Apcalidad

Sistemas Administrativos
CALIDAD NORMAS ISO 9000
Dra. Laura Aira
Calidad Normas ISO 9000 Dra. Laura Aira Sistemas Administrativos (274)
NDICE
1. El concepto de calidad. ............................................................................................................... 1 1.1. Administracin de la calidad. ............................................................................................... 2 1.2. Evolucin del concepto de calidad ...................................................................................... 3 2. Control de la calidad .................................................................................................................... 5 2.1. Metodologa ......................................................................................................................... 6 2.2. Sistema de gestin de la calidad......................................................................................... 8 3. Costos de la calidad y de la mala calidad ................................................................................. 10 3.1. Sistema de atencin de las quejas.................................................................................... 12 4. Normas ISO 9000 ...................................................................................................................... 13 4.1. Introduccin a la norma. .................................................................................................... 13 4.2. Certificacin Homologacin Acreditacin. ................................................................... 14 4.3. Eleccin del Organismo Certificador ................................................................................. 17 4.4. Cuestionario de solicitud de certificacin .......................................................................... 20 4.5. Examen de la documentacin Manual de calidad y procedimientos ............................. 20 4.6. Visita previa del Organismo Certificador ........................................................................... 21 4.7. Auditoria de Certificacin .................................................................................................. 21 4.8. Presentacin de acciones correctoras .............................................................................. 23 4.9. Concesin de la Certificacin ............................................................................................ 23 4.10. Auditorias de seguimiento y Auditorias de renovacin ..................................................... 24 4.11. Conclusin ......................................................................................................................... 25 ANEXO I BASE DOCUMENTAL .................................................................................................... 26 BIBLIOGRAFA.................................................................................................................................. 29
1. El concepto de calidad.
En la actual situacin, en la cual el entorno de las organizaciones es altanamente competitivo, es necesario que las organizaciones sean lo suficientemente flexibles para adaptarse al cambio permanente. Este proceso de adaptacin tiene, necesariamente, que ir de la mano de la prctica de una gestin eficaz y eficiente. El consumidor o cliente es la razn de existencia de cualquier empresa, ya que sin ellos no tiene sentido su existencia. Por esta razn es de suma importancia lograr la satisfaccin de las necesidades de los consumidores, y para ello se hace necesario comprenderlos. As es como surge el concepto de Calidad en la dcada del 50. La calidad es parte de la cultura organizacional, se centra en el componente humano y se orienta al logro de la satisfaccin de los clientes internos y externos, as como a la mejora continua. Calidad deriva del latn qualitas y significa: conjunto de cualidades de una persona o cosa. Si bien no existe una definicin tcnica aceptada en forma universal, se puede decir que es el resultado total de las caractersticas de un producto/servicio en cuanto a su comercializacin, su ingeniera, su produccin y mantenimiento por medio de las cuales el producto/servicio en uso satisfar las expectativas, ms all de las necesidades, del cliente/usuario. Este enfoque que parte de la satisfaccin de necesidades y expectativas del cliente involucra a toda la organizacin. Primero se debe investigar que quiere el cliente (necesidades, expectativas), esto corresponde al rea de comercial o de marketing. Luego se tiene que disear el producto o prestar el servicio, esto involucra a las reas de desarrollo y de investigacin. Sigue la produccin o la prestacin del servicio,
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para lo cual se requieren de insumos y el trabajo concreto de produccin, aqu intervienen las reas de compras, capital intelectual, planeamiento, finanzas, logstica. Por ltimo se debe llegar al cliente con este producto o servicio, es el rea de ventas quien se encarga de esta tarea. El concepto de calidad es integral, e involucra a todos los componentes de la organizacin. Para lograr la satisfaccin del cliente se deben tener en cuenta: a. Las caractersticas del productos/servicio. Aquellos aspectos especficos que son apreciados por el cliente: confiabilidad, durabilidad, esttica, realizacin en tiempo, etc. La poblacin a la cual va dirigido el producto/servicio, es quien determina el grado de calidad deseada a satisfacer. b. La ausencia de deficiencias. Esto implica la conformidad con el producto/servicio. Las deficiencias se determinan segn diferentes tipos de unidad: errores, fallas, fracasos, etc. Tanto las caractersticas del producto/servicio, como la ausencia de deficiencias tienen un efecto muy importante sobre la organizacin, dado que el tener un grado elevado de aceptacin del producto/servicio permite optimizar los niveles de ventas en el caso de los clientes externos, y optimizar tiempos y costos en el caso de los clientes internos.
1.1.
Administracin de la calidad.
El logro de la calidad requiere el desempeo de una amplia variedad de actividades o tareas, tanto a nivel de actividades de la lnea principal como administrativas y de apoyo. Las subactividades de calidad comprendidas en cada una de estas actividades principales, son en si, colectivamente, una actividad primordial que se reconoce como la funcin de calidad. La funcin de calidad es el conjunto de de actividades, a travs de las cuales la organizacin logra la satisfaccin del cliente. El camino que recorre la calidad, denominado espiral de la calidad, es el mismo que realiza el producto o servicio por los diferentes departamentos. En organizaciones pequeas, estas tareas pueden llevarse a cabo por unos cuantos individuos; a medida que crece la organizacin se van creando sectores especficos. El conjunto de actividades se pueden desarrollar dentro de la misma empresa, o bien, parte de ellas se pueden realizan fuera de ella. La gestin de la calidad es un complemento indispensable de las tcnicas de gestin tradicionales. En la actualidad el alcance de las actividades de calidad, tienden a abarcar todos los productos y todas las actividades funcionales. En organizaciones de gran tamao, o no de gran tamao pero si lo suficientemente maduras, existen departamentos de calidad que forman parte de la estructura organizacional. En las pequeas organizaciones, por lo general, los sistemas de gestin de calidad dependen de asesores, externos.
1.2.
Evolucin del concepto de calidad
Al producirse una apertura de la economa internacional, y con el proceso de globalizacin, se ha pasado de una concepcin de la economa de Produccin, a otra de Calidad, en la cual, son los clientes quienes redistribuyen (eligen a quien comprar). En la actualidad el poder cambi de manos, siempre que exista la posibilidad de optar, es el cliente quien valoriza los productos/servicios. Por lo tanto, lo que antes se basaba en estrategias de potenciacin de las capacidades relacionadas con la produccin, hoy se basa en la capacidad de formacin y adaptacin constante a los cambios del entorno, cobra vital importancia la flexibilidad de las organizaciones para poder escuchar a todos los nichos de gustos del mercado. Hasta aproximadamente 1920, los mtodos de control de la calidad que se practicaban eran por inspeccin directa en el producto (revisin de todos los productos), que generalmente se efectuaban en la etapa final de fabricacin. sta es la etapa en que la calidad se controla. Cuando la calidad se controla existen actividades de evaluacin y de arreglo, que constituyen reprocesos. Dichos reprocesos implican inversin y una cultura de tolerancia al error. En esta etapa no se considera al cliente y todo se concentra en la calidad del producto final. Al no aportar una mejora sistematizada, las actividades de control se hacen perpetuas. Posteriormente se dio una evolucin del concepto de calidad hacia la prevencin. De ser una funcin de control aplicada al final de los procesos, fue convirtindose en un instrumento preventivo aplicado a lo largo de la cadena que forman todos los procesos. En sta etapa la calidad se autocontrola, para que esto se pueda llevar a cabo se requiere de un alto grado de capacitacin de los individuos que conforman la organizacin. En este punto se le confa al operario la responsabilidad por evaluar la conformidad del trabajo que l mismo ha realizado. Esto se traduce en un mayor compromiso con el resultado, adems se puede obtener una retroalimentacin inmediata del desempeo de los individuos. El error se detecta tan pronto como se ha producido, se lo corrige antes de continuar con el proceso. Para un autocontrol eficaz, es necesario definir las actividades en cuanto a: Persona responsable y nivel de capacitacin. Mtodo de realizacin o secuencia de actividades. Forma de evaluar la calidad. Criterios de aceptacin. Procedimiento de actuacin en caso de una no conformidad. Sin embargo en esta etapa contina sin aparecer la mejora como una actividad organizada y sistematizada. A mediados del siglo XX, surgen una serie de herramientas, tcnicas e ideas relacionadas con la forma de desarrollar las actividades en una organizacin: control de
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calidad, planeacin de la calidad, mejoramiento continuo, control estadstico de los procesos, anlisis de costos de la calidad, control total de la calidad, etc. Un determinado nivel de calidad del producto/servicio se consigue como consecuencia de seguir unos procesos operativos suficientemente probado (principio causa efecto). Se pretende asegurar la calidad de todos los productos/servicios elaborados. Se puede ver que las acciones encaminadas a la calidad, pasaron del producto a los procesos productivos; y el arreglo o la correccin han dejado paso a la actividad organizada de prevencin: Hgalo bien desde la primera vez. La limitacin de esta etapa es que la mayor parte de los procesos de gestin empresarial no afectan directamente a la calidad del producto/servicio, y por ello no son considerados en el aseguramiento del a calidad. Es decir que no se considera a toda la empresa, sino slo a una parte. Por ltimo se desemboca en la concepcin de la calidad que se gestiona. Aqu el concepto de calidad toma un enfoque global. Ahora el producto es el resultado del trabajo de cualquier individuo, es el resultado de un proceso y no solo el bien fsico o el servicio puntual prestado. El cliente, interno y/o externo, es el destinatario de ese trabajo. La calidad sirve para integrar todas las funciones de la organizacin en torno a un objetivo comn, satisfacer al cliente. La gestin de la calidad lleva implcito los conceptos de objetivo y de mejora. Se basa en la prevencin sistemtica de cualquier tipo de error o ineficiencia interna. Se requiere involucrar responsablemente al personal, ya que al existir oportunidades de mejora en todas las actividades de la organizacin, la nica forma de aprovecharlas eficazmente es contando con la participacin activa de todo el personal. sta ltima etapa de evolucin del concepto de la calidad est caracterizado por: Relaciona mejora las necesidades actuales de las organizaciones, al hacerlas compatibles con la competitividad y la satisfaccin del cliente (interno y/o externo). Concierne a todas las actividades de la organizacin. Es un enfoque directo a todos los procesos. Existe una clara orientacin a la accin. Utiliza metodologas participativas para gestionar la mejora. El alcance de la funcin de calidad se ha ido ampliando, y en la actualidad es de aplicacin a todos los productos, bienes y servicios, a todas las actividades funcionales y a todas las industrias, servicios, gobierno y organizaciones no gubernamentales. Por tal motivo, desde hace un tiempo se habla de Calidad Total o de TQM, total quality management . La evolucin se puede representar mediante el siguiente cuadro:
PRIMERA GENERACIN La calidad se controla SEGUNDA GENERACIN La calidad se autocontrola TERCERA GENERACIN La calidad se asegura CUARTA GENERACIN La calidad se gestiona
La calidad es una herramienta La calidad es una herramienta La calidad es la estrategia de la organizacin Mejora continua de los productos y/o servicios
Orientacin al producto Orientacin al proceso
Orientacin al cliente Orientacin a la mejora de todas las actividades de la organizacin
El desafo hoy consiste en lograr el respaldo de los altos ejecutivos en cuanto a conceptos de calidad y mtodos, as como tambin la integracin de la gestin de calidad al planeamiento estratgico y comercial.
2. Control de la calidad
La calidad de los productos/servicios ofrecidos es un factor atractor de nuevos clientes/usarios, as como el principal elemento generador de la fidelizacin de los actuales. El control de la calidad significa concebir un sistema eficaz que coordine los esfuerzos de distintos grupos de la organizacin para la integracin del desarrollo, el mantenimiento y la superacin de la calidad, con el objeto de lograr la satisfaccin del consumidor, al costo ms econmico. Pero no se puede controlar aquello que no se mide, y no se puede gestionar lo que no est bajo control. Para introducir la idea del control de calidad, se parte del ciclo de la mejora, que puede esquematizarse de la siguiente manera:
Estas cuatro fases implican que a partir de la planificacin de lo que se debe hacer, se ejecutan las acciones planificadas. Sobre esto se realiza el control y seguimiento del cumplimiento de los objetivos fijados, y en caso de detectar desviaciones se toman las acciones pertinentes para eliminar dichas desviaciones. Donde:
Planificar es establecer metas para los indicadores de resultado esperado, y establecer la manera para alcanzar dichas metas. Hacer es ejecutar las tareas exactamente de la forma prevista en la etapa de planificacin. En esta etapa es fundamental el entrenamiento en el trabajo resultante de la fase de planificacin. Chequeo es tomar como base los datos recolectados durante la ejecucin, para compararlos con la meta planificada. Accin es la etapa en la cual el usuario detecta desvos y acta de modo que dicha desviacin se corrija. El objetivo bsico del control de la calidad es asegurar que los productos/servicios, o bien los procesos de la organizacin, cumplan con ciertos requisitos especficos, que sean confiables y satisfactorios para el usuario/cliente/consumidor. Es decir que el control de la calidad implica el examen de los productos/servicios/procesos para identificar que se cumplan con las normas especificadas por la organizacin en lo que hace a la calidad esperada.
2.1.
Metodologa
Si usted no tiene un indicador de resultado, usted no gerencia (Kaoru Ishikawa) Todo control requiere de un mtodo que permita la elaboracin de la secuencia de acciones a realizar para la obtencin del resultado a analizar. Esta secuencia de pasos donde se planifica, se hace, se chequea y se toman las medidas correctivas necesarias necesita de un ordenamiento metodolgico. El control incluye la siguiente secuencia de pasos: 1. Seleccionar el sujeto de control, esto es, determinar lo que se quiere regular. 2. Elegir una unidad de medida. 3. Establecer una meta para el sujeto de control, es decir, especificar un valor que se ha de alcanzar como resultado de las operaciones. 4. Crear un sensor que pueda medir el sujeto de control en trminos de la unidad de medida. Es un medio de evaluacin del resultado real. 5. Medir el desempeo real 6. Interpretar la diferencia entre el desempeo real y la meta u objetivo 7. Tomar medidas (si es necesario) sobre la diferencia. El control est dirigido al cumplimiento de las metas y a la prevencin de cambios adversos, es decir a mantener el statu quo.1 El control de la calidad inicia con la definicin del sujeto de control. Entendiendo como sujeto de control aquello que ha de ser regulado. Pueden ser los elementos componentes de un producto, las condiciones de procesamiento (como tiempo de ciclo, temperatura), los insumos de materiales y servicios. En el rea administrativa el sujeto de
Cita del apunte de Sistemas de Gestin de la Calidad elaborado por el Dr. Carlos Murua y la Dra. Liliana Vzquez. 6
control puede estar relacionado con los clientes, tendencias financieras, relaciones entre empleados, etc. Luego se establecen las unidades de medida. Para cuantificar es necesario crear un sistema de medicin que consiste en: a) Una unidad de medida: una cantidad definida de alguna caracterstica de calidad que permita la evaluacin de esa caracterstica en nmeros. En el caso de productos fsicos, generalmente, la unidad de medida es de naturaleza tcnica (milmetro, gramo, hora, etc.). Para las actividades administrativas, las unidades de medida suelen ser de naturaleza estadstica o financiera (porcentajes de entrega en plazo, porcentajes de errores en la facturacin, etc.). b) Un sensor: un mtodo o instrumento que pueda llevar a cabo la evaluacin y expresar la medicin en nmeros en trminos de la unidad de medida. Para el caso de productos los correspondientes sensores son instrumentos tcnicos: calibres, balanzas, ampermetros, relojes, etc. En numerosas oportunidades, los seres humanos cumplen las mismas funciones del sensor, como ser los auditores e inspectores. Para las actividades administrativas los sensores son sistemas de datos, son los documentos que respaldan la informacin: fichas reloj, requisitos de los materiales, etc. El paso siguiente es determinar la meta para el sujeto de control. Cada sujeto de control debe tener una meta de calidad. Es decir se debe fijar el objetivo a alcanzar, basado en desempeos anteriores, estudios de ingeniera, la competitividad en el mercado, etc. Es entonces cuando se procede a realizar la medicin del desempeo real. Cuando se organiza el control, es el momento en que se fijan los puntos para la medicin. Para la eleccin de dichos puntos, conocidos como estaciones de control, generalmente se tiene en cuenta: a) El traspaso de un producto o resultado de un proceso de un sector a otro. Pueden ser distintas jurisdicciones, departamentos o procesos. b) El pase de un producto o resultado de un proceso a una trayectoria irreversible. Por ejemplo: la entrada de un insumo a un proceso de manufactura. Para fijar los puntos de control hay que tener en cuenta que es tan importante medir la calidad de los productos o servicios que van al cliente externo, como la calidad en puntos anteriores del proceso destinados al cliente interno. Esta etapa se ha visto beneficiada con los avances que se han producido en el procesamiento electrnico de datos. Los sensores permiten la entrada de datos directamente, sin necesidad de usar el papel. Por otra parte, la rapidez del proceso permite la presentacin de los datos procesados en tiempo real. En sntesis, es necesario definir el trabajo que debe hacerse en cada punto de control, qu sujetos de control se van a medir, las metas y estndares que deben cumplirse, los procedimientos y los instrumentos que van a utilizarse para hacer las mediciones, los datos que deben registrarse y las decisiones que se tomarn.
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Al comparar el resultado de las mediciones contra las metas fijadas, se detectan las diferencias que pueden llegar a existir. En este punto se decide si las diferencias son lo suficientemente significativas para justificar alguna accin. En este anlisis, muchas veces el problema que se presenta es poder diferenciar las variaciones que son debidas al azar de las que no lo son. Mediante el uso de herramientas estadsticas se perfeccion el anlisis de las variaciones, incorporndose el concepto de control estadstico de los procesos. Si las variaciones no son estadsticamente significativas, raramente pueden tener importancia, ya que la causa es, generalmente, debida al azar, por tanto, no localizable. Las que son estadsticamente significativas son proclives a la realizacin de alguna accin. El ltimo paso del ciclo de retroalimentacin, consiste en la realizacin de las acciones necesarias para restablecer el proceso a un estado de cumplimiento de las metas. Las acciones a tomar deben tener en cuenta el tipo de deficiencias detectadas mediante el control. Las variaciones pueden ser originadas por: a) Fuentes crnicas de deficiencias: en este caso, la eliminacin de este tipo de deficiencias excede las tareas comprendidas dentro del ciclo de retroalimentacin y se debe dar participacin a otros sectores para encargarse del mejoramiento del proceso. b) Fuentes espordicas de deficiencias: es fundamental detectar las causas o cambios que originaron el surgimiento de dichas variaciones. Las acciones tendientes a superar las fuentes espordicas pueden casi siempre llevarse a cabo por medio de la supervisin operativa local. La solucin de problemas consiste en las acciones de diagnstico y reparacin aplicadas a los problemas espordicos. La accin reparadora tiende a eliminar el cambio adverso descubierto para restablecer el statu quo.
2.2.
Sistema de gestin de la calidad.
Un sistema es una red de actividades interrelacionadas que se desarrollan para alcanzar alguna meta u objetivo. Y la gestin es el conjunto de actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin. En el caso de un sistema de gestin de la calidad el objetivo es servir de ayuda a las organizaciones para que logren el xito en las metas fijadas, mediante mejoras en su desempeo. Es un modelo de gestin que indica la forma ordenada de hacer las cosas para el logro de un objetivo determinado. Este modelo permite asegurar que las actividades de la empresa estn operando en forma controlada y los individuos responsables de las distintas actividades conozcan y entiendan sus roles y responsabilidades.
La alta direccin de una organizacin debe cumplir con diferentes tipos de gestin, la gestin de la calidad pasa a formar parte de las diferentes disciplinas de gestin que tiene que cumplir. Para la British Quality Association La gestin de calidad total es una filosofa de gestin empresarial que considera inseparables las necesidades del cliente y las metas de la empresa. Asegura la eficiencia mxima dentro de la empresa y afianza el liderazgo comercial mediante la puesta en funcionamiento de procesos y de sistemas que favorecen la excelencia, impiden los errores y asegura que todas las metas de la empresa se logren sin despilfarrar esfuerzos. Para comenzar con la implantacin de un Sistema de Gestin de la Calidad, es necesario partir del anlisis de los procesos de la organizacin, para esto es conveniente utilizar mapas de procesos2. Esta orientacin hacia los procesos exige la subdivisin en procesos individuales, sin perder de vista la estrategia y objetivos de la organizacin. Se definen las entradas de los procesos, los parmetros de control y las salidas. Una vez definida la estructura de los proceso se documenta el sistema, elaborando procedimientos, instructivos o instrucciones de trabajo y manuales (pirmide documental Anexo I). Y una fase importante en la implantacin de estos sistemas de gestin de la calidad es la capacitacin y concientizacin de todo el personal Un sistema de gestin de la calidad tiene como marco de referencia los siguientes principios: a) Organizacin enfocada al cliente. El cliente es la razn de la empresa, por ello la organizacin debe buscar, conocer y comprender sus necesidades actuales y futuras y, como logro mximo, exceder sus expectativas b) Enfoque a procesos. Los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso. El enfoque a procesos tiene en cuenta los siguientes aspectos: Identificar los procesos que se emplean en la organizacin. Identificar las interrelaciones entre los procesos. Gestionar en forma sistemtica los procesos y las interrelaciones identificadas. c) Liderazgo. Es responsabilidad de la direccin definir la poltica de la calidad y definir los objetivos asociados a esa poltica. Debe haber un compromiso gerencial total con la calidad, reconociendo el papel y el valor de un programa eficaz de calidad. d) Administracin participativa. El personal, con independencia del nivel en que se encuentre dentro de la organizacin, es la esencia de su funcionamiento. e) Desarrollo de los recursos humanos promoviendo la capacitacin, motivacin y participacin en grupos de trabajo. f) Todas las unidades de la organizacin son responsables por la calidad. La idea no es que cada unidad lleve a cabo sus tareas en forma independiente de las otras, sino, por el contrario, que se trabaje en forma conjunta en pos de los objetivos de la empresa. Se debe incentivar la cooperacin entre las diferentes reas. g) Toma de decisiones con un enfoque objetivo. Las decisiones que se adopten deben estar fundamentadas en la informacin y anlisis de datos obtenidos mediante la aplicacin de tcnicas estadsticas.
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El Mapa de los Procesos de una organizacin permite considerar la forma en que cada proceso individual se vincula vertical y horizontalmente, sus relaciones y las interacciones dentro de la organizacin, pero sobre todo tambin con las partes interesadas fueras de la organizacin, formando as el proceso general de la empresa.
h) Enfoque preventivo. Un sistema de gestin de calidad busca prevenir los problemas; entendiendo que prevenir no es evitar que se repitan los problemas, sino disminuir al mximo la posibilidad de que lleguen a ocurrir alguna vez. i) Mantener buenas relaciones con los proveedores. La organizacin y sus proveedores son interdependientes. El intercambio de informacin clara y adecuada sobre lo que se requiere y sobre lo que se entrega y la aplicacin por ambas partes de sistemas de control de la calidad con recproca comprensin y cooperacin intensifican la capacidad de ambos para crear valor. Aplicar tcnicas para reducir los costos y tiempos de entrega. j) Mejora continua. Debera ser un objetivo permanente en la organizacin. Para lograr el xito en la implementacin de un sistema de gestin de la calidad, la organizacin en su conjunto debe compartir el concepto de calidad.
La implementacin adecuada de un sistema de calidad proporciona excelencia en la gestin y esto genera una mejora en la participacin del mercado, incremento en la rentabilidad de la empresa, lealtad del cliente, diferenciacin de los competidores, menores costos, motivacin del personal, entre otros beneficios.
La implantacin de un sistema de gestin de calidad trata de lograr un cambio cultural que permita que la calidad de producto o servicio no sea responsabilidad de unos pocos dentro de la empresa sino de todos y cada uno de los integrantes de la misma. Implica poner en funcionamiento mtodos y procesos que favorecen la excelencia, disminuyen los errores y aseguran que todas las personas y las actividades se alineen con la atencin al cliente para garantizarle, entre otras cosas, calidad y confiabilidad en el producto, rapidez en las entregas y cumplimiento de las especificaciones.
3. Costos de la calidad y de la mala calidad3

Considerando que los costos son la sumatoria de las erogaciones realizadas, comprometidas y necesarias para el logro del producto/servicio/proceso, un sistema de costos de la calidad es una herramienta gerencial. Un sistema de costos de la calidad debera proveer informacin sobre los costos de los procesos y actividades y su relacin con la calidad percibida por el cliente, o sea, actividades realizadas en la empresa que agregan valor para el cliente interno o externo. Esta informacin servir como base para la eleccin de los procesos crticos, anlisis de eficiencia y eficacia del proceso e identificacin de oportunidades de mejoramiento. Generalmente, un programa de gestin de la calidad comienza evaluando los costos de la no calidad para demostrar los perjuicios econmicos que provocan las deficiencias y los errores. Existe un antiguo axioma que dice que la inversin en calidad se recupera siempre y que, no solo es recuperable, sino que proporciona una mayor rentabilidad.
Elaboracin en base al libro de Perez Fernndez de Velazco, Jos Antonio. Gestin de la calidad empresarial Capitulo 26. Editorial Esic. Madrid. 1994 10
Los costos de la falta de control crecen en el tiempo si los errores y defectos no son detectados. Cuanto ms tarde las deficiencias sean detectadas, mayores sern los costos de reparacin de dichos defectos. Estos costos se pueden clasificar: I. Costos originados en la bsqueda de la calidad. Son la consecuencia de una gestin para obtener la calidad. Se trata de aquellos costos que se originan por la decisin de instalar, desarrollar y controlar un plan de calidad. Sus principales caractersticas es que son: Controlables, debido a que la organizacin define el nivel y las caractersticas del plan. Financieros porque originan el pago de dinero. Mensurables porque las erogaciones que originan son comprobables y efectivas. Registrables porque cumplen las condiciones de evidencias respaldatorias. Pueden ser: a) De prevencin: son los costos que se originan por desarrollar un plan de calidad, el cual puede existir al margen de la presencia de fallas de fabricacin. El objetivo es prevenir problemas tratando de que no se cometan errores. Desde un punto de vista financiero no constituyen un costo sino una inversin. b) De evaluacin: son los vinculados con las tareas de evaluacin y/o de control. Comprende los costos para determinar si los productos o servicios, y la auditora del proceso concuerdan con los criterios y procedimientos establecidos. II. Costos por la falta de calidad o costos de la mala calidad. Son los originados por la falta de eficacia en el logro de la calidad (deficiencias, imperfecciones). Se trata de todos los costos que, directa o indirectamente, estn originados por algo que se hizo mal. Por consiguiente, no son buscados por la empresa, sino que por el contrario se producen a su pesar. Desde un punto de vista negativo, el costo de la no calidad representa el precio de la no conformidad. Es la suma de todos los costos que desapareceran si no hubiese problemas de calidad. Desde un punto de vista positivo, el costo de la no calidad representa el beneficio potencial que una empresa podra alcanzar si las cosas se hicieran bien, sin deficiencias. Sus principales caractersticas es que son: No controlables, debido a que son una consecuencia no deseada por la organizacin. Pueden ser financieros en la medida que originen sumas a pagar.
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Pueden ser no financieros, cuando representan costos que no se pagan, pero cuyas consecuencias se sufren de otra manera. Pueden ser mensurables y no mensurables, ya que se pueden medir los costos de lo que hay que pagar, pero no se puede medir con exactitud la prdida de imagen de una empresa. Los costos de la no calidad son la sumatoria de dos conceptos: a) El gasto extra o costo efectivo que tiene que realizar la empresa por encima de los estndares ordinarios por causa de los defectos o deficiencias de sus productos/servicios. b) El ingreso no percibido en razn de la no calidad y que se hubiera producido en una situacin de calidad estndar. Es decir que son la sumatoria de los costos incurridos ms los ingresos no percibidos. A su vez, segn el momento en que el cliente pueda percibir o no la falta de calidad, esto costos pueden ser originados por: a) Deficiencias internas: son los costos incurridos para corregir errores o defectos ocasionados en los productos o servicios por las distintas actividades realizadas en la organizacin y que no son percibidos por el cliente. Generalmente, son detectados con anterioridad a su entrega al cliente. b) Deficiencias externas: son los costos originados tambin por errores o defectos pero con percepcin por parte del cliente. Generalmente son detectados con posterioridad a la entrega del productos o servicio al cliente 3.1.
Sistema de atencin de las quejas
Se puede llegar a asegurar que una queja es una declaracin relativa a las expectativas que no han sido satisfechas. En este sentido es necesario, ya no solo medir las necesidades del mercado sino tambin las expectativas de los consumidores actuales y potenciales. La idea de cualquier organizacin debera ser hacer las cosas bien de primera instancia. Pero a pesar de tender a este ideal, siempre es posible no lograrlo, por lo cual es recomendable contar con un sistema de atencin a las quejas de los clientes/consumidores. Ante la falta de quejas, no se debera caer en el error de deducir que no existen errores y que todo se est haciendo de la manera correcta. La realidad demuestra, que la mayora de las veces, la ausencia de quejas refleja la falta de comunicacin o la comunicacin defectuosa con el consumidor, siendo la organizacin no consciente de la verdadera percepcin que hay de ella en el mercado. Depende de los rasgos personales de los consumidores, su propensin a realizar quejas o no ante el no cumplimiento de lo que se esperaba de determinado producto y/o servicio. En la mayora de los casos, los consumidores insatisfechos tienden a no realizar queja alguna, por diversas y variadas razones..
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Es justamente previendo este comportamiento general, que se estima conveniente propiciar la exteriorizacin de las posibles disconformidades mediante los medios que se crean necesarios y ptimos; stos podran ser cuestionarios, comunicaciones telefnicas, cartas de queja, buzones de sugerencias o cualquier otro mecanismo que sirva para vencer la resistencia a la queja. Ahora, el sistema debe prever y sistematizar el proceder luego de presentada la queja, ya que es fundamental resolverla con efectividad y rapidez. Para lo cual se requiere: a) Que el personal de primera lnea que es el que est en contacto con el cliente, tenga las facultades necesarias para tomar ciertas decisiones que le permitan resolver la mayor cantidad de problemas. b) Que la transmisin de la falta de calidad ocasione un reconocimiento de accin inmediata y sin mezquindad.
4. Normas ISO 9000 4.1. Introduccin a la norma.
En principio se define que son las normas ISO 9000: es el nombre genrico con el que se designa a una familia de Normas de aseguramiento de la Calidad. Son una serie de normas bsicas y genricas que definen las bases de un Sistema de Gestin de la Calidad. La sigla ISO significa International Standards Organization (Organizacin Internacional de Normas), entidad sin nimo de lucro en la que participan alrededor de un centenar de pases. Esta Organizacin Internacional de Normas (ISO) tiene su sede en Ginebra (Suiza), y se dedica a la tarea de redaccin y publicacin de normas de todo tipo. Las normas de la familia ISO 9000 son elaboradas y actualizadas por el Comit Tcnico 176 (TC 176), el cual est constituido por expertos de varios pases; concretamente se integra con expertos en la aplicacin de Sistemas de Calidad en diferentes tipos de industrias. La ltima revisin de las normas ISO 9000 se realiz en el ao 2000, y son las que estn en vigencia, por ello se las identifica como ISO 9000:2000. La familia de Normas ISO 9000:2000 se componen de la siguiente manera: ISO 9000: son el conjunto de definiciones de las normas Definiciones y Vocabulario. Se estandariza el significado de cada palabra para asegurar que exista una nica interpretacin. ISO 9001: son las normas que certifican la calidad de los procedimientos utilizados en la empresa Requisitos para un Sistema de Gestin de la Calidad. ISO 9004: son las normas de calidad total es una gua para la mejora continua. Las normas ISO 9001 representan una serie de normas internacionalmente aceptadas que las organizaciones de todo tipo y tamao utilizan para desarrollar sistemas
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de gestin de calidad y procesos de mejoramiento de la calidad. Constituyen un piso de calidad en los procesos de la empresa de reconocimiento internacional. Si la empresa desea superar ese piso puede cumplir con las exigencias de la norma ISO 9004:2000 (calidad total). La popularidad de la mencionada familia de normas ha eclosionado en los aos 90 gracias al inters creciente por la calidad en el mundo industrializado y a la globalizacin de los mercados. Estos dos hechos, junto con el mecanismo de la Certificacin, han actuado como catalizadores en la difusin de estas normas de aseguramiento de la calidad en el mundo empresarial. A principios de 1997 existan ya ms de 130.000 empresas certificadas a nivel mundial. Las empresas europeas son una clara mayora dentro de este selecto grupo.
4.2.
Certificacin Homologacin Acreditacin.
La certificacin de calidad constituye la etapa final del proceso de implementacin de un sistema de gestin de calidad, basado en las normas ISO. Certificar es el acto por el cual una tercera parte testifica la conformidad de un producto, proceso o servicio con una o varias normas o especificaciones. La Certificacin ISO 9001:2000 es un mecanismo voluntario; la empresa puede acudir a l en el momento que lo desee y puede certificarse con el Organismo que desee. Homologar, en cambio, hace referencia a una evaluacin de tipo Obligatorio, sea por parte de un Cliente que exige el cumplimiento de una norma especfica, sea por parte de la Administracin. En este proceso al hablar de una tercera parte, nos referimos a un organismo Neutral, que cumple con los requisitos de Independencia, Imparcialidad, Competencia e Integridad. Esta tercera parte se denomina Organismo Certificador. Cada uno de los Organismos Certificadores debe someterse a un proceso de evaluacin que asegure el cumplimiento de determinados requisitos. Si no fuese as careceran de valor los Certificados expedidos por dichos Organismos. En general, el proceso mediante el cual un Organismo Certificador se somete a evaluacin se conoce como Acreditacin y es realizado por un Organismo Acreditador, el cul es nico para cada pas. En el caso particular de la Certificacin ISO 9001:2000, la norma de referencia que deben cumplir los organismos Certificadores en Europa es la EN 45012. Por otro lado, el Organismo Acreditador est creado bajo los auspicios de las Administracin Pblica de cada pas. Un mismo Organismo Certificador puede estar en posesin de la Acreditacin en varios pases por los correspondientes Organismos Acreditadores. Debe insistirse en que la Certificacin no es concedida por la ISO, sino por un Organismo Certificador, que a su vez est controlado por un Organismo Acreditador.
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Esquema de la Certificacin ISO 9000

GOBIERNO NACIONAL ORGANISMO ACREDITADOR EN 45012 ORGANISMO CERTIFICADOR ISO 10011 AUDITOR EMPRESA
ISO 9000
En sntesis: a) Cada Gobierno Nacional nombra a un Organismo Acreditador (en la Argentina es IRAM, por eso las normas son ISO-IRAM). b) El Organismo Acreditador, utilizando la norma EN 45012 como referencia, acredita o valida a los Organismos Certificadores. c) El Organismo Certificador, por medio de auditores calificados, que operan cumpliendo la norma ISO 10011 (Auditoras de Calidad Reglas Generales), audita el Sistema de Calidad de la empresa. En la Argentina hay varios estudios especializados, en materia de sistemas de calidad para empresas metalrgicas, como por ejemplo el INTI. Una cuestin bastante discutida (no solo en Argentina) es que el Organismo Acreditador, en nuestro caso el IRAM, tambin es Organismo Certificador. d) La empresa que lo solicite, en caso de que su Sistema de Calidad cumpla satisfactoriamente las normas ISO 9001:2000, recibe la Certificacin correspondiente a dicha norma. La Certificacin ISO 9001:2000 se denomina Certificacin de Empresa, ya que lo que se evala es el Sistema de Calidad de la empresa o de una parte de sta respecto a las normas ISO 9001:2000 en lo que hace a los procesos; se evala los procesos adoptados por la empresa respecto a la Calidad. Por otro lado, est la Certificacin de Producto, en la que se toma como referencia una norma o especificacin propia del tipo de producto, y se sigue un sistema particular de evaluacin, que implica, por ejemplo, la toma de muestras e inspeccin peridicas en el mercado y en el centro de produccin. Adems, la Certificacin de producto conlleva una evaluacin del Sistema de Calidad del fabricante del producto en cuestin, con la finalidad de asegurar que el cumplimiento de las especificaciones se mantendr a lo largo del tiempo, gracias a la aplicacin de un Sistema. Las empresas certificadas por medio de las normas ISO 9001:2000 adquieren el derecho de uso de una marca de calidad, concedida por el Organismo Certificador que ha efectuado la Certificacin, y en las condiciones establecidas por cada Organismo. Es
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tpico que las empresas utilicen esta marca con fines publicitarios una vez lograda la Certificacin, por ejemplo, en: Tarjetas de visita del personal de la empresa. Impresos de carta, facturas, etc. Informacin tcnica y de marketing de la empresa. En la entrada principal de las instalaciones, etc.
La mayora de los Organismos Certificadores prohben especficamente usar la marca de certificacin en el etiquetado de los productos, ya que puede dar a entender, errneamente, que son los productos los que estn certificados. Para evitar los problemas derivados del uso inadecuado de la marca, es conveniente someter a la consideracin del Organismo Certificador cada uno de los documentos o lugares donde se desea utilizarla. Cada Organismo Certificador posee su particular proceso de Certificacin, pero en general todos los procesos tienen pasos similares. Los principales hitos del proceso de certificacin son: 1. Seleccin del Organismo Certificador. 2. Completar el cuestionario de solicitud de certificacin. 3. Revisin del Manual de Calidad y Procedimientos por el Organismo Certificador. 4. Visita previa. 5. Auditora de Certificacin. 6. Presentacin de acciones correctoras. 7. Concesin de la certificacin. 8. Auditoras de seguimiento y auditora de renovacin. Hay que plantear en qu medida la empresa est realmente necesita la certificacin, o se puede implementar un sistema de calidad en los procesos sin certificarse. La Certificacin ISO 9001:2000 tiene una componente externa y otra interna: La externa es la que permite a la empresa lograr el reconocimiento a su calidad en el mercado. La interna es la que permite aprovechar las ventajas de una autoevaluacin continua frente a un modelo reconocido internacionalmente, y por tanto de probada utilidad. Este componente interno es el motivo por la cual algunas empresas deciden poner en marcha un Sistema de Calidad, que cumpla con los requerimientos con todas las exigencias que plantean las normas ISO 9001:2000, pero sin dar intervencin a la tercer parte independiente (Organismo Certificador) que avale dicho cumplimiento. Es decir, las normas ISO 9000:2000 tambin tienen sentido sin llegar a la consecuencia de la Certificacin. Es importante distinguir la certificacin de los premios a la calidad. En nuestro pas, en el ao 1992, se instituy el Premio Nacional a la Calidad siendo su finalidad promocionar la Calidad como modelo de gestin. Desarrolla un modelo que hay que
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respetar para alcanzar el premio que, precisamente, recompensa una gestin de excelencia. Para acceder al premio los postulantes no es necesario que tengan la certificacin de las normas ISO, y el premio reconoce la calidad a ao vencido, sin asegurar que se mantengan las condiciones con el paso del tiempo.
4.3. Eleccin del Organismo Certificador

En la mayora de los pases, las organizaciones pueden elegir entre un abanico amplio de Organismos Certificadores acreditados, que estn capacitados para proporcionar servicios de certificacin. Es frecuente que estas organizaciones tengan una importante componente tcnica, sustentada en una amplia experiencia en el campo de la Certificacin de Productos, como actividad previa a la Certificacin de Procesos. Es evidente que una condicin que cualquier empresa exigir, a todo Organismo Certificador, es que est acreditado por un Organismo Acreditador. En este contexto, cabra esperar que cualquier Organismo Certificador acreditado utilizase un conjunto de criterios comunes homogneos en todas las tareas de Certificacin ISO 9001:2000. Pero en la realidad hasta el momento, esto no se verifica, de modo que es habitual encontrar diferencias de criterio, incluso diferencias en la interpretacin de las normas ISO y en su aplicacin en el contexto de la empresa. En general, no es sencillo decidir qu Organismo Certificador es el ms conveniente para una empresa en particular. Una regla de oro es que cada empresa debe buscar su propio camino; una entidad puede ser muy satisfactoria para una compaa y decepcionante para otra. Un sistema bastante utilizado para la seleccin del Organismo Certificador, es el que se basa en dos etapas: 1. Una seleccin inicial, de acuerdo a la aplicacin de una batera de criterios objetivos 2. Luego una seleccin definitiva, aplicando a la seleccin inicial un conjunto de criterios subjetivos. Los criterios de seleccin objetivos ms comnmente utilizados por las organizaciones en la seleccin de un Organismo Certificador, son: 1. Precio: Este factor ocupa un lugar preeminente en todos los cuadros de decisin, sobre todo en el mundo de las PyMEs. Y ciertamente, no se trata de una cuestin irrelevante, ya que en algunos casos se dan diferencias de costo cercanas al 50%. Es fundamental considerar y comparar los costos totales, ya que muchas veces, detrs de unos costos iniciales muy bajos se pueden encubrir costos peridicos mayores. Una excelente prctica empresarial es la de solicitar presupuestos a un mnimo de tres Organismos Certificadores distintos, siempre por escrito y con la mayor apertura posible de conceptos. A la hora de comparar diferentes presupuestos, conviene tener la seguridad de que realmente se estn comparando conceptos similares, para lo cual habr que fijarse en todos los servicios ofertados.
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Las partidas que integran los costos ms habituales en las ofertas que, en general, presentan los Organismos Certificadores, son: Revisin de la documentacin: esta actividad no siempre est contemplada especficamente en el proceso de Certificacin. Consiste en una revisin de los contenidos del Manual de Calidad. Su costo puede estimarse alrededor de unos 2 das de trabajo de un auditor. Visita previa: no todos los Organismos Certificadores la realizan, el propsito de esta visita es que el Organismo Certificador pueda preparar la Auditora de Certificacin con ms conocimiento de causa. Auditora de certificacin: esta suele ser la partida ms costosa, y tambin la ms difcil de estimar. Esta auditora la realiza un equipo de auditores, y realmente no existe una regla concreta para estimar el nmero de das necesarios. Inscripcin en el registro: se trata de unos derechos de inscripcin que se pagan al Organismo Certificador en el momento de concederse la Certificacin, y que luego se convierte en una cuota anual. La duracin de esta cuota suele ser de tres aos, correspondindose al tiempo de vigencia de la Certificacin otorgada. Auditoras de seguimiento: las visitas peridicas que efectan los Organismos Certificadores tienen el propsito de supervisar el buen funcionamiento del Sistema de Calidad de la empresa certificada. Unos Organismos las realizan anualmente y otros semestralmente. La duracin de estas visitas suele ser de un da de un auditor. Auditora de renovacin: la Certificacin se concede por un perodo determinado, que suele ser, generalmente, de tres aos. Transcurrido este perodo, la empresa certificada puede optar por someterse a una auditora para renovar su Certificacin, o bien deja de estar certificada. Esta auditora, es una auditora completa y puede tener un costo equivalente a la auditora de Certificacin original. Es conveniente que cada oferta de certificacin haga referencia a todos y cada uno de estos componentes, de modo que efectivamente puedan compararse precios ofertados por la realizacin de servicios que sean lo ms equivalente posible. 2. Plazos de entrega: existen ocasiones en que la empresa que desea obtener la certificacin no est dispuesta, o no puede permitirse esperar varios meses antes de iniciar el proceso. Por esta razn, el plazo de entrega de cada Organismo Certificador es un factor ms que ha de tenerse en cuenta para la seleccin. 3. Implantacin en el sector: algunas compaas prefieren contratar los servicios de un Organismo Certificador que tenga una amplia y slida experiencia en el sector. En este caso, puede solicitarse a los diferentes organismos un detalle de las certificaciones extendidas a empresas de un sector especfico (esta es informacin de carcter pblico). 4. Acreditaciones / Acuerdos de reconocimiento: otro componente que hace a la trayectoria de los Organismos Certificadores, son las acreditaciones que ste posee. Algunos Organismos Certificadores estn acreditados por varios Organismos Acreditares de diferentes pases, hecho que las empresas interpretan
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como un mayor reconocimiento de la certificacin que obtienen de ese Organismo Certificador elegido. Tanto las acreditaciones como los acuerdos de reconocimiento que puedan aportar los distintos Organismos Certificadores son argumentos que avalan la calidad de la Certificacin, sobre todo de cara a los mercados en los que opera la compaa que desea obtenerla. 5. Presencia internacional: los Organismos Certificadores ms prestigiosos operan en la actualidad en un buen nmero de pases, mientras que otros lo hacen a una escala nacional o regional. Segn el tipo de negocio en el que opere cada compaa, es posible que encuentre ms adecuado inclinarse por un Organismo Certificador con fuerte presencia internacional. El motivo de esta preferencia es la mayor confianza que el cliente obtiene, debido a su conocimiento del Organismo Certificador Los criterios objetivos se deben conjugar con los criterios subjetivos de seleccin. Este segundo grupo de criterios no es menos importante. Analizar y valorar aspectos subjetivos es menos directo, y por tanto ms costoso. Convendra tener una o ms entrevistas en profundidad con el personal de los Organismos Certificadores candidatos. Todo ello significa que ha de efectuarse una seleccin previa (la correspondiente a los criterios objetivos), de los que ya se tenga la seguridad de que renen unos requisitos previos que hacen viable su relacin con la empresa. Los criterios subjetivos son, por naturaleza, difciles de categorizar y cuantificar. Debe tenerse presente que la empresa busca una asociacin o relacin mutuamente provechosa y estable a largo plazo. Debe buscarse que el Organismo Certificador se ajuste a los siguientes rasgos: Buena qumica entre la empresa y el Organismo Certificador: se perciben buenas relaciones con el Organismo Certificador? se percibe en el personal de la empresa el deseo autntico de colaborar en la consecucin de un objetivo comn?. Voluntad y espritu de servicio: est el Organismo Certificador a disposicin de la empresa cuando se le requiere, por ejemplo a travs del telfono? atienden las llamadas con puntualidad y dedicando el tiempo necesario, o bien tratan de deshacerse cuanto antes de la consulta? se siente bien tratado el cliente?. Imagen de profesionalidad: tiene el Organismo candidato buenas referencias de otras empresas, y las pone a disposicin de la empresa? qu tipo de formacin poseen los auditores? qu garantas puede aportar el Organismo Certificador en cuanto a la confidencialidad respecto a la informacin que obtengan de la empresa?. Franqueza y cortesa: responden a las preguntas y a la curiosidad inicial con paciencia y comprensin, o lo hacen desde una posicin de superioridad e inaccesibilidad?. Es recomendable que en la seleccin del Organismo Certificador que la compaa realice, se tenga presente la necesidad de mantener una relacin duradera y beneficiosa, por ello es menester sentirse cmodo con dicho Organismo. Para ello se deben valorar tanto los criterios objetivos como los criterios subjetivos.
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4.4. Cuestionario de solicitud de certificacin

Una vez seleccionado el Organismo Certificador, es el momento de aproximarse a l para manifestar la intencin de obtener la Certificacin ISO 9001:2000 del Sistema de Calidad. Usualmente, estos Organismos requerirn a la compaa la cumplimentacin de un cuestionario de solicitud, en el que se incluyen datos como los siguientes: Datos genricos de la empresa: razn social, domicilio, nmero de empleados, etc. Persona de contacto (por ejemplo, el responsable del Sistema de Calidad). Actividades y productos/servicios cubiertos por el Sistema de Calidad que se desea certificar. Ubicaciones fsicas de las diferentes actividades que se desea certificar (por ejemplo, si la empresa posee varias plantas). Organigrama general de la compaa. Otros datos de inters para el Organismo Certificador. El propsito de este cuestionario es que el Organismo Certificador posea toda la informacin necesaria sobre la empresa, de modo que pueda sealar, en su caso, las posibles objeciones o incompatibilidades que puedan afectar al proceso de certificacin. Asimismo, con la informacin que proporciona la empresa, el Organismo Certificador puede identificar el perfil especfico necesario para el equipo auditor que se asigne a la empresa. La cumplimentacin de este cuestionario no es un puro trmite burocrtico. Sino que, constituye una buena oportunidad para aportar informacin sobre la empresa de un modo ordenado y sistemtico, ofreciendo una imagen satisfactoria y atractiva sobre las actividades y la organizacin. En algunos casos, el Organismo Certificador utiliza la informacin del cuestionario de solicitud para redactar un contrato con la empresa peticionaria, que recoge todas las condiciones del proceso posterior, especialmente las obligaciones econmicas. Una vez recibido y evaluado el Cuestionario de Solicitud, el Organismo Certificador suele designar a un miembro de su organizacin para actuar como interlocutor ante la empresa peticionaria.
4.5. Examen de la procedimientos
documentacin
Manual
de
calidad
El siguiente paso, que a veces es simultneo al anterior, es el Examen de la Documentacin del Sistema de Calidad por parte del Organismo Certificador. Este examen tiene la finalidad de comprobar en qu grado dicha documentacin recoge los requisitos de la Norma. Algunos Organismos requieren especficamente que la documentacin del Sistema de Calidad les sea enviada con el carcter de Copia controlada, es decir, con el compromiso de actualizacin posterior. Esto quiere decir que cualquier modificacin o nueva versin del Manual de Calidad o de los Procedimientos debe ser trasmitida al Organismo Certificador, para que pueda comprobar si el Sistema de Calidad sigue ajustndose a la norma ISO 9001:2000.
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Una vez evaluada la documentacin, el Organismo Certificador entrega a la empresa un informe escrito, en el que se detallan los aspectos que deben corregirse antes de seguir adelante en el proceso. Usualmente, las desviaciones que se identifican en la documentacin tienen que ver con contradicciones entre unos documentos y otros, o con aspectos de la norma ISO 9001:2000 que no estn adecuadamente cubiertos en la documentacin. Cuando el anlisis de los documentos se realiza en las oficinas del Organismo Certificador, las limitaciones para una adecuada comprensin del Sistema de Calidad descrito en los documentos son obvias. Por esta razn, ciertos Organismos Certificadores realizan el examen de la documentacin en las instalaciones de la empresa peticionaria. La experiencia demuestra que esto es especialmente til para la empresa, ya que de este modo puede establecerse un proceso de comunicacin entre las dos partes que ayuda a clarificar posibles puntos oscuros o malas interpretaciones de la documentacin. Y sobre todo, se ahorra una buena cantidad de tiempo, ya que las acciones correctoras en la documentacin pueden establecerse de forma casi inmediata. (Ver ANEXO I BASE DOCUMENTAL)
4.6.
Visita previa del Organismo Certificador
Se trata de un paso no obligatorio, en la prctica, cada Organismo Certificador tiene su propio enfoque al respecto de esta visita, pero podemos distinguir bsicamente entre la visita de tipo evaluativo y la de tipo informativo. La visita de tipo evaluativo corresponde, en cierto modo, a un ensayo general de lo que luego ser la Auditora de Certificacin. Se trata en realidad de una pre auditora, que puede ser til para conocer el nivel de exigencia del Organismo Certificador, sus criterios de apreciacin, y en qu situacin se encuentra cada uno de los elementos del Sistema de Calidad de la empresa con vistas a la Auditora de Certificacin. La visita de tipo informativo tiene por objeto conocer las instalaciones de la empresa en donde est funcionando el Sistema de Calidad, comprobar en lneas generales que el Sistema est en marcha y que, por tanto, puede practicarse una auditora, y acordar las fechas de la realizacin de la Auditora de Certificacin. La experiencia demuestra que la visita de tipo evaluativo o pre auditora resulta ms apropiado contratarla a un asesor o consultor externo no vinculado al Organismo Certificador; esta es la mejor garanta de objetividad y la mejor eficacia para el dinero empleado en esta actividad.
4.7.
Auditoria de Certificacin
Luego de toda la preparacin, llega el momento de enfrentar el examen de la Auditora de Certificacin. Este punto compromete a toda la empresa que debera mostrar ante el Organismo Certificador un nivel de cumplimiento satisfactorio con la norma ISO 9001:2000.
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Como una parte importante de la preparacin, sera conveniente reflexionar con cierta profundidad acerca de quines son, y qu buscan los auditores que van a representar al Organismo Certificador. En el desarrollo de la Auditora de Certificacin pueden distinguirse tres partes bsicas bien diferenciadas: I. La reunin inicial. La primera actividad que realizarn los auditores de la Entidad Certificadora ser convocar a una reunin inicial con la Direccin, el Responsable del Sistema de Calidad, y los responsables de los distintos departamentos. En esta reunin, los auditores se presentarn a s mismos, y a la Entidad que representan. A continuacin, expondrn en sntesis qu lugares y departamentos van a visitar y cul va a ser la secuencia de sus actividades. Por ltimo, realizarn una descripcin de los posibles resultados que puede comportar la Auditora de Certificacin. II. Obtencin de evidencias. Concluida la reunin inicial, se inicia la auditora propiamente dicha. En el transcurso de la misma, los auditores son acompaados por el responsable del departamento en cuestin (y el Responsable del Sistema de Calidad), y tratan de obtener evidencias objetivas de la adecuada implantacin de los documentos que conforman el Sistema de Calidad. Ello puede realizarse mediante entrevistas con el personal que interviene en las tareas o procesos, mediante la observacin de las actividades que se realizan, y tambin por la va de la comprobacin de los registros de soporte que se crean y archivan como consecuencia del funcionamiento del Sistema de Calidad de la empresa. Al mismo tiempo que el auditor obtiene evidencias objetivas, va tomando nota detallada de las desviaciones o no conformidades que va encontrando. Estas actividades de bsqueda de evidencias son las que ocupan la parte ms importante del tiempo de la Auditora de Certificacin. Evidentemente son las ms crticas. III. La reunin final Una vez que los auditores han agotado el tiempo previsto inicialmente para las actividades de verificacin en los departamentos de la empresa, se renen para redactar su Informe de Auditora, en el que recogen las no conformidades encontradas. Antes de abandonar la empresa, convocan a una Reunin Final, con los mismos asistentes y las mismas caractersticas de la Reunin Inicial, cuyo objeto es informar al equipo directivo de la empresa del resultado de las verificaciones efectuadas. En este sentido, se exponen a la empresa todas y cada una de las no conformidades del Informe de Auditora. En su informe, los auditores del Organismo Certificador se limitan a exponer las no conformidades, pero no necesariamente explican a la empresa el modo de solucionarlas, puesto que esa tarea no les corresponde: es propia de la empresa. De todas formas, si se pueden obtener recomendaciones oficiosas de los auditores, stas pueden ser de gran ayuda para eliminar las no conformidades.
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El ltimo paso en la reunin final es la exposicin de una Conclusin del equipo auditor acerca del Sistema de Calidad de la empresa. Esta conclusin no necesariamente ser la Concesin de la Certificacin, ya que esta decisin no corresponde a los auditores, sino al Comit de Evaluacin del Organismo Certificador. Si bien la decisin definitiva sobre la concesin de la Certificacin tendr lugar ms adelante en el seno del Organismo Certificador, la impresin que manifiesten los auditores se puede considerar como un indicio prcticamente definitivo.
4.8.
Presentacin de acciones correctoras
En su informe, el auditor suele limitarse a exponer o describir cada una de las no conformidades, haciendo usualmente referencia a la clusula de la norma ISO 9001:2000 que se est incumpliendo. Le corresponde a la empresa definir el modo de corregir una no conformidad. Si bien el plazo que el Organismo Certificador concede a la empresa para la presentacin de la documentacin de las acciones correctoras suele ser de 30 das, puede negociarse un plazo mayor si la complejidad o la cantidad de acciones correctoras necesarias lo ameritan. Es importante presentar un conjunto de acciones correctoras completo y convincente, que deje en claro el inters autntico de la empresa por corregir las desviaciones. Y sobre todo, debe quedar patente que la accin correctora corregir o eliminar la causa del problema, y no nicamente los efectos. Tambin es conveniente dar un formato o presentacin atractivo para las acciones correctoras. Es fundamental que las acciones correctoras presentadas estn aprobadas por la autoridad pertinente (por ejemplo, por el Responsable de Calidad, etc.).
4.9.
Concesin de la Certificacin
Segn el Organismo Certificador elegido, el sistema utilizado para valorar el resultado de la Auditora de Certificacin puede ser: Un sistema de decisin binario (pasa no pasa). Un sistema de evaluacin basado en una puntuacin. Los auditores, tienen la obligacin de informar a la Direccin de la empresa acerca del resultado de la auditora antes de abandonar la empresa. Sin embargo, no son los auditores quienes toman la decisin final acerca de la concesin de la Certificacin. Los auditores se limitan a presentar a la Direccin del Organismo Certificador un expediente, que incluye su informe de la auditora y las acciones correctoras aportadas por la empresa, junto con una recomendacin positiva o negativa. Una vez analizada esta informacin, el Organismo Certificador concede o deniega la Certificacin. En el caso de que existan acciones correctoras, la certificacin slo se otorgar si la empresa cumple satisfactoriamente con las acciones correctoras. En caso contrario la certificacin no ser otorgada y el proceso se deber reiniciar cuando la empresa haya implementado en forma satisfactoria las correcciones necesarias.
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Si el resultado de la Auditora de Certificacin inicial no es positivo, la empresa no constituye una excepcin; las estadsticas a nivel mundial sealan un porcentaje de xito en la auditora inicial slo del 60%. Sin embargo, se disponen de ms oportunidades para conseguirlo, y seguro se lograr si se aprende de la mala experiencia.
4.10. Auditorias de seguimiento y Auditorias de renovacin

El Organismo Certificador necesita asegurar que la concesin de la Certificacin no ha sido producto de la casualidad o de una operacin de calidad cosmtica orquestada por la empresa. Para ello, y tambin con el propsito de favorecer la mejora continua del Sistema de Calidad aplicado por la organizacin, realiza visitas peridicas a la empresa para comprobar que el Sistema sigue funcionando con buena salud. Todos los Organismos Certificadores tienen potestad de realizar los siguientes tipos de visitas a las empresas certificadas: a) Auditoras de seguimiento. b) Auditoras de renovacin. c) Auditoras extraordinarias. Cada una de estas visitas es anunciada por el Organismo Certificador con unas semanas de anticipacin. Auditoras de seguimiento. Segn el Organismo Certificador, estas visitas tienen una periodicidad semestral o anual, lo cual tiene una repercusin en los costos. Se realizan durante el perodo de vigencia de la Certificacin que generalmente es de tres aos. Una Auditora de Seguimiento es de menor duracin que la Auditora de Certificacin, se suele enfocar en un rea u operacin concreta, tratndola con ms profundidad.El auditor redacta un informe de auditora, en el que se solicita a la empresa la adopcin de las acciones correctoras pertinentes. Una vez evaluado por el Organismo Certificador el expediente de la Auditora de Seguimiento, se acuerda una de las siguientes decisiones, que se comunica por escrito: a. Mantenimiento de la Certificacin, bien de forma plena, o con algunas observaciones, advertencias o requerimientos. b. Suspensin temporal de la Certificacin. c. Retirada definitiva de la Certificacin Auditoras de renovacin. El Organismo Certificador la realiza antes de agotarse el perodo de validez de la Certificacin, a no ser que la empresa haya manifestado expresamente su deseo de no renovar la Certificacin. Su naturaleza e intensidad pueden variar segn el grado de madurez del Sistema de Calidad de la empresa, aunque en lneas generales puede decirse que se asemeja ms a la Auditora de Certificacin que a una Auditora de Seguimiento. A la vista del expediente, el Organismo Certificador toma una de las dos decisiones siguientes, comunicndola por escrito:
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a) Renovar la Certificacin. b) Denegar la renovacin de la Certificacin. Auditoras extraordinarias. El Organismo Certificador puede decidir efectuar Auditoras Extraordinarias a la empresa cuando se den alguno de los siguientes supuestos: a) Modificaciones sustanciales en el Sistema de Calidad de la empresa. b) Reclamaciones recibidas por el Organismo Certificador sobre el Sistema de Calidad de la empresa certificada. Otra posibilidad de que puede hacer uso el Organismo Certificador cuando se presenta la situacin b) es aumentar la frecuencia de las auditoras de seguimiento de la empresa contra la cual se presenta la reclamacin.
4.11. Conclusin
La certificacin ISO 9001:2000 es un proceso con un costo considerable. Muchas veces no es absolutamente necesario certificarse en todo, sino que basta con hacerlo slo en un proceso especfico. Es importante notar que teniendo un proceso certificado, la certificacin de un proceso especfico puede servir como base para la certificacin de otro proceso. Si la organizacin quiere comenzar a transitar una transformacin que la lleve al mejoramiento de la calidad, puede hacerlo sin obligatoriamente certificarse, asumiendo costos inferiores. La certificacin es optativa para la empresa. Existen casos en los que la organizacin no tiene la opcin, en estos casos deber analizar los costos de la Certificacin y conocer los programas vigentes al momento en que se quiera certificar. Es necesario que las organizaciones sean conscientes de que la Certificacin en Calidad no es para siempre, sino que se debern tomar todos los recaudos para asegurarse de que la organizacin evolucione para poder mantener la certificacin.
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ANEXO I BASE DOCUMENTAL

Las normas ISO 9001:2000 han resaltado la importancia de los documentos, dejando en claro que se deben establecer y mantener al da procedimientos documentados. Tambin se indica la necesidad de registrar los resultados de determinadas actividades realizadas. Para asegurar la calidad hay que cumplir ciertos requisitos, y para esto ser necesario disponer de dos tipos de elementos: 1) Documentos: es una descripcin escrita del modo en que una tarea, actividad o proceso debe llevarse a cabo. Por ejemplo: una instruccin o procedimiento, un plano, una frmula, un manual de operacin, etc. 2) Registros: es una demostracin escrita de que una actividad, operacin o proceso se ha llevado efectivamente a cabo. Los registros pueden existir sobre diferentes tipos de soporte (papel, medios electrnicos), y constituyen la prueba efectiva de que se ha ejecutado una actividad. Por ejemplo: registros de entrada de materiales, registros de calibracin de equipos, registros de formacin del personal, etc. Hay contemplar que la utilizacin rutinaria de Documentos tiene como consecuencia la acumulacin de Registros; por ejemplo, mediante la utilizacin del procedimiento de compras (Documentos) se generan rdenes de pedidos de compra (Registros). Si bien las Normas ISO 9001:2000 requieren el desarrollo en la empresa de un sistema documental que refleje el cumplimiento de ciertos requisitos, sin embargo, por tratarse de normas genricas, en ningn caso ofrecen una orientacin detallada sobre cmo cumplir esos requisitos. Las Normas ISO 9001:2000 estn dirigidas a todo tipo de empresas de todo tipo de sectores de actividad, por lo cual deben ser forzosamente suficientemente abiertas y generalistas en su contenido. Esto puede interpretarse como una virtud y como un inconveniente a la vez. Por un lado es una virtud porque se otorga a las empresas una libertar amplia para disear su propio sistema de calidad, que responda a sus particularidades. Pero tambin es un inconveniente, puesto que muchas compaas, quizs por inseguridad o por carecer de ideas claras, tienden a desarrollar sistemas con un enfoque burocrtico, ms dirigido a satisfacer al Organismo Certificador que a mejorar la Calidad de sus procesos internos. Existen variadas razones por las cuales son necesarios los documentos para el buen funcionamiento de una organizacin:
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a)
b)
c)
Los documentos son imprescindibles para lograr la calidad requerida del producto. Una empresa constructora utiliza planos para construir edificaciones; una compaa farmacutica utiliza frmulas para fabricar medicamentos, as como especificaciones y mtodos de anlisis para comprobar su calidad; una firma de abogados usa leyes y decretos para asesorar a sus clientes, etc. Los documentos son tiles como soporte de las actividades de mejora de la calidad: si se conoce cmo funcionan en la actualidad los procesos, es ms fcil prever los resultados de los cambios y mejoras que se propongan, y es ms fcil mantener los beneficios alcanzados por las mejoras, una vez que stas son introducidas. Por ejemplo, muchas compaas utilizan una metodologa de resolucin de problemas estndar que integra varios pasos o etapas: una de las etapas de la metodologa consiste en Actualizar o Modificar los documentos de trabajo. Los documentos son necesarios como evidencia objetiva de que los procesos estn adecuadamente definidos. Esta evidencia objetiva tiene la finalidad de proporcionar confianza, bien externa (por ejemplo, confianza a los clientes de que existe un sistema de control en marcha que conduce a una regularidad en el nivel de calidad), o bien interna (confianza para la propia direccin de la compaa).
Sin embargo no es posible, ni tampoco adecuado, documentar absolutamente todo: debe buscarse el necesario equilibrio entre la extensin de la documentacin y las habilidades y la formacin del personal. Es decir, cada empresa debe encontrar dicho equilibrio segn sea su tipo de actividad, proceso, caractersticas de su personal, etc. Es necesario que las empresas dispongan de documentos como medio para asegurar la calidad. La forma de abordar la elaboracin de los documentos sufri una evolucin a los largo del tiempo. En un principio, las compaas trataban de reflejar todas sus actividades y tareas ligadas a la calidad en un nico documento que denominaban Manual e Organizacin Manual de Calidad. Este documento, por sus dimensiones gigantescas, no resultaba prctico para los usuarios de cada departamento concreto, ya que la mayor parte de la informacin era irrelevante para dicho departamento, al contener tanta informacin referente a otras reas de la empresa. Pero lo ms grave era que la tarea de mantenerlo permanentemente actualizado, aspecto fundamental para justificar su utilidad, adquira dimensiones picas y se converta en un imposible. Consecuentemente, el Manual quedaba archivado y olvidado en algn armario. Incluso era habitual que la tarea de su elaboracin no llegase a completarse nunca. Hoy, como resultado de la evolucin en las tareas de documentacin, las empresas adoptan para su base documental un ordenamiento jerrquico, dando lugar a una estructura piramidal.
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La pirmide documental del sistema de calidad: Los 3 niveles que la componen

Nivel 1 Manual de Calidad
Poltica de calidad Y descripcin del Sist. De Calidad segn Norma ISO 9001:2000
Describe las actividades necesarias para poner en Marcha los elemento del Sist. De Calidad.
Nivel 2 Los procedimientos
Nivel 3 Instrucciones de trabajo y otros documentos

Documentos de trabajo detallados del operario
La estructura piramidal es especialmente prctica para asegurar dos cosas: a. Que en cada lugar existan los documentos precisos para operar (distribucin individualizada segn las necesidades de cada puesto, rea o departamento). b. Que la actualizacin de los documentos sea sumamente gil, al poderse realizar de modo individual.
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BIBLIOGRAFA
Norma Argentina IRAM ISO 9000:2000. Sistemas de Gestin de la Calidad. Norma Argentina IRAM ISO 9000:2008. Sistemas de Gestin de la Calidad. Norma IRAM IACC- ISO E 10013. Gua para la Elaboracin de Manuales de la Calidad. Norma IRAM IACC ISO E 10 011-3. Lineamientos para la Auditoria de Sistemas de la Calidad Partes 1, 2 y 3. Manual de Procedimiento Standard IRAM (Implementacin de la Calidad) Jurn, J.M.; Gryna, F.M. Anlisis y Planeacin de la Calidad. Hammer, Michael. Unificar los Procesos. Revista Gestin, Volumen 3 N1. Helouani, Rubn. Manual de los Costos de la Calidad. March Laree Jacques. Pasado y Futuro de la Calidad. Revista Gestin, Volumen 2 N4. Mason, Lind y Marchal. Estadstica para Administracin y Economa. 10 edicin. Perez Fernndez de Velazco, Jos Antonio. Gestin de la calidad empresarial. Editorial Esic. Madrid. 1994
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Sistemas Administrativos

CALIDAD NORMAS ISO 9000

Dra. Laura Aira

Evolucin del concepto de calidad

Orientacin al producto Orientacin al proceso

Orientacin al cliente Orientacin a la mejora de todas las actividades de la organizacin

Sistema de gestin de la calidad.

3. Costos de la calidad y de la mala calidad3

Sistema de atencin de las quejas

4. Normas ISO 9000 4.1. Introduccin a la norma.

Certificacin Homologacin Acreditacin.

Esquema de la Certificacin ISO 9000

4.3. Eleccin del Organismo Certificador

4.4. Cuestionario de solicitud de certificacin

4.5. Examen de la procedimientos

Visita previa del Organismo Certificador

Presentacin de acciones correctoras

4.10. Auditorias de seguimiento y Auditorias de renovacin

ANEXO I BASE DOCUMENTAL

La pirmide documental del sistema de calidad: Los 3 niveles que la componen

Nivel 2 Los procedimientos

Nivel 3 Instrucciones de trabajo y otros documentos

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