Metodologia para Formao de Redes de Inovao entre Pequenas e Mdias Empresas

Gesinaldo Atade Cndido Adriano Rogrio Goedert Ivone Junges Aline Frana de Abreu

Para Citaes Bibliogrficas

CNDIDO, G. A., ABREU, A. F., GOEDERT, A. R. et. al. Metodologia para formao de redes de inovao entre pequenas e mdias empresas. In: SIMPSIO DE GESTO DA INOVAO TECNOLGICA, 21. 2000, So Paulo. Anais ... So Paulo: USP, 2000. 1 CD

1 - Introduo Uma das principais caractersticas do atual ambiente organizacional a necessidade das empresas atuarem de forma conjunta e associada, compartilhando recursos (materiais, financeiros, tecnolgicos, humanos, e informacionais), dentre outras variveis do contexto empresarial. O antigo modelo de organizaes baseado na integrao vertical; na burocracia "weberiana", com relaes entre os seus nveis, grupos e pessoas, pautadas na autocracia; na busca da economia de escala; e sem maiores preocupaes com s variveis do seu ambiente, no atende as necessidades requeridas para as novas formas de gesto de negcios. Este novo formato tem como aspecto principal, a flexibilidade, fator crtico num ambiente de concorrncia cada vez mais acirrada, implicando a busca de uma economia de posicionamento, numa busca incessante da inovao nas tecnologias de processos, de produtos e de gesto; e em relaes internas e externas mais transparentes e participativas. Desta forma, surge como possibilidade concreta para o desenvolvimento empresarial, os modelos organizacionais baseados na associao, na complementaridade, no compartilhamento, na troca e na ajuda mtua, tomando como referncia o conceito de redes advindos, principalmente da Sociologia. Tanto grandes como pequenas empresas tem sido envolvidas em mudanas de enfoque na forma de atuao, sobretudo na adaptao e contextualizao s mudanas no ambiente, impulsionadas pela evoluo e aplicao das novas tecnologias de informao. A grande empresa, integrada verticalmente, passa pr um processo de desagregao, caracterizada pelas alianas estratgicas, de aquisies e fuses, e pela formao de jointventures, o que na maioria das vezes constitui-se em diminuio de suas estruturas e mudanas na sua forma de atuao, em funo da necessidade de maior velocidade na definio e implementao de suas estratgias, assim como seu processo de tomada de deciso. J para a pequena empresa que tinha uma forma de atuao baseada no isolamento, agora passa a ter uma preocupao em vincular-se a outras empresas em redes. Dentro deste contexto, as principais prticas utilizadas pelas empresas atualmente como a formao de alianas e os sistemas de cooperao em rede (networks) entre produtores, fornecedores, usurios, consumidores e at mesmo empresas concorrentes, surge

um novo tipo de relao intra e interempresariais mais horizontalizada, mais democrtica e participativa, que precisa ser estimulada. Para Kunglianskas(1996) a utilizao destes novos modelos organizacionais tem se apresentado como soluo para alguns dos problemas enfrentados pelas PMEs (Pequenas e Mdias Empresas), entre eles destacam-se a escassez de mo de obra e os sistemas de comunicaes externas. Ao transformarem as diversas formas de relacionamentos, estas organizaes podem construir seus prprios ambientes, seus prprios mercados, a medida que buscam aliados para formar parcerias e alianas buscando ajuda mtua e a complementaridade. Prope-se, ento, neste trabalho, uma metodologia para a prtica deste novo modelo organizacional, atravs da composio de redes entre pequenas e mdias empresas considerando: 1. que a competitividade, numa viso macro, dentro de uma determinada regio ou setor da economia, depende da incorporao continuada de conhecimentos em produtos e processos a partir da ampliao das bases geradoras do conhecimento, atravs de investimentos em Cincia e Tecnologia(C & T); o papel relevante das PMEs, como fonte geradora de emprego e renda; o atendimento das necessidades das PMEs, aliado uma sistemtica poltica de acompanhamento das suas atividades, permitindo um desenvolvimento integrado e conseqentemente a diminuio dos graves problemas sociais existentes no pas. Na estrutura proposta para o artigo, inicialmente discorre-se sobre as PMEs e os novos modelos organizacionais, seguidos de um breve relato sobre as redes no contexto atual das PMEs, o processo de formao e finalmente procura-se esboar uma metodologia para formao de redes de inovao para PMEs. 2 As Pequenas e Mdias Empresas e os novos modelos organizacionais O desenvolvimento empresarial em uma dada regio ou setor econmico deve envolver um conjunto de atividades destinadas a estimular o esprito empreendedor em uma sociedade e favorecer a criao de novas empresas bem como oferecer condies para sobrevivncia e desenvolvimento das j existentes. As Pequenas e Mdias Empresas(PMEs) so fortes geradoras de empregos e renda, sendo consideradas o motor do desenvolvimento econmico de uma sociedade, uma vez que, pr uma questo natural, os seus negcios tendem ao crescimento, so estimuladores da competncia e como conseqncia, produzem grandes trocas nos participantes dos mercados e na poltica de preos. As PMEs constituem-se em permanente fontes de inovao devido necessidade de descobrir e desenvolver novas oportunidades em mercados que se encontram estancados, tornando esta prtica constante e uma condio imprescindvel para obteno de a competitividade. Para Santos(1998) as PME' s tm um relevante papel econmico e soc nas ial economias capitalistas, no que refere-se gerao de emprego e renda, possuindo uma srie de vantagens, dentre as quais a sua maior capacidade de flexibilidade e agilidade para adaptarem-se s mudanas ocorridas no ambiente onde encontram-se inseridas. Cndido & Dias (1998) apontam que as PME' s, em geral, conseguem reunir as competncias e qualificaes para acompanhar rapidamente seus concorrentes, em funo da sua maior capacidade de diversificao e flexibilidade. No entanto, ressaltam estes autores,

2. 3.

poucas empresas esto dispostas a correr riscos para inovar. Ocorre que nas PME's, a avaliao do risco econmico , em geral, mais influenciado pela intuio, o que em determinadas circunstncias pode representar uma vantagem que se manifesta em maior flexibilidade e capacidade de adaptao a novas restries. Por outro lado, problemas de gesto podem se acumular sem serem claramente diagnosticados at que apaream na forma de dificuldades financeiras de tal monta que podem inviabilizar o funcionamento da empresa. As PME's em geral, possuem baixa capacidade competitiva em funo de uma srie de fatores caractersticos tais como: baixa capacidade competitiva; polticas de treinamento ineficiente e inadequado; inexistncia de sistemas de custos; atraso e deficincia tecnolgica; falta de orientao para o mercado; escassez de recursos econmicos; pouca participao nos mercados internacionais e, poucos, ou quase inexistentes, investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P & D). Estas caractersticas incidem em um conjunto sistmico de problemas, com os quais as PME's tem convivido, revelando a necessidade de identificar e compreender tais caractersticas e suas implicaes internas e externas para o desenvolvimento de mecanismos de auxlio s citadas organizaes (Goedert,1999). No Brasil, segundo Amorim (1998) a despeito da significativa ateno que as PME's tm merecido nos ltimos vinte anos, sendo alvo de inmeras polticas voltadas para a criao de emprego e promoo do crescimento, continuam a enfrentar grandes obstculos sobretudo no que refere-se as dificuldades de acesso: a insumos e componentes; a crdito; a tecnologia; aos mercados e aos rgos pblicos. Para Souza e Bacic (1998) um conjunto de problemas tpicos das PME's inseridas em mercados competitivos , tais como baixa produtividade, deficincias de marketing, baixa qualidade, tendncia imitao entre os competidores, etc., explica a razo pela qual a sobrevivncia individual de cada empresa esteja permanentemente ameaada. Para os autores, isto ocorre pelo fato das PME's no atingirem os dois requisitos bsicos para acumular(gerao de valor e diferenciabilidade da oferta individual) pois tm dificuldades de gerar novos valores para os seus clientes e apresentam um alto grau de nivelamento dos valores oferecidos. Uma decorrncia dessas deficincias que elas encontram dificuldades para oferecer um sistema completo de valores. As deficincias de servio e de aspectos complementares impedem que seus produtos se tornem dominantes no mercado, abrindo-se espao para a ao de concorrentes, na maioria das vezes de grande porte, que acabam lanando um produto semelhante com as mesmas caractersticas e atributos porm, com um benefcio ampliado e acabam por ocupar aquele nicho de mercado. No caso das PME's brasileiras, a abertura do mercado brasileiro tem exigido dos empresrios uma preocupao crescente com a capacidade competitiva dos seus produtos/servios. Buscar aumentar a qualidade, a produtividade e a reduo de custos passou a ser o grande desafio das empresas brasileiras para disputar com os produtos importados segmentos antes cativos do mercado interno e, em alguns casos concorrer no mercado internacional. Para recuperar o atraso tecnolgico e gerencial as empresas brasileiras precisam investir em novas tecnologias de processo e de produtos, e na reciclagem constante de seus recursos humanos. E no que refere-se s tecnologias de gesto, as empresas brasileiras precisam incorporar novos conceitos, modelos e tcnicas de administrao que impactem a empresa como um todo. No caso das PME's a superao destes desafios mais difcil de ser alcanada pelas caractersticas e pelos problemas citados anteriormente. Santos(1998) refora que para as PME's modernizarem-se preciso investir na aquisio de novas tecnologias, ao mesmo tempo em que, precisam incorporar novos mtodos e tcnicas de gesto, o que requer mais investimentos em treinamento e reciclagem dos seus recursos humanos. O autor parte do princpio de que as PME's isoladamente no tm

condies de arcar com os investimentos necessrios neste sentido. E, que a soluo seria uma forma de atuao conjunta e associativa, na qual pudessem compartilhar investimentos e benefcios resultantes de projetos conjuntos, envolvendo troca de informaes, compartilhamento de custos e benefcios de projetos gerenciais e tecnolgicos direcionados para a soluo de problemas comuns. Os novos modelos organizacionais baseados na formao de alianas e parcerias parecem ser uma alternativa vivel para superar a maior parte dos problemas enfrentados pelas PMEs. Atuando de forma articulada e em parceria, s PMEs podero obter as devidas condies de sobrevivncia, crescimento e competitividade, podendo concorrer com grandes empresas e ampliar sua participao nos mercados nacionais e internacionais. Para Clegg e Hardy(1998) as organizaes em rede em sua forma mais pura, so grupos de pequenas e mdias empresas que juntas fornecem um produto ou prestam um servio. Cada participante da organizao contribui com uma especialidade. Uma empresa poder se encarregar do projeto, outra da produo, outra do marketing e assim pr diante. Uma dessas empresas ou algum de fora age como um agente do empreendimento geral. Sob a realidade das redes, haver uma reestruturao constante dessas pequenas organizaes integrando redes distintas. De modo geral, uma rede de PMEs constitui-se de um conjunto de empresas, participando de um mesmo negcio, de forma autnoma e harmnica, operando em um regime de intensa cooperao, onde cada uma das firmas executa uma ou mais etapas do processo de produo, comercializao e distribuio de produtos/servios, assim como a complementaridade de prticas gerenciais. A contextualizao das PMEs tem sido objeto de estudo de vrios pesquisadores, com destaque para Piore e Sabel(1984), os quais mostram como e porqu nasce e morre o modelo econmico da produo em massa, baseado principalmente na especializao e padronizao e a passagem para o modelo da produo enxuta baseado na reestruturao, na flexibilidade e na inovao at chegar a especializao flexvel, na qual pequenas empresas especializadas, focadas em competncias essenciais e utilizando formas flexveis de contratao de servios para suplementar suas competncias centrais. Enfatizam, ainda, que a interao das flexibilidades internas e externas s empresas, configuram um novo modelo de organizao produtiva, abrindo-se, neste contexto, novos espaos para pequenas, mdias e grandes empresas e para novas formas de interao entre elas. Casarotto e Pires(1999) ao relacionar s estratgias empresariais e competitividade para pequenas empresas com os mecanismos de Redes, toma como referncia a curva "U" definida pr Porter(1986) que baseia-se na relao retorno do investimento x fatia de mercado e a partir da a escolha da estratgia competitiva(fig. 1).

Figura.1: Esboo do modelo de curva U de rentabilidade x fatia de mercado.

Retorno do investimento

nfase no produto flexibilidade

Produtos padronizados nfase no processo

Diferenciao Liderana de custos

Parcela do mercado

Fonte: Casarotto & Pires (1998).

Para os referidos autores, as empresas teriam que escolher entre ser pequena, competindo pr diferenciao de produto, ou grande, competindo por liderana de custos, podendo ou no adotar um foco de mercado. No entanto, ressaltam os autores, com as novas formas de atuao das empresas no atual ambiente de negcios envolvendo a terceirizao, a parceria, a subcontratao e outras, surgiram duas estruturas de redes de empresas mais factveis de utilizao pelas PME's, so elas : 1) as redes topdown, que caracterizam-se quando empresas de menor porte fornecem direta e indiretamente sua produo uma empresa-me, atravs de subcontrataes, terceirizaes, parcerias e outras formas de repasse de produo. Neste caso, tanto empresa-me quanto suas dependentes competem pela liderana de custos; e

2)

as redes flexveis de PME's, que caracterizam-se quando PME's renem-se atravs da formao de um consrcio com objetivos comuns, com cada uma das empresas sendo responsvel por uma parte do processo de produo, ou seja, o conjunto das atividades destas empresa e a sua forma de funcionamento faria com que elas atuassem como uma grande empresa, Neste caso, as empresas conseguem competitividade por obterem boa relao entre flexibilidade e custo. No entanto, o aspecto mais importante do trabalho dos autores a demonstrao de um conjunto de implicaes decorrentes da utilizao destes novos modelos organizacionais, reforando que as empresas teriam que passar pr um amplo processo de reestruturao que poderiam conduzir a algumas conseqncias econmicas e sociais, dentre elas a possibilidade real de incrementar o desenvolvimento econmico e social das regies e pases que incentivassem sua aplicao. A aplicao inicial dos conceitos de redes interempresariais na perspectiva da "especializao flexvel" de Piore & Sabel(1984), surgiram na Itlia na regio de EmliaRomagna, no final dos anos 60, atravs da formao das redes flexveis, estendendo-se por toda a Europa e EUA nos diversos segmentos de empresas e setores econmicos. Por sua vez, as redes de subcontratao surgiram no mesmo perodo inserido nos zaibatzus da economia industrial do Japo. No entanto, Souza apud Cndido (2001) mostra que estas experincias j eram praticadas com formas semelhantes em vrios pases do leste europeu. Mais recentemente, Porter(1999, p. 211) mostra como e porqu surge o modelo organizacional do tipo redes interempresariais, enfatizando o seu papel na obteno da vantagem competitiva, enfocando que esta constitu-se numa estratgia para o melhor funcionamento das PME's e para promoo do desenvolvimento, denominando as redes de PME's como "aglomerados", definindo como sendo um "agrupamento geograficamente concentrado de empresas inter-relacionados e instituies correlatas numa determinada rea, vinculadas pr elementos comuns e complementares". Mostrando o processo de formao, desenvolvimento e decadncia do modelo e, tambm mostrando a configurao e funcionamento de diversos aglomerados em diversos pases e regies. 3 Redes de Inovao para as PMEs O conceito de redes de inovao pode ser considerada uma variao das redes interempresariais, que mais abrangente. As redes de inovao trazem para as pequenas e mdias empresas toda a base tecnolgica existente no mercado aumentando assim, a produtividade e a qualidade nos seus produtos, servios e o prprio meio ambiente. Funcionam, na sua estrutura mnima, como uma joint venture entre as PMEs participantes, com vistas reduo de custos do desenvolvimento e implementao de novas tecnologias e criao de infra-estrutura comum de suporte inovao. Pode corresponder valorizao do produto, no caso de produtos homogneos, ou da cadeia produtiva, no caso de redes onde cada empresa responda por uma etapa da cadeia produtiva. Num novo mundo que enfatiza velocidade e flexibilidade, combinaes inteligentes de pequenas empresas passam a apresentar vantagens competitivas globais verdadeiras, criando benefcios que surgem de forma significativa nos resultados finais obtidos pelas naes. As redes empresarias flexveis de PME's passam a competir em mercados que tradicionalmente ficavam de fora. Ao compartilhar custos e conhecimentos na sua nova forma de atuao, as

empresas conseguem obter economia de escala, assim como a prtica da inovao, atravs de compras cooperativas; comercializao conjunta; compartilhamento de recursos para P&D; treinamento cooperado; estabelecimento de programas de qualidade, dentre outras. Como exemplo de redes de inovao para as PMEs, podem ser citados os trabalhos desenvolvidos no mbito do Ncleo de Estudos em Inovao, Gesto e Tecnologia da Informao (IGTI), mais especificamente, as proposies de modelos de redes de inovao para pequenos produtores apcolas e para a formao de redes de empresas envolvidas com o setor turstico no Estado de Santa Catarina, vide Goedert (1999) e Abreu et al. (1997, 1998, 1999, 2000). 4 O processo de formao, desenvolvimento e manuteno de redes interempresariais O processo de formao, desenvolvimento e manuteno das redes interempresariais pode ser entendida como uma adaptao dos conceitos e modelos propostos pr Greiner(1972) ao estabelecer as fases de crescimento das organizaes e Adizes(1996) ao definir o ciclo de vida das organizaes. Em cada um desses modelos a passagem, com sucesso, pelo conjunto de etapas de extrema importncia, uma vez que ela refletir a capacidade que a empresa tem de superar os problemas e dificuldades vividas a partir da adoo de uma postura pr-ativa. Miles e Snow(1986), propem um modelo de organizaes em redes, focando-se na definio de uma estrutura organizacional, no qual empresas mantm uma relao de interdependncia e inter-relacionamento, tendo como eixo principal empresas centrais que funcionariam como elemento de conexo de uma dinmica gama de relacionamentos, cujos elementos so ativados quando necessitados pr projetos especficos, cada uma delas com funes bem definidas.(vide figura abaixo)
Figura 2 Composio de redes interempresariais

Desenhistas Projetistas CORRETORES (Agenciadores) Fornecedores

Produtores

Distribuidores

Fonte: adaptado de MILES & SNOW(1986)

Na organizao em rede proposta, as empresas componentes buscariam a sinergia atravs de estratgias especficas para funes principais, discriminadas no quadro abaixo:

Quadro 1: Papis dos atores internos do modelo Redes Interempresariais Estratgia Principal Prospectores Defensores Analisadores
Fonte: adaptado de Miles & Snow(1986)

Funo Principal Desenhistas, Projetistas Produo Fornecedores/Distribuidores

No que refere-se a estratgia do tipo prospectora, as empresas seriam responsveis pelas funes relacionadas a P&D, a busca da inovao tecnolgica(de produtos e processos), assim como a aplicao das novas tecnologias de gesto, desenhando e projetando os novos processos de trabalho e formas de gesto. Na estratgia do tipo defensora, as empresas se encarregariam da produo, aplicando os conceitos da economia de escala, atravs da aplicao de melhorias constantes no processo de produo, com foco na qualidade, produtividade e custos. Na estratgia do tipo analisadora, a funo seria o fornecimento de matria-prima e componentes para a produo e a distribuio dos produtos, sendo considerado um importante canal para captao de informaes do ambiente externo da rede. Para os autores, a atuao das organizaes em rede foraria o desenvolvimento de novas concepes e linguagens para as diversas funes e processos, com muitas das empresas participantes da rede tendo que passar pr uma desagregao vertical. Salienta-se que, para que as redes possam funcionar adequadamente necessria uma divulgao completa das informaes entre os diversos componentes da rede, com os relacionamentos internos e externos sendo pautados na confiana. Os atores devem saber tudo o que os outros fazem e esta divulgao deve se dar de forma espontnea e tornar-se um novo modo de realizar negcios. Mais recentemente diversos autores tm se preocupado com a contextualizao das fases e ciclo de vida das organizaes, em funo das caractersticas do atual ambiente de negcios, caracterizado pelo acirramento da competio, pela abertura dos mercados, mudanas no perfil, atitudes e comportamento dos consumidores, intensa utilizao de tecnologias de informao, surgimento das organizaes virtuais, dentre outros aspectos. Estas caractersticas tem exposto s organizaes situaes de risco e incerteza, as quais dentro do possvel precisam ser minimizados. Dentre esses autores citam-se Fuchs apud Troger e Oliveira(1999) e Zimmermman(1999), os quais apontam as fases, os cuidados que precisam ser tomados e as implicaes decorrentes de cada passagem do ciclo. No caso especfico da formao das redes inter-empresariais do tipo aglomerados, Porter(1999) aponta 4 etapas distintas para identificar as suas partes constituintes, quais sejam: 1) a existncia de uma grande empresa ou uma concentrao de empresas semelhantes; 2) anlise horizontal, para identificar setores que utilizam distribuidores comuns ou que fornecem produtos ou servios complementares; 3) isolamento da instituies que oferecem qualificaes especializadas, tecnologias, informaes, capital ou infra-estrutura e rgos coletivos envolvendo os participantes do aglomerado e, 4) procura das agncias governamentais e outros rgos reguladores que exeram influncias significativas sobre os participantes do aglomerado. Esta identificao seria, na verdade uma pr condio para a definio do processo de criao, desenvolvimento e manuteno das Redes interempresariais, a qual envolve um conjunto de etapas subsequentes.

A formao e composio das redes interempresariais implica em mudanas significativas na poltica de gesto das empresas participantes, assim como para o ambiente na qual elas esto inseridas, e preciso estar consciente que ela s deve ocorrer quando se tem a certeza de que formao da rede ocorre em funo de oportunidade real de mercado, para a qual as empresas no tenham condies de aproveit-la se atuarem isoladamente. 5 Proposta de uma metodologia para formao de redes de inovao entre Pequenas e Mdias Empresas Partindo-se do princpio de que as redes interempresariais constituem-se num mecanismo eficaz para superao dos diversos tipos de problemas enfrentados pelas PME's e, tornando-as mais competitivas, procurou-se neste trabalho estudar e propor um esboo do processo de formao, desenvolvimento e manuteno de redes de PMEs, a partir do conhecimento das contingncias existentes para sua criao, sua estrutura e funcionamento, vantagens e limitaes, fatores crticos de sucesso, etc. e dos diversos modelos de redes existentes. A devida formulao e compreenso do processo de formao, composio e sustentao das redes interempresariais constitu-se numa condio fundamental para manuteno da sua eficincia, eficcia e efetividade, garantindo, assim, s devidas condies para a sua sobrevivncia e desenvolvimento das empresas participantes. Partindo do princpio de que a atuao em rede constitu-se numa inovao tecnolgica e organizacional, tomamos como referncia o processo de inovao nas organizaes proposto por Rogers(1995), descrito na figura 3. Baseado neste modelo Goedert (1999), estabelece algumas diretrizes/premissas bsicas para a composio e formao de uma rede de inovao que seriam: a) b) c) d) e) f) a identificao da necessidade/o reconhecimento da oportunidade; o diagnstico do contexto (fase do conhecimento); a estratgia a ser adotada para transmitir e repassar o contedo da mensagem; o convencimento do aprendizado; a persuaso atravs das coalizes dominantes/ lderes de opinio; e a aplicao do modelo de rede (apurao dos resultados do processo da inovao).

Fig. 3 Processo da inovao, segundo Rogers (1995,p.163).

Canais de comunicao

Condies primrias

1. Prtica adoo

2. Percepo de necessidades/ problemas

I. Conhecimento

II. Persuaso

III. Deciso

IV. Implementao

V. Confirmao

3. Inovao

4. Normas de sistemas sociais

1. Adoo

Adoo contnua
2. Rejeio Adoo tarde Discontinuidade

Caracterstica para deciso do produto

Caractersticas perceptivas da inovao

1. Vantagem relativa 2. Compatibilidade 3. Complexidade 4. Experimentao 5. Observao

Contnua rejeio

1. Caractersticas scio-econmicas

2. Variveis de personalidade

3. Comunicao comportamental

A partir do modelo de Rogers(1995) e das diretrizes/premissas apresentadas anteriormente, procura-se esboar um modelo (figura 4), que abrange as etapas do processo de formao, desenvolvimento e manuteno de redes de inovao apresentadas de integrada e sistmica. O foco da metodologia, a composio da rede entre as PMEs (nvel micro), deixando a discusso da insero dessa num contexto social mais amplo (nvel macro) para outro momento. Esta rede constituir-se- de uma rede mais ampla e nesta rede macro estariam envolvidos governos, universidades, rgo de apoio e fomento para as PMEs e outros.
Figura 4: Etapas do processo de formao, desenvolvimento e manuteno das redes de inovao entre Pequenas e Mdias Empresas (PMEs).

Condies scio-culturais

Estudos setoriais para a regio

1) DIAGNSTICO TECNOLGICO E ORGANIZACIONAL

Estudos de viabilidade econmica

identificao da vocao econmica

2)METODOLOGIA DE ABORDAGEM (Processo de difuso da inovao)

3) ARQUITETURA ORGANIZACIONAL (Estrutura e Infra-estrutura da rede)

4) IMPLANTAO E MANUTENO (Condies de funcionamento, operaes e estratgicas da rede)

A primeira parte do processo - Diagnstico Tecnolgico e Organizacional - refere-se ao levantamento das caractersticas tecnolgicas e organizacionais das empresas envolvidas, caracterizando como sendo a fase em que se faz uma auditoria para analisar as foras e/ou

fraquezas, oportunidades e ameaas, assim como a identificao das competncias existentes. Os resultados aqui obtidos iro dizer se a empresa e o seu conjunto tm condies de atuar sob a forma de cooperao e de parceria umas com as outras, bem como o seu patamar de modernidade tecnolgica. Para a concretizao desta etapa, necessrio uma anlise pormenorizada dos processos intra e extra-organizacionais, definindo as interfaces internas e externas entre as empresas participantes. Caso a formao da rede esteja enquadrada dentro de um plano de desenvolvimento regional, este diagnstico dever ser complementado pela realizao de estudos setoriais para identificao da vocao econmica da regio e posteriormente a realizao de estudos de viabilidade poltica e econmica para s reas de atuao identificadas. Tudo isto ser complementado pela existncia de condies scio-culturais favorveis para formao da Rede, incluindo a existncia de sistemas sociais que apresentem um certo nvel de atividade comunitria razovel; que as partes envolvidas tenham um mnimo de histria comum, de forma que isto gere um clima de confiana necessrio para o sucesso nas relaes entre as partes componentes da rede. A segunda etapa Metodologia de Abordagem - consiste na definio de uma metodologia que permita a aproximao das empresas participantes, atravs da comunicao da proposta da busca de um consenso e da adoo da estratgia em rede pelas mesmas. Esta etapa envolve a procura dos parceiros mais adequados que disponham dos recursos e competncias suplementares necessrios. Nesta etapa identifica-se quais os interesses das empresas em adotar a inovao e o estabelecimento das condies de negociao entre os componentes, o que requer constantes interaes entre elas. A terceira etapa - Arquitetura Organizacional - envolve a definio dos padres de interaes, dos objetivos, papis e atribuies das empresas que iro compor a rede. So analisadas as capacitaes humanas financeiras e materiais, identificando as competncias essenciais de cada membro, tendo como premissa os interesses e necessidades do mercado. Nesta etapa tambm so definidas as regras para a diviso do trabalho, a designao dos recursos e os procedimentos operacionais. nesta etapa que se constri a infra-estrutura para cooperao e onde se definem os parmetros para avaliao e controle. Diversos autores apontam a importncia da definio de uma arquitetura organizacional adaptada e adaptvel as circunstncias ambientais, dentre eles Nadler(1994) o qual mostra que para as organizaes superarem as presses ambientais necessrio criar, desenvolver e implementar novas arquiteturas de organizao, como condio nica para sobreviver, desenvolver-se e manter-se num ambiente cada vez mais competitivo. O autor mostra que as organizaes precisam pensar menos em aspectos especficos de sua estrutura organizacional e mais num conceito mais amplo, chamado arquitetura organizacional que compreende uma viso muito mais abrangente dos elementos do projeto dos sistemas social e de trabalho que formam uma empresa. Esta arquitetura inclui a) a estrutura formal; b) o projeto de prticas de trabalho; c) a natureza da organizao formal informal ou estilo de operao; e d) os processos de seleo, socializao e desenvolvimento de pessoal. Acrescenta-se a proposta do autor a necessidade do desenvolvimento de infraestrutura de suporte inovao, como por exemplo, servios de informao e comunicao, dentre outros.

Para Galbraith e Lawler III(1995) no atual ambiente de negcios existe uma convico cada vez maior de que a estrutura organizacional ser a base para se obter vantagem competitiva e que uma empresa s conseguir esta vantagem na medida em que for precoce na introduo da nova iniciativa estratgica ou se for muito melhor que a concorrente na sua implementao. A quarta fase refere-se a Implantao e Manuteno propriamente da inovao. Nesta fase, os trabalhos comeam a ser desenvolvidos em conformidade com os objetivos j definidos previamente. nesta fase que ocorre efetivamente gerao de valor para s empresas participantes. Os processos anteriormente definidos so postos em prtica, os parceiros comeam a interagir de acordo com os princpios, interesses e necessidades coletivas. Nesta fase, torna-se necessrio um mecanismo de controle que monitore e diferencia as questes referentes aos diversos nveis da rede(estratgico, operacional, normativo, etc.) Nesta fase tambm ocorre a definio das condies de manuteno do funcionamento da rede, como por exemplo se ela esteja atendendo os interesses e necessidades individuais e coletivos da rede, se h a identificao e busca de novos parceiros, independentemente do segmento e rea. Uma ateno especial nessa fase destinada ao retorno dos investimentos e a satisfao do seu cliente final. importante salientar que o processo sistmico, sendo preciso e permanentemente rever as diversas etapas do processo, objetivando adaptar-se as condies do ambiente. Caso a rede no atenda a estas especificaes faz-se necessria uma auditoria para descobrir-se as causas e, se for o caso redefinir os objetivos, as condies de ingresso, os parmetros de controle, dentre outros aspectos. Em funo das respostas obtidas nesta auditoria pode-se at mesmo optar pela dissoluo da rede, para que as empresas possam trabalhar em outros projetos que melhor adaptem-se s suas realidades. 6 Consideraes finais O trabalho aqui desenvolvido procurou mostrar quais as causas do surgimento dos novos modelos organizacionais baseados na parceria, na cooperao e na complementaridade do tipo redes interempresariais entre Pequenas e Mdias Empresas, estabelecendo uma metodologia para o processo de composio e sustentao, envolvendo cinco fases distintas e inter-relacionadas, definidos a partir de objetivos, interesses e necessidades comuns dos elementos direta e indiretamente envolvidos com o processo, relacionadas com obteno de maior rentabilidade dos seus negcios e busca de maior competitividade, tomando como premissa a satisfao dos seus clientes. Essa metodologia envolve um processo de inovao organizacional e tecnolgica, consistindo numa seqncia de fases interdependentes e inter-relacionadas, que em linhas gerais e de forma sistmica seriam: um diagnstico tecnolgico e organizacional do setor e das empresas que iro compor a rede; a definio da metodologia de abordagem, atravs da escolha da melhor forma de difuso da inovao; a definio da arquitetura organizacional mais apropriada para o modelo; os critrios, formas e estratgias de implantao e finalmente a manuteno da rede, levando em considerao a dinmica do atual ambiente de negcios

O processo representa uma tentativa das organizaes tornarem-se mais geis e superarem s implicaes decorrentes da dinmica do atual ambiente de negcios e, que quanto melhor definida e detalhada for cada etapa, mais informaes sero geradas para estabelecer melhor condies para gesto do processo, ao mesmo tempo em que as constantes interaes entre os participantes da rede cria a oportunidade das organizaes tornarem-se organizaes de aprendizagem (learning organizations). Esta proposta metodolgica para formao de redes no tem a pretenso de ser a ideal mas o que pode-se afirmar que um trabalho como este, representa uma forma de criar mecanismos para que s redes adquiram as devidas condies de sobrevivncia e desenvolvimento, as quais vo depender do conjunto de fatores econmicos, mercadolgicos, polticos e sociais do contexto ambiental onde vo ser implantadas.

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