7401 Chap03

Chapitre3
Les systmes dinformation et la stratgie des organisations

d d
Objectifs pdagogiques
Identifier et dcrire les principales caractristiques des organisations que les managers doivent connatre pour participer utilement aux dcisions concernant les systmes dinformation et leurs usages pertinents pour leurs entreprises. valuer les effets des systmes dinformation sur les performances et les trajectoires des organisations. valuer la manire dont les systmes dinformation supportent les activits des managers dans les organisations. Analyser la manire dont les systmes dinformation sont capables de supporter les stratgies et leurs variations, et peuvent ainsi accrotre durablement lavantage concurrentiel. valuer les dfis managriaux que posent les systmes dinformation stratgiques et les solutions de gestion.
Mot& Chandon: unSI qui volue pour accompagner les mutations et le dveloppement de lentreprise
Fonde par Claude Mot pernay en1743, la socit franaise Mot& Chandon est spcialise dans la production et la vente de champagne. Pour rpondre aux besoins dune clientle de plus en plus large et exigeante, ce champagne sexportait ds 1750 en Grande-Bretagne, puis en Allemagne, en Espagne et en Russie. Ce produit de luxe mondialement clbre na depuis cess dvoluer, tant sur le plan du conditionnement que de lenrichissement de la palette des gots proposs aux clients. Linsertion de cette entreprise dans la mondialisation des changes est donc dans les gnes de cette grande entreprise. Produit partir du vignoble appartenant trs majoritairement la socit Mot, situ principalement autour dpernay (plus de 700ha et prs de 1000collaborateurs), ce champagne est reconnu mondialement comme un produit de luxe, associ aux moments festifs de la vie familiale et sociale. Le domaine est quant lui devenu une attraction touristique grce ses magnifiques caves ancestrales qui stendent sur 28km, creuses dans le sous-sol crayeux, et ses installations qui mobilisent les technologies les plus sophistiques.
2010 Pearson Education France Management des systmes d'information, 11e d. Kenneth Laudon, Jane Laudon
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PartieI Organisations, management et systmes dinformation
Lactivit vins et spiritueux reprsente un chiffre daffaires de plus de 2,740MD en2009 contre 3,226MD en2007, CA ralis une par dizaine de filiales spcialises dans la distribution partout dans le monde (Europe, tats-Unis, Asie). Au sein de cet ensemble, les champagnes et vins reprsentent 1,148MD en2009. Toujours en2009, 11,1millions de bouteilles ont t expdies en France et 35,4millions destination de ltranger. Dans son rapport dactivits de cette mme anne, face une conjoncture plus morose, le groupe affirme poursuivre deux objectifs: consolider ses positions sur les marchs traditionnels et gagner des parts de march dans les pays mergents. Grce cette politique trs oriente marketing depuis ses origines, Mot& Chandon est lune des plus prestigieuses entreprises du groupe LVMH (groupe mondial qui regroupe des marques de luxe, telles que Louis Vuitton ou Dior). La socit doit cette position concurrentielle avantageuse aux diffrentes actions marketing, ainsi quau dveloppement de linformatique au sein du groupe. Comme le confirme Frdric Zeimett, responsable des systmes informatiques de Mot& Chandon, lensemble des outils informatiques participe aujourdhui la renomme du champagne Mot& Chandon. [] Leur mise en place a un cot, que nous estimons environ 0,15centime deuro par bouteille de champagne vendue. Cet indicateur conomique, qui relie le cot duSI lunit mtier de lentreprise, souligne lintrt majeur duSI dans les oprations et le dveloppement stratgique de lentreprise. Le premier cahier des charges informatique de Mot& Chandon a vu le jour en1946. Il sagissait dune application capable dautomatiser les traitements administratifs lis la paie et la comptabilit. Depuis, les applications de gestion (gestion des stocks, gestion commerciale, comptabilit) nont cess dvoluer. Dans les annes1970, Mot a t lune des premires entreprises dotes de lun des rseaux tlinformatiques les plus avancs au monde (ordinateurs IBM370, terminaux IBM3270, protocole rseau IBM SNA), permettant laccs un portefeuille trs tendu dapplications dveloppes spcifiquement par des quipes danalystes-programmeurs maison . Ces applications alimentaient des bases de donnes hirarchiques (de typeDL/1 dIBM). Cette organisation tait orchestre par une puissante direction informatique interne. En2000, lentreprise a opr un changement majeur. Analysant les dfis concurrentiels venir, les dirigeants ont estim quils devaient disposer dun systme de gestion informatise plus transversal, privilgiant la qualit et la rapidit des services rendus par leSI aux utilisateurs, non seulement internes mais surtout externes, cest--dire les clients. Priorit a t donne au management de la synchronisation des grandes catgories de flux: les matires et les produits, les fonds, les informations. Les dirigeants, qui y voyaient en outre la potentialit dun pilotage global plus transparent et plus ractif, ont alors opr le choix stratgique de lERP. Aprs une longue tude comparative de plusieurs ERP, lentreprise a choisi, notamment sur la base de la richesse fonctionnelle du progiciel allemand, dimplmenter le SAP/R3. Le recours une solution btie sur un ERP a t une rvolution culturelle pour les utilisateurs et les informaticiens, habitus travailler ensemble pour concevoir et utiliser des solutions applicatives bases sur des logiciels maison. Avec lERP, la priorit a t donne aux flux transversaux en vue damliorer la performance des processus et le partage des donnes oprationnelles entre les acteurs, quils se trouvent dans une vigne, une cave, les laboratoires, les rseaux de distribution ou les services de gestion. Les travaux de paramtrage de lERP ont donc t mens en privilgiant le tandem fluidit/cohrence. Les changements dans de nombreux processus ont provoqu dimportantes rorganisations internes. La rvolution a donc t galement organisationnelle. Pour renforcer ses infrastructures technologiques et les adapter aux exigences des nouveaux outils (notamment lERP SAP/R3), lentreprise a install une plateforme technique base sur des serveurs Risc 6000 sous UNIX. Cette combinaison a succd au mainframe IBM3090 sous MVS, sur lequel reposait lintgralit du systme informatique de la socit.
Chapitre3 Les systmes dinformationet la stratgie des organisations
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Mot & Chandon ne sest pas content dutiliser les modules applicatifs de lERP SAP/R3 pour les applications de gestion; cest dailleurs toute loriginalit de son systme dinformation. Les dirigeants ont dcid dimplmenter plusieurs progiciels complmentaires pour rpondre des besoins trs spcifiques de leur mtier, tels que lassistance au travail de la vigne et la prparation au travail des nologues. Afin de grer le patrimoine foncier de la socit (700ha de vignes constitus denviron un millier de parcelles) et suivre son volution, les responsables ont dcid dimplmenter ds1997 une solution de gestion informatise du cadastre parcellaire. Dote dun outil graphique et sappuyant sur des photos prises par satellite de lensemble du vignoble, cette solution permettait non seulement aux chefs de secteur de matriser lavancement des campagnes viticoles, mais aussi dalimenter une base documentaire qui fournissait aux nologues des donnes pour la traabilit et lanalyse de la relation entre le vin et les terroirs do provenaient les raisins. Depuis plusieurs annes, partir des donnes collectes au cours des campagnes viticoles, la socit a mis en place une application informatique qui dfinit, pour chaque parcelle, la date optimale des vendanges et qui anticipe le rendement attendu. Cet outil permet de grer lactivit des 1800travailleurs temporaires pendant les quelques semaines de vendange: affectation dans les parcelles et donnes de prparation de la paie. Dautres outils informatiques sont utiliss, pour notamment faciliter le suivi des travaux de pressurage et ldition de documents lgaux lis la production dalcool, le suivi du processus de vinification et de la mise en bouteille. LeSI est ainsi profondment li aux activits du cur du mtier de Mot& Chandon; il est mme prsent dans les bulles du champagne. laide dun logiciel de vision assiste par ordinateur, et dun systme de camras qui amliore la comprhension du phnomne de la mousse, les chercheurs sont en mesure dtudier scientifiquement le comportement des bulles de champagne. Afin de promouvoir son image de marque, ses valeurs et ses produits dans le monde entier, lentreprise a profit des technologies multimdias et a dvelopp un site Web (www.moet. com). Ce site est dot dune architecture souple et sophistique, ouverte une grande diversit de supports (textes et images fixes et animes). Afin doptimiser la navigabilit et lergonomie, Mot & Chandon a dvelopp son site grce aux innovations technologiques proposes par Macromedia (socit spcialise dans la communication Web, la production vido professionnelle et qui propose des conseils, des techniques et des ressources aux dveloppeurs): la gestion du streaming des mdias pour permettre la lecture de lcran sans attendre lachvement de la totalit du tlchargement. Ce site est limage de lentreprise et de sonSI: mettre en valeur un produit de luxe issu dun terroir et dune tradition sculaires, que servent des collaborateurs qui savent mobiliser toutes les technologies modernes quand cest utile et pertinent, tant au plan oprationnel que stratgique.
Matire rflexion:
Quels sont les lments permettant didentifier les liens entreSI et stratgie de lorganisation? De quelle nature sont-ils? En quoi leSI contribue-t-il lefficience des oprations viticoles, industrielles, administratives et commerciales courantes?
Sources: www.moet.com www.lvmh.fr, Rapport dactivits 2009 Le Monde informatique, Mot & Chandon: linformatique au service des bulles, n834, 01/01/2000 Computer Channel, SAP/R3: introduction gnrale, 10/1998.
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e cas Mot & Chandon illustre linterdpendance entre les environnements de lentreprise, la culture organisationnelle, la stratgie de gestion et le dveloppement des systmes dinformation. Cette entreprise a mobilis diffrents types deSI au fil des ans dans le but damliorer lefficacit du service et des oprations, mais la russite de ces systmes ne pouvait tre assure sans de nombreux changements organisationnels et managriaux, et pas seulement technologiques. Ce chapitre aborde les relations entre les organisations, la gestion, les systmes dinformation et la stratgie de lentreprise. Il analyse les caractristiques des organisations, le rle du management en tudiant linfluence que les systmes exercent sur ces organisations, et la contribution desSI au maintien ou laccroissement de lavantage concurrentiel.
Organisations et systmes dinformation
Les interactions entre lesSI et les organisations sont trs complexes et influences par plusieurs facteurs, notamment la structure organisationnelle, les processus oprationnels, les politiques, les cultures (celles des dirigeants, celles des lieux o les activits sexercent, etc.), lenvironnement et les dcisions prises par le management (voir figure3.1).
Organisations
Facteurs intervenants Environnement Cultures Structure Procdures standard dopration Processus de lentreprise Politiques Dcisions de gestion
SI
Figure3.1 Interrelation entre les organisations et lesSI.
En tant que manager, vous aurez intervenir dans les dcisions, les mises en uvre et les usages desSI. Dans les entreprises, il nest pas toujours possible danticiper certains changements conscutifs des investissements dans les SI, ce qui peut entraner des effets inattendus. Par exemple, il y a seulement 10ans, qui aurait imagin que de nombreux managers seraient inonds par plus de 200messages lectroniques par jour, y compris lorsquils ont rejoint leur domicile priv?
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1.1
Dfinitions dune organisation
une organisation est une structure sociale plus ou moins stable et formelle, qui puise des ressources dans lenvironnement, puis qui transforme le capital et le travail en produits et services au moyen dun processus de production (voir figure3.2) pour les adresser des prospects et clients solvables. Plus stables quun groupe informel sur le plan de la longvit et du degr de conformit une routine, les entreprises sont des entits lgales qui doivent respecter les lois et qui sont dotes dun ensemble de rgles et de procdures internes. Dans une perspective dite comportementale, lorganisation est un ensemble de droits, de privilges, dobligations et de responsabilits qui peut atteindre un quilibre, toujours prcaire, condition de savoir rsoudre positivement les conflits conomiques ou sociaux auxquels elle est confronte. Les collaborateurs engags dans les oprations quotidiennes y appliquent gnralement des mthodes de travail pralablement tablies.
Organisations
Entres provenant de lenvironnement
Sorties diriges vers lenvironnement
Processus de production
Figure3.2 Dfinition microconomique de lorganisation.
Quel est le lien entre ces dfinitions des organisations et les SI ? Dans une perspective technique, lintroduction de nouvelles technologies aurait pour consquence de changer les modalits techniques du processus de transformation des entres en sorties. Dans une perspective comportementale, la construction de nouveaux systmes dinformation ou la rnovation des systmes en place est beaucoup plus complexe quune simple restructuration technique. Certains systmes dinformation influent sur lquilibre entre les droits, les privilges, les obligations, les responsabilits et les sentiments des diffrentes parties prenantes internes mais aussi externes. Cest notamment le cas lorsquune part significative des travaux raliss en totalit par des salaris est transfre, totalement ou partiellement, des tiers externes, via un extranet par exemple. Parmi les caractristiques organisationnelles, certaines sont communes toutes les organisations, dautres sont spcifiques une organisation car associes sa culture, son histoire ou encore son secteur dactivits.
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1.2
Caractristiques communes des organisations
premire vue, les socits Carrefour, renault et Air france ont peu de points communs avec la prfecture de loise, la mairie de Lyon ou le ministre de la Justice, et pourtant certains gards, toutes les organisations modernes partagent les caractristiques numres dans le tableau 3.1. Ds 1911, le sociologue allemand Max Weber a dcrit ces caractristiques idales et typiques des organisations, quil qualifiait de bureaucraties possdant certaines caractristiques structurales.
Tableau3.1: Caractristiques structurelles de toute organisation Division nette du travail Hirarchie Rgles et procdures explicites Jugements impartiaux Qualifications techniques ncessaires pour accder aux divers postes Efficacit organisationnelle maximale
Selon Weber, les bureaucraties modernes sont caractrises par une spcialisation et une division nette du travail. Elles engagent ou forment des individus qui possdent des talents prcis. Lautorit et le travail sont rgis par des rgles et des procdures abstraites (nommes procdures standard dopration), que lon interprte et que lon applique des cas prcis. Ces rgles engendrent un systme de prise de dcision formel et apparemment rationnel, selon lequel tous les membres doivent tre traits quitablement. Lorganisation en elle-mme est dirige en vertu du principe defficacit: elle doit maximiser ses sorties tout en minimisant ses entres. Selon Weber, la popularit de ces organisations provient du fait quelles constituent la forme organisationnelle la plus efficace. Routines et processus de lentreprise Les routines (ou procdures standard dopration ) sont des rgles, des procdures et des pratiques mises au point pour faire face aux situations prvisibles. Avec le temps, les collaborateurs apprennent et matrisent ces routines. Si celles-ci sont fiables et adaptes aux exigences oprationnelles, les personnels deviennent plus productifs et efficaces en les appliquant; il en rsulte un effet positif sur lefficience et la robustesse organisationnelles. Par exemple, lorsque vous allez chez le mdecin, la secrtaire utilise un ensemble de routines pour recueillir les renseignements vous concernant; les infirmires en disposent galement pour prparer votre rencontre avec un mdecin, qui utilisera lui aussi un ensemble de routines pour tablir son diagnostic. Les processus de lentreprise (voir chapitres1 et2) sont une combinaison de routines; lentreprise est elle-mme une combinaison plus ou moins bien synchronise de processus
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(voir figure3.3). En les analysant, on comprend clairement comment une organisation fonctionne et quels changements oprer pour la rendre plus efficiente et efficace, notamment par le recours au couplage rorganisation/SI.
Routines, processus daffaires et entreprises Processus 1
Processus 2
Routines individuelles Processus 3
Entreprise
Processus N
Figure3.3 Routines, processus et entreprises.
Politiques organisationnelles Dans une organisation, les individus occupent divers postes avec des spcialits, des proccupations et des perspectives diffrentes. Par consquent, il est normal que leurs points de vue diffrent sur la manire dont il convient de grer les ressources, la rmunration et les sanctions. Il en dcoule des tensions, des rivalits et des conflits internes. Savoir identifier et traiter ces difficults est une comptence managriale ncessaire pour mener bien des transformations organisationnelles en particulier dans le cas du dveloppement de nouveaux systmes dinformation.
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Culture organisationnelle La culture organisationnelle est lensemble des postulats fondamentaux qui portent sur les produits fabriquer, sur les modes de fonctionnement dfinir et observer, sur les processus de fabrication adopter et sur la clientle servir et satisfaire. Ces postulats sont en gnral faiblement remis en question (Schein, 1985), de mme que les processus de lentreprise eux aussi fortement ancrs dans la culture organisationnelle. Vous pouvez observer leffet de la culture organisationnelle dans votre universit ou votre cole. Voici certains postulats immuables sur lesquels se fonde la vie universitaire: les professeurs ont plus de connaissances que les tudiants; les tudiants frquentent luniversit pour apprendre; les cours respectent un horaire rgulier. La culture organisationnelle est une puissante force de cohsion, qui limite les conflits politiques et promeut la comprhension mutuelle, les ententes sur les procdures et les pratiques communes. tout projet incluant une innovation technique menaant la culture organisationnelle rencontrera une forte rsistance. Dans ce cas, ladoption de la technologie sera retarde en attendant de devenir culturellement acceptable.
1.3
Caractristiques uniques des organisations
Bien que toutes les organisations partagent certaines caractristiques communes, aucune nest identique lautre. Elles ont chacune leurs propres structures, objectifs, clientle, styles de leadership, tches et sphres dactivit. Les diffrents types dorganisations Les entreprises se distinguent principalement les unes des autres par leur structure ou par leur forme. Mintzberg a class ces diffrences (voir tableau 3.2) selon cinq types dorganisations.
Tableau3.2: Structures organisationnelles Type dorganisation Structure entrepreneuriale Description Jeune et petite entreprise exploite dans un environnement en rapide volution. Elle est dote dune structure simple et est gre par un entrepreneur qui en est le seul dirigeant. Bureaucratie qui volue dans un environnement qui change lentement et qui fabrique des produits standard. Elle est dirige par une quipe de cadres centralise et fonctionne en vertu dun processus dcisionnel centralis. Combinaison de plusieurs structures bureaucratiques, fabriquant chacune des produits ou des services diffrents, et toutes diriges partir dun sige social central. Exemple Petite entreprise en dmarrage
Appareil bureaucratique
Entreprise de fabrication de taille moyenne
Bureaucratie divisionnaire
Socits du CAC40, comme LOral ou Total
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Type dorganisation Bureaucratie professionnelle
Description Organisation fonde sur lexprience et le savoir de professionnels, dont les produits et les services dpendent. Elle est dirige par des directeurs ou des chefs de service; lautorit centrale est faible. Organisation constitue de groupes de travail, capable de ragir en fonction denvironnements qui voluent rapidement. Elle est constitue de grands groupes de spcialistes, organiss en quipes multidisciplinaires, dont le mandat est de courte dure. Ladministration centrale est faible.
Exemple Cabinet davocats, tablissements scolaires, hpitaux
Structure ad hoc
Cabinets dexperts-conseils
Les systmes dinformation prsents dans une entreprise et la nature des problmes lis ces systmes sont souvent le reflet du type dorganisation auquel elle appartient. Par exemple, dans une bureaucratie professionnelle comme celle dun hpital, il nest pas rare de trouver des systmes parallles de gestion des dossiers mdicaux, dont un est exploit par ladministration, un autre par les mdecins et un autre par le personnel professionnel, tel que le personnel paramdical et les travailleurs sociaux. Cette diversit et cette htrognit existent sous des formes diverses dans les diffrents types dorganisations, depuis les PME-PMI jusquaux grandes entreprises. Les organisations et leur environnement Il existe une interaction entre les organisations et leur environnement. Dune part, elles dpendent du milieu social et physique qui les entoure. Elles ont besoin des ressources financires et de la lgitimit institutionnelle (ensemble des lois qui rgissent leur fonctionnement) fournies par les tablissements extrieurs et les pouvoirs publics. Les clients occupent une place importante dans leur environnement, tout comme le savoir et la technologie produits par dautres acteurs et achets par lorganisation sous la forme dune main-duvre qualifie ou dlments dactifs de connaissances pures (comme les bases de donnes et autres flux dinformations). Dautre part, les organisations agissent sur leur environnement. Elles peuvent former des alliances influant sur le processus politique qui rgit un march donn sur une priode donne; cette pratique dite du lobbying leur permet souvent de modifier lenvironnement fiscal et rglementaire pour ladapter leurs souhaits. De plus, elles recourent la publicit afin que leurs produits soient mieux connus, dsirs et accepts par leurs clients. Les SI sont des outils cls pour la veille environnementale, car ils aident les managers cerner les changements extrieurs qui pourraient exiger une raction de la part de lorganisation (voir figure3.4). En gnral, les environnements voluent plus rapidement que les organisations. En constante volution, les nouvelles technologies, les nouveaux produits, de mme que les prfrences des consommateurs exercent des pressions sur la culture et les politiques dune entreprise. Linertie inhrente aux procdures oprationnelles standard, les conflits politiques lis aux changements dans lordre existant et les menaces sur les valeurs culturelles de lorganisation
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lies ces transformations freinent, voire empchent la ralisation de changements significatifs. Il sagit peut-tre l dun des facteurs expliquant, pour une large part, que moins de 10% des 500socits values par fortune en1919 existent encore aujourdhui.
Lorganisation et son environnement Ressources et contraintes environnementales Gouvernements Concurrents Clients tablissements financiers Cultures Lentreprise
Connaissances Technologie
Systmes dinformation
Figure3.4 Lorganisation et son environnement.
Autres diffrences entre les organisations En outre, les organisations sont au service de groupes ou de clientles diffrentes; certaines servent dabord leurs membres et dautres leurs clients, leurs actionnaires ou le public. La nature du leadership diffre largement dune organisation une autre (certaines sont plus participatives ou autoritaires). Elles se diffrencient galement par les tches plus ou moins routinires quelles excutent, ainsi que les technologies et les dispositifs de support quelles utilisent. Comme lillustre le tableau3.3, les caractristiques singulires des organisations sont plus nombreuses que celles qui leur sont communes. Pour concevoir et grer avec efficacit des systmes dinformation, un manager prendra en compte les spcificits durablement positives de lorganisation.
Tableau3.3: Rsum des principales caractristiques des organisations Caractristiques communes Structure formelle Routines Politiques Caractristiques uniques Type dorganisation Environnements Objectifs
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Caractristiques communes Culture
Caractristiques uniques Pouvoir Groupes dintrt Fonction Leadership Tches Technologie
1.4
Organisation de la fonction systmes dinformation
Classiquement, lentit organisationnelle en charge du management des systmes dinformation est appele direction des systmes dinformation (DSI) ou IS Department. Elle est responsable des activits et des mtiers qui assurent la continuit du service oprationnel fourni par lesSI, ainsi que ses volutions en regard des besoins et des projets de lorganisation. Sur le plan technique, cela inclut les infrastructures informatiques de lentreprise. nous dcrivons en dtail linfrastructure desSI au chapitre5. La DSI est dirige par le directeur des systmes dinformation (ou CIo, Chief Information Officer). Elle est constitue de spcialistes en dveloppement et maintenance des logiciels (chefs de projet, analystes, programmeurs), en exploitation des plateformes et rseaux, et en support aux utilisateurs ou help desk (voir figure3.5). De plus, des socits extrieures (consultants, SSII ou socits de services et dingnierie informatique) interviennent de manire croissante, ct des traditionnels fournisseurs dquipements matriels et des diteurs de progiciels.
LORGANISATION Cadres suprieurs Principales directions mtier Direction des systmes dinformation Infrastructure des TI Matriels centraux et locaux Logiciels systme, outils et applicatifs Donnes Rseaux locaux et tendus Spcialistes en systmes dinformation DSI (CIO) Chefs de projet Analystes Programmeurs Spcialistes de rseaux Administrateurs de base de donnes Spcialistes du support aux utilisateurs
Figure3.5 Fonction des systmes dinformation.

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Les utilisateurs cls (ou key users) sont les reprsentants des mtiers ou des services utilisateurs (ventes, logistique, finances). Ils jouent un rle de plus en plus important dans les choix de conception, llaboration et la mise en uvre des aspects fonctionnels des systmes dinformation. Ces utilisateurs ne sont pas forcment les managers hirarchiquement en charge de la fonction ou du processus concern. Par le pass, les entreprises dveloppaient souvent elles-mmes leurs logiciels et graient leurs propres installations informatiques. Aujourdhui, un nombre croissant dentre elles se tournent vers des prestataires spcialiss pour obtenir tout ou partie de ces services. La DSI gre ces relations technico-contractuelles.
2 Comment les systmes dinformation impactent-ils les organisations et les entreprises commerciales
Les systmes dinformation sont devenus des outils interactifs de consolidation accessibles en ligne. Ils jouent un rle majeur dans les oprations quotidiennes permanentes (24heures sur24 et 365jours par an) et dans la prise de dcision pour les moyennes et grandes entreprises, mais aussi, de plus en plus souvent, pour les PME-PMI. Ces20 dernires annes, les systmes dinformation ont profondment modifi lconomie des entreprises et ont aussi multipli les possibilits dorganisation du travail. Des thories et des concepts emprunts lconomie et la sociologie permettent de comprendre les changements apports par les systmes et les technologies de linformation.
2.1
Impacts conomiques
Dun point de vue conomique, les technologies de linformation modifient la fois les cots dinvestissement relatifs et les cots dinformation. on peut envisager les technologies relatives aux systmes dinformation comme un facteur de production susceptible de remplacer tout ou partie des capitaux et de la main-duvre traditionnels. Le cot des technologies composant les systmes dinformation tant en baisse capacit constante, elles remplacent peu peu la main-duvre en charge dactivits routinires, main-duvre dont les cots directs levs sont frquemment mis en avant comme pnalisants dans les analyses comparatives de cots. volume dactivits constant, le nombre de cadres moyens et demploys administratifs devrait par consquent tendanciellement continuer diminuer, puisque les systmes et technologies de linformation peuvent partiellement, voire totalement, prendre en charge les tches quils effectuent (Laudon, 1990). La thorie des cots de transaction Les technologies de linformation affectent les cots et la qualit de linformation et modifient son conomie. Elles aident les entreprises limiter leur taille, afin quelles rduisent leurs cots de transaction (cots engags lorsquune entreprise achte sur le march ce quelle ne peut produire elle-mme). Selon la thorie des cots de transaction, les entreprises et les personnes cherchent raliser des conomies sur ces cots de transaction de la
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mme manire que sur les cots de production. Avoir recours au march cote cher (Coase, 1937; Williamson, 1985) en raison des dpenses qui en dcoulent: reprage et communication avec des fournisseurs lointains, suivi du respect des contrats, assurances, recherche dinformation sur les produits,etc. Le recours aux systmes et technologies de linformation, et tout particulirement lutilisation des rseaux, peut aider les entreprises faire baisser le cot du recours aux ressources disponibles sur le march (cots de transaction). En termes de stricte comparaison de cots un instantt, il devient plus rentable de passer des contrats avec des fournisseurs externes que dutiliser des ressources internes. Il est par consquent possible de diminuer la taille des entreprises (nombre de salaris), car externaliser un travail antrieurement ralis en interne vers un march comptitif peut revenir beaucoup moins cher que de recruter, de former et de grer du personnel. Voici un exemple: li par des changes informatiss des fournisseurs externes, renault peut raliser des conomies en faisant produire plus de 70 % de ses pices lextrieur. Les SI permettent des entreprises telles que Cisco Systems et Dell dexternaliser leur production chez des sous-traitants comme flextronics au lieu de fabriquer leurs produits elles-mmes. nanmoins, ce type de dcision doit galement svaluer dans la dure et en termes dimpacts stratgiques. La figure3.6 montre quau fur et mesure que les cots de transaction baissent, la taille des entreprises (nombre demploys) devrait baisser elle aussi, puisquil devient de plus en plus accessible et de moins en moins coteux pour lentreprise de faire appel des sous-traitants plutt que de fabriquer le produit ou de proposer le service elle-mme. La taille des entreprises peut rester stable ou diminuer mme si les recettes augmentent. Par exemple, quand Eastman Chemical Company sest spare de Kodak en1994, elle totalisait 3,3milliards de dollars de recettes et 24000salaris plein temps. En2009, elle a gnr 5milliards de recettes avec seulement 10000salaris. La thorie de lagence Les technologies de linformation contribuent galement rduire les cots de management internes. Selon la thorie de lagence, lentreprise peut tre perue comme un nud de contrats entre diffrentes personnes plutt que comme une entit cherchant raliser le maximum de profits (Jensen et Meckling, 1976). un principal (donneur dordre) emploie des agents (employs) pour quils effectuent des tches en son nom. toutefois, les agents doivent faire lobjet de contrles constants, faute de quoi, selon cette thorie, ils auront tendance privilgier leurs propres intrts plutt que ceux de leur donneur dordre. Les cots dagence ou de coordination augmentent proportionnellement la taille et ltendue de lentreprise, car les donneurs dordre doivent consacrer de plus en plus dnergie pour la surveillance et de management des employs. Lapplication de cette vision thorique dans les organisations a men un usage extensif des notions de client interne et de fournisseur interne pour structurer les relations internes entre les services et fonctions de lentreprise.
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Taille de lentreprise
Cots de transaction
Figure3.6 Thorie des cots de transaction applique limpact des technologies de linformation sur les entreprises.
Jusqu rcemment, les entreprises augmentaient leur taille pour rduire leurs cots de transaction. Les technologies de linformation rduisent les cots de transaction pour une taille donne. Ils offrent ainsi des possibilits de croissance des revenus sans augmenter et mme parfois en rduisant la taille de lentreprise. Les technologies de linformation, en rduisant les cots dacquisition et danalyse de linformation, permettent aux entreprises de rduire les cots dagence. En effet, il devient plus facile pour les managers de coordonner voire de surveiller les activits dun plus grand nombre demploys. La figure3.7 montre quen rduisant les cots gnraux de management, les technologies de linformation aident les entreprises augmenter leur chiffre tout en rduisant le nombre de leurs cadres moyens et des employs administratifs.
Taille de lentreprise
Cots dagence
Figure3.7 Thorie des cots dagence applique limpact des technologies de linformation sur les entreprises.
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Jusqu rcemment, une entreprise dont la taille et la complexit augmentaient subissait aussi une augmentation de ses cots dagence. Le recours intensif et extensif aux systmes et technologies de linformation a permis daccrotre le nombre demploys sous la responsabilit dun seul manager, ce qui a favoris la rduction des cots gnraux de management (cots dagence). Comme le management oprationnel est plus productif, les entreprises ont la possibilit de limiter le nombre de managers tout en augmentant leurs marges. Puisque les systmes et technologies de linformation peuvent contribuer rduire la fois les cots dagence et les cots de transaction pour les entreprises, on peut sattendre ce que leur taille diminue au fil du temps tant donn quelles investissent de plus en plus de capitaux dans ces systmes et technologies de linformation. Avec le temps, le nombre de managers devrait diminuer et le revenu par employ devrait augmenter. Cette vision doit nanmoins intgrer que des effets de seuil peuvent exister dans une telle approche et que de telles tendances ne peuvent sextrapoler linfini.
2.2
Impacts organisationnels et comportementaux
Les thories abordes dans la sociologie des entreprises complexes donnent des cls pour comprendre comment et pourquoi la mise en uvre de nouvelles applications informatises transforme les entreprises. Technologies de linformation et horizontalisation des entreprises Les grandes entreprises trs bureaucratiques, apparues pour la plupart avant lessor de linformatique, se rvlent souvent faiblement efficientes, peu ractives au changement et moins comptitives que les entreprises cres plus rcemment. Certaines de ces grandes entreprises ont diminu leur taille, rduit le nombre de leurs employs et dchelons dans leur structure hirarchique. Plusieurs chercheurs en sciences comportementales ont labor des thories selon lesquelles les systmes et technologies de linformation prennent part une horizontalisation des hirarchies en tendant la distribution de linformation et les moyens de contrle sur les personnels et les oprations. Le but est de donner plus dautonomie dexcution oprationnelle aux employs des niveaux infrieurs et daugmenter lefficience du management (voir figure3.8). Les employs des chelons infrieurs reoivent les informations dont ils ont besoin pour prendre des dcisions oprationnelles sans tre contraints den rfrer un chelon suprieur avant chaque opration. Pour certains chercheurs, une telle organisation aboutira une remise en cause des pouvoirs au profit des salaris situs aux chelons les plus bas de lorganigramme. Sur ce point, les rsultats sont pour le moins contrasts. LesSI peuvent contribuer rduire le nombre de niveaux hirarchiques dune entreprise en donnant aux managers les informations dont ils ont besoin pour grer un plus grand dans la prise de dcision.
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Une entreprise dont le systme hirarchique traditionnel compte de nombreux niveaux
Une entreprise o lon a rduit le nombre de niveaux hirarchiques
Figure3.8 Horizontaliser la hirarchie des entreprises.
Ces changements sont le signe que le champ dapplication du management sest largi. Les managers de haut niveau grent et contrlent un plus grand nombre de collaborateurs parpills sur de nombreux sites distants. Beaucoup dentreprises se sont par consquent spares de plusieurs milliers de leurs cadres moyens concomitamment ces changements. Entreprises postindustrielles Les thories de lre postindustrielle se fondent plus que lconomie sur lhistoire et la sociologie. Elles dfendent elles aussi lide que les technologies de linformation devraient amener une horizontalisation des hirarchies. Lautorit sappuie alors de plus en plus sur la connaissance et les comptences, et non plus seulement sur lordre hirarchique. on observe ainsi que la hirarchie dun nombre croissant dentreprises shorizontalise. Selon certains chercheurs, les salaris ont tendance grer eux-mmes leur propre management et la prise de dcision se dcentralise progressivement puisque les connaissances et linformation circulent plus librement dans toute lentreprise (Drucker, 1988). Les systmes et technologies de linformation peuvent encourager les entreprises fonctionnant avec des groupes de travail en rseau dans lesquels des professionnels se rassemblent (en face en face ou virtuellement laide des technologies comme les vidoconfrences par exemple) pour des occasions ponctuelles mais aussi dans des collaborations plus longues
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jusqu laccomplissement dun projet spcifique ; il peut sagir notamment de concevoir un nouveau produit. une fois la tche acheve, ces personnes rejoignent dautres groupes de travail. Accenture, une socit internationale de conseil en gestion, constitue une bonne illustration. Elle ne possde pas de sige social ni de filiales. La plupart de ses 186 000 salaris se dplacent de site en site pour travailler sur des projets clients dans 49pays diffrents. Mais alors, qui sassure que les quipes autonomes ne font pas mauvaise route ?Qui nomme les personnes qui vont travailler sur tel ou tel projet et qui dcide de la dure de la mission? Comment les managers peuvent-ils valuer les performances de quelquun qui passe continuellement dune quipe une autre? Comment les personnes grent-elles leur carrire? De nouvelles mthodes dvaluation, dorganisation et dinformation des employs sont ncessaires. Il faut ajouter que le travail virtuel ne convient pas toutes les situations ni toutes les entreprises. Comprendre les rsistances organisationnelles au changement Les systmes dinformation sont indissociables de la politique organisationnelle car chacun exerce une influence sur une ressource cl tenant en un mot : linformation. Les SI peuvent influencer qui fait quoi, pour qui, quand, o et comment dans lensemble de lentreprise. nombreux sont les nouveaux systmes dinformation qui contraignent changer ses habitudes et ses faons de faire. Les personnes concernes vivent parfois douloureusement ces nouvelles exigences qui requirent des efforts supplmentaires dont la justification et la reconnaissance sont parfois difficilement perceptibles, mme si des formations daccompagnement sont proposes. supplmentaires qui ne seront pas forcment reconnus. LesSI peuvent potentiellement transformer la structure, la culture, les processus mtier et la stratgie dune entreprise. Cest la raison pour laquelle on observe souvent une forte et comprhensible rsistance lorsquils sont introduits. on peut reprsenter cette rsistance organisationnelle de diverses faons. Leavitt (1965) a utilis un schma en forme de losange pour illustrer la manire dont les technologies et lentreprise sont troitement lies et sajustent lune lautre (voir figure3.9). on voit ici que les changements de technologie sont absorbs, dtourns et mis mal par lorganisation des tches, les structures et les personnes. Dans ce modle, la seule manire de rendre possible le changement consiste modifier simultanment les systmes dinformation, les tches, la structure et les comportements des personnes. Dautres auteurs ont voqu le besoin de dgeler les entreprises avant dy introduire une innovation, de mettre cette dernire en place rapidement, puis de recongeler ou dinstitutionnaliser le changement effectu (Alter et ginzberg, 1978; Kolb, 1970). La rsistance au changement peut tre si puissante que des investissements technologiques finissent par sembourber et naugmentent pas la productivit, voire la dgradent. Des recherches sur la mise en uvre de projets dmontrent en effet que la raison la plus couramment voque pour expliquer que les projets natteignent pas leurs objectifs nest pas lchec dune technologie, mais la rsistance organisationnelle et politique au changement. Le chapitre13 traite plus en profondeur ce problme.
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Tche
Technologies
Ressources humaines
Structure
Figure3.9 Rsistance organisationnelle et relation dajustement entre technologie et entreprise. La mise en uvre des systmes dinformation a des rpercussions sur lorganisation des tches, les structures et les personnes. Ce modle indique que, pour russir, le changement doit sappliquer simultanment ces quatre lments.
Source: Daprs Leavitt (1965).
En tant que manager responsable de futurs investissements en systmes et technologies de linformation, votre capacit travailler avec les personnes et les organisations est donc tout aussi importante que vos connaissances techniques.
2.3
Internet et les entreprises
Internet, et plus particulirement le Web, a un impact considrable sur les relations entre les entreprises et les entits externes, mais aussi sur lorganisation des processus mtier lintrieur dune entreprise. Internet peut amliorer trs massivement la disponibilit, le stockage et la distribution de linformation et des connaissances. Il est par essence capable de faire baisser de manire considrable les cots dagence et de transaction que supportent un grand nombre dentreprises. Par exemple, les socits de courtage et les banques peuvent prsent transmettre leur guide des procdures internes aux employs travaillant distance. Il leur suffit de les dposer sur le site de lentreprise, ce qui induit une conomie de plusieurs millions deuros en frais postaux. Les quipes de vente internationales peuvent recevoir quasi instantanment les mises jour des tarifs produits via lintranet ou les instructions envoyes par e-mail par le management. Les vendeurs des plus grands distributeurs peuvent accder directement aux extranets des fournisseurs pour consulter des informations ractualises en permanence et passer des commandes de rapprovisionnement. Les entreprises ne tardent pas repenser rapidement certains de leurs processus mtier partir des potentialits des technologies matrielles et logicielles lies Internet dont elles font une composante cl de leurs infrastructures informatiques.
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2.4 Implications permettant de concevoir et comprendre les systmes dinformation

Afin quils offrent tout leur potentiel, il convient dlaborer lesSI en fonction dune comprhension bien claire des attentes autant que des acquis de lentreprise qui va les utiliser. Lexprience a montr que les facteurs organisationnels considrer lors de la mise en uvre dun nouveau systme sont les suivants: lenvironnement dans lequel lentreprise doit fonctionner; la structure de lentreprise : hirarchie, domaines de spcialit, routines et processus mtier; la culture et la politique de lentreprise; le type dentreprise et le mode de leadership; les principaux groupes dintrt impacts par le systme et lattitude des employs qui seront amens lutiliser; le type de tches, les dcisions et les processus mtier que le systme dinformation est destin faciliter.
3 Utiliser les systmes dinformation pour crer un avantage comptitif

Dans presque tous les secteurs dactivits industrielles ou de services, certaines entreprises sen sortent lvidence mieux que dautres. Dans la vente en ligne pure, cest Amazon le leader. Wal-Mart rgne sur le march mondial de la grande distribution. Pour la musique en ligne, Apple arrive en tte avec itunes qui accapare plus de 75% du march du tlchargement de musique, et son iPod lemporte sur le march des baladeurs MP3. google est le leader des moteurs de recherche. Au cours dune priode donne, une entreprise se distingue presque toujours des autres; toutefois, cette position est susceptible tout moment dtre remise en question par un ou plusieurs de ses comptiteurs. Ainsi, si depuis plus de 20ans toyota est considr comme lun des meilleurs acteurs de lindustrie automobile, ses difficults au cours de lanne2010 ont illustr limprieuse ncessit de ne jamais considrer une position favorable comme dfinitive. on dit que les entreprises qui font mieux que les autres ont un avantage comptitif sur leurs concurrents: soit elles ont accs des ressources particulires que les autres nont pas, soit elles sont capables dutiliser de manire plus efficiente les ressources ouvertes tous (le plus souvent parce quelles disposent de meilleures informations et connaissances). En tout cas, elles obtiennent de meilleurs rsultats en termes de croissance du chiffre daffaires, de rentabilit et daugmentation de la productivit (efficacit). Mais alors, pourquoi certaines entreprises sont-elles meilleures que dautres ? Comment crent-elles et surtout maintiennent-elles ou mieux encore amliorent-elles cet avantage comptitif? Comment peut-on analyser une entreprise et identifier ses avantages comptitifs ? Et, pour finir, en quoi les systmes dinformation contribuent-ils ces avantages
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stratgiques ? Les rponses ces questions peuvent tre produites en mobilisant, entre autres rfrences, le modle des cinq forces de Michael Porter.
3.1
Modle des cinq forces de Porter
Le modle des cinq forces de Porter est sans doute le modle le plus rpandu pour comprendre ce quest lavantage comptitif (voir figure3.10). Il propose une vision articulant les interactions entre lentreprise, son environnement et ses concurrents. Au dbut de ce chapitre, nous avons dcrit limportance de lenvironnement dune entreprise et la manire dont elle en dpend. Le modle de Porter sintresse tout particulirement lenvironnement commercial global. Il sappuie sur cinq facteurs cls permettant de dresser le profil de lentreprise.
Nouveaux entrants sur le march
Produits de substitution
Lentreprise
Concurrents
Fournisseurs
Clients
Figure3.10 Modle des cinq forces de Porter. Dans le modle des cinq forces de Porter, la position stratgique de lentreprise et ses stratgies sont dtermines non seulement par la comptition avec ses concurrents directs habituels, mais aussi par quatre autres facteurs luvre dans son environnement industriel: arrive de nouveaux concurrents, produits de remplacement, clients et fournisseurs.
Concurrents traditionnels toutes les entreprises agissent sur un march en mme temps que des concurrents. Ces derniers laborent constamment de nouvelles stratgies et mthodes afin dintroduire plus efficacement de nouveaux produits ou services mais aussi de rendre toujours plus difficile lentre de nouveaux comptiteurs dans le jeu. Nouveaux entrants sur le march Dans la thorie conomique fonde sur la libre-concurrence, les travailleurs et les ressources financires sont censs circuler librement et de nouvelles entreprises doivent pouvoir entrer en permanence sur le march. Cependant, la diversit des situations et des histoires montrent
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que les barrires sont peu leves pour entrer dans certains secteurs, tandis que dautres prsentent davantage dobstacles. Il est par exemple trs simple de dmarrer dans la vente de pizzas ou de tout autre commerce de dtail. Il est en revanche plus ardu et plus cher de pntrer les secteurs de laronautique ou de linformatique qui ncessitent des capitaux levs et requirent une expertise et des connaissances avances acquises plus difficilement. Les nouvelles entreprises disposent de plusieurs avantages: elles ne sont pas prisonnires dun site physique et dquipements anciens, elles emploient souvent une main-duvre moins chre et peut-tre plus ouverte linnovation, elles ne sont pas encombres par des marques anciennes et ont plus dapptit comptitif que les entreprises installes depuis longtemps dans un secteur. Ces avantages peuvent nanmoins se retourner contre elles: elles dpendent dinvestissements extrieurs pour financer leurs nouveaux sites et leur quipement, De plus, leur main-duvre est moins exprimente et leurs marques sont peu reconnues. Produits et services de substitution Dans de nombreux secteurs, il existe des produits de substitution vers lesquels vos clients peuvent se tourner si le prix et/ou la qualit de vos produits ou services sont insatisfaisants. Les nouvelles technologies crent en permanence de nouveaux substituts. Mme le ptrole a des substituts : les agrocarburants ou les alimentations lectriques peuvent remplacer lessence ; le vent, le soleil et lnergie hydraulique sont des alternatives la production industrielle dlectricit. De la mme manire, les mdicaments gnriques peuvent remplacer les mdicaments vendus par les grands laboratoires pharmaceutiques et la tlphonie par Internet peut remplacer les services tlphoniques traditionnels comme la fibre optique peut remplacer les cbles de tlvision chez les particuliers. noublions pas bien sr les services de musique en ligne qui vous permettent de tlcharger des titres sur votre iPod, se substituant ainsi aux magasins de musique. Plus les produits et services de substitution sont nombreux dans votre secteur, moins vous pouvez contrler les prix et plus votre marge est menace court terme. Clients La rentabilit dune entreprise repose en grande partie sur sa capacit attirer et retenir les clients (dont elle prive ses concurrents), et maintenir des conditions de marge leve. Le pouvoir des clients augmente sils peuvent facilement passer chez un concurrent ou sils peuvent limiter la concurrence entre les entreprises une guerre des prix sur un march o la diffrenciation de produit est faible et les prix comparables immdiatement (par exemple via un site comparateur de prix accessible sur Internet). Ainsi, sur le march en ligne des manuels scolaires doccasion, les tudiants (clients) peuvent choisir entre plthore de fournisseurs pour presque tous les ouvrages. Dans ce cas prcis, les clients en ligne ont un pouvoir extraordinaire sur les vendeurs de livres doccasion. Fournisseurs La puissance des fournisseurs peut avoir un impact significatif sur le chiffre daffaires et la marge dune entreprise, tout particulirement si cette dernire ne peut pas augmenter ses prix aussi vite que ceux de son fournisseur. Plus une entreprise a de fournisseurs, plus elle peut exercer un contrle sur eux en termes de prix, de qualit et de dlais de livraison. Par exemple, les fabricants dePC portables mettent presque toujours plusieurs fournisseurs en concurrence pour les composants cls tels que les claviers, les disques durs et les crans.
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Cette approche peut revtir des limites lies aux cots de management de cette multiplicit et la rduction des effets de partenariats installs dans la dure au-del des cots connus un instantt. Lexemple emblmatique de cette drive est le cas degM et de toyota: gM avait jusqu 10fois plus de fournisseurs que toyota, mais une structure de cots moins efficiente et une marge moins bonne.
3.2 Stratgies des systmes dinformation pour grer les facteurs de concurrence
Que peut faire une entreprise face ces facteurs de concurrence? Comment peut-elle tirer profit des systmes dinformation pour limiter les effets pnalisants de certains de ces facteurs? Comment lutter contre les produits de substitution et intimider les nouveaux entrants sur le march? Il existe quatre stratgies de base, que peuvent supporter les technologies et les systmes dinformation: leadership bas cot (ou low-cost), diffrenciation produit ou service, concentration sur des marchs de niches et consolidation des liens privilgis avec les clients et les fournisseurs. Leadership bas cot Utiliser les systmes dinformation pour rduire les frais dexploitation et les prix. Wal-Mart en est un exemple classique. En maintenant les prix bas et les rayons bien garnis grce son clbre systme de rapprovisionnement, Wal-Mart est devenu le premier distributeur aux tats-unis. Le systme de rapprovisionnement en continu de Wal-Mart est capable denvoyer les commandes de nouveaux articles directement aux fournisseurs ds que les clients ont rgl leurs articles. Les terminaux des points de vente enregistrent le code-barres de chaque article pass en caisse et transmettent directement lopration dachat lordinateur central du sige social de Wal-Mart. Lordinateur centralise les commandes de lensemble des magasins et, aprs rcapitulation et contrles appropris, les transmet informatiquement aux fournisseurs. grce aux technologies Web, ces derniers peuvent leur tour accder aux donnes relatives aux ventes et ltat des inventaires de Wal-Mart. Ce systme qui se charge du rapprovisionnement automatis permet Wal-Mart de se dispenser des dpenses leves que reprsente la gestion des stocks dans ses propres entrepts. Wal-Mart peut aussi ajuster ses achats darticles afin quils correspondent la demande des clients. Chez les concurrents, Sears par exemple, les frais gnraux reprsentent 24,9% des ventes. Wal-Mart, en revanche, grce son systme, peut maintenir les frais dexploitation au plus bas ; cest ainsi que les frais gnraux ny reprsentent que 16,6 % du chiffre des ventes. (Les frais dexploitation reprsentent en moyenne 20,7% des ventes dans le secteur de la distribution.) Le systme de rapprovisionnement en continu de Wal-Mart est aussi un exemple de service clients efficace par sa ractivit. un service clients efficace associe directement le comportement des clients avec les chanes de distribution, de production et dapprovisionnement. Le systme de rapprovisionnement en continu de Wal-Mart est de ce type. Dell a cr un systme dassemblage la demande dcrit dans la discussion qui suit, qui constitue galement une illustration de service clients efficace.
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Diffrenciation produits Utiliser les systmes dinformation pour lancer de nouveaux produits ou services ou pour faire voluer de manire significative le confort des clients dj utilisateurs des produits et services existants. google na par exemple jamais cess dintroduire de nouveaux services de recherche uniques (parce que difficilement imitables) sur son site Internet, google Maps entre autres. En achetant PayPal (un systme de paiement lectronique) en2003, eBay a facilit le paiement des vendeurs pour ses clients et a ainsi accru lutilisation de son march des ventes aux enchres (Paypal reprsente le tiers des revenus deBay en2009). Apple a cr liPod, un baladeur MP3 original assorti dun service de musique en ligne o il est possible dacheter des titres pour quelques fractions deuro. Apple a continu innover en proposant un iPod vido ainsi quun smartphone multimdia. Dans les secteurs plus classiques comme la banque, le cas de LCL (voir chapitre2) en est une illustration forte par la possibilit de conclure un contrat en ligne, signature comprise. fabricants et distributeurs utilisent des systmes dinformation pour crer des produits et des services personnaliss qui correspondent prcisment aux caractristiques de leurs clients. Avec son systme dassemblage aliment par les spcifications fournies par chaque demande de chaque client, Dell vend directement au client. Les particuliers et les entreprises peuvent acheter directement chez Dell leurs ordinateurs personnaliss contenant les fonctionnalits et les composants qui rpondent exactement leurs spcifications. Ils peuvent passer commande directement en appelant un numro gratuit ou en se connectant au site Internet de Dell. Ds que le service de gestion de la production de Dell a reu une commande, il dsigne le site qui va assembler avec les composants dont il dispose dans ses entrepts un ordinateur conforme aux spcifications indiques par tel client. Cette capacit offrir des produits ou des services sur mesure en utilisant les mmes ressources que pour la production en grand nombre sappelle la personnalisation de masse. Le tableau3.4 recense plusieurs entreprises qui ont mis au point des produits et des services fonds sur les technologies de linformation et que leurs concurrents ont du mal ou mettent beaucoup de temps copier. Concentration sur des marchs niches Utiliser les systmes dinformation pour atteindre un march spcifique et offrir ce march cible de meilleurs services que les concurrents. Dans certains cas, les technologies et systmes dinformation peuvent supporter cette stratgie en produisant et en analysant des donnes permettant dadapter prcisment les ventes et les dmarches marketing. grce aux systmes dinformation, les entreprises peuvent analyser prcisment les habitudes dachat, les gots et les prfrences des clients afin de cibler les campagnes de publicit et de marketing vers un march structur en sous-ensembles de plus en plus fins. Ces donnes proviennent de sources diverses : oprations de cartes de crdit, donnes dmographiques, donnes enregistres aux caisses lors dun achat et donnes rcupres lors de la connexion et de lutilisation des sites Internet. Des logiciels sophistiqus reprent et slectionnent certaines structures et occurrences dans cet ocan de donnes et en dduisent des rgles utiles la prise de dcision. Lanalyse de ce type de donnes favorise un marketing personnalis o lon cre des messages personnels en fonction des prfrences de chaque client.
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Tableau3.4: Nouveaux produits et services fonds sur les technologies de linformation et offrant un avantage comptitif Amazon: commande en un clic Musique en ligne: iPod et iTunes dApple Club de golf personnalis: Ping Paiement en ligne entre acheteurs et vendeurs: PayPal.com Amazon a brevet son systme de commande en un clic et propose une licence dexploitation aux autres vendeurs en ligne. Un baladeur portable associ une offre de plus de 6millions de titres en ligne. Les clients ont le choix parmi plus dun million doptions pour leur club de golf. Un systme de fabrication la demande assure la livraison des clubs personnaliss dans les 48heures. Transfert dargent entre des comptes bancaires personnels et entre comptes bancaires et cartes de crdit.
Actuellement, les applications de gestion de la relation client (CrM, Customer Relationship Management) offrent des fonctionnalits de calcul permettant ce type danalyse avance des donnes (voir chapitres2 et9). Consolidation des liens privilgis avec les clients et les fournisseurs Utiliser les systmes dinformation pour resserrer les liens avec les fournisseurs et tablir un rapport personnel avec les clients. Chrysler, renault, Volkswagen Audi group ou toyota se servent de leur systme dinformation pour donner aux fournisseurs un accs direct au calendrier de production; ces derniers ont mme la possibilit de dcider quand et comment expdier les pices vers leurs usines dassemblage. non seulement le dlai de mise en uvre des fournisseurs pour la production des pices sen trouve amlior, mais encore la totale responsabilit de la transaction leur incombe. Ct clients, Amazon.com suit leurs prfrences lors des achats de livres ou deCD puis leur recommande des titres achets par les autres clients. Des liens forts avec les clients et les fournisseurs augmentent les cots de sortie (cest--dire ce que cote le passage dun produit celui dun concurrent) ainsi que la fidlit votre entreprise. Le tableau3.5 rsume les stratgies concurrentielles que nous venons de dcrire. Certaines entreprises mettent laccent sur une de ces stratgies, mais il est noter que le plus souvent les entreprises adoptent et combinent simultanment plusieurs dentre elles.
3.3
Impact dInternet sur les avantages comptitifs
Internet a presque dtruit les fondations de certaines industries et en a menac bien dautres. Il a par ailleurs favoris la cration de nouveaux marchs et constitu les bases de plusieurs milliers dentreprises nouvelles. La premire vague du e-commerce a transform le march des ventes de livres, de musique et de billets davion. Pour la seconde vague, de nombreux nouveaux secteurs se retrouvent confronts un scnario similaire: les services de tlphonie, le cinma, la tlvision, la bijouterie, limmobilier, lhtellerie, le rglement
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de factures et les logiciels. Le e-commerce prend de lenvergure, tout particulirement dans les secteurs du voyage, des centres dchange dinformation, du divertissement, de llectromnager et de lameublement Par exemple, le secteur des encyclopdies papier et celui des agences de voyage ont t sinistrs cause du nombre de substituts proposs sur Internet. Internet a eu un impact analogue sur la vente de musique et de livres, ainsi que sur les socits de courtage et la presse crite. En mme temps, Internet a ouvert la voie de nouveaux produits et services, de nouveaux processus mtier et de nouveaux secteurs qui ont merg quotidiennement, par exemple eBay ou Amazon, en passant par itunes et google. Dans ce sens, Internet transforme des secteurs entiers, obligeant les entreprises changer leurs habitudes commerciales mais aussi leurs structures de production et leurs organisations.
Tableau3.5: Quatre stratgies concurrentielles de base Stratgie Leadership low-cost Description Utiliser les systmes dinformation pour produire des biens et des services un prix infrieur ceux de la concurrence tout en amliorant la qualit et le niveau de service propos Utiliser les systmes dinformation pour diffrencier les produits et permettre larrive de nouveaux produits et services Utiliser les systmes dinformation dans le but de concentrer les stratgies sur un seul march niche; se spcialiser Utiliser les systmes dinformation pour dvelopper des liens forts et entretenir la fidlit des clients et les fournisseurs Exemple Wal-Mart
Diffrenciation produit
Google, eBay, Apple
Concentration sur des marchs niches
Hilton
Rapports privilgis avec clients et fournisseurs
Chrysler, Amazon.com
Avec Internet, les facteurs de concurrence traditionnels ont toujours cours, mais certaines rivalits se sont intensifies (Porter, 2001). La technologie Internet est fonde sur des normes universelles auxquelles toutes les entreprises peuvent accder. Dans certains secteurs ou types dactivits, la concurrence peut ainsi se concentrer sur une guerre des prix, ce qui facilite lentre de nouveaux concurrents sur le march. Les informations tant accessibles tous, Internet accrot le pouvoir de ngociation des clients qui peuvent rapidement dnicher le vendeur le moins cher sur le Web. Les bnfices ont chut. Certains secteurs tels que le voyage et des services financiers ont t touchs plus durement que dautres. Le tableau3.6 prsente une partie des ventuels impacts ngatifs dInternet identifis par Porter dans les entreprises commerciales.
100
toutefois, et contrairement au point de vue quelque peu pessimiste de Porter, Internet offre aussi de nouvelles opportunits de crer des marques et de consolider une clientle nombreuse, fidlisable et prte payer un peu plus cher pour une marque prcise, par exemple, AlloCin, Aquarelle, Dailymotion et beaucoup dautres. De plus, comme cest le cas pour toutes les actions commerciales fondes sur les systmes et les technologies de linformation, certaines entreprises savent mieux utiliser Internet que les autres et en retirent de nouvelles opportunits stratgiques.
3.4
Modle de chane de valeur pour lentreprise
Bien que le modle de Porter soit trs utile pour identifier les facteurs de concurrence et proposer des stratgies de base, il manque de prcision en ce qui concerne les actions entreprendre et ne fournit pas non plus une mthodologie permettant daboutir la constitution, au maintien ou la consolidation de certains avantages comptitifs. Si votre objectif est datteindre lexcellente oprationnelle, par o faut-il commencer? Le modle de la chane de valeur peut tre ici mobilis. Le modle de la chane de valeur met laccent sur des activits spcifiques auxquelles les stratgies commerciales des entreprises sappliquent le mieux (Porter, 1985) et sur lesquelles les systmes dinformation sont le plus mme davoir un impact tangible tant au plan oprationnel que stratgique. Ce modle identifie avec prcision les points cruciaux sur lesquels une entreprise peut faire appel aux systmes et technologies de linformation de manire efficace afin de renforcer sa comptitivit. Le modle de la chane de valeur envisage lentreprise comme une srie ou une chane dactivits lmentaires qui ajoutent de la valeur aux produits ou aux services. on peut classer ces activits en tant quactivits principales ou activits de soutien (voir figure3.11).
Tableau3.6: Impact dInternet sur les facteurs de concurrence et la structure des industries Facteur de concurrence Produits ou services de substitution Pouvoir de ngociation du client Pouvoir de ngociation du fournisseur Menace de nouveaux entrants Positionnement et rivalits entre les concurrents existants Impact dInternet Permet lmergence de nouveaux substituts ayant une approche nouvelle de la satisfaction des besoins et des performances. La diffusion des prix et des informations concernant les produits confre un pouvoir de ngociation au client. Lapprovisionnement sur Internet tend accrotre le pouvoir des fournisseurs. Ils bnficient galement dune diminution des obstacles leur entre sur le march et de llimination des distributeurs et des autres intermdiaires situs entre eux et leurs utilisateurs. Internet rduit les obstacles lentre sur un march (pas besoin dune quipe de vente, ni dun accs aux rseaux commerciaux, ni dactifs rels). largit le march du point de vue gographique, ce qui augmente le nombre de concurrents et rduit les diffrences lies aux implantations physiques. Complique le maintien des avantages oprationnels, met la pression sur la concurrence des prix.
101
Gestion administrative et management Systmes de planification et de messageries lectroniques Activits de soutien ou de support Ressources humaines Systmes de planification de la main-duvre Technologies Systmes de conception assiste par ordinateur Approvisionnement Systmes de commande informatiss Activits principales dites cratrices de valeur Logistique entrante Systmes automatiss de gestion dentrept Oprations Ventes et marketing Systmes de commande informatiss Services Logistique sortante Chane de valeur de lentreprise
Systmes de fabrication contrle par ordinateur
Systmes de Systmes maintenance des automatiss quipements de planification des livraisons
Systmes de fourniture et dapprovisionnement
Systmes de gestion des relations clients
Fournisseurs des fournisseurs
Fournisseurs
Entreprise
Distributeurs
Clients
Chane de valeur du secteur
Figure3.11 Modle de la chane de valeur. Ce schma illustre le systme des activits principales et des activits de soutien dune entreprise et de ses partenaires privilgis qui peuvent apporter de la valeur ajoute ses produits ou ses services.
Les activits dites principales sont directement lies la production et la distribution des produits et des services de lentreprise qui crent de la valeur pour le client. Les activits primaires incluent la logistique de production, les oprations, la logistique de distribution, les ventes, le marketing et le service. La logistique de production comprend la rception et le stockage de matriaux de la distribution la production. Les oprations transforment les ressources en produits finis. La logistique de distribution est lie au stockage et la distribution des produits finis. Les ventes et le marketing sont ddis la promotion et la vente des produits. Les activits de service concernent la maintenance et la rparation des biens et des services vendus. Les activits dites de soutien assurent le support des activits principales et concernent linfrastructure de lentreprise (administration et management), les ressources humaines (recrutement, embauche et formation des salaris), les technologies (amlioration des produits et des mthodes de production), lapprovisionnement (achat des ressources) ainsi que les fonctions comptables et financires.
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Vous pouvez maintenant vous demander pour chaque tape de la chane de valeur : Comment pourrions-nous utiliser les systmes dinformation pour amliorer lefficacit oprationnelle et les relations avec les clients et les fournisseurs? Vous serez alors oblig de porter un il critique sur les activits effectues chaque tape, qui apportent de la valeur ajoute, et sur la manire damliorer les processus mtier. Vous pouvez aussi commencer vous interroger sur la manire dont les systmes dinformation peuvent amliorer les relations avec les clients et les fournisseurs qui se situent en dehors de la chane de valeur de lentreprise, mais appartiennent nanmoins une chane de valeur tendue et indispensable votre succs. Ici, le systme de gestion de la chane dapprovisionnement qui coordonne le flux des ressources dans lentreprise et le systme de gestion des relations clients qui coordonne les ventes et le service aprs-vente sont deux systmes ordinaires qui rsultent dune analyse de la chane de valeur dune entreprise. nous dvelopperons leur application lentreprise au chapitre9. utiliser le modle de la chane de valeur de lentreprise peut aussi vous amener envisager des tests de performance sur tel ou tel processus mtier; vous serez alors en mesure dtablir une comparaison avec vos concurrents ou avec des industries proches et didentifier les meilleurs pratiques dans votre secteur. Les tests de performance consistent comparer lefficience et lefficacit de vos processus mtier par rapport des normes strictes, puis aligner vos performances sur ces normes. Les meilleures pratiques sont gnralement identifies par les socits de conseil, les organismes de recherche, les agences gouvernementales et les groupements dindustriels. Ce sont les solutions ou les mthodes de rsolution des problmes juges les plus efficaces pour vous permettre datteindre votre objectif commercial. Il ne faut cependant pas sous-estimer le risque stratgique de perdre une singularit positive en se clonant sur ces pratiques promues par tel ou tel cabinet de conseil. une fois que vous avez analys les diffrentes tapes de la chane de valeur de votre entreprise, vous pouvez en dduire un ensemble dapplications SI potentielles en veillant maintenir une cohrence densemble pour favoriser lintgration et la synchronisation de tous les changes et flux. une fois cette liste dapplications tablie, vous de dcider lesquelles sont implanter en priorit. Amliorer certains aspects de votre propre chane de valeur que vos concurrents ngligent peut tre est un moyen de creuser votre avantage comptitif en parvenant lexcellence oprationnelle, une baisse des cots, lamlioration des marges et la cration de liens privilgis avec les clients et les fournisseurs. Si les progrs de vos concurrents sont comparables aux vtres, au moins ne serez-vous pas la trane en termes de comptitivit, ce qui se rvlerait le pire des scnarios puisque vous seriez ainsi devenu en situation de dsavantage concurrentiel! tendre la chane de valeur: les rseaux de valeur La figure3.11 montre que la chane de valeur dune entreprise est lie la structure et lefficience des chanes de valeur de ses fournisseurs, de ses distributeurs et de ses clients. Aprs tout, pour la plupart des entreprises les performances dpendent non seulement de ce qui se passe en interne, mais aussi dune bonne coordination entre lentreprise et ses fournisseurs
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directs et indirects, ses transporteurs (partenaires logistiques tels que geodis ou uPS) et, bien sr, ses clients. Comment penser et utiliser les systmes dinformation pour atteindre un avantage comptitif au niveau dun ensemble dentreprises impliques dans une mme chane dactivits imbriques ? En travaillant avec les autres entreprises, les diffrents partenaires peuvent se servir des systmes et technologies de linformation pour utiliser voire dvelopper des normes afin dchanger des informations ou de raliser des transactions commerciales de manire lectronique. Ces changes interentreprises normaliss sont au cur du fonctionnement oprationnel du commerce dit B to B , notamment via les fameuses normes associes lEDI (change de donnes informatises ou Electronic Data Interchange), normes dont la plus rpandue est Edifact. tous les acteurs du secteur sont ainsi obligs dadopter les mmes normes. Les membres dune industrie peuvent organiser des consortiums, des symposiums et des rseaux de communication qui leur sont propres. ouverts lensemble du secteur et mis au point grce aux technologies de linformation, ils permettent de coordonner les activits lies aux relations avec les administrations (dclarations de tVA automatises, dclarations fiscales automatises, dclarations lurSSAf automatises) et les entreprises de secteurs adjacents. Lavantage stratgique dcoule de votre capacit mettre en relation votre chane de valeur avec celles dautres partenaires. Par exemple, si vous tiez Aquarelle.com, vous souhaiteriez la cration de systmes visant : faciliter laffichage dans la langue de linternaute des produits nouveaux et promotions et louverture dune boutique sur le site Internet pour les vendeurs; faciliter le paiement des produits pour les clients; dvelopper des systmes qui coordonnent lenvoi des produits au client; dvelopper des systmes de suivi des commandes pour les clients. Les systmes dinformation intgrant les technologies et services dInternet ont permis aux industries de crer des chanes de valeur fortement synchronises, que lon appelle rseaux de valeur. un rseau de valeur est constitu dun ensemble dentreprises indpendantes mais interdpendantes, qui utilisent les technologies de linformation pour coordonner leurs chanes de valeur respectives dans le but de produire collectivement un produit ou un service destin un march. Cette chane de valeur est davantage oriente client et opre de manire moins linaire quune chane de valeur traditionnelle. Comme lillustre la figure3.12, dans ce rseau de valeur, diffrentes entreprises dun secteur ou de secteurs proches synchronisent leurs processus mtier lis aux clients, aux fournisseurs et aux partenaires privilgis. Ces rseaux de valeur sont plus ou moins flexibles et tentent de sadapter aux variations de loffre et de la demande. Les relations peuvent tre groupes ou dgroupes selon les volutions de la demande. Les entreprises font gagner du temps aux acteurs du march et aux clients en profitant des relations tablies dans ce rseau de valeur pour prendre rapidement des dcisions dadaptation ou doptimisation: qui peut livrer les produits ou les services requis au prix et lendroit voulus?
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Alliance stratgique et entreprises partenaires
Industrie Clients Fournisseurs Entreprises Systmes ERP Fournisseurs des fournisseurs Systmes transactionnels vitaux Clients des clients
Systmes de gestion de la chane logistique Extranets des fournisseurs
Systmes de gestion des relations clients
Fournisseurs indirects Place de march lectronique
Figure3.12 Le rseau de valeur.
3.5 Synergies, cur de mtier et stratgies construites sur lconomie des rseaux
une grande socit est en gnral divise en un ensemble de plusieurs entreprises. Souvent, son organisation regroupe des entits auxquelles son rendement est directement li. Les systmes dinformation peuvent amliorer les performances de ces entits en encourageant les synergies et la focalisation sur le cur de mtier. Synergies Cest lide suivante qui est luvre derrire les synergies: lorsque le rendement de certaines entits organisationnelles peut constituer un apport pour dautres, ou que deux entreprises peuvent mettre en commun leurs marchs et leur expertise, ce type de relation peut favoriser la baisse des cots et gnrer des profits. Lacclration des fusions entre des socits appartenant au mme secteur repose sur cette conviction.
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Dans ce type de synergies, le rle des technologies de linformation consiste entre autres relier les oprations des entits loignes afin quelles puissent agir comme un tout. Il convient de garder lesprit que ces gains synergiques ne sont pas obtenus chaque fois quils sont esprs. Les nombreux checs de fusion-acquisition en sont lillustration, et la mutualisation des ressources ne produit pas mcaniquement une efficience concurrentielle accrue. Mettre en valeur le cur de mtier Il est possible dutiliser diffremment les systmes dinformation pour obtenir des avantages comptitifs: pensez la faon dont ils peuvent mettre en valeur le cur de mtier. Le cur de mtier est une activit dans laquelle lentreprise est un leader et une rfrence et sur laquelle son quipe dirigeante actuelle entend le rester. Il peut sagir dtre le meilleur concepteur de maquettes, le meilleur transporteur ou le meilleur fabricant de tel composant lectronique. En gnral, le cur de mtier est li un savoir-faire acquis au cours de plusieurs annes dexprience. Il sappuie sur des centres de recherche de premier plan ou des personnes cls qui surveillent lensemble des progrs raliss dans un domaine. tout systme dinformation qui valorise le partage des connaissances entre les entits amliore les comptences. De tels systmes peuvent encourager ou augmenter les comptences existantes et aider les employs tre attentifs aux avances venues de lextrieur. Prenons lexemple de Procter& gamble (P&g), leader mondial dans la gestion des marques et linnovation pour les biens de consommation. Ils utilisent toute une srie de systmes afin de valoriser leur cur de mtier. Leur site intranet, baptis Innovationnet, aide les personnes qui travaillent sur les mmes problmatiques partager leurs ides et leurs domaines dexpertise. Ce systme met en relation le personnel du service recherche et dveloppement (r&D), les ingnieurs, les quipes des achats, le marketing, le service juridique et les systmes dinformation aux commerciaux rpartis dans le monde entier. Via un navigateur Internet, un portail leur permet daccder des documents, rapports, tableaux, vidos et toutes sortes de donnes provenant de sources diverses. Ce portail contient par ailleurs un annuaire dexperts qui peuvent dispenser des conseils sur des sujets prcis ou bien collaborer la rsolution de problmes et au dveloppement des produits. yfigurent galement des chercheurs scientifiques et des entrepreneurs travaillant lextrieur, la recherche de produits nouveaux et innovants dans le monde entier. P&g distribue plus de 300marques touchant plusieurs secteurs dactivit. Cette entreprise utilise maintenant des logiciels de gestion marketing personnaliss, afin daider ces diffrents groupes partager des ides et des donnes pour leurs campagnes marketing. Ce systme encourage la planification stratgique, la recherche, la publicit, le publipostage et les vnements. Il est aussi capable danalyser limpact des projets marketing. Stratgies construites sur lconomie des rseaux Laccs Internet et aux technologies de rseau ont encourag les stratgies qui tirent profit de la capacit des entreprises crer ou rejoindre des rseaux. Les stratgies rseau englobent une conomie des rseaux, un modle dentreprise virtuelle et des cosystmes
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daffaires. tirer profit des rseaux suppose, au-del des moyens et des technologies utiliss, une conviction que la coopration et lchange sincres sont sources de progrs. conomie des rseaux. Les modles commerciaux fonds sur un rseau peuvent aider les entreprises sur le plan stratgique en tirant profit de lconomie des rseaux. Dans les conomies traditionnelles (industrie et agriculture), la production doit faire face un rendement dcroissant. Plus une ressource est alloue la production, moins la marge est importante. on atteint trs vite le point o des apports complmentaires ne conduisent pas une augmentation du rendement. Cest la loi des rendements dcroissants, sur laquelle se fonde la majorit des conomies modernes. Dans certains cas pourtant, cette loi ne sapplique pas. Prenons lexemple dun rseau: avec lentre dun nouveau participant, les cots marginaux sont quasiment nuls tandis que les gains marginaux sont considrables. Plus le nombre dinscrits dans un rseau de tlphonie ou sur Internet est lev, plus la valeur de chaque participant augmente car chacun dentre eux peut interagir avec plus de monde. Exploiter une chane de tlvision comptant 10millions dabonns ne cote pas proportionnellement 1000fois plus cher quavec seulement 10000abonns. La valeur dune communaut augmente avec le nombre de participants, et le cot additionnel li larrive de nouveaux membres peut tre marginal. Cette perspective, propre lconomie des rseaux, rvle laspect stratgique des technologies de linformation. Les entreprises peuvent utiliser les sites Internet pour crer des communauts dutilisateurs: des clients qui partagent un certain tat desprit et souhaitent changer leurs expriences. Cela renforce la fidlit et la satisfaction des clients, avec qui on cre ainsi des liens uniques. eBay et aufeminin.com en sont un bon exemple. Les deux entreprises runissent un rseau de plusieurs millions dutilisateurs, et elles ont toutes les deux tir profit des outils de communication du Web et dInternet pour construire ces communauts. Plus les gens qui proposent des produits sur eBay sont nombreux, plus le site est attrayant car on y trouve davantage de produits. Plus le nombre de vendeurs en comptition est lev, plus les prix baissent. Lconomie des rseaux est aussi une source davantages stratgiques pour les distributeurs de logiciels. La valeur de leurs logiciels et de leurs produits drivs augmente au fur et mesure quun nombre croissant de personnes les utilisent, et un groupe dutilisateurs avr justifie lutilisation continue du produit et lexistence de lassistance technique. Modle dentreprise virtuelle. une autre stratgie rseau consiste utiliser un modle dentreprise virtuelle pour crer un commerce comptitif. une entreprise virtuelle, galement appele organisation virtuelle, utilise le rseau pour mettre en relation des personnes, des actifs et des ides. Elle peut ainsi sallier avec dautres entreprises pour crer et distribuer des produits et des services sans tre limite par les frontires organisationnelles traditionnelles ou par lemplacement gographique. une entreprise peut utiliser les comptences dune autre entreprise sans quelles soient physiquement proches. Le modle dentreprise virtuelle est utile lorsquune entreprise se rend compte que cela lui revient moins cher que de se procurer des produits, des services ou des comptences chez un vendeur extrieur, ou encore quand elle a besoin dagir rapidement pour exploiter de nouvelles opportunits sur le march alors quelle ne dispose ni du temps ni des ressources ncessaires pour y rpondre seule. Dans de nombreux secteurs classiques, des entreprises virtuelles simplantent et
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conquirent rapidement des parts de march significatives. Ainsi, Li & fung, entreprise chinoise base Hong Kong, est devenue le premier fournisseur de vtements et jouets de Wal-Mart. Plusieurs entreprises du secteur de la mode, telles que Zara, Marks & Spencer, Levi Strauss et reebok, recourent elles aussi Li& fung pour la gestion de leur production et la livraison de leurs vtements. Base sur une gestion trs informatise des ordres et des relations lectroniques des activits dites de sourcing, Li& fung, qui se prsente comme un chef dorchestre de la supply chain, est devenue un gant mondial de lapprovisionnement situe entre lenseigne de distribution et les fournisseurs. En2009, elle ralise unCA de 14MD$ et emploie 14000salaris. Li& fung prend en charge le dveloppement produit, la recherche des matires premires, la planification de la production, lassurance qualit et les livraisons. Lentreprise ne possde pas de tissus, dusines ni de machines: tout le travail est externalis vers un rseau comptant plus de 7500fournisseurs rpartis dans 37pays travers la plante. Les clients passent commande via leur site extranet priv. Li& fung envoie ensuite ses instructions aux fournisseurs de matires premires slectionns et aux usines qui produisent les vtements. grce au site extranet de Li& fung, il est possible de suivre le processus de production de chaque commande. En tant quentreprise virtuelle, Li& fung est organisationnellement flexible et peut sadapter des fluctuations quantitatives et qualitatives en provenance de ses marchs. Elle conoit et produit sur-le-champ les commandes de ses clients afin de suivre le march de la mode qui volue trs rapidement. cosystmes daffaires. Internet et lessor des entreprises numriques ont amen certains changements dans le modle des avantages concurrentiels. Le modle de Porter est bti sur un environnement industriel relativement statique: les limites du secteur sont assez nettes, lensemble des fournisseurs, des substituts et des clients est plutt stable, et laccent est mis sur les acteurs industriels dans un environnement de march. Au lieu de se cantonner un seul secteur, certaines entreprises actuelles ont conscience dappartenir un ensemble de secteurs qui proposent des produits et des services voisins (voir figure3.13). Un cosystme daffaires dsigne ces rseaux qui regroupent des fournisseurs, des distributeurs, des soustraitants, des transporteurs et des fabricants de technologies, associs de manire assez libre mais qui sont interdpendants (Iansiti et Levien, 2004). Le concept dcosystme daffaires repose sur la mme ide que les rseaux de valeur dcrits plus haut. La diffrence rside dans la coopration qui stablit entre plusieurs secteurs, et non pas simplement entre plusieurs entreprises. Par exemple, Microsoft propose des plateformes contenant des systmes dinformation, des technologies et des services que des milliers dautres entreprises de divers secteurs utilisent pour amliorer leurs propres comptences. Selon les estimations de Microsoft, plus de 40000entreprises prennent en charge les produits Microsoft et se servent de sa plateforme pour livrer leurs propres produits. Elles augmentent ainsi la valeur de lentreprise Microsoft. Les cosystmes daffaires se caractrisent par une ou plusieurs entreprises cls qui dominent lcosystme et qui crent les plateformes utilises par les autres entreprises de la niche. Lesentreprises cls de lcosystme Microsoft incluent Microsoft et des fabricants de technologie tels quIntel et IBM. Cette niche regroupe des milliers dentreprises spcialises dans les applications logicielles, le dveloppement, les services, les rseaux et le conseil, qui prennent en charge et sappuient sur les produits Microsoft.
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Les technologies de linformation jouent un rle primordial dans la construction des cosystmes daffaires. lvidence, de nombreuses socits utilisent lesSI pour dvelopper des entreprises cls mettant au point des plateformesIt que dautres entreprises peuvent utiliser. Comme lillustre lexemple donn au dbut du chapitre, eBay a cr une plateforme de ventes aux enchres et de boutiques en ligne utilises chaque jour par plus de 500000petites entreprises. lre du numrique, les technologies de linformation prennent de lampleur dans les cosystmes industriels car les cots de participation vont baisser et les bnfices de toutes les entreprises vont augmenter proportionnellement la croissance des plateformes. Lorsquelle doit dcider quels produits laborer ou quels services proposer, une entreprise doit par exemple sintresser aux entreprises dj existantes dans cet cosystme daffaires et la manire dont elle peut utiliser les technologies de linformation pour y prendre part son tour. Les plateformes Internet mobiles sont un trs bon exemple dcosystme expansion rapide. Cet cosystme compte quatre secteurs: des fabricants dappareils (iPhone et iPad dApple, BlackBerry de rIM, Motorola, Lg, nokia,etc.), des entreprises de tlcommunications sans fil (At&t, Verizon, t-Mobile, Sprint, france tlcom,etc.), des distributeurs indpendants dapplications logicielles (en gnral de petites entreprises proposant des jeux, des applications et des sonneries pour portables) et des fournisseurs daccs Internet (qui participent la plateforme mobile en tant que fournisseurs de services Internet).
Nouveaux entrants sur le march Secteur industriel 1 Secteur industriel 2
Produits et services de substitution
Secteur industriel 3 Fournisseurs
Secteur industriel 4 Clients
cosystme industriel
Figure3.13 Un modle dcosystme stratgique. Lre du numrique a cr le besoin de visualiser de manire plus dynamique les frontires entre les secteurs, les entreprises, les clients et les fournisseurs, puisque la comptition se fait entre plusieurs secteurs dun mme cosystme daffaires. Dans le modle dcosystme, plusieurs secteurs travaillent ensemble pour offrir de la valeur au client. Les technologies de linformation jouent un rle capital dans la constitution dun rseau riche dinteractions entre les entreprises participantes.
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Chacun de ces secteurs possde sa propre histoire, ses propres intrts et ses propres motivations. toutefois, ces lments sont runis dans un nouveau secteur tantt coopratif, tantt comptitif appel cosystme des plateformes numriques mobiles. Plus que toute entreprise, Apple a russi runir ces secteurs dans un seul systme. La mission dApple est de vendre ses appareils (iPhone), qui sont presque aussi puissants que lesPC actuels. Ces appareils ne fonctionnent qu laide dun rseau ADSL fourni par ses entreprises de tlcommunications mobiles. Pour attirer une clientle nombreuse, liPhone devait tre plus quun simple tlphone portable. Apple a diffrenci son produit en en faisant un smart phone, capable dexcuter plusieurs milliers dapplications utiles et varies. Apple ne pouvait pas dvelopper elle-mme ces applications. Elle sest donc associe des petits dveloppeurs de logiciels, le plus souvent indpendants, qui fournissent ces applications pouvant tre achetes sur itunes. larrire-plan, lindustrie des fournisseurs daccs Internet gagne de largent chaque fois quun client iPhone se connecte. un des dveloppeurs qui a le mieux russi sur la plateforme iPhone est tapulous, une petite start-up de la Silicon Valley. tapulous a dvelopp et mis sur le march deux applications gratuites: un jeu appel tap revenge, inspir dun jeu de danse populaire parmi les jeux darcade, et twinkle, une application qui permet aux utilisateurs diPhone denvoyer des messages sur twitter ou sur le systme de tapulous. Le jeu a t tlcharg 1,2million de fois, et twinkle compte 100000utilisateurs. Mme si lentreprise na pas encore gagn un seul centime sur ces applications, elle facturera un jour ces services spciaux. En attendant, Apple prvoit dengranger 360 millions de dollars de recettes annuelles supplmentaires grce App Store. Apple conserve environ 30% des recettes.
4 Utilisation des systmes et avantage comptitif: problmes et management

Les systmes dinformation stratgiques sont souvent porteurs de changements pour lentreprise ainsi que pour ses produits, ses services et ses mthodes dexploitation. Ils poussent adopter de nouveaux comportements. Bien utiliser les systmes dinformation pour atteindre un avantage comptitif reprsente un dfi, ce qui requiert la coordination des systmes et des technologies, des modes opratoires et des parties prenantes (managers, employs).
4.1
Dfendre lavantage comptitif
Les avantages comptitifs que procurent les systmes stratgiques ne durent pas toujours assez longtemps pour assurer une rentabilit long terme. Les concurrents peuvent en effet contre-attaquer en copiant les systmes stratgiques; lavantage comptitif nest donc pas prenne. Marchs, attentes des clients, changements de technologie la mondialisation a acclr ces changements et les a rendus encore plus difficiles anticiper. Internet peut dtruire trs rapidement lavantage comptitif car pratiquement toutes les entreprises savent se servir de cette technologie. Des systmes stratgiques classiques tels que Sabre, le systme de rservation informatique dAmerican Airlines, ou le suivi des livraisons de La redoute ont permis ces entreprises qui les avaient penss, construits et matriss den
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tirer un profit stratgique durable en lien avec la position de pionners ainsi conquise dans leurs secteurs respectifs. Par la suite, des systmes rivaux sont apparus. Amazon.com (dont nous avons parl prcdemment), un des grands pionniers leaders du e-commerce, doit aujourdhui faire face la concurrence deBay, de yahoo! et de google. Pris isolment, les systmes dinformation ne procurent pas un avantage comptitif durable. Ces systmes qui lorigine se voulaient stratgiques car diffrenciateurs se sont souvent banaliss tout en restant des outils indispensables la survie des organisations qui les utilisent. toutes les entreprises en ont besoin pour supporter et maintenir leur activit un niveau concurrentiellement acceptable. Soulignons, toutefois, quil est possible de maintenir ou de consolider les positions acquises par un pionnier, y compris dans le secteur des activits totalement construites sur le e-commerce. Par exemple, en2008, selon les statistiques dInternet retailer, Amazon est le premier en termes de CA des 50 plus grands marchands amricains sur Internet avec 19MD$; le second, Staples, ralise unCA de 7,7MD$; puis arrivent Dell et office Dpt avec 4,8MD$ chacun. La banalisation des technologies et de leurs usages renvoie chaque entreprise ses capacits singulires de les intgrer dans une manuvre stratgique de conqute et/ou de fidlisation des clients par la difficile imitabilit de ses contenus et ladaptation de son offre de produits et services aux variations des attentes et comportements de ces mmes clients.
4.2
Saligner avec les objectifs stratgiques
Les recherches sur les performances des technologies de linformation et sur les performances des entreprises ont rvl que : (a) plus une entreprise parvient aligner ses technologies de linformation avec ses objectifs commerciaux, plus elle sera rentable; (b)un quart seulement des entreprises parviennent aligner les technologies de linformation avec leurs activits commerciales. Cette exigence dalignement est complexe et fait appel une synchronisation du SI sur la trajectoire de lentreprise, synchronisation sur le cap et sur le rythme choisis par les dirigeants de lentreprise (fimbel, 2007). une entreprise commerciale doit environ la moiti de ses bnfices lalignement entre ses technologies de linformation et ses activits (Luftman, 2003). La majorit des dirigeants commettent une erreur dapprciation et dapprhension des technologies et des systmes dinformation: ces dispositifs ont une vie propre et ne rpondent quimparfaitement, voire pas du tout aux attentes dalignement stratgique du management et des actionnaires. Au lieu de jouer un rle actif dans llaboration des technologies de linformation propres lentreprise, les responsables des stratgies commerciales les ignorent et prtendent ne rien y comprendre, puis acceptent leur chec comme sil sagissait dun inconvnient inhrent leur travail. Des performances mdiocres sont le lourd tribut que paient ces entreprises. Les entreprises qui russissent ainsi que leurs managers comprennent le potentiel que reclent les technologies de linformation et la manire de sen servir ; ils jouent un rle actif dans leur mise en place et peuvent mesurer leur impact sur les recettes et les profits (Cigref 2001, 2002 et 2004).
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Procder lanalyse des systmes stratgiques Pour aligner les technologies de linformation avec les activits et utiliser efficacement les systmes dinformation en vue dobtenir un avantage comptitif, les managers doivent procder une analyse des systmes stratgiques. Afin didentifier le type de systmes qui procure un avantage stratgique leur entreprise, les managers doivent se poser les questions suivantes: 1. Quelle est la structure du secteur dans lequel lentreprise est implante? Quels sont les facteurs de concurrence en place dans ce secteur? y a-t-il de nouveaux entrants? Quel pouvoir relatif exercent les fournisseurs, les clients et les produits et services de substitution sur les prix? La concurrence est-elle fonde sur la qualit, les prix ou la marque? Quelles sont la direction et la nature des changements dans le secteur? Do viennent limpulsion et les changements? De quelle manire les technologies de linformation sont-elles utilises actuellement dans ce secteur? Lentreprise est-elle en retard ou en avance sur lapplication de ses systmes dinformation? 2. Quelles sont les chanes de valeur lies aux activits, lentreprise et au secteur pour cette entreprise en particulier? Comment lentreprise cre-t-elle de la valeur pour le client: grce des petits prix ou une meilleure qualit? Existe-t-il dans la chane de valeur des points qui permettraient de crer plus davantages pour le client et plus de profits pour lentreprise? Lentreprise comprend-elle et gre-t-elle ses processus mtier laide des meilleures pratiques mises sa disposition ? tire-t-elle avantage de la gestion de sa chane dapprovisionnement, de la gestion de ses relations client et de ses systmes internes? Lentreprise tire-t-elle profit de son cur de mtier? La chane dapprovisionnement et la clientle voluent-elles de manire bnfique ou nuisible lentreprise? Lentreprise peut-elle sappuyer sur des partenaires stratgiques et des rseaux de valeur? quel niveau de la chane de valeur les systmes dinformation offriront-ils le plus de valeur lentreprise? 3. nos technologies de linformation sont-elles alignes avec nos stratgies et nos objectifs commerciaux? Avons-nous labor correctement nos stratgies et nos objectifs commerciaux? Les technologies de linformation amliorent-elles les activits et les processus mtier adquats pour promouvoir cette stratgie? utilisons-nous des systmes de mesure appropris pour valuer nos progrs?
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4.3
Grer les transitions stratgiques
Avant dadopter le type de systmes stratgiques dcrits dans ce chapitre, il est souvent ncessaire de rviser les objectifs commerciaux, les relations avec les clients et les fournisseurs ainsi que les processus mtier. on peut considrer ces changements multidimensionnels (sociaux, organisationnels, techniques) comme des transitions stratgiques. De tels changements brouillent souvent les frontires organisationnelles, quelles soient externes ou internes. Clients et fournisseurs doivent tre intimement associs et ils peuvent partager des responsabilits. Les managers vont devoir mettre au point de nouveaux processus mtier pour coordonner les activits de leur entreprise avec celles des clients, des fournisseurs et des autres entreprises. Les problmes inhrents aux changements organisationnels sont abords plus en dtail au chapitre13.
Activits
tude de cas: PriceMinister, unSI centr sur le cur de mtier et la manuvre stratgique
Lanc en janvier2001, juste aprs lclatement de la bulle Internet une poque o la plupart des investisseurs ne voulaient plus entendre parler de sites, PriceMinister compte aujourdhui 9millions de membres qui proposent plus de 150millions dobjets la vente. Dans un livre, truff danecdotes, Pierre Kosciusko-Morizet raconte avec humour ses dbuts dentrepreneur et la saga de quatre jeunes garons dans la nouvelle conomie. Il graine son rcit de rflexions sur la faon dont Internet modifie nos comportements. fils de dput, frre de ministre, rien ne prdestinait Pierre Kosciusko-Morizet lentreprenariat. Pourtant, en dernire anne dHEC, il cre sa premire socit, un chec. Deux ans plus tard, il lance PriceMinister, rconciliation heureuse entre lentreprise et un capitalisme dune nouvelle gnration! Il est prsident de lAssociation de lconomie numrique (ACSEL) et coprsident de lAssociation des services Internet communautaires (ASIC). PriceMinister, plus simple queBay Le deuxime site de e-commerce en france attire 11millions de visiteurs uniques par mois et il sagit comme eBay dune pure place de march. gnraliste galement, PriceMinister offre toutefois moins de liberts queBay. un seul format de vente existe : la vente prix fixe. un seul mode de paiement aussi : PriceMinister joue le rle du tiers de confiance. Le systme est moins ouvert queBay, certes, mais il est donc plus simple. Sur son grand frre amricain, cest en entrant des produits que se crent les annonces. PriceMinister, en revanche, reconnat le produit renseign par le marchand et lassocie une fiche produit existante, identique pour tous les vendeurs. Cela permet de mettre en ligne facilement, car ce systme ncessite de rentrer moins dinformations que sur eBay, prcise greg Zemor. L encore, il est possible de trier vendeurs particuliers et professionnels, articles neufs et doccasion. Le rfrencement stablit en fonction du prix uniquement. Si le prix propos est bon, le taux de vente le sera aussi, et inversement. Lapproche marketing de PriceMinister aussi est intressante, puisque la plateforme procde de nombreuses ventes sectorielles, coups ponctuels promus par une newsletter. Par exemple: les jeux nintendo, souligne greg Zemor. Cette newsletter tant envoye une grosse base de clients, la vente permet de dstocker et daugmenter le taux de vente sur la catgorie concerne. Comment sest construit le systme dinformation de Priceminister.com Le DSI de Priceminister.com a construit larchitecture du systme dinformation de cette place de march. Pour grer des problmes dignes dun grand compte, il a su tirer le meilleur parti doutils issus de lopen source.
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Activits
Jai la chance de disposer dun systme dinformation que nous avons construit deA Z, explique Justin Ziegler. Ce jeune DSI de 38ans a particip en2000 la cration de Priceminister.com, une place de march dont lactivit historique reste lachat et la vente garantis de produits sur Internet. Au dmarrage du site, en 2001, une dizaine de dveloppeurs travaillaient dj darrache-pied btir lapplication transactionnelle maison qui mettrait en relation acheteurs et vendeurs de produits. Elle reste llment central de notre systme dinformation, souligne-t-il. Aujourdhui, plus de 50personnes travaillent la direction technique, sous sa responsabilit. lexception dune puissante base de donnes oracle et du moteur de recherche fast, larchitecture informatique mobilise trs fortement les composants issus du monde de lopen source: JBoss et tomcat pour les serveurs dapplications, Apache pour le serveur web/HttP et Linux, red Hat Advanced Server pour tous les autres serveurs sont toujours en vigueur depuis bientt huit ans. Linux a t choisi ds le dmarrage de lactivit, en2000. La croissance de notre activit et de notre informatique a t chaque fois accompagne (de justesse) par les propres volutions de Linux et de la machine virtuelle Java. nous avons dmarr avec Linux. Puis nous avons grandi au rythme de ses volutions et de celles de la suite red Hat. Ce systme libre nous a fait gagner du temps et de largent dans la phase des dveloppements, raliss en Java. M.Ziegler reconnat que ce systme dexploitation leur a permis de combler certains dcalages technologiques. Les serveurs les plus rcents mis en place chez Priceminister.com sont des machines Intel quadriprocesseurs quadricurs. Il a fait voluer leur serveur de base de donnes, g de trois ans, vers une plateforme 64bits multicur. Il suit de prs les volutions de Sun Microsystems avec ses machines sous Solaris 64threadsvirtuels par processeur de 8curs chacun. Ils ont migr en2007 de la version9i doracle la version10g sans rencontrer de relles difficults techniques. Seul un composant matriel de leur baie SAn a provoqu des incidents lors de la migration, mais la nouvelle version doracle ntait pas en cause. M.Ziegler suit de prs la vague de concentration survenue en2007 parmi les diteurs de logiciel, dans le dcisionnel en particulier, puisquils utilisent Business objectsXI pour le reporting et fast pour leur moteur de recherche. Dans le premier cas, il parat naturel que les acteurs du dcisionnel soient absorbs par les grands diteurs. De manire gnrale, la concentration dans ce domaine ne le gne pas tant qu'il reste deux ou trois diteurs pour faire jouer la concurrence. Priceminister.com a galement dploy une solution de-mails en mobilit base de briques open source et utilise nagios pour la supervision dindicateurs techniques aussi bien que mtier, tel le nombre dannonces dposes ou de paniers pays par minute. Une PME avec les problmes dun grand compte Cette PME connat pourtant les problmatiques informatiques dun grand compte, dues la quantit des donnes manipules et au nombre dutilisateurs simultans. En2010, plus de 20000produits sont changs par jour pour un total de 1,5million de visites quotidiennes. Ces trois dernires annes, la croissance annuelle a t de 50 %. La base de donnes de production (oracle10g) atteint 2to auxquels sajoute 1to de stockage pour le moteur de
Activits
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recherche fast, utilis pour la navigation dans la base produits. Ces volumes de stockage ont doubl entre2008 et2009. Paralllement au pilotage de la croissance, Priceminister.com doit consolider lexistant et recruter un responsable de la scurit des systmes dinformation (rSSI) pour renforcer la scurit du site et de toutes ses infrastructures informatiques.
Sources: 01Informatique, 07/01/2009 01Informatique, 04/06/2008 Le journal du net, 26/06/2009 Le journal du net, 23/02/2010.
Questions sur ltude de cas 1. Analysez comment le modle des cinq forces de Porter permet de comprendre la manuvre stratgique et le succs de la socit PriceMinister. 2. Quel rle jouent les systmes dinformation dans la stratgie de PriceMinister? 3. Quels facteurs lis la gestion, lorganisation et la technologie gnent la socit PriceMinister dans la poursuite de ses objectifs stratgiques? Quels sont ceux qui laident atteindre ces objectifs?

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Chapitre3

Les systmes dinformation et la stratgie des organisations

PartieI Organisations, management et systmes dinformation

Chapitre3 Les systmes dinformationet la stratgie des organisations

PartieI Organisations, management et systmes dinformation

Organisations et systmes dinformation

Figure3.1 Interrelation entre les organisations et lesSI.

Chapitre3 Les systmes dinformationet la stratgie des organisations

Dfinitions dune organisation

Entres provenant de lenvironnement

Sorties diriges vers lenvironnement

Figure3.2 Dfinition microconomique de lorganisation.

PartieI Organisations, management et systmes dinformation

Caractristiques communes des organisations

Chapitre3 Les systmes dinformationet la stratgie des organisations

Routines, processus daffaires et entreprises Processus 1

Routines individuelles Processus 3

Figure3.3 Routines, processus et entreprises.

PartieI Organisations, management et systmes dinformation

Caractristiques uniques des organisations

Entreprise de fabrication de taille moyenne

Socits du CAC40, comme LOral ou Total

Chapitre3 Les systmes dinformationet la stratgie des organisations

Type dorganisation Bureaucratie professionnelle

Exemple Cabinet davocats, tablissements scolaires, hpitaux

PartieI Organisations, management et systmes dinformation

Figure3.4 Lorganisation et son environnement.

Chapitre3 Les systmes dinformationet la stratgie des organisations

Caractristiques communes Culture

Caractristiques uniques Pouvoir Groupes dintrt Fonction Leadership Tches Technologie

Organisation de la fonction systmes dinformation

Figure3.5 Fonction des systmes dinformation.

PartieI Organisations, management et systmes dinformation

Chapitre3 Les systmes dinformationet la stratgie des organisations

PartieI Organisations, management et systmes dinformation

Chapitre3 Les systmes dinformationet la stratgie des organisations

Impacts organisationnels et comportementaux

PartieI Organisations, management et systmes dinformation

Une entreprise dont le systme hirarchique traditionnel compte de nombreux niveaux

Une entreprise o lon a rduit le nombre de niveaux hirarchiques

Figure3.8 Horizontaliser la hirarchie des entreprises.

Chapitre3 Les systmes dinformationet la stratgie des organisations

PartieI Organisations, management et systmes dinformation

Internet et les entreprises

Chapitre3 Les systmes dinformationet la stratgie des organisations

2.4 Implications permettant de concevoir et comprendre les systmes dinformation

3 Utiliser les systmes dinformation pour crer un avantage comptitif

PartieI Organisations, management et systmes dinformation

Modle des cinq forces de Porter

Nouveaux entrants sur le march

Chapitre3 Les systmes dinformationet la stratgie des organisations

PartieI Organisations, management et systmes dinformation

Chapitre3 Les systmes dinformationet la stratgie des organisations

PartieI Organisations, management et systmes dinformation

Impact dInternet sur les avantages comptitifs

Chapitre3 Les systmes dinformationet la stratgie des organisations

Google, eBay, Apple

Concentration sur des marchs niches

Rapports privilgis avec clients et fournisseurs

PartieI Organisations, management et systmes dinformation

Modle de chane de valeur pour lentreprise

Chapitre3 Les systmes dinformationet la stratgie des organisations

Systmes de fabrication contrle par ordinateur