El liderazgo es la prctica misma de la mejora (Elmore,2006)

Jos Manuel Arribas lvarez febrero. 2012.

 La importancia de la direccin escolar Dificultades y competencias de la direccin escolar El papel del lder como agente de cambio Comprender los procesos de cambio Los marcos del liderazgo escolar Modelos de liderazgo trabajo en equipo
Liderazgo visionario Liderazgo integrador

Autoevaluacin del liderazgo

Liderazgo transformacional

Mejorar la direccin de los centro escolares OCDE 2009.

La direccin de los centros escolares es una prioridad en los programas de accin gubernamental en materia de educacin a escala internacional. Ella juega un papel clave en la mejora de los resultados de la escuela influyendo sobre la motivacin y las capacidades de los enseantes, as como sobre el desarrollo y clima de la escuela. Una direccin de centro eficaz es esencial para mejorar la eficiencia y la equidad de la enseanza escolar

 La incidencia que tiene este liderazgo es tal, que se ha planteado que el director sera la segunda variable interna a la escuela ms influyente en los resultados de los estudiantes, despus de los propios docentes: slo la enseanza en aula influye ms sobre el aprendizaje que el liderazgo educativo (NCSL, 2006) Una revisin de estudios cuantitativos entre casi 50 escuelas, realizadas por Hallinger y Heck en 1998, concluye que el liderazgo explica entre un 5 % y un 7% de la varianza de los alumnos entre escuelas en las evaluaciones (al menos un 25% de la varianza total entre escuelas que va de 12% a 20%, una vez corregido por las condiciones de entrada de los alumnos).

 Cmo te sientes o cmo crees que se sienten las personas en el ejercicio de la direccin?

 Qu necesita saber y saber hacer un director escolar para liderar su centro hacia procesos de cambio que le permitan alcanzar la calidad educativa y la mejora de los resultados escolares? Cul es el perfil de un buen director escolar?

La direccin escolar en Espaa

DAFO
DEBILIDADES AMENAZAS

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

HABILIDADES Y COMPETENCIAS DE LA DIRECCIN ESCOLAR

 Cuatro conjuntos de cualidades de liderazgo y prcticas en contextos diferentes que cumplen este objetivo. Hemos organizado estas prcticas en cuatro categoras bsicas:
La visin de la construccin y el establecimiento de direcciones, creacin de un propsito compartido estimulante para el trabajo La comprensin y desarrollo de personas: apoyo, desarrollo y asesoramiento, reconocer y recompensar), integrar lo funcional y lo personal El rediseo de la organizacin: establecimiento de las condiciones de trabajo que permiten a los profesores aprovechar al mximo sus motivaciones, compromisos y capacidades (construccin de culturas de colaboracin, la reestructuracin [y reculturacin] ... la creacin de relaciones productivas con los padres y la comunidad, .la gestin de conflictos y trabajo en equipo, delegar, creacin de redes) La gestin del programa de la enseanza y el aprendizaje. proporcionando apoyo a la docencia, la supervisin de la actividad escolar, y reduccin de las distracciones del personal en su trabajo.

Leithwood, H. y Hopkins, D. (2008).

Un pequeo puado de rasgos personales, explica un alto porcentaje de la variacin en el liderazgo de la eficacia
Los ms exitosos directores de escuelas: de mente abierta y dispuesta a aprender de los dems. flexibles y no dogmticos pensamiento dentro de un sistema de valores fundamentales, bsqueda de altas expectativa, la motivacin del personal, el compromiso, el aprendizaje y el logro para todos resistentes, optimistas.

Replantearse el modelo de direccin, es necesario:

Liderazgo compartido, distribuido Centrado en el desarrollo de las personas Con una direccin visionaria Con capacidad de asumir riesgos Implicado en las decisiones pedaggicas Bien formado en procesos de cambio

Liderazgo distribuido
Conlleva un cambio cultural/,no slo organizativo/ donde todos aprenden, se desarrollan profesional y personalmente, hasta convertir en una verdadera organizacin de aprendizaje. Exige un nuevo papel del director que desarrolla el liderazgo de lo dems: identifica, establece acuerdos y metas, estimula el clima de colaboracin, apertura y confianza, lejos de la competitividad. Es ms lder que gestor, la prioridad est en las personas, no en las tareas, sin embargo ha de tener formacin tcnica: conocimientos y destrezas para dirigir un plan realista para asumir cambios.

El liderazgo escolar tiene una mayor influencia en las escuelas y los alumnos cuando est ampliamente distribuido
los lderes de la escuela influyen de modo muy positivo sobre las motivaciones, compromisos y creencias de los profesores, as como sobre el apoyo de sus condiciones de trabajo el liderazgo total" se refiere a la combinacin de influencia del liderazgo de todas las fuentes posibleslos profesores, los equipos de personal, padres, personal de oficina central, los estudiantes y subdirectores - as como el director o directora. "

CAMBIOS SOCIALES Y CAMBIOS EDUCATIVOS

No se puede dirigir empresas o instituciones del siglo XXI con estructuras del siglo XX y directivos del siglo XIX (John Kotter)
El analfabeto del futuro no ser aquel que no sea capaz de leer o escribir, sino aquel que no sea capaz de desaprender cosas viejas para aprender otras (Alvin Toffler)

Cambios sociales, cambios educativos

Una sociedad en proceso de cambio exige organizaciones educativas con capacidad de innovacin, de bsqueda de la calidad, de una mejora continua en coherencia con las necesidades del entorno.

La sociedad moderna y el origen de la escuela

Los sistemas escolares surgen inspirados en el paradigma racional para responder a las necesidades de socializacin de las nuevas sociedades industriales, tanto polticas, como de la construccin de los estados nacionales y las nuevas democracias, como econmicas, la ordenacin y planificacin de la produccin en masa y la construccin del mercado. La jerarquizacin, la estandarizacin, la centralizacin y la burocracia se reflejan en los sistemas educativos y en las escuelas. Estructura social y estructura familiar estables La universalidad del saber No hay lugar para la diversidad No hay lugar para el conflicto, La escuela tiene el monopolio del saber

Cambio social, cambio educativo

Sociedad post-moderna, sociedad de la informacin, caracterizada por la globalizacin, el cambio y la diversidad, desaparecen las certezas y se produce una bsqueda de mayor flexibilidad en el sistema econmico y administrativo y un achatamiento de las pirmides sociales de poder que produce un debilitamiento de la jerarquizacin social y una mayor interdependencia en las relaciones humanas. La sociedad del conocimiento (globalizacin) El relativismo en el saber Las transformaciones en el modelo productivo La diversidad social (sociedad multitnicas) Los cambios en la estructura familiar La ausencia de pautas que regulen las relaciones y la aparicin del conflicto como inherente a la realidad social, familiar y escolar. La escuela pierde el monopolio de la informacin y del saber (internet)

EL PAPEL DEL LIDER COMO AGENTE DEL CAMBIO

FORMAS DE ENFRENTARSE AL CAMBIO

AMENAZA prdida

OPORTUNIDAD reto

ACTITUD REACTIVA

ACTITUD PROACTIVA

NOS DEJAMOS LLEVAR Por las emociones

ELEGIMOS NUESTRA RESPUESTA con Libertad y Habilidad

reas de influencia
Crculos de influencia personal

Control Directo

Control indirecto
Inexistencia control

Una reflexin sobre el cambio educativo

El cambio es tcnicamente fcil y socialmente complejo. El problema del sentido es el de cmo las personas implicadas en el cambio pueden llegar a entender qu tendra que cambiar y cul es la mejor manera de llevar a cabo dicho cambio, y darse cuenta al mismo tiempo de que el qu y el cmo interactan y se redefinen constantemente. M.Fullan

Los peligros del cambio educativo. M. FULLAN

El exceso de innovaciones en la escuela Las reformas a gran escala: las polticas y los programas que se imponen a las escuelas de forma descordinada, sin tiempo y sin recursos La planificacin rgida y lineal que no tiene en cuenta el contexto ni la dinmica de lo centros que permita la apropiacin de los cambios

Incentivos del cambio

Las personas experimentan grandes cambios
cuando tienen muchas oportunidades de conocer ideas, de contrastarlas con su propio sistema de creencias, de poner en prctica comportamientos que se adecuan a estos valores, de observar a otras personas que practican esas conductas y, sobre todo, de tener xito en esa prctica ante la presencia de los dems (es decir, de ser vistas teniendo xito)los incentivos ms eficaces son las relaciones cara a cara entre las persona de la organizacin Elmore (2000)

El cambio educativo y el profesorado

Para innovar los profesores tienen que reciclar sus conocimientos y habilidades, pero para ello es preciso que pueden reunirse, dar y recibir ayuda y conversar sobre el sentido del cambio. Es preciso que constituyan una comunidad profesional de aprendizaje. Esto permite: Tener un objetivo claro y compartirlo, buscando la mejora continua Aprender colaborando entre s para alcanzar el objetivo Apoyndose, respetndose, siendo sinceros unos con otros, Asumir una responsabilidad colectiva, siendo capaces de correr riesgos Impulsar la participacin de los alumnos, los padres y otros agentes de entorno.

Diez supuestos bsicos para aprender en comn, para plantear adecuadamente el cambio educativo. M. Fullan
1. No asumir que la propia versin de qu debera cambiar o cmo debera cambiar es la que debe llevarse a cabo 2. Cualquier innovacin comporta incertidumbre y requiere la construccin de sentido 3. El conflicto y el desacuerdo no son slo inevitables, sino que son imprescindibles para que el cambio tenga xito 4. Para que las personas cambien se requiere presin, pero es imprescindible poder interactuar con otros, manifestar su punto de vista, sus incertidumbres, as como recibir y prestar ayuda 5. Los cambios efectivos requieren tiempo y modificar la organizacin para hacerlos sostenibles 6. La ausencia de implementacin no supone necesariamente un rechazo a los valores del cambio 7. No hay que esperar que todos los individuos y grupos cambien 8. Se necesita un plan flexible y evolutivo 9. La toma de decisiones requiere combinar el conocimiento, la oportunidad y la intuicin 10. El verdadero objetivo es cambiar la cultura de la escuela.

El papel de las organizaciones en los cambios

La organizacin aprende

La organizacin como contexto/texto de intervencin

La organizacin como marco/estructura del programa de mejora

Los estadios de las organizaciones y los cambios

Primer estadio: la organizacin proporciona soporte inmediato a la innovacin: espacios, tiempos, normativa, recursos, etc Segundo estadio: existen directrices que recogen las metas de la organizacin (PEC) y se produce toma de conciencia y compromisos colectivos que afectan a la estructura Tercer estadio: se produce un aprendizaje organizativo que forma parte de la historia de la organizacin y que cambian su cultura en el sentido de disponerla a afrontar los cambios

Estrategias para acompaar los procesos de cambio

Dar toda la informacin posible sobre el cambio, procedimientos y alcances Implantar una poltica de puertas abiertas Escuchar con actitud emptica, Conservar la calma y tener paciencia ante posibles conductas negativas Apreciar el valor y la utilidad de los vivido antes y durante el proceso de transicin Ritualizar la despedida Recibir y aceptar todas las ideas posibles Dejar decidir (empowerment) Aprovechar la sinergia del trabajo en equipo Crear condiciones y recursos personales, funcionales y materiales. Planificar, controlar y evaluar los cambios Corregir las acciones, no las personas Recompensar las acciones en la lnea de los cambios pretendidos

Prctica
Piensa en un cambio importante que querras introducir en tu escuela y que podra generar resistencias en los profesores Elige qu estrategias utilizaras para vencer las resistencias e implicar a los profesores en el proceso de mejora.

 DEL LIDERAZGO BUROCRTICO AL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

LIDERAZGO BUROCRTICO - LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Ejerce liderazgo transacional Le preocupan los papeles Dirige slo desde la tradicin o la norma Calidad es solo procedimiento Relacin vertical y jerrquica Asume l solo la autoridad Organiza trabajo departamental Se centra en el desarrollo de las estructuras

Ejerce liderazgo transformacional Le preocupan las personas (liderazgo emocional, integrador) Posee visin de futuro (visionario) Calidad es satisfaccin de las personas Relacin horizontal y ascendente Comparte el liderazgo en equipo (distribuido) Fija objetivos y respeta acciones Se centra en el crecimiento de las personas

Liderar EL CAMBIO
Fijar un Rumbo Alinear personas y motivar
. Crear una visin de futuro y comunicarla, fomentar unos valores

Comunicar, delegar poder y fomentar iniciativas y proporcionar apoyo y reconocimiento; Crear sentido de pertenencia; Generar confianza

Gestionar la complejidad

Planificar, gestionar, controlar, evaluar.

En las organizaciones se maneja la COMPLEJIDAD: Planificando, gestionando y evaluando Fijar objetivos futuros Planificar acciones para lograr esos objetivos Asegurar los recursos necesarios para llevar a cabo esos planes Evaluar los resultados y procesos Identificar desviaciones y causas y volver a planificar Gestionando el personal: Crear estructuras y definir funciones Asignar las responsabilidades a las personas adecuadas Dirigir personas (grupos de trabajo) Disear sistemas para delegar, controlar y verificar Controlando y resolviendo problemas

En las organizaciones se maneja el CAMBIO: Fijando el rumbo: Analizar las necesidades Comprender los cambios Desarrollar una visin de futuro Comunicar la visin Desarrollar unas estrategias para producir los cambios necesarios para alcanzar esa visin

Alineando y motivando a las personas: Transmitir credibilidad y confianza Comprometer con la visin, ilusionar Fomentar iniciativa Proporcionar apoyo y entrenamiento Retroalimentar y comunicar Reconocer y recompensar Alimentar autoestima y sensacin de pertenencia Resolver conflictos

Liderazgo transformacional o para el cambio:

Liderazgo visionario: La
capacidad de formular un proyecto de futuro para el Centro

Liderazgo integrador: La
capacidad de implicar a los dems en ese proyecto

El papel de lder visionario

Si quieres construir un barco, no empieces a buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo, sino que primero has de evocar en los hombres el anhelo de mar libre y ancho El principito

Definicin de liderazgo visionario

Qu es el liderazgo visionario?

Un lder visionario asume como propio un proyecto de futuro del Centro y lo transmite de forma creble e ilusionante entre los principales actores implicados en el funcionamiento del Centro.
Es un estilo de liderazgo que influye de manera drstica en compaeros y colaboradores porque tiene una VISIN de futuro efectiva: Genera compromiso y proporciona un sentido de seguridad a las personas inmersas en procesos de cambios. Aporta energa porque ofrece una idea de xito comn que genera significado en las personas. Establece un estndar de excelencia comportamiento de sus profesores hacia donde orientar al Centro y el

Comportamientos del liderazgo visionario

Escala de desempeo (de carcter acumulativa)
0%

Tener definida una visin clara respecto a un proyecto de futuro

25%

Comunicar los objetivos, prioridades, valores y cultura necesarios para alcanzar esa visin Transmitir credibilidad y confianza en las estrategias y decisiones orientadas a conseguir la materializacin de esa visin

50%

Hacer ver a los dems la conexin entre lo que se est haciendo en el presente y la visin de futuro definida
75%

Transmitir entusiasmo, ilusin y compromiso por la visin de futuro y los pasos a seguir para alcanzarla Involucrar activamente a las personas y grupos clave, para alcanzar la visin de futuro, en la toma de decisiones, estrategias y objetivos relacionados

100%

Ser un ejemplo permanente y consistente de los valores y principios relacionados con la visin

Aspectos clave de desarrollo del liderazgo visionario

No ayuda al desarrollo del liderazgo visionario las siguientes actitudes y comportamientos
Carecer (o no creer) en una visin de futuro del Centro. Estar pendiente exclusivamente en el da a da. Ser excesivamente cauteloso. Ser escptico con el cambio y vivir anclado en el pasado/presente. Pecar de operativo. Tender a simplificarlo todo en exceso, no mirando ms all. Pecar de terico y abusar de recursos o conceptos demasiado conceptuales. Ser muy desestructurado. No aplicar la disciplina y rigor que requiere la generacin de nuevos enfoques. Ser excesivamente individualista y no aceptar la necesidad de generar alianzas con personas que pudieran ser clave para la consecucin del proyecto de futuro del Centro Etc.

Aspectos clave de desarrollo del liderazgo visionario

Sugerencias
COMPRENDE A LOS ACTORES: Identifica e intenta comprender a aquellas personas o grupos que tengan alguna influencia en el Centro y cuyo apoyo consideres clave para la implantacin de la visin. Identifica tambin a aquellas que consideres que pueden frenarlos. BUSCA INFORMACIN SOBRE EL CENTRO: Convoca reuniones o comidas con algunas personas reconocidas en el centro por su trayectoria, su liderazgo, su reputacin o responsabilidad/es. Solicita que compartan sus conocimientos sobre la historia del Centro, sus experiencias profesionales en el mismo, que te explique sobre su evolucin y que te describa sus fortalezas y debilidades. BUSCA INFORMACIN EN ENTORNO: Realiza un ejercicio peridico de identificacin de posibles cambios en el exterior del Centro que hagan necesario cambios en el proyecto de futuro del Centro.

Aspectos clave de desarrollo del liderazgo visionario Sugerencias

COMUNICA: Cuando tengas una presentacin o reunin formal donde estn

presentes actores clave del Centro aprovecha la oportunidad para transmitir tu visin y estrategias. Desarrolla canales de comunicacin y relaciones informales con trabajadores clave del Centro para: - Transmitir la visin y estrategias del Centro, los beneficios y las medidas que acompaan. -Vincular las actividades y objetivo individuales y grupales a la visin y estrategia del centro. IMPLICA: Involucra a las personas que consideres clave en la visin y estrategia de futuro del Instituto generando consenso y confianza AUDITA LA VISIN: Realiza de forma peridica una auditora del proyecto del Centro. Tienes una visin clara del futuro del Instituto?, cul es?, es realmente viable?, es clara para los principales actores del Centro?, las decisiones y estrategias que se estn tomando son coherentes con dicha visin?

El papel del lder integrador

Definicin liderazgo integrador

El liderazgo integrador genera entre las personas implicadas en el funcionamiento del Centro educativo relaciones de colaboracin, cooperacin y coordinacin que permitan implementar un proyecto de futuro comn. La clave del xito radica en la habilidad de las personas para trabajar juntas eficazmente.
El trabajo del director es gestionar las expectativas y objetivos de las diversas personas y grupos clave y las interacciones entre ellas, con el fin de alcanzar la visin de futuro del Centro. El resultado de un estilo integrador es que las personas y equipos clave se sientan comprometidos con los objetivos del proyecto del Centro y que se sientan activos participes.

CARACTERSTICAS DE LOS EQUIPOS Claridad de objetivos y expectativas Claridad de funciones, complementariedad y coordinacin Competencia tcnica Confianza mutua

Comunicacin, consenso
Sistema de solucin de problemas y conflictos Sistema de recompensas positivo, celebrar el xito Sentido de pertenencia y compromiso

Comportamiento efectivos del Comportamientos efectivo liderazgo integrador

Escala de desempeo (de carcter acumulativa)
0% Ser proactivo en la creacin de un ambiente de cooperacin y colaboracin entre los principales actores del Centro educativo 25% Comunicar a las personas implicadas los objetivos y prioridades necesarios para alcanzar el proyecto de futuro del grupo y cmo puede cada uno de ellos (y equipo) contribuir Crear canales de comunicacin abierta donde las personas se expresen sin temor, donde escuchar se considere tan importante como hablar y donde se valoren las diferencias de opinin y de perspectiva Informar a las personas sobre qu est pasando en el grupo u organizacin (avances, cambios, proyectos, criterios, polticas, etc.). 75% Implicar a sus colaboradores en la toma de decisiones, definicin de planes y objetivos que afecten al grupo u organizacin Crear mecanismos de cooperacin horizontal y vertical con el objeto de generar sinergias entre los diferentes grupos de inters 100% Actuar de forma proactiva en la resolucin positiva de los conflictos intra- e interpersonales, ayudando a solucionar los mismos de forma abierta y franca

50%

aspectos clave para el desarrollo del liderazgo integrador

No ayuda al desarrollo del liderazgo integrador las siguientes actitudes y comportamientos
No tener tiempo para establecer y mantener relaciones informales con las personas implicadas en el funcionamiento del Centro. No mostrar inters por los eventos de tipo social relacionados con el Centro Desconocer qu interesa y preocupa a las personas que se puedan considerar clave para el funcionamiento del Instituto. Tener preferencia dominante por trabajar individualmente, acaparando responsabilidades y funciones, evitando las comunicaciones informales y pensando exclusivamente en el corto plazo. No infundir energa, positivismo y nimo en los dems.

No confiar en lo que hacen los dems trabajadores del Centro.

Confundir el debate de ideas en el grupo con el conflicto.

aspectos clave para el desarrollo del liderazgo integrador

Sugerencias
BUSCA EL CONSENSO: Evita el llevar a cabo acciones significativas as como el tomar decisiones importantes hasta que todas las personas afectadas propongan sus puntos de vista. Asegura que el grupo toma la decisin considerando todas las perspectivas. MUESTRATE ABIERTO: Frente a propuestas innovadoras y creativas, demuestra que las valoras y que las tendrs en consideracin haciendo preguntas, y perfilando posibles acciones para implantarlas. Anima y refuerza a aquellos que proporcionen ideas nuevas o poco convencionales. CONFIRMA: Dedica tiempo a asegurarte que cada persona entiende cul es su aportacin al xito del proyecto y a los objetivos del mismo. APOYA: Anima a tus colaboradores a que te cuenten sus problemas y dificultades en el trabajo. Sitate como una persona que les escucha y que est pendiente de sus expectativas.

aspectos clave para el desarrollo del liderazgo integrador

Sugerencias
RECOMPENSA: Da refuerzo positivo cuando las cosas se han hecho bien y/o las personas se han esforzado de forma destacable (individual o conjunto). COMUNICA: Convoca reuniones semanales, quincenales, mensuales para comunicar a tu equipo lo que est pasando en la organizacin (cambios, proyectos, objetivos, procedimientos, etc.). - Prepara las reuniones (temas a tratar, documentacin de soporte, material a entregar, ., etc.), no improvises. - Centra las discusiones cuando sea necesario haciendo referencia a la visin, objetivos y prioridades del Centro FOCALIZA: Dedica tiempo para asegurar que cada persona y grupos clave tienen clara cual es su aportacin al xito del proyecto y a los objetivos del mismo RELAJA: Cuando percibes tensin en el equipo, toma medidas especiales para crear una atmsfera positiva.

CONDUCTAS DIRECTIVAS PARA LA GESTIN DE LOS EQUIPOS 1. Anticiparse a situaciones o escenarios futuros 2. Establecer objetivos con claridad, revisar y hacer seguimiento de los mismos 3. Proponer retos a las personas de la organizacin que impulsen el proyecto de centro 4. Orientar actuaciones de los equipos hacia resultados clave 5. Proporcionar informacin y favorecer la comunicacin 6. Pedir el compromiso 7. Ofrecer retroalimentacin sobre la actuacin de las personas 8. Potenciar el talento y desarrollar la potencialidad de las personas 9. Proporcionar oportunidades de aprendizaje, de formacin y mejora 10. Aprender de los errores y fomentar el aprendizaje continuo 11. Dar a conocer las mejores prcticas 12. Mantener actitudes empticas 13. Generar confianza mediante el ejemplo y la coherencia 14. Apoyarse ms en la autoridad moral que en el poder formal (influir, no mandar) 15. Impulsar espritu de equipo estableciendo normas adecuadas para garantizar la consecucin de los objetivos y la satisfaccin y la motivacin de las personas 16. Transmitir optimismo 17. Ofrecer respuestas adaptativas y de xito 18. Mantener la calma y el control en situaciones difciles, no guardar resentimientos personales 19. Proporcionar autonoma y responsabilidad (empowerment) 20. Animar la creatividad y la innovacin 21. Dar reconocimiento sistemticamente y compensar de forma oportuna y objetiva 22. Satisfacer necesidad de pertenencia y gestionar diferencias individuales 23. Mantener un buen clima y ambiente de trabajo (confianza, respeto, alegra, buen humor) 24. Conciliar la vida personal y profesional, propia y de las personas

Qu es lo ms importante que hace el lder?

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Schein (1992) dice que : lo nico importante que hace el lder es dar forma a la cultura de su organizacin inculcando valores, creencIas y principios. Consiguiendo adems que sus colaboradores los compartan y se impliquen

Las cuatro funciones bsicas de la organizacin

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Adaptarse al cambio externo Alcanzar metas relevantes para las expectativas de los usuarios Coordinar el trabajo de individuos y grupos Mantener un sistema de valores y creencias compartidos (para conseguir que las otras tres
funciones operen con eficacia)

PARSONS

 Realizacin del test de liderazgo transformacional de Sashkin pretest y test

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

LAS DIEZ ESCALAS DEL LIDERAZGO

1. LIDERAZGO CLARO
2. LIDERAZGO COMUNICATIVO 3. LIDERAZGO CONSISTENTE

4. LIDERAZGO DE APOYO
5. LIDERAZGO CREATIVO 6. LIDERAZGO SEGURO DE SI MISMO 7. LIDERAZGO AUTNOMO Y RESPONSABLE 8. LIDERAZGO VISIONARIO

9. LIDERAZGO ORGANIZATIVO
10. LIDERAZGO CULTURAL Sashkin

ESCALAS DE CONDUCTA DEL LIDER TRANSFORMACIONAL

1. LIDERAZGO

claro
Los lderes transformacionales se preocupan especialmente por la expresin clara de sus ideas. Se centran en las cuestiones claves que se discuten y en ayudar a otros a ver con claridad Priorizan y se concentran en las cuestiones ms Importantes Consiguen centrar la atencin de las personas en los procesos clave de la organizacin Atraen la atencin de la gente por medios singulares y llamativos y consiguen hacer entender sus argumentos rpidamente y con claridad

ESCALAS DE CONDUCTA DEL LIDER TRANSFORMACIONAL

2. LIDERAZGO comunicativo
La comunicacin interpersonal facilita al lder hacer entender el significado esencial de su mensaje Estas habilidades incluyen atender tanto a las ideas como a los sentimientos, teniendo en cuenta tambin las emociones Son conductas apropiadas: repetir con diferentes palabras para aclarar, escuchar activamente, ofrecer informacin de retorno efectiva, hacer preguntas bien formuladas, resumir los puntos de vista mas importantes

ESCALAS DE CONDUCTA DEL LIDER TRANSFORMACIONAL

3. LIDERAZGO

consistente
Consiste en la manifestacin de la honradez del lder demostrada en el deseo de tomar una postura clara, de evitar cambios continuos de postura, de mantener los compromisos. Esta escala evala la fiabilidad del lder La consistencia se expresa en la confianza que inspira el lder e implica decir siempre la verdad y contar en esencia siempre el mismo mensaje independientemente con la persona con la que hablen.

ESCALAS DE CONDUCTA DEL LIDER TRANSFORMACIONAL

4. LIDERAZGO

de apoyo
Se centra en la forma en que el lder trata a los otros en las interacciones diarias. El lder transformacional se preocupa por las personas, por sus sentimientos y emociones Conoce los puntos fuertes y valores de sus colaboradores y los tiene en cuenta a la hora de la interaccin personal y grupal Es capaz de ponerse en lugar de los otros en el xito y en los errores porque posee habilidades de empata.

ESCALAS DE CONDUCTA DEL LIDER TRANSFORMACIONAL

5. LIDERAZGO

creativo
El lder creativo piensa qu es lo que hay que hacer y deciden si l o sus colaboradores pueden hacerlo asumiendo los riesgos y retos que implican los cambios. El lder transformacional proyecta toda la energa en las nuevas acciones que le permitirn alcanzar el xito. Los lderes transformacionales crean retos y oportunidades para que sus colaboradores puedan vincularse a ellos Los errores y equivocaciones sirven para replantearse de nuevo las decisiones y volver a orientar la accin por otros nuevos caminos ms seguros.

ESCALAS DE CARACTERSTICAS LIDER TRANSFORMACIONAL

6. LIDERAZGO seguro de s mismo

Creen con datos que pueden influir personalmente en el resultado y tener influencia en las personas, en los acontecimientos y los logros de la organizacin Confan en sus propias capacidades, experiencia y formacin Confan en que pueden superar las dificultades y los pequeos fracasos que se produzcan en los procesos largos de crecimiento y cambio.

ESCALAS DE CONDUCTA DEL LIDER TRANSFORMACIONAL

7. LIDERAZGO
autnomo y responsable
Los lderes transformacionales tienen una fuerte necesidad de poder, pero no para obtener beneficios personales ni para dominar a los otros (subordinados) Saben que el poder y la influencia son los que permiten que las cosas se hagan en una organizacin. Son medios necesarios para realizar cambios difciles, para conseguir la visin propia y para influir en los resultados. Comprenden que para ser eficaces es necesario compartir el poder y la influencia sobre el trabajo del que los colaboradores son directamente responsables.

ESCALAS DE CONDUCTA DEL LIDER TRANSFORMACIONAL

8. LIDERAZGO visionario
Son capaces de pensar qu acciones emprender para conseguir objetivos ambiciosos a largo plazo Saben explicar a sus colaboradores y usuarios con claridad y de forma convincente su visin de futuro. Analizan complejas cadenas de causa-efecto, definen tendencias y elaboran consecuencias perfectamente asumibles por la organizacin con perspectiva de futuro. No ven el futuro en una bola de cristal, sino que tienen capacidad cognitiva de crear el futuro, darle forma y hacerlo creble y asumible por sus colaboradores

ESCALAS DE CONDUCTA DEL LIDER TRANSFORMACIONAL

9. LIDERAZGO organizativo
Son capaces de ejercer un impacto positivo en las cuatro funciones clave de la organizacin:
1. Adaptarse al cambio externo 2. Alcanzar metas relevantes para las expectativas de los usuarios (alumnos y padres) 3. Coordinar el trabajo de individuos y grupos consiguiendo que trabajen juntos de manera eficaz 4. Conseguir y mantener un sistema de valores y creencias compartidos

ESCALAS DE CONDUCTA DEL LIDER TRANSFORMACIONAL

10. LIDERAZGO cultural

La cultura de una organizacin se define por el patrn estable de valores y creencias compartidos por la mayora o la totalidad de los miembros de la misma. El lder debe tener capacidad para crear e inculcar valores que proporcionen cohesin y mejoren el funcionamiento de la organizacin Para crear cultura estable y eficaz los valores y creencias deben tambin sustentar y estar relacionados con la visin de futuro de la organizacin