Ce principe de management permet dviter quelques cueils classiques.

Quelles sont les difficults que lon rencontre le plus souvent dans le management : 1) Le manager est nouvellement promu, il na pas reu de formation initiale, il fait comme il peut ou comme il a vu faire, ou un savant mlange des deux. Sil a une trs bonne comptence de son mtier il sappuiera sur une forme d autorit de comptence sans investir la dimension du management. 2) Il a t form sur des techniques de management : entretiens, briefing, etc, sans avoir pu dcouvrir limportance de la dimension relationnelle (IE2= intelligence motionnelle + intelligence empathique) 3) Il a un comportement strotyp selon la culture managriale de lentreprise, tous pareils et pour tous . Dans toutes les circonstances il reprend les fiches techniques de management sinscrivant dans une instrumentalisation outrance. 4) 5) Il est rigide et hyper-directif. Il est tout doux tout mou et dbord.

6) Il se partage dans un savant mlange de carotte et de bton, de primes et de sanctions. 7) 8) Il ne sait pas sadapter ses collaborateurs et aux situations. Il est plus dans le texte que dans le contexte.

Bref, il souffre (ou pas) et dans tous les cas son quipe, elle, souffre. Cr par Kenneth Blanchard et Paul Hersey le Leadership Situationnel est un modle qui propose au manager dutiliser diffrents niveaux et styles dexigence, daccompagnement et de pilotage selon la situation et les besoins du collaborateur. Il sagit donc de sadapter au contexte, ou pour le dire autrement de passer du texte au contexte.

Selon la situation : - Oriente exclusivement vers lobjectif et le rsultat atteindre et les actions ou tches accomplir. Le manager investira peu dans laccompagnement et restera plus sur la directivit et le pilotage. - Le niveau de motivation des personnes est important pour la situation. Le soutien du manager est primordial pour la russite. Le manager investira plus la ligne de lencouragement, et de laccompagnement.

Ce qui induit alors quatre situations :

Et quatre types de management : S1 - DIRIGER S2 - ENTRANER S3 - SOUTENIR S4 - DLGUER

Selon le collaborateur : Ce Management Situationnel peut se fonder aussi partir de deux critres observs chez les collaborateurs : 1 La comptence : dans laquelle sinscrivent le savoir-faire et le potentiel. 2 Lengagement : quilibre de motivation et de confiance en soi. Ces deux critres se mobilisent sur 4 orientations possibles classes de D1 D4 indiquant dans cette progression la capacit dautonomie. D4 - Comptence forte, engagement fort :

Bonne connaissance du mtier et de son travail. Confiant dans ses propres capacits. Peut tre parfois plus comptent que le manager. D3 - Comptence modre forte, engagement variable : Capable et comptent. Na pas toujours la confiance suffisante pour agir avec autonomie. Lengagement et la motivation fluctuent selon son degr de confiance. D2 - Comptence faible modre, engagement bas. Niveau de comptence qui volue. Ne sait pas agir et travailler sans accompagnement et soutien. Situation ou tche nouvelles. Peu motiv. D1 - comptence faible, engagement fort : Faible comptence, niveau du dbutant. Forte envie de faire valider son implication. Motivation forte et bon niveau de confiance en soi. Le manager sadaptant, les styles de leadership doivent correspondre au niveaux D1 D4. En choisissant, au bon moment, lapproche la mieux adapte selon la situation et le niveau de dveloppement de la personne, la relation sinstalle, le travail se ralise et le collaborateur progresse. Et ainsi il y aurait une quivalence entre S1 S4 et D1 D4

Jmets un bmol propos de cette quivalence. A en croire les spcialistes du Management Situationnel et la reprise du schma de base il faut appliquer le style S1 Directif lorsque le niveau de dveloppement est D1. S1 = (dans le texte) High directive et low supportive behaviour. Trs fortement directif avec un soutien et un accompagnement faible. Comment dans ce cas faire progresser un dbutant faiblement comptent et fortement motiv. Le modle oublit la partie de formation-action qui incombe au manager. Dautre part un axe directif fort va induire une pression denjeu forte qui est inutile voire mme contre productive dans ce cas. Pour une personne faible comptence avec une motivation forte il sera plus judicieux de manager sur laxe du soutien, de laccompagnement et de lencouragement en validant chacun de ses progrs. Mais plutt que de reprendre les discours de 5me ou 6me gnration, il serait sans doute utile dinterroger K. Blanchard et P. Hersey ce sujet. Il mapparat aussi comme fondamental, afin de ne pas tre dans une forme de manipulation, que les lments de ce management situationnel soient clairement indiqus et exprims, chacun sachant ainsi clairement et prcisment o il en est. Nous pouvons sensiblement comparer ce style de management au systme dautonomie croissante du Management Motivationnel (Christian Lemoine). Sauf que la notion de relation positive et de motivation sera ici une constante et ne dpendra pas du contexte (hormis dans les situations de hors-jeu).
Dbutant Objectif impos, stratgie impose, plans dactions imposs. Zro dlgation et pas dautonomie. Confirm Professionnel Expert Objectif impos, stratgie Objectif impos, Objectif impos, stratgie impose, participe la stratgie impose, plans et plans dactions construction des plans. dactions dlgus. dlgus. Dlgation avec rgles du Dlgation tendue avec Dlgation complte. jeu dappel sil ne sait pas ou laboration en commun Autonomie et libert plus. Autonomie partielle. sur les zones risques daction avec accord forts et sur les nouveaux pralable sur les stratgies enjeux. Trs large qui engagent la prennit autonomie pour le reste de lentreprise. Briefing Dbriefing Un point rgulier sur les Dbriefing oprations en cours Pression denjeu faible Accompagnement fort 20/80 Pression denjeu 30 Accompagnement 70 Pression denjeu trs forte

Briefing Dbriefing Rebriefing Zro pression denjeu Accompagnement fort

(Adaptation personnelle du concept de Tableau dAutonomie Croissante. Management Motivationnel - Christian Lemoine)

Le Leadership Situationnel permet donc dadapter son management en quatre orientations mettre en uvre selon le degr de dveloppement du collaborateur: Management directif : - essentiellement orient sur lexigence, - peu centr sur la personne, - oriente, dirige, donne des instructions, - nexplique pas ou peu, - limite les initiatives, - programme, planifie, indique les procdures, - surveille et contrle, - communication descendante, - peu dchange et de communication. Adapt aux quipes pas ou peu formes et qui ne savent pas sorganiser.

Management persuasif : - parle beaucoup et argumente, - cherche influencer plus qu imposer, - donne de nombreuses explications, - donne de la lgitimit aux objectifs, - fdre et encourage, - valorise les rsultats positifs, - change beaucoup, suscite la rflexion, les propositions, les questions, - attentif aux indicateurs de motivation et de dmotivation, - veille ce que chacun ait bien compris ce qui est attendu. Utilise les leviers dimplication personnelle, insiste sur la motivation, les valeurs, le projet.

Management participatif : - dveloppe la participation active de chacun, - suscite les ides, les suggestions et en tient compte, - les dcision et les plans slaborent en commun, - lquipe est implique dans la prise de dcision, - coute, analyse et conseille, - apporte assistance lorsque le collaborateur est en difficult, - informe sur ce qui est ngociable et non ngociable, - essaie de rompre le lien de subordination, - cre une ambiance de partage et de partenariat, - cherche quilibrer les intrts gnraux et particuliers.

Dveloppe une ambiance de convivialit et de recherche dharmonie, favorise une collaboration la dfinition des objectifs, encourage les prises dinitiatives. Management dlgatif : - trs peu prsent, laisse faire, exprimant ainsi la confiance accorde, - indique les missions et les rsultats obtenir et laisse les collaborateurs, mettre en uvre leurs propres plans dactions et mthodes, - le suivi et le contrle sont ponctuels et selon un calendrier prtablit, - accepte les suggestions et propositions, - accepte linitiative, - le soutien se fait la demande du collaborateur, - donne des informations qui peuvent tre utiles, - il ny aura pas ncessairement dencouragement, - la responsabilit est partage, - fonctionne bien avec des personnes exprimentes. Pourquoi diriger ce qui peut fonctionner seul. Laisser le pouvoir daction et le choix des mthodes lquipe. Le Leadership Situationnel est donc, on le constate, une mthode complte qui permet chaque manager de trouver la bonne tonalit selon le contexte, il lui restera bien videmment aussi mettre en uvre les techniques prcises de management individuel et collectif.
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