"Seis Sigma" no gerenciamento dos processos e negcios das empresas Introduo: Como resultado do trabalho pioneiro na Motorola - reforado

pelo esforo de empresas do porte da ABB, Alied Signal, General Eletric, Dupont e Toshiba - Seis Sigma hoje, sem dvida, uma das mais importantes metodologias para o melhoramento e crescimento dos negcios. Altos Executivos (que no so facilmente seduzidos por modismos) reconhecem que o Seis Sigma um mtodo "de peso" que se traduz em diminuio de custos, aumento de rentabilidade e melhoria considervel da satisfao dos clientes. No Brasil, empresas como Brahma, Belgo-Mineira, Kodak, Motorola, Ambev, Gerdau, Cimentos Votorantim e Multibrs j esto colhendo resultados concretos da aplicao do Seis Sigma. As ferramentas do Seis Sigma j so conhecidas. A maneira pela qual so implementadas onde est a novidade e a razo fundamental de seu sucesso. O que Seis Sigma? O termo "Seis Sigma" possui diversos significados. Em termos gerais, muito mais uma estratgia de negcios do que apenas algo associado aos conceitos de qualidade. Para as empresas pioneiras, Seis Sigma parte da estratgia corporativa dos negcios. E ento, o que Seis Sigma? Considere, por favor, quatro significados de Seis Sigma: 1) Como mtrica, Seis Sigma (6 ) utilizado para medir o desempenho e a variabilidade dos processos. Os estatsticos utilizam a letra grega Sigma () para expressar o desvio padro relativo a uma populao. Quanto maior o valor de Sigma, melhor o desempenho do processo. Utilizar Sigma nesse contexto facilita a comparao da qualidade de diferentes produtos, servios e processos. A competitividade da maioria das empresas est situada entre trs a quatro Sigma. Existem muitas empresas que funcionam nessa faixa. Sigma se torna exponencial quando traduzida em defeitos por milho de oportunidades (PPM). Um desempenho perto de um Sigma ( A competitividade da maioria das empresas est situada entre trs a quatro Sigma. Existem muitas empresas que funcionam nessa faixa. Sigma se torna exponencial quando traduzida em defeitos por milho de oportunidades (PPM). Um desempenho perto de um Sigma (1) mostra que o processo produz mais defeitos do que bons resultados. Seis sigma significa, na realidade, um desempenho que se situa (em termos da qualidade) muito perto da perfeio. Sigma se traduz normalmente em ndices de capabilidade (Cp, ou capabilidade para um timo desempenho e Cpk que capabilidade para um desempenho no mundo do dia a dia). Sigma tambm pode ser utilizada para calcular o custo da m qualidade. Vejamos como funcionam esses conceitos na seguinte tabela: Nvel de Qualidade Seis Sigma 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 5,5 6,0 Defeitos por Milho de Oportunidades (PPM) 670.000 500.000 308.300 158.650 66.807 22.700 6.210 1.350 233 32 3,4 Cp Cpk Custos da M (desempenho (desempenho dos Qualidade (% timo dos processo no dia a Faturamento) processos) dia)

incapaz 1,0 1,33 1,67 2,0

incapaz 0,5 0,83 1,17 1,5

30 - 40% 20 - 30% 15 - 20% 10 - 15% < 10%

2) Seis Sigma tambm uma metodologia para atingir a "quase perfeio" no desempenho dos processos. Associa um rigoroso enfoque estatstico a um arsenal de ferramentas, que so utilizadas com o objetivo de caracterizar as fontes de variabilidade e para demonstrar como esse conhecimento dado pode ser utilizado para controlar e aperfeioar os resultados dos processos. Seis sigma visto mais como uma filosofia de gesto. Explica a relao existente entre o nmero de defeitos, o custo do desperdcio operacional e o grau de satisfao do cliente com os produtos e servios da empresa. 3) Como filosofia operacional, Seis Sigma a estrutura que faz a conexo entre a qualidade e os objetivos globais da organizao. Ao associar os negcios, qualidade e as metas organizacionais, viabiliza-se uma medio objetiva da produtividade, da eficcia e dos custos. Projetos Seis Sigma realizados no Brasil funcionam, em termos gerias, com uma previso de retorno que varia de 75 a 300 mil reais para cada projeto apresentado. Guardada as devidas propores, esses resultados so compatveis com os de empresas como a Allied Signal, General Elitric, Toshiba, Dupont, Ford e American Express. Os objetivos operacionais do Seis Sigma esto diretamente vinculados s estratgias de longo prazo da organizao e aos resultados dos negcios. As necessidades dos clientes e os objetivos comerciais so os propulsores de toda e qualquer iniciativa Seis Sigma. 4) Seis Sigma uma cultura que motiva o trabalho em equipe, at que sejam atingidos os mais altos nveis de produtividade e eficcia. Em organizaes maduras (aps trs anos de Seis Sigma), a gesto baseada em evidncias e na identificao da origem e das causas dos problemas uma parte integrante e obrigatria da linguagem dos negcios em toda a organizao. Seis Sigma pode ser definida como uma metodologia para buscar, encontrar e eliminar as causas dos erros ou falhas nos processos focalizando resultados que so relevantes para os clientes. Seis Sigma assume que a variabilidade afeta o desempenho dos processos, o custo dos produtos e a satisfao dos clientes. Uma iniciativa Seis Sigma possui componentes tcnicos e de gesto.Pelo lado da gesto, o objetivo identificar os projetos em que resultados podem ser realizados e sustentados. Pelo lado tcnico, o foco a dinamizao no desempenho dos processos (i. e., reduzindo a variabilidade) e a aplicao disciplinada de ferramentas estatsticas no aprimoramento dos processos. De onde surgiu o Seis Sigma? Em 1981, Bob Galvin, o Presidente de Motorola, seguiu o exemplo do CEO da Hewlett - Packard (HP), John Young, e estabeleceu o programa de melhoramento "10x". Galvin pediu que a Motorola fizesse, em cinco anos, aquilo que a HP levou uma dcada para realizar. A Motorola saiu na busca de metodologias para implementar melhorias, suprimindo gastos e melhorando os processos. Bill Smith, um engenheiro da Motorola, era o responsvel pela investigao da vida til de um produto e quo freqentemente esse produto era reparado durante o processo de fabricao. Em 1985, Smith apresentou um trabalho concluindo que, se os defeitos fossem detectados e corrigidos durante o processo de fabricao, era estatisticamente improvvel que novos erros surgissem nas provas finais do produto. Se o produto fosse montado livre de erros, a probabilidade de falhas durante o uso inicial pelo cliente seria significativamente reduzido. Ao mesmo tempo, a Motorola descobriu que as melhores organizaes (como por exemplo Hewlett - Packard) fabricavam seus produtos sem necessidade de reparao e retrabalho durante a produo. O desafio de produzir produtos livres de falhas o desafio fundamental de Seis Sigma. A Motorola fez uma parceria com a Texas lnstruments, a IBM, a Digital Electronies, a Asea Brown Boveri e a Kodak para estabelecer e financiar o Instituto de Investigao Seis Sigma, em Schaumburg, Illinois. O Dr. Mikel J. Harry (hoje da Six Sigma Academy) coordenou esse esforo para esclarecer o significado estatstico de Seis Sigma e desenvolver as ferramentas e estratgias necessrias para sua implementao.

O que a mentalidade Seis Sigma? A mentalidade Seis Sigma comea pela compreenso daquilo que crtico na qualidade dos resultados que conduz satisfao do cliente, ao retorno financeiro dos acionistas e s vantagens competitivas de mercado. H dois aspectos do Seis Sigma que podem ser considerados como "novos" ou como no devidamente enfatizados nas abordagens anteriores de Gesto da Qualidade: (a) a integrao do fator humano e dos processos na melhoria dos negcios; (b) o foco na obteno de resultados objetivos atravs de um mtodo estruturado, que vincula ferramentas analticas a uma estrutura ou "receita" para a soluo de questes crticas sobrevivncia e desenvolvimento de negcios. Na seguinte tabela apresentamos trs dimenses da mentalidade Seis Sigma. So seis ao todo, mas pensar nestas trs dimenses simultaneamente um bom incio para compreender a metodologia: Dimenses do desempenho bem sucedido dos negcios A receita cresce mais rapidamente que os custos operacionais. O volume aumenta medida que diminui o custo de cada transao As tendncias so sustentveis durante longos perodos de tempo. Novos produtos se comportam melhor que os anteriores. A melhoria contnua pode ser visualizada na reduo de reclamaes. O aumento da satisfao dos clientes preferenciais proporciona distanciamento da concorrncia. A variabilidade est presente em todos os processos. As causas e origens da variabilidade so rastreveis. A variabilidade classificvel em controlvel e no controlvel. A variabilidade no controlvel requer modificao do processo. O desempenho robusto essencial para um desempenho de longo prazo com baixos custos. Aumentos na variabilidade exercem um impacto negativo sobre a capabilidade do processo. A variabilidade deve ser reduzida para melhorar a capabilidade dos processos. As atividades de um processo podem ser classificadas a partir da perspectiva do cliente: as que agregam e as que no agregam valor. As atividades que no agregam valor devem ser suprimidas ou minimizadas. As atividades que agregam valor devem ser aperfeioadas de acordo com a sua variabilidade e "tempo de ciclo". Os tempos de "set up" devem ser reduzidos para melhorar a produtividade.

Dimenses Estatsticas do Seis Sigma

Agilidade no gerenciamento dos processos

Como funciona o Seis Sigma? Uma implementao bem sucedida de Seis Sigma associa o conhecimento estatstico ao conhecimento tcnico da gesto de processos, para estabelecer onde e como utilizar os mtodos. O uso de ferramentas no motivado pela necessidade de se mostrar o emprego de uma determinada ferramenta, mas sim pela utilizao de um conjunto de mtodos para solucionar problemas especficos do processo e dos negcios. Seis Sigma est focado nos valores dos clientes, que so traduzidos em objetivos de melhoria dos negcios. Essa uma responsabilidade do "dono" do processo, que tambm responsvel

(entre outros) pelo conhecimento das necessidades e expectativas do cliente, pela identificao das fontes de falhas e defeitos nos processos, e pela implantao de aes que agreguem valor s necessidades dos clientes. Essas responsabilidades exigem um pleno conhecimento dos processos e a integrao desse conhecimento, atravs dos mtodos estatsticos, para se chegar a resultados coerentes e sustentveis. O Controle Estatstico de Processos (CEP) parte do princpio de que todos os processos so afetados por tipos diferentes de variao. O controle permite operar um processo, independentemente das fontes de variao, e assegurar a realizao dos resultados esperados. Estudos estatsticos melhoram o conhecimento dos "donos" do processo. A maioria dos estudos de processo, porm, partem do pressuposto de que a mdia e o desvio padro so fixos e que o objetivo do estudo fazer que o processo volte ao seu estado original aps a deteco e correo de desvios. O mtodo Seis Sigma responde a perguntas especficas a respeito do desempenho do processo, como por exemplo: 1. Como funciona o processo atualmente? Quais so os procedimentos utilizados? Os procedimentos so sempre utilizados ? (Evidentemente, a existncia de um sistema de gesto tipo ISO 9000 que assegure a rotina uma grande vantagem no inicio dos trabalhos). 2. Quais so as fontes conhecidas de variabilidade e qual seu efeito sobre a qualidade e o desempenho esperado? Quais desses efeitos so tericos e onde necessrio testar a veracidade de tais suposies? 3. Qual o desempenho mdio do processo? Quais so os desvios no desempenho do processo? A capabilidade atende as necessidades definidas com o cliente? Os sistemas de medio de processos so capazes de detectar o que incide na qualidade dos resultados observados? Seis Sigma parte do princpio de que a mdia no tem uma posio fixa e que pode "flutuar" (de um lado para outro com referncia ao valor objetivo) em at 1,5 desvio padro. A realizao de um nvel Seis Sigma de desempenho um esforo contnuo para produzir produtos e servios que evolucionem coerentemente at se ajustar s necessidades dos mercados e dos clientes. Isso requer que a excelncia no esteja s focada no desempenho operacional, mas tambm na agilidade comercial de se manter um passo adiante das necessidades dos clientes. O verdadeiro desafio no est na estatstica, mas no conhecimento do negcio e dos clientes. Isso facilita uma gesto totalmente controlada, que permite enfrentar a dinmica e volatilidade dos mercados. A realizao de um nvel Seis Sigma de desempenho um esforo contnuo para produzir produtos e servios que evolucionem coerentemente at se ajustar s necessidades dos mercados e dos clientes. Isso requer que a excelncia no esteja s focada no desempenho operacional, mas tambm na agilidade comercial de se manter um passo adiante das necessidades dos clientes. O verdadeiro desafio no est na estatstica, mas no conhecimento do negcio e dos clientes. Isso facilita uma gesto totalmente controlada, que permite enfrentar a dinmica e volatilidade dos mercados. Quais so algumas das principais ferramentas do Seis Sigma? (inserir como "olho") Mapeamento de processos: mtodo que utiliza fluxogramas para identificar os parmetros crticos do processo, cicios de retroalimentao e outras caractersticas que mostram a operao ineficiente ou eficiente do processo. Anlise de Sistemas de Medio: estabelece quo capaz um sistema de medio na deteco de pequenas mudanas que influem significativamente no real desempenho de uma varivel. Capabilidade de processos: dimensiona a relao entre o desempenho de um processo e o desempenho esperado pelo cliente do processo. Desenho de Experimentos (DOE): mtodo estatstico utilizado para identificar as variveis que conduzem a um desempenho timo do processo. DOE muito mais rpido

que a otimizao tipo "ensaio e erro", em que as variveis de processo so testadas "um a um". Controle Estatstico de Processos (CEP): onde grficos de controle so utilizados para monitorar os parmetros crticos qualidade exigida pelo cliente e para manter o desempenho do processo. Quando os parmetros de controle foram estabelecidos atravs do DOE, o ajuste muito mais preciso e seguro. Quando os parmetros de controle no foram derivados atravs de DOE, os operadores podem induzir mais variaes pelo fato de desconhecerem a verdadeira resposta do processo e no saberem qual o efeito dos ajustes na variabilidade do processo.

Como o treinamento de um especialista Seis Sigma? (inserir como "olho") O treinamento do especialista Seis Sigma (tambm conhecido como "Black Belt" ou "Faixa Preta") intenso. Demora, no mnimo, quatro meses. O treinamento terico de sala de aula associado a um projeto prtico que permite demonstrar como os mtodos so utilizados no "mundo real" dos processos. Os quatro meses correspondem, na realidade, s quatro fases da metodologia DMAIC (Definio, Medio, Anlise, Melhoramento e Controle). Cada uma das quatro fases inicia-se com uma reviso formal do projeto, treinamento em sala de aula, atividades para demonstrar a utilizao das ferramentas, e uma avaliao formal para estabelecer se os conhecimentos adquiridos na sala de aula foram transferidos ao projeto. Os especialistas Seis Sigma so treinados na utilizao de ferramentas estatsticas, mapeamento de processos, gerenciamento de projetos e utilizao de software estatstico. O setor de finanas deve participar na avaliao final do projeto. Essa avaliao assegura que os resultados demonstrados estejam alinhados com as prticas contbeis da organizao. Quanto tempo se leva para os resultados de um projeto Seis Sigma aparecerem? Um Projeto Seis Sigma requer um perodo de gestao de dois a trs meses para caracterizar o processo e finalizar a anlise do problema. O projeto pode ser realizado num prazo de um a dois meses, dependendo da disponibilidade dos dados ou da infra-estrutura requerida para realizar um experimento tipo DOE. Os benefcios so visveis um ms aps a concluso do projeto e dependem da agressividade do "dono" do processo na sustentao dos resultados obtidos. Gregory H. Watson presidente da American Society for Quality (ASQ). Atuou como executivo em trs empresas Fortune 500 (Xerox, Compaq e Hewlett Packard). autor de vrios textos da rea de qualidade e de gerenciamento de processos de negcio. Atualmente, encontra-se na etapa final de preparao de dois livros que sero publicados no segundo semestre de 2000 pelo ASO Quality Press: "Manag'ng for Six Sgma Results" e "The Techncal Foundations of Six Sigma". John Franklin Arce Doutor (Ph.D) em Estatstica e Cincia da Computao pela Universidade de Toronto e especialista Seis Sigma, pela Universidade do Texas. Como Auditor Lder da TUV lnternational do Brasil, (Grupo TUV Rheinland Berlin - Brandeburgo) atua nas reas de logstica, Transportes, Servios Financeiros e Laboratrios de Calibrao.