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White Paper

Ernst Oberdorfer

Dynamische Assessment Center Motivierendes Lerninstrument statt einschchternde Prfmethode

Lange Zeit galt das Assessment Center als das hrteste Personalauswahlverfahren der Welt. Heute werden Assessment Center jedoch immer hufiger in der Personalentwicklung eingesetzt. Tendenz steigend. Neuester Trend dabei sind Dynamische Assessment Center (AC). In ihrer simulierten Unternehmensrealitt ermglichen sie durch direktes Feedback Lernen im Tun und zeigen das tatschliche Lernpotenzial der Teilnehmer auf.
Fr mich war es eine wichtige Erfahrung und ich nehme bereits aus den spontanen Feedbacks nach den bungen viele Impulse mit.

Angespannte Mienen, gedmpftes Gemurmel, zwischendurch ein etwas zu lautes Lachen: Szenen kurz vor Beginn der Warming-up-Runde im Assessment Center (AC). Mehr als 20 Personen sitzen im Sesselkreis Teilnehmer und Assessoren kommen aus demselben Unternehmen. Doch nicht Auswahl neuer, sondern Frderung bereits bestehender Mitarbeiter steht auf dem Programm. Dass dennoch Spannung vorherrscht, liegt in der Natur des Verfahrens Assessment Center. Schlielich wollen die Teilnehmer einen guten Eindruck hinterlassen, und die Assessoren und Moderatoren wissen, dass ein langer Tag auf sie wartet, an dem ihre Wahrnehmungs- und Feedback-Fhigkeiten bis zum Anschlag gefordert sind. Acht Stunden spter atmen alle tief durch Teilnehmer ebenso wie Assessoren, Rollenspieler und Moderatoren. Zufriedenheit und Erleichterung macht sich breit. Ich hatte mir noch mehr Druck erwartet, bin aber froh, dass es nicht so war, sagt einer der Teilnehmer in der Abschlussrunde. Fr mich war es eine wichtige Erfahrung und ich nehme bereits aus den spontanen Feedbacks nach den bungen viele Impulse mit, meint ein anderer. Und ein weiterer Teilnehmer weist darauf hin, dass sich die Eindrcke erst sammeln mssen und zu einem Ganzen werden: Ich habe einige Seiten an mir kennengelernt, die mir so nicht bewusst waren, und das macht mich nachdenklich. Ein Assessor gesteht: Ich habe in der Beobachterrolle mindestens ebenso viel ber mich gelernt wie ber die Teilnehmer.

Assessment Center als Personalentwicklungsinstrument


Zwei Drittel aller Asssessment Center finden mit der Zielsetzung Potenzialanalyse und Personalentwicklung statt.

Wie ist so viel positive Stimmung in einem Setting mglich, das in dem Ruf steht, hrtestes Auswahlverfahren der Welt zu sein? Haben sich AC im Laufe der Jahre so sehr gewandelt? Der Trend hat sich umgekehrt: Galten Assessment Center vor einigen Jahren fast ausschlielich als Auswahlveranstaltungen, hat ihre Bedeutung in der Personalentwicklung heute ebenbrtigen oder gar hheren Stellenwert. Eine Studie des Arbeitskreises Assessment Center e.V. stellte 2008 fest, dass knapp zwei Drittel aller AC in den befragten Unternehmen mit der Zielsetzung Potenzialanalyse und Personalentwicklung stattfinden. Wenig scheint sich hingegen an den Zielgruppen gendert zu haben. Fhrungs- und Nachwuchsfhrungskrfte kommen in zwei Drittel aller Assessment Center zum Zug.

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Das restliche Drittel ist Trainees, Lehrlingen, Fachkrften und Betriebsmitarbeitern gewidmet. Ein Blick auf die Definitionen in der Abbildung 1 zeigt die Zielsetzungen, mit denen AC heute durchgefhrt werden.

Abb. 1: Beispiel eines AC-bungsmix

Der Trend: Dynamische Assessment Center


Dynamische Assessment Center werden in ihrem bungsset unternehmensspezifisch zugeschnitten.

Der Anteil dynamischer Assessment Center nimmt seit den 1990er Jahren stetig zu. In der AC-Studie 2008 erhob der Arbeitskreis Assessment Center e.V., dass bereits 63 Prozent der AC vollstndige Eigenentwicklungen sind und weitere 34 Prozent zumindest eine unternehmensspezifische Anpassung aufweisen. Nur drei Prozent der befragten 200 Unternehmen gaben an, ein bereits am Markt vorhandenes Verfahren einzusetzen. Es geht weg vom klassischen Assessment Center in Richtung dynamisches und Lern-AC, besttigt Luzia Fuchs-Jorg, Geschftsfhrerin von Kick Off Management Consulting. Einen der Grnde erklrt Wolfgang Mayrhofer von der Wirtschaftsuniversitt Wien. Er erkennt im dynamischen Assessment Center eine positive Entwicklung, da gerade die Kombination von Real Life und komplexem Ineinandergreifen von bungen vielversprechend ist, um darauf basierend Lern- und Entwicklungspotenzial zu definieren.

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Unternehmensrealitt simulieren und reflektieren


Eine sorgfltige Standortbestimmung und die Erkennbarkeit von Verhaltensmustern sorgen fr nachhaltige Entwicklung bei den Teilnehmern.

Warum eignen sich dynamische Assessment Center besonders gut fr die interne Personalentwicklung? Dynamische AC simulieren die Unternehmensrealitt. Die Teilnehmer erkennen eigene Verhaltensmuster. Sie setzen sich mit ihrer Rolle im Unternehmen auseinander, reflektieren eigene Sichtweisen und Werthaltungen und gewinnen Einsichten ber ihre Verhaltenswirksamkeit sowie ber Chancen und Grenzen ihres Handelns. Dynamische Assessment Center mit ausreichender Tiefe und Breite bleiben langfristig in Erinnerung und sind fr Teilnehmer oft Startpunkt, um an der eigenen Entwicklung weiterzuarbeiten. Birgit Magele, Personalchefin der Saubermacher AG erkennt darin ein ideales Setting, das von den Teilnehmern als besonders wertvoll eingestuft wird. So ist es naheliegend und sinnvoll, wenn etwa einem Leadership-Programm ein AC zur Standortbestimmung vorgelagert ist. Dasselbe gilt fr die Erstellung individueller Entwicklungsplne im Talentmanagement, ergnzt Birgit Magele.

Wie luft ein dynamisches Assessment Center ab?


In Konzeption und AC-Design flieen die unternehmensspezifischen Kompetenzmodelle ein.

In der Konzeptionsphase stellt sich frher oder spter die Frage nach den Kompetenzschwerpunkten, die im AC beobachtet werden sollen. Im vorliegenden Beispiel ist im Unternehmen bereits ein Kompetenzmodell verankert, das auch im Assessment Center zur Anwendung kommt. Der AC-bungsmix ist gezielt darauf abgestimmt. Im finalen Szenario starten die Teilnehmer vormittags mit einer Prsentation ber ihre beruflichen Ziele und einem konkreten Projekt zur Optimierung in ihrem eigenen Arbeitsumfeld. Das Thema der Prsentation haben sie bereits eine Woche vor dem AC zur Vorbereitung bekommen. Parallel findet das erste Rollenspiel statt ein Gesprch mit einem wichtigen Mitarbeiter, der einige Probleme verursacht hat. Am Nachmittag arbeiten die Teilnehmer im zweiten Rollenspiel einen Rahmenvertrag mit einem Kunden aus. In der Gruppenaktivitt verhandeln sie ber begrenzte Ressourcen und entwickeln eine gemeinsame Lsung. Ohne dabei beobachtet zu werden, bearbeiten die Teilnehmer schriftliche Aufgaben und fhren ein Peer-Interview. Unmittelbar nach Ende des Assessment Center findet die Assessorenkonferenz statt, in der alle Ergebnisse zusammengefasst werden. Die externen Berater erstellen die schriftlichen Reports und besprechen sie mit den Teilnehmern im individuellen Feedbackgesprch (siehe auch das Fallbeispiel AC-Ergebnis auf Seite 7).

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Definitionen
Die wesentlichen Unterschiede zwischen Auswahl-AC und Frder-AC

Assessment Center sind ein- bis mehrtgige Veranstaltungen, meist in Gruppen mit 8 bis 12 Personen, mit unterschiedlichen Aufgabenstellungen und bungsszenarien, die zur Beurteilung der wesentlichen Kompetenzen (Leistungspotenzial, Motivation, Sozialkompetenz ) einer definierten Teilnehmergruppe durchgefhrt werden. Das Ziel des AC kann je nach Ausgangssituation variieren: 1. Im Selektions-(Auswahl) Assessment Center geht es darum, Positionen mit den am besten qualifizierten (externen oder internen) Bewerbern zu besetzen. Im Entwicklungs- beziehungsweise Frder-Assessment Center sind Ziele der Personalentwicklung im Fokus. Es geht um die Identifikation individueller Potenziale, Lernfelder und um die Ableitung mageschneiderter Weiterentwicklungsempfehlungen. Diese Art von AC tritt unter Bezeichnungen wie DevelopmentCenter, Potenzialanalyse oder Talent-Workshop auf. Manchmal wird zwischen reinen Entwicklungs-Assessment Center und Potenzialanalysen unterschieden. Bei Letzteren wird dann sowohl die Eignung bezglich konkreter Karriereschritte untersucht als auch eine Analyse von Strken, Lern- und Entwicklungsfeldern vorgenommen.

2.

Weiterentwicklungen der Assessment Center-Methode sind vielfltig und beziehen sich berwiegend auf das AC-Design. Das titelgebende dynamische Assessment Center kann sowohl Auswahl- als auch Entwicklungszwecken dienen. Der wesentliche Unterschied zum klassischen Assessment Center liegt im bungsdesign, in dem Geschftsmodell, Branche und Produktsprache des Unternehmens sowie relevante Herausforderungen aus der aktuellen oder knftigen Praxis der Teilnehmer reprsentiert sind. Die bungen folgen einem durchgngigen roten Faden und sind teils miteinander vernetzt. Zum fixen Bestandteil des dynamischen Assessment Center zhlt auch spontanes Feedback direkt nach jeder bung, sodass Teilnehmer die Chance haben, erfolgte Lernschritte in weiteren bungen umzusetzen und damit Adaptions- und Lernvermgen unter Beweis zu stellen.

Drei Prinzipen fr Assessment Center-bungen


Ein wirkungsvolles Assessment Center zeichnet sich durch klare Prinzipien aus.

realittsnahe Komplexitt so einfach wie mglich abbilden Orientierung an Anforderungs- und Beobachtungskriterien Fairness fr alle Teilnehmer Dabei gilt es, jedes der drei Prinzipien in Balance zu halten. Zu geringe Komplexitt entfernt sich von der Realitt oder entspricht nicht der Herausforderung, die in der realen Praxis der Teilnehmer zu
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bewltigen ist. Zu hohe Komplexitt schadet der Beobachtung und der Mglichkeit, Feedbacks zu abstrahieren und damit eine allgemeingltige Lernerfahrung zu erffnen. Von Nutzerseite bringt es Birgit Magele auf den Punkt: Im Assessment Center soll mglichst praxisnahes und konkretes Verhalten gefordert sein, das von der Fhrungskraft oder vom Mitarbeiter auch in der Unternehmensrealitt erwartet wird. Daher sollten Rollenbungen und Praxisbeispiele mglichst mageschneidert auf die Anforderungen der zuknftigen Unternehmensrealitt sein. Die bungen mssen die relevanten Anforderungen abbilden und in ihrer Dynamik so konzipiert sein, dass die Beobachter die wesentlichen Kriterien auch tatschlich zu sehen bekommen, um sie beurteilen zu knnen. Gleichzeitig ist es aus Grnden der Fairness und der Vergleichbarkeit einzelner Leistungen wichtig, keinen Teilnehmer zu bevorzugen. Die Erfllung dieses Kriteriums ist ein Grenzgang, wenn die Teilnehmergruppe sehr inhomogen ist. Alter, Erfahrung, Know-how sind Kontrahenten des Prinzips gleiche Voraussetzung fr alle. In der Praxis kann dies allerdings durch erfahrene Beobachter und Rollenspieler kompensiert werden. Der Qualitt der Beobachterschulung kommt daher wesentliche Bedeutung zu.

Dynamische Assessment Center mit internationaler Zukunft


Assessment Center sorgen im Unternehmen fr Networking im internationalen Kontext.

Ein besonderer Trend ist seit ein paar Jahren zu beobachten: Assessment Center sind immer hufiger international besetzt. Teilnehmer und Beobachter reisen aus verschiedenen Lndern an und nicht selten erfolgt die Durchfhrung auch im deutschsprachigen Raum auf Englisch. Das Assessment Center-Design bercksichtigt die Unternehmensrealitt durch lnderbergreifenden Kontext und interkulturelle Herausforderungen, wie virtuelle Fhrung und Kooperation. Gleichzeitig erfllt das Assessment Center in vielen Unternehmen bereits eine nennenswerte interne Networking-Funktion, die ein Teilnehmer so beschreibt: Das Assessment Center hat mir persnlich geholfen, und ich kann bereits ab morgen vieles von dem umsetzen, was ich heute gelernt habe. Aber davon abgesehen htte sich die Veranstaltung fr mich auf alle Flle gelohnt, weil ich so viele Kollegen getroffen habe, die ich nur per Telefon und Mail kannte, und nun endlich persnlicher Kontakt besteht. Assessment Center haben sich gewandelt. Waren sie einst als Prfung gefrchtet, sind sie in ihrer dynamisierten Form heute auch als Personalentwicklungstool etabliert. Sowohl im lokalen als auch im globalen Kontext nehmen sie einen festen Platz in der effizienten wie effektiven Weiterentwicklung von Fhrungskrften und Talenten ein.

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10 Schritte im Dynamischen Assessment Center


Die Checkliste fr die erfolgreiche Implementierung eines Dynamischen Assessment Centers.

1. 2.

Zieldefinition auf Basis der Unternehmens-/HR-Strategie Anforderungsanalyse und Definition des Soll-Profils anhand konkreter Performancekriterien 3. Auswahl des geeigneten Assessment-Modus und Entscheidung ber internes/externes Assessorenteam 4. Design, Erstellung von bungen auf Basis typischer Anforderungen aus der Arbeitswelt der Teilnehmer, passend fr die Zielgruppe 5. Information aller beteiligten Personen ber Ziel, Ablauf, Ergebnisnutzung 6. Schulung der Assessoren und Rollenspieler 7. Durchfhrung des Assessment Center und der Assessorenkonferenz 8. Erstellung individueller Ergebnisreports 9. Durchfhrung von individuellen Feedbackgesprchen fr jeden Teilnehmer 10. Evaluierungskonferenz, Ergebnisbesprechung auf individueller und optional auf Gruppen- und Unternehmensebene

Fallbeispiel Assessment Center-Ergebnis


Ein Fallbeispiel aus der Praxis.

Herr Peters wird in etwa zwei Monaten nach dem Assessment Center seine Stelle als neuer Teamleiter im Key-Account-Management bernehmen. Das stand bereits vor seiner Nominierung zum Assessment Center fest. Er wird dann vor der Herausforderung stehen, in Zukunft seine eigenen Kollegen zu fhren. In der Assessorenkonferenz nach dem Assessment Center wird durch die intensive Analyse die Definition konkreter Weiterbildungs- und Supportmanahmen mglich. So wird festgelegt, dass Herr Peters das Angebot bekommt, einen internen Mentor bereits vor seinem Antritt zu nutzen, und er an dem Gruppencoaching Programm teilnehmen wird, das in wenigen Wochen nach dem AC startet. Die Nominierung der passenden Teilnehmer fr dieses Programm war brigens der ursprngliche Ausgangspunkt fr das Assessment Center. Von zustzlichen Skills-Trainings wird abgesehen, da Herr Peters ber stark ausgeprgte Fhigkeiten verfgt und seine Hauptentwicklungsthemen Fhrungsrollenverstndnis und Konfliktmanagement inhaltlich im Gruppencoaching-Programm abgedeckt werden.

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Tipp
Der Praxiseinsatz von Assessment Centern im deutschsprachigen Raum. Eine zeitliche Verlaufsanalyse basierend auf den Anwenderbefragungen des Arbeitskreises Assessment Center e.V. von 2001 und 2008. Von Stefan Hft und Christof Obermann (2010). Wirtschaftspsychologie 12(2).

Webtipps
Einzel Assessment Center (Mini AC) Die Standortbestimmung fr KMU http://www.usp-d.com/whitepapers/ einzel-assessment-center-mini-ac-die-standortbestimmung-fuer-kmu/ 360 Grad Feedback versus Assessment Center. http://www.usp-d.com/whitepapers/ 360-grad-feedback-assessment-center/

Autor: Ernst Oberdorfer ernst.oberdorfer@usp-d.com USP-D Deutschland Consulting GmbH Moltkestrae 101 D-40479 Dsseldorf Tel. +49 (0)211 913 697 00 Fax +49 (0)211 913 697 10 office.duesseldorf@usp-d.com USPD Schulte & Ster Consulting GmbH Winckelmannstrae 8/6+7 A-1150 Wien Tel. +43 (0)1 585 55 94 Fax +43 (0)1 585 62 26 office.wien@usp-d.com

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