de gesto, do final de um pro-

jecto de mudana. O que aprendemos? Que resultados foram obtidos? As hipteses de sucesso aumentam, num projecto de mudana, se a dimenso, se o esforo da mudana for encolhido atravs da sua traduo numa sucesso de pequenas mudanas. Em vez de um grande projecto que necessite de 12 meses para ser concludo, transform-lo em 6 projectos que precisem, cada um deles, de dois meses para serem concludos. A comunicao a cola que mantm a empresa focada, concentrada durante a transformao. Assim, o primeiro papel da gesto o de ser muito clara sobre qual o destino e qual o caminho, nunca esquecendo de explicar o porqu.

Kasia Biel - Fotolia

Monitorizar a transformao
O caminho para o futuro nunca uma linha recta O arranque da execuo das iniciativas estratgicas corresponde, de certa forma, ao equivalente ao toque da borracha dos pneus de um trem de aterragem de avio no alcatro da pista. Antes deste arranque no se mudou nada na empresa que produz, claro que se tomaram decises importantes, claro que foram feitas opes, claro que a mente dos gestores est diferente e v a realidade de forma diferente mas tudo ficou, de alguma maneira, apenas arquitectado no papel e nas ideias sem ter oportunidade de ser concretizado. Assim, quando se inicia a execuo das iniciativas estratgicas est-se a aterrar na realidade concreta para iniciar a verdadeira viagem para o futuro no terreno. S com o arranque das iniciativas estratgicas que apertamos os cintos de segurana e comeamos a empreender a viagem para o futuro. A execuo das iniciativas estratgicas concretiza-se na execuo de cada uma das actividades que se encontram descritas no seu contedo. Ser que as iniciativas esto realmente a ser executadas? Ser que o calendrio previsto est a ser cumprido? Como vai o consumo de recursos? E estamos a convergir realmente para o futuro desejado? Tal como numa viagem de automvel temos de olhar para o painel de instrumentos, para avaliarmos o nosso progresso para o destino desejado, e as condies a que estamos a fazer essa viagem, tambm durante o progresso da jornada da empresa actual para a empresa do futuro desejado, temos de monitorizar quer a execuo das actividades previstas, quer a convergncia para os resultados desejados. O objectivo da nossa monitorizao o de poder responder s questes: > A transformao est a realizar-se? Ou seja, as actividades esto a ser executadas? > Que resultados estamos a obter? Ou dito de outra forma: > Qual o nosso desempenho relativamente execuo das iniciativas? > Qual o nosso desempenho relativamente s metas desejadas? O propsito da monitorizao no mais do que a tomada de decises! >Precisamos de mudar algo na execuo das actividades? >Precisamos de reformular as actividades? Aquilo que pensamos e idealizamos no recato dos gabinetes e salas de reunio, normalmente no resiste ao choque com a realidade, sem umas alteraes. Ou seja, o caminho para o futuro no se faz atravs de uma linha recta. Assim, as iniciativas estratgicas funcionam de certa forma como um mapa das estradas para o futuro. O fundamental no so as iniciativas estratgicas, elas no passam de um instrumento a que chegamos para nos auxiliar a realizar a viagem que nos separa do futuro desejado. As iniciativas so o que nos permite pr os ps ao caminho com alguma esperana fundada de que nos podero levar ao destino desejado. Na verdade, assim que comeamos a agir, comeamos a receber pistas concretas sobre o que se est realmente a passar e isso ajuda-nos a descobrir o que que plausvel com o que idealizamos inicialmente, o que que precisa de ser alterado ou reforado e o que precisa de ser feito a seguir. A monitorizao permite, para o conjunto de iniciativas acompanhar a evoluo temporal e o consumo de recursos face ao previsto. Esta tarefa no nada fcil pois exige uma ateno dispersa da parte dos gestores. Normalmente estes preferem actuar com uma ateno concentrada. O que se pede aos gestores que em simultneo: > Faam a gesto da empresa de hoje, para fazer face aos desafios de hoje com as suas urgncias; > Tenham sempre em mente a conceptualizao da empresa do futuro; > Fomentem a transformao da empresa de hoje na empresa do futuro; e > Adaptem os planos de transformao, com base na informao recebida. O grande problema a suco do presente, a ocupao da banda de ateno dos gestores com as urgncias do presente. Assim, h o grande perigo da empresa do futuro ser negligenciada face urgncia da empresa do presente.

48

#5 Estratgia Guia do Empresrio . CTCP

Arcady - Fotolia

Bibliografia
Balanced Scorecard - Concentrar uma organizao no que essencial, de Carlos Pereira da Cruz, publicado pela editora Vida Econmica The Strategy Focused Organization, de Robert Kaplan e David Norton, publicado pela Harvard Business School Press Strategy Maps, de Robert Kaplan e David Norton, publicado pela Harvard Business School Press Alignment, de Robert Kaplan e David Norton, publicado pela Harvard Business School Press Balanced Scorecard Step-by-step, de Paul Niven, publicado por John Wiley and Sons, Inc

Lukasz Mazurkiewicz - fotolia