Curso: Organizacin y Mtodos Expositor: Ing. Marco Snchez R.

NUEVAS FORMAS ORGANIZATIVAS Para sobrevivir y prosperar en un mundo de rpidos cambios, la organizacin debe estar siempre preparada para adaptarse. Los nuevos conceptos y tecnologas marcan las nuevas fronteras, y el xito depender de la capacidad de identificarlas y responder a ellas. La utilizacin de recursos genricos, como capital, talento directivo, relaciones con la banca, etc., son cada vez elementos menos diferenciadores y aaden poco valor corporativo. Recursos ms especficos, como la tecnologa, experiencia, poder asociado al tamao, marca, relaciones con el gobierno/s, etc., son capaces de crear mayor valor. En este esfuerzo por crear valor corporativo, las empresas han ido adecuando su organizacin a nuevas formas organizativas, en las que las unidades de estructura o divisiones aumentan las relaciones contractuales entre ellas, movindose gradualmente hacia formas federativas hacia lo que se conoce como organizaciones en redes internas y otras formas organizativas emergentes como la organizacin horizontal enfocada a los procesos de negocios. a) Formas Federativas: La primera forma corporativa a estacar es la federativa, federacin de negocios o Front-end/Back end. La idea central consiste en procurar resolver dos problemas que se presentan al intentar alcanzar objetivos contrapuestos. El primer problema se deriva de la necesidad de ser simultneamente: ser grande y ser tambin pequeo, flexible y adaptable, y el segundo mantener un control centralizado en las grandes organizaciones El primer problema se deriva de la necesidad de ser simultneamente: Grande, para disponer de economas de escala y responder a la complejidad asociada a procesos como los de I+D Ser tambin pequeo, flexible y adaptable, para dar respuesta rpida y servicio personalizado a clientes cada vez ms exigentes. El segundo problema es la contradiccin de muchos directivos que defienden corrientes liberales en la economa, pero manifiestan una preferencia innata por mantener un control centralizado en las grandes organizaciones. La forma federativa responde adecuadamente a estos dos conflictos, en esta forma organizativa, la empresa se divide en muchas unidades de negocios relativamente pequeas, las llamadas unidades federativas frontales (front end), estas deben tener un mximo de autonoma. Sin embargo, cada unidad federativa es consciente de las ventajas de disponer de un conjunto centralizado de servicios que potencien las actividades para las que las economas de tamao sean ms importantes (back end). Estas unidades prestan servicios a las unidades federativas, y se sostienen gracias a los honorarios que reciben de las mismas. De esta manera se consigue un equilibrio en los dos objetivos antes mencionados. b) La Organizacin en Red: La organizacin en red se fundamente en la idea de que la empresa slo lleva a cabo aquellas funciones en las que puede alcanzar la excelencia y subcontrata todo lo dems. Cada empresa en la red slo realiza algunas funciones y es necesario que de alguna forma se asuma el papel de integrador de la red. Ese papel integrador corresponde, normalmente, a aquel elemento de la misma que realiza la funcin dominante en el proceso de creacin de valor. El integrador base su poder en crear intereses mutuos en la red. Deber cuidar las relaciones y facilitar la creacin de confianza. El concepto de estructura en red se utiliza para englobar formas organizativas distintas y no siempre definidas de una forma clara. Se utiliza adems, trminos distintos para referirse a estas organizaciones. As, se oye hablar de organizaciones en clusters, organizaciones basadas en la informacin, organizaciones post-industriales, etc. En general, podemos decir que estas formas organizativas emergentes comparten algunas caractersticas comunes que permiten clasificarlas de forma conjunta, an cuando se manifiesten de formas muy variables. c) La Organizacin Horizontal: Como ocurre en las organizaciones en red, las relaciones laterales son cada vez ms importantes para competir adecuadamente. Las formas organizativas evolucionan hacia formas ms horizontales en base a procesos en lugar de funciones o divisiones.

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La organizacin horizontal se ve facilitada por el creciente uso de las tecnologas de la informacin con formatos electrnicos de comunicacin, como por ejemplo, correo electrnico, vdeo conferencias, acceso a base de datos comunes, redes de ordenadores personales, etc., que contribuyen de forma importante a derribar las barreras funcionales. Otro importante elemento facilitador es la emergencia de equipos autodirigidos. En este tipo de organizaciones basadas en procesos, el cliente va tomando un papel cada vez ms predominante, hasta llegar a convertirse en el eje que centraliza toda la actividad de la empresa. Adems el trabajo se organiza en torno a varios procesos de negocios o flujos de trabajo, que ligan actividades llevadas a cabo por los empleados con las necesidades y capacidades de clientes y proveedores, de forma que se consiguen mejoras en los resultados de las tres partes implicadas.

EJERCICIO Hacer una lectura con mucho cuidado del siguiente caso, haciendo el anlisis de cada uno de las acciones tomadas por los administradores de la organizacin y luego contestar las preguntas planteadas. PREGUNTA 01: Cul es el objetivo trazado por la organizacin, que le ha llevado a realizar el estudio? PREGUNTA 02: Qu tipo de estructura tiene actualmente la organizacin? PREGUNTA 03: Hacer un anlisis del organigrama de la empresa en cuanto al tipo, simbologa y referencias? PREGUNTA 04: Cmo piensa Ud. que una organizacin va evolucionando en el tiempo de acuerdo a la lectura? Cules son los principales parmetros a considerar para establecer la etapa de desarrollo en que se encuentra?

CICLOS DE VIDA ORGANIZACIONAL (CASO PERUANO)

Autor: Willam Ruiz Coronado y Luis Chong Becerra 18-07-2007 En el presente artculo ponemos al alcance de la comunidad acadmica un caso de una empresa peruana para abordar el tema: ciclos de vida organizacional, sobre sistemas organizacionales. Este caso se ha obtenido a partir de una investigacin diagnostica de la empresa Sipn Distribuciones S.A.C. utilizando para ello el diseo y el diagnostico organizacional. Finalmente se concluye que el entorno en que se desarrolla una empresa tiene mucha incidencia en la estructura y organizacin de la empresa, es por ello que hemos hallado una gran diferencia en los casos de libros extranjeros con el que desarrollamos. Introduccin: En el presente artculo se elabora un caso sobre los ciclos de vida organizacional, aplicado en una empresa de servicios de comercializacin: Sipn distribuciones S.A.C. al enfocarme en los ciclos de vida organizacional surgen las siguientes preguntas: Que etapa predomina en esta empresa y como llevarla a la transicin? Para esto fue necesaria una recoleccin de datos que permitiera desarrollar las interrogantes antes mencionadas, visitando constantemente la empresa, dialogando con los empleados, administrador y gerente. Adems se incurri tambin al uso de informacin bibliogrfica, que ayudara comparar y discutir los resultados. Finalmente, el propsito de este artculo es demostrar la importancia de identificar la etapa de desarrollo, ya que as podremos reconocer el tamao de esta (debido a la intima relacin entre tamao y ciclos vitales es posible establecer estas relaciones) y considerar o elaborar un diseo idneo, es decir uno que se adapte a sus caractersticas y no le impida seguir creciendo.

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2. Objetivos: 2.1. Objetivo general: Desarrollar un caso sobre ciclos de vida organizacional; en Sipn distribuciones S.A.C. 2.2. Objetivos especficos: Definir los ciclos de vida organizacional. Diagnosticar el tamao de Sipn distribuciones S.A.C. Analizar las ventajas y desventajas del tamao actual de Sipn distribuciones S.A.C. Analizar alternativas para lograr el avance, de Sipn distribuciones S.A.C., hacia la siguiente etapa de desarrollo. 3. Metodologa: Para la realizacin del la presente investigacin en Sipn distribuciones S.A.C. se requiri indispensablemente de la autorizacin del gerente y dueo de la empresa, el seor Oscar Linares Rojas; quien la otorgo gratamente. Iniciando as, con el gerente y todo el personal de la empresa, las plticas y entrevistas que versaron sobre: los primeros aos de vida y el diseo actual de la misma, esto sirvi como punto de partida para desarrollar el estudio. Esta investigacin tuvo aproximadamente una duracin de 5 meses, durante el periodo comprendido de Marzo y Julio del 2007. La presente investigacin es de tipo exploratorio y de diagnostico organizacional en su estructura funcional y competitiva. La recopilacin de informacin se ha realizado mediante las tcnicas de anlisis bibliogrfico y documental de la empresa y de su sistema formal e informal. El anlisis de la informacin obtenida se realizara mediante los procesos recomendados por la bibliografa especializada sobre diseo organizacional. 4. Ciclos de vida organizacional: 4.1. Ciclos de vida de una organizacin.- Etapas del desarrollo del ciclo de vida 4.1.1. Etapa empresarial: Daft (2000) seala, acerca de esta etapa, que: Cuando una organizacin nace, el acento se pone en la creacin de un producto y su supervivencia en el mercado. Los fundadores son emprendedores y dedican todas sus energas a las actividades tcnicas de produccin y venta. (p.174). El desafo principal que presenta la organizacin en esta etapa es sobrevivir, pero aunque esto es ciertamente correcto creo que las organizaciones no nacen solo para sobrevivir; sino que su aparicin trasciende a ese sentido; la organizacin tiene el reto de crecer. Esta etapa se caracteriza por su organizacin informal, supervisin constante por parte de los propietarios y estructura flexible; la cual es denominada por Henry Mintzberg como adhocracia; segn seala Hodge (2001) (p. 178) En la medida que una organizacin empieza a crecer, el mayor nmero de empleados genera problemas. Los propietarios, orientados a lo tcnico y creativos, enfrentan asuntos de administracin, pero pueden preferir enfocar sus energas en la fabricacin y venta del producto o en la invencin de productos y servicios. En este momento de crisis, los empresarios deben ajustar la estructura de la organizacin para acomodar el crecimiento continuo traer administradores fuertes que lo puedan hacer, conforme lo seala Daft (2000). (p.175). 4.1.2. Etapa de colectividad: Si se resuelve la crisis de liderazgo, se obtiene un liderazgo fuerte y la organizacin comienza a desarrollar objetivos y direccin claros. Se establecen los departamentos junto con una jerarqua de autoridad definicin de puestos y una definicin incipiente de trabajo. Los empleados se identifican con la misin de la organizacin y pasan largas horas ayudndola a tener xito. Los miembros se sienten parte de un cuerpo colectivo y la comunicacin y el control son principalmente informales, aunque comienza a surgir algunos sistemas formales, esto manifiesta Daft (2000) (p.175). Hodge (2001) indica: Aunque la organizacin empieza a estar estructurada formalmente, aun retiene un aire de informalidad y flexibilidad. (p. 179). Asimismo Hodge (2001) concluye: el equipo directivo debe delegar responsabilidades a los empleados de los niveles mas bsicos; de los contrario estos empleados se sentirn frustrados y abandonaran la empresa. (p. 179). 4.1.3. Etapa de formalizacin: Acerca de esta etapa, Daft (2000) puntualiza: Se refiere a la instalacin y uso de reglas, procedimientos y sistemas de control. La comunicacin es menos frecuente y mas formal. (p. 176).

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Hodge (2001) seala: Las organizaciones que se encuentren en esta fase deben buscar un equilibrio entre una mayor necesidad de estructura y una necesidad continua de ser flexibles y sensibles a las condiciones cambiantes del entorno. (p. 180). 4.1.4. Etapa de elaboracin: Hodge (2001) menciona: Las empresas que se hallan en esta etapa utilizan frecuentemente el trabajo en equipo y la autosugestin basada en valores y normas compartidas en un intento de sustituir las reglas y procedimientos burocrticos. (p. 181). Despus de que la organizacin alcanza su madurez, puede entrar en periodos de declinacin temporal. Puede ser necesaria una renovacin cada 10 o 20 aos. La organizacin se desalinea del entorno o tal vez se hace lenta y sobreburocratizada y debe pasar por una etapa de adelgazamiento e innovacin, conforme define Daft (2001) para esta etapa. (p. 176). 4.2. Diagnostico del tamao de Sipn distribuciones S.A.C.Cmo determinar el tamao de Sipn distribuciones S.A.C.?.El primer paso consiste en identificar las principales caractersticas organizacionales que presenta la empresa, como: tipo de estructura, grado de centralizacin, formalizacin, lneas de autoridad, etc. Esto, con el fin de aclarar el panorama y de esta forma llegar a la segunda parte, que consiste en relacionar las caractersticas de la empresa con las particularidades de cada etapa, es decir; la etapa que mejor se ajuste, asemeje o contenga las caractersticas de la empresa. 4.2.1 Primer paso: Caractersticas organizacionales de Sipn distribuciones S.A.C.: Estructura funcional. Presenta alta especializacin. Departamentos heterogneos. Parmetro relativamente limitados, pero en realidad amplios. Autoridad centralizada. Poca formalizacin. Poco compleja. Despus de analizar las siguientes caractersticas se observa claramente, que Sipn distribuciones S.A.C. posee un diseo organizacional mecanicista; enfocado a la eficacia y efectividad de produccin. 4.2.2 Segundo paso: Segn las definiciones citadas anteriormente, se puede constatar indubitablemente que la etapa en que se encuentra Sipn distribuciones S.A.C. es: la etapa de colectividad; esto refiere un tamao mediano. Esto se afirma porque al crecer y constituirse requiri de conocimiento directivo y liderazgo; los cuales se obtuvieron gracias a la contratacin de un administrador, este no solo ayudo al desarrollo de objetivos y estrategias, sino tambin estructuro la empresa, encargndose de la direccin de la misma. Sipn distribuciones S.A.C. esta organizada con un grado de informalidad alta, ya que no cuenta con documentacin escrita (manuales y otros materiales que detallen los deberes y derechos de los empleados dentro de la empresa). Adems, un aspecto importante que nos indica que aun no ha superado esta etapa es que: no otorga libertad de decisin a sus empleados; todas las incidencias, problemas y dems son comunicadas a los rganos de direccin para que estos tomen las decisiones que crean convenientes, es decir no se otorga poder de decisin a quienes se encuentran ms cerca de los clientes, en realidad no se le otorga a nadie en la empresa; los nicos con este poder son el gerente y el administrador.

4.3. Ventajas y desventajas actual tamao de Sipn distribuciones S.A.C. 4.3.1 Ventajas: Al contar con una estructura simple posee flexibilidad, eso ayuda a combatir los ambientes inciertos. Comunicacin directa con sus reas funcionales, ya que no existen mandos medios. La empresa logra que los trabajadores de identifiquen con esta, ya que estos han crecido gradualmente con la empresa, es decir, se crea un compromiso del trabajador con la empresa. 4.3.2 Desventajas: Solo parte de la empresa esta formalizada. La empresa se centraliza de tal manera que todo debe pasar por los rganos de direccin. La absorcin total de responsabilidad por parte de los rganos de direccin puede causar fallas durante el proceso de tomar decisiones. 4.4. Cmo llevar a Sipn distribuciones S.A.C. al siguiente nivel o etapa? Lo cierto es que no existe la necesidad formalizar la organizacin y luego crear equipos para reducir la burocracia, se debe, desde ahora formar pequeos equipos que tengan cierto grado de autonoma, de esta

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manera se obtiene control y autodisciplina en lo empleados, logrando que no sean necesarios complejos sistemas internos que retardan la comunicacin, deshumanizan el trabajo, consumen mucho dinero y hace inflexible a la organizacin frente a los cambios repentinos e impredecibles del ambiente. Lo primero seria formar pequeos grupos por cada rea funcional en Sipn distribuciones S.A.C., otorgando cierto grado de autonoma, para de esta forma lograr mejor comunicacin e integracin, as podremos mejorar a travs de los propios trabajadores; sin reglas o procedimientos que los hagan sentir atados y utilizados, sino al contrario sentirse parte importante de la empresa y otorgar su mejor disposicin para desempear su funcin. Esto adems no permitir identificar actividades o puestos no necesarios dentro de la organizacin. 5. Conclusiones: - Las clasificaciones de las etapas del ciclo de vida son solo referenciales ya que no necesariamente se pasa por ellas linealmente; podra denominarse una estandararizacin del proceso de evolucin. Las etapas de desarrollo organizacional parecen ser lineales, pero no necesariamente se pasa por ellas en forma linealmente. - Las etapas de desarrollo estn ntimamente ligadas al tamao; la empresa Sipn distribuciones S.A.C. posee caractersticas organizacionales que son particularidades de la etapa de colectividad, por encontrarse en esta etapa, el tamao de la empresa es mediano. - El tamao mediano ayuda a Sipn distribuciones a ser flexible, pero centraliza demasiado el poder, causando retardo en la comunicacin y desaprovechando las ideas y aportes que sus empleados le pueden otorgar. - La empresa Sipn distribuciones S.A.C. necesita mejorar sus sistemas de control; la delegacin y formacin de equipos puede ayudarla, otorgndole formalizacin, pero elaborada con participacin de la empresa y de esta forma no incurrir a una formalizacin que puede ser repetitiva y deshumanizadora. Referencias Bibliogrficas: Daft, R. (2000). Teora y diseo organizacional (6 ed.). Mxico: Internacional Thomson editores. 699 p. Hodge, B. et al (2001). Teora de la organizacin: un enfoque estratgico (5 ed.). Espaa: Pretince Hall editores. 467 p.

ANEXO Caso para el anlisis: Sipn distribuciones S.A.C. El seor Oscar Linares Rojas, contaba con una tienda ubicada en el mercado de Moshoqueque, en la cual venda abarrotes (la misma actividad a la que se dedica ahora, pero con menor lnea de productos). Su gran oportunidad llego cuando Colgate Palmolive Per buscaba aliados estratgicos para introducir sus productos en nuestra regin; el seor Oscar Linares Rojas sinti que este era su momento de crecer, y no lo iba a dejar pasar, decidi presentarse a esta gran empresa para entablar relaciones mercantiles y fue as que se convirti en uno de sus distribuidores. El 28 de agosto de 1998, empezaron las actividades de esta nueva empresa llamada Sipn distribuciones, cambiaron su centro de actividades en el mercado de Moshoqueque a Los quipus #501 Urbanizacin Latina; este era un local alquilado y mucho ms pequeo que el actual. Haba pocas personas, pero mucha esperanza. Contaba con aproximadamente 13 empleados; ahora cuenta en sus filas con un nmero estimado de 60 personas. Su estructura ha sido la misma desde el inicio, solo dos pequeos detalles diferencian la actual de su antecesora: Administracin y el departamento de contabilidad, este ultimo constitua un rgano de asesora, pero posteriormente al aumentar las ventas se requiri un control ms estricto (ingresos, egresos, inventarios, etc) para as obtener informacin fidedigna que ayudara al proceso de la toma de decisiones. Su organigrama actual es el siguiente:

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Al principio sus lneas de autoridad no eran muy diferenciadas ya que al ser tan pequea y con poco personal, el seor Oscar Linares Rojas prcticamente se converta en un operario mas, este participaba junto con todos los dems empleados en las labores diarias. La necesidad de mejorar la organizacin de la empresa, el crecimiento en ventas, aumento de ingresos y especialmente mayor personal lo obligaron a cambiar nuevamente su centro de actividades; esta vez a Yahuar Huaca #261 La Victoria, un ambiente mucho ms amplio con caractersticas idneas para efectuar el tipo de actividad comercial que realiza. Pero no solo requiri un mejor ambiente, sino tambin una persona que le aportara direccin y liderazgo; es por eso que se contrato un administrador para que se encargue de estas difciles funciones. Al principio no fue fcil ya que esto represento un gran riesgo (como dejar un hijo en las manos de un extrao), pero a la vez una gran oportunidad ya que el podra aportarle aquello que la empresa necesitaba: direccin y liderazgo. El administrador realizo una correcta labor dentro de la empresa consiguiendo de esta forma continuar con el ritmo creciente de esta. Aunque se mejoro la organizacin de la empresa, creando algunas reglas y estableciendo las responsabilidades y limitaciones de cada rea; estas no se plasmaron ni documentaron en ningn registro. Los altos mandos creen que con la informacin que se le otorga oralmente y de forma muy genrica (cuando ingresan a la empresa, es decir nuevos integrantes) ser suficiente para desenvolverse correctamente dentro de su puesto de trabajo. Los empleados ms antiguos comunican toda esa informacin a los nuevos en base a su experiencia. No existe documentacin escrita que detalle los deberes y derechos de los empleados dentro de la empresa. Esto supone que las lneas de comunicacin son, en grado muy alto, informales ya que la comunicacin se dispersa de manera horizontal, vertical y por cualquier otro sentido, generando no solo distorsin en los mensajes, sino muchas veces invenciones, como la elaboracin de chismes, etc. Pero tambin representa una gran ventaja ya que debido a esto la comunicacin es muy rpida y frecuente reduciendo al mnimo la inflexibilidad. La empresa se encuentra en crecimiento pero Qu necesita Sipn distribuciones para no estancarse en este proceso y desarrollarse? Continuar su ritmo agregando y desarrollando mecanismos que le permitan alcanzar sus objetivos; logrando una adaptacin externa e integracin interna