Peti 2011 V0

METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO, DESENVOLVIMENTO E IMPLANTAO DO
PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE TECNOLOGIA DE INFORMAO
WILSON M. BONFIM
- 2006 -
PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE TECNOLOGIA DE INFORMAO NA ORGANIZAO
PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE TECNOLOGIA DE INFORMAO
O material deste livro pode ser utilizado como metodologia de desenvolvimento do Planejamento Estratgico de Tecnologia de Informao na Organizao e, tambm como texto bsico nas disciplinas de Administrao da Informtica, Planejamento de Informtica na Empresa e correlatas.
2005
Prof. Wilson Mauri de Bonfim
Filho meu, se aceitares as minhas palavras, e entesourares contigo os meus mandamentos, para fazeres atento sabedoria o teu ouvido, e para inclinares o teu corao ao entendimento; sim, se clamares por discernimento, e por entendimento alares a tua voz; se o buscares como a prata e o procurares como a tesouros escondidos; ento entenders o temor do Senhor, e achars o conhecimento de Deus. Porque o Senhor d a sabedoria; da sua boca procedem o conhecimento e o entendimento; ele reserva a verdadeira sabedoria para os retos; e escudo para os que caminham em integridade, guardando-lhes as veredas da justia, e preservando o caminho dos seus santos. Ento entenders a retido, a justia, a eqidade, e todas as boas veredas. Pois a sabedoria entrar no teu corao, e o conhecimento ser aprazvel tua alma;
PROVRBIOS 2:1-10
Para as pessoas que Deus me deu o previlgio de conviver e compartilhar momentos de alegria, felicidade, bondade, perdo, paz, esperana, amor e saudade
Elpidio, meu pai, que tanta falta me faz; Terezinha, minha me, onde tudo comeou; Llian, eterna namorada; Marcel Gustavo e Willian Jones, filhos amados, bnos de Deus; Andra, filha pela lei e pelo corao; E ao pequeno David, que com seu sorriso, me faz reavaliar a vida.
O Autor
Wilson Mauri de Bonfim graduado em Administrao pela FESP - PR, especialista em Anlise de Sistemas e Anlise Moderna de Sistemas pela PUC - PR, especialista em Planejamento e Metodologia de Ensino Superior pela FESP-Pr, mestre em educao pela Framingham State College Massachussets EUA. Analista de Informtica, atuando na rea de informtica desde 1974, trabalhou na Banestado Informtica PR e na Prodasc SC. Foi fundador e scio gerente da Ixous Informtica durante 7 anos, atuando, neste perodo , no planejamento, desenvolvimento e implantao de planos de informatizao e sistemas informatizados para vrias empresas de pequeno e mdio porte. Professor universitrio, desde 1980, tendo atuado na UTT-PR, UTESC-SC, FACET-PR e UNIEXPPR, ministrando diversas disciplinas nas reas de administrao e planejamento de informtica. Atualmente trabalha na CELEPAR Cia de Informtica do Paran, onde atua como analista de informtica desde 1984 e, professor titular da disciplina de Planejamento de Informtica.na FESPPR, onde atua desde 1993.
NDICE
INTRODUO.................................................................................................................................... 9
A TECNOLOGIA DE INFORMAES NAS ORGANIZAES................................................................................ 11 SOCIEDADE DA INFORMACO................................................................................................................................................... 11
PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS..................................................13

A NAO QUE PERDEU SUA IDENTIDADE............................................................................................................................. 13 O DESTINO DE JUD...............................................................................................................................................................14 O Planejamento e desenvolvimento do projeto de Neemias........................................................................................ 15
O PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA TECNOLOGIA DE INFORMAO................... 18

A FINALIDADE DO PETI........................................................................................................................................................18 BSP - BUSINESS SYSTEMS PLANNING (IBM)...........................................................................................................................21 TCNICAS DERIVADAS DA BSP; PROPLAN, TPS, APX.............................................................................................................. 31 PROPLAN: PROGRAMA DE PLANEJAMENTO............................................................................................................................. 31 TPS - TCNICA DE PLANEJAMENTO DE SISTEMA.......................................................................................................................... 32 APX - ACCOUNT PLANNING EXTENDED..................................................................................................................................... 32 ANLISE DAS TCNICAS DERIVADAS DA BSP............................................................................................................................. 33 BIAIT - BUSINESS INFORMATION ANALYSIS AND INTEGRATION TECHNIQUE................................................................................. 34 PAC - PLANEJAMENTO APOIADO NO CONHECIMENTO................................................................................................................ 37 OUTRAS METODOLOGIAS......................................................................................................................................................... 41 ANLISE GERAL DAS METODOLOGIAS APRESENTADAS...................................................................................................................42
ETAPAS DO DESENVOLVIMENTO DO P.E.T.I........................................................................ 44 ETAPA 1 - GERNCIA DO PROJETO.......................................................................................... 45

1.1. - ALCANCE DO PROJETO..................................................................................................................................... 45 1.2. - ORGANIZAO DO PROJETO.......................................................................................................................... 46 1.3. - ATIVIDADES DO PROJETO................................................................................................................................ 47 1.4. - PRODUTOS A OBTER......................................................................................................................................... 47 1.5. - PLANEJAMENTO DO PROJETO......................................................................................................................... 48 1.6. - GERENCIAMENTO DA DOCUMENTAO.................................................................................................... 48 1.7. - ACOMPANHAMENTO DO PROJETO................................................................................................................ 49
ETAPA 2 - ANLISE E DIAGNSTICO DA SITUAO ATUAL........................................... 50

2.1. - LEVANTAMENTO INICIAL DE DADOS........................................................................................................... 50 A ENTREVISTA.............................................................................................................................................................. 52 2.2. - ANLISE DA SITUAO ATUAL..................................................................................................................... 55 CARTEIRA DE APLICAES DE MACFARLAN .............................................................................................................................56 ABORDAGEM POR ESTGIOS DE CRESCIMENTO DE NOLAN ........................................................................................................ 59
Comentrios sobre a teoria dos estgios de crescimento............................................................................................ 64 A Curva de Nolan, uma anlise critica ....................................................................................................................... 65 2.3. : DIRETRIZES ATUAIS EM TECNOLOGIA DE INFORMAO....................................................................... 68 ESTRATGIAS GENRICAS DE PARSONS..................................................................................................................................... 69 O papel da alta gerncia na administrao de TI........................................................................................................ 80 UTILIZAO DAS ESTRATGIAS GENRICAS DE PARSONS............................................................................... 80
2.4. : MODELO CONCEITUAL DE DADOS ATUAL ................................................................ 81

USANDO
A TCNICA DO MODELO CONCEITUAL DE DADOS................................................................................. 82
2.5. : DIAGNSTICO DA SITUAO ATUAL........................................................................................................... 83 ANLISE SWOT............................................................................................................................................................. 84
ETAPA 3 - ORIENTAES EM TECNOLOGIA DE INFORMAO.....................................87

3.1. : FATORES CRTICOS DE SUCESSO................................................................................................................. 87 3.2. : ORIENTAES EM TECNOLOGIA DE INFORMAO................................................................................. 88 A METODOLOGIA DOS FATORES CRTICOS DE SUCESSO................................................................................. 89
ETAPA 4 - IDENTIFICAO DE NECESSIDADES E DE SISTEMAS DE INFORMAO94

4.1. : NECESSIDADES DE INFORMAO..................................................................................................................94 4.2. : MODELO CONCEITUAL DE DADOS REQUERIDO........................................................................................ 95 4.3. : NOVOS SISTEMAS DE INFORMAO............................................................................................................. 95 4.4. : SUBSISTEMAS, APLICAES E PRIORIDADES............................................................................................. 95
ETAPA 5 - DEFINIO E DESCRIO DOS SISTEMAS DE INFORMAO.................... 97

5.1. : ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS NECESSRIAS......................................................................................97 5.2. : ESTRATGIAS DE HARDWARE, SOFTWARE, ETC....................................................................................... 98 5.3. : ESPECIFICAO DOS SISTEMAS DE INFORMAO................................................................................... 99
ETAPA 6 - PLANO DE AO E PROGRESSO......................................................................... 100

6.1. : PLANO DE AES..............................................................................................................................................100 6.2. : PLANO DE RECURSOS...................................................................................................................................... 101 6.3. : PLANO DE TREINAMENTO............................................................................................................................. 101 6.4. : PLANO FINANCEIRO........................................................................................................................................ 102 6.5. : IMPLANTAO DO PLANO............................................................................................................................ 102
Cronograma ..................................................................................................................................... 104 O QUE NECESSRIO NO CRONOGRAMA DE UM PETI..................................................110 Bibliografia........................................................................................................................................112
INTRODUO As conseqncias econmicas provocadas pela competio de mercado, a globalizao e a turbulncia econmica, tem provocado alteraes profundas no mundo e nas organizaes, exigindo que o item informao desempenhe o papel principal das estratgias competitivas neste novo ambiente empresarial. E neste cenrio que o computador deixa de ser apenas uma ferramenta de controle ou um instrumento para a verificar a exatido da parte administrativa, tornando-se o instrumento mais eficiente na administrao de uma organizao. A informtica torna-se o meio mais apropriado para agilizar o processo de aquisio, do processamento e da divulgao da informao dentro das organizaes, possibilitando maior evoluo, independncia e obteno de lucros, obtendo o status de grande aliada do executivo no planejamento das atividades da empresa. Entretanto, para a informtica ser uma aliada eficiente e duradoura, no suficiente ter o computador. necessria a implantao de uma nova filosofia de trabalho na organizao em relao administrao da tecnologia de informao (TI). de suma importncia que o planejamento estratgico empresarial (PEE) e o planejamento estratgico da tecnologia de informao (PETI) sejam realizados de forma integrada e plenamente alinhadas entre si. As organizaes que alcanam o alinhamento do PETI com o PEE desfrutam de uma vantagem competitiva estratgica que lhes proporcionar uma maior visibilidade no seu ramo de atuao, seja ele pblico ou privado. Definimos a Tecnologia de Informao (TI) como o conjunto que envolve o hardware, o software, os sistemas de informao, a telecomunicao, o gerenciamento de dados e os dados organizados (informao) da organizao. Podemos definir o Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao (PETI) como o processo dinmico e interativo para estruturar estratgica, ttica e operacionalmente as informaes organizacionais, a TI (e seus recursos: hardware, software, sistemas de telecomunicao, gesto de dados e informao), os sistemas de informao, as pessoas envolvidas e a infra-estrutura necessria para o atendimento de todas as decises, aes e respectivos processos da organizao. O planejamento de sistemas de informao e da tecnologia da informao o processo de identificao de software e de hardware e principalmente de banco de dados para suportar a clara definio e documentao do planejamento estratgico de negcios da organizao. Apesar de tratar os recursos tcnicos, o planejamento de sistemas de informao e da tecnologia difere do antigo Plano Diretor de Informtica (PDI), que tem seus esforos mais direcionados para o plano de informtica e seus respectivos recursos1. O planejamento estratgico de informao e de conhecimento preocupa-se mais com as informaes e com os conhecimentos de toda a organizao. J o PDI tem seus esforos mais direcionados para a tecnologia da informao e seu respectivos recursos tecnolgicos focados na configurao do hardware e do software e das telecomunicaes. O PETI, Planejamento Estratgico da Tecnologia de Informao, tem como finalidade, estabelecer o planejamento da informatizao da empresa, a curto, mdio e longo prazo, oferecendo, na maioria das vezes, como subproduto, um desenvolvimento organizacional. Toda a empresa deve se beneficiar do processo de informatizao. Esta nova filosofia de trabalho deve ser ampla e promover, quando no for possvel a integrao total, pelo menos a interao total da organizao.
Rezende, 1999.
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O prprio processo de estabelecimento do Planejamento Estratgico da Tecnologia de Informao j exige o envolvimento de toda a administrao da empresa, nas pessoas de seus diretores e gerentes. A Informtica muito dinmica, e a maioria das empresas muito suscetvel s nuances do seu mercado, portanto, apesar de ser um planejamento consentido por toda cpula da empresa, o PETI no deve estabelecer normas rgidas que obrigatoriamente tenham que ser seguidas, mas sim delinear as linhas mestras que indiquem o alvo a ser atingido.
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A TECNOLOGIA DE INFORMAES NAS ORGANIZAES Antigamente as relaes comerciais eram muito mais simples, quando poucos produtos eram fabricados e o nmero de consumidores era consideravelmente menor. Naquela poca, as empresas eram chamadas de oficinas e apresentavam um mnimo de gerncia financeira ou de mercado, j que no havia necessidade alguma para tal complicao. Eram as tradicionais oficinas de sapateiros, ferreiros, agricultores e outros artfices que produziam os itens consumidos pelos poucos burgueses da poca (notadamente senhores feudais, clero e reis). Nessas oficinas, a tcnica de produo do item (sapato, por exemplo) era passada de pai (dono) para filhos (empregados). O controle financeiro da oficina era simples e caseiro, j que havia poucos empregados, e o dinheiro e produtos que circulavam na oficina eram escassos; a concorrncia era mnima, pois a pequena demanda por produtos, devido ao incipiente mercado consumidor da poca, no estimulava a produo em grande escala; e a procura por novos mercados era complicada, dada a total falta de meios de comunicao eficientes e transportes mais baratos e seguros. medida que os servios de transporte e comunicao iam se desenvolvendo, o mercado consumidor tambm aumentava gradativamente. Surgia tambm a possibilidade de se vender para outros mercados. Como o mercado consumidor crescia, havia tambm a necessidade de se produzir em maior quantidade para atender demanda. A resposta a tudo isso foi a industrializao, que permitiu a produo em srie, ou seja, a produo feita em larga escala. Nessa poca, predominava a administrao de Taylor, baseada na diviso do trabalho em tarefas simples e repetitivas. A administrao de Taylor desconsiderava os empregados, tratando-os como mquinas que no pensavam e no poderiam auxiliar a organizao, situao esta, ironizada e criticada no filme Tempos Modernos de Charles Chaplin. A tomada de deciso era feita por poucas pessoas, a chamada classe diretora, unia herana das oficinas onde as decises eram tomadas pelo pai/dono. SOCIEDADE DA INFORMACO Nas ltimas dcadas, esse modelo de administrao tem se mostrado inadequado para gerir as organizaes de hoje. A produo em larga escala acirrou a concorrncia entre diversas empresas em busca de novos mercados consumidores, sendo travadas verdadeiras "batalhas" pela conquista desses mercados. Para vencer essas batalhas, as organizaes comearam a utilizar as informaes como armas, notadamente atravs do uso do marketing. Assim, o centro deixou de ser a produo para ser o cliente: era necessrio saber o que o cliente queria, o que estava errado e o que estava certo. Somente com a anlise das informaes, normalmente coletadas no prprio mercado, as decises poderiam ser tomadas. A globalizao econmica catalisa esse processo, demonstrando que a organizao de hoje precisa da coletividade, e no do indivduo, para crescer. Isso pode ser visto em tcnicas famosas desenvolvidas nas ltimas dcadas, como as do programa de Qualidade Total e Brainstorming, ambas defendendo a participao da coletividade. Todo auxlio no tratamento da informao para gerao de idias passa a ser importante. A organizao de hoje precisa de diferenciais para conquistar o consumidor, j que a concorrncia aumentou e vem aumentando por dois motivos bsicos:
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Facilidade
para produo em larga escala: A queda dos preos de equipamentos para produo em larga escala permite que mais empresas prestem os mesmos servios, aumentando assim a concorrncia pelo mesmo mercado consumidor. H ainda de se considerar que no h mais necessidade de produzir quantidades imensas do produto para compensar o custo da produo para tais equipamentos. Isso significa que se pode produzir menor quantidade, conforme a demanda do mercado, diminuindo custos com estoque e facilitando a entrada de microempresrios em diversos mercados, outrora apenas monoplios de grandes corporaes. Os equipamentos que permitem essa concorrncia so o computador, gravador de CD, mquina de impresso, etc.
Globalizao:
O mercado que antes era disputado por poucas empresas locais est sendo bombardeado por empresas de diversos lugares do mundo, devido facilidade de transporte de mercadorias, de divulgao de produtos e de transferncia de dinheiro entre pases. O mercado de livros uma prova do que est ocorrendo no mundo, com a Amazon e BookPool, por exemplo, concorrendo com o mercado local. A Internet se encaixa como uma importante ferramenta nesta nova era. Para conseguir os diferenciais necessrios para atender a essas exigncias, necessrio tratar a informao em diversos e diferentes nveis: a informao passa a ser a base para as transformaes operacionais e gerenciais exigidas pelo mercado consumidor atual, que pode ser resumido em produtos e servios de alta qualidade e baixo preo. Alm disso, a monitorao do mercado (via coleta de informao) a maneira mais segura de identificar para onde o mercado est se dirigindo, permitindo assim que as organizaes adaptem seus planos conforme a orientao do mercado. A sociedade evoluiu da era agrcola para a industrial e atualmente estamos vivendo a sociedade psindustrial: a chamada sociedade da informao. E, a organizao, para usufruir desta sociedade da informao, e tratar a informao de forma a beneficiar-se, dever buscar, no planejamento constante, uma estratgia adequada para utilizao da tecnologia como instrumento til, necessrio e indispensvel.
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PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS
A NAO QUE PERDEU SUA IDENTIDADE No ano de 612 a.C. a Assria teve seu imprio assaltado e sua capital destruda pelos medos e babilnios. Seu rei fugiu e, com a ajuda egpcia ainda resistiu por dois anos, at que, em 610 a.C. foi desalojado de Har. Em 609 a.C. os assrios tentam, novamente, tomar Har sem obter sucesso. A Assria, sofre ento, um rpido declnio, e em poucos anos seu territrio foi absorvido pela Babilnia. Enquanto isso, o fara Necao implantava o domnio egpcio na Palestina, nas cidades fencias e nas antigas provncias aramaicas da Assria, at os vaus do Eufrates e passava a cobrar tributo dos povos que ali viviam. Quando Jud entrou na fase crtica de enfrentamento com o poderio estrangeiro, balanando entre o enfraquecido Egito e a fortalecida Babilnia, a nao estava totalmente despreparada para a crise. No est se falando de foras militares, pois por a que o pas no acharia mesmo nenhuma sada. Enquanto as maiores potncias da poca mantinham grandes exrcitos regulares e, principalmente, financiavam, a peso de ouro, exrcitos mercenrios, os pequenos reinos tinham que contar, em boa parte, com voluntrios despreparados para guerras prolongadas. O que se fala aqui de outro despreparo. Despreparo gerado pelas atitudes polticas falhas e pela ideologia dominante enganosa de Jud. Desde a poca de Davi o povo acreditava na invencibilidade de Jerusalm associada crena na perpetuidade da dinastia davdica. Em 605 A.C., o Egito foi dominado pelos Medos e a Sria-Palestina coube ao rei Nabopolassar, que j estava velho e mandou o prncipe herdeiro Nabucodonosor tomar posse da terra. Nabucodonosor no pode aproveitar esta situao, pois o pai morreu e ele teve que voltar a Babilnia, deixando Jud temporariamente livre de uma nova ocupao e entregue a si mesmo. Em 597 A.C., o rei de Jud, Joaquim, se revolta e nega-se a pagar tributo. Nabucodonosor no d muita importncia ao fato e manda tropas de Moabe, Amom e Sria, apoiados pelas tropas caldaicas regulares, dominar o levante, mas estes no conseguem dominar a situao. Ento, Nabucodonosor com fora considervel, marcha para a Palestina. Durante esta marcha, morre o rei Joaquim e assume o trono em seu lugar, seu filho, tambm chamado Joaquim, e o seu reinado durou trs meses. Joaquim, dominado e deportado com toda a sua famlia, todos os prncipes e cidados mais importantes, artesos e ferreiros, para a Babilnia, deixou em Jud apenas as pessoas mais pobres. Foram deportadas mais de 10.000 pessoas. Nabucodonosor coloca ento Matanias, tio de Joaquim, como rei de Jud. Muda seu nome para Zedequias (ou Sedecias) e o faz jurar lealdade. Governando como um ttere da Babilnia, Zedequias manteve-se no poder por 11 anos, quando ento, em 586 A.C. rebelou-se contra Nabucodonosor, provavelmente ao recusar-se pagar tributo. Foi o suficiente para que o rei babilnico declarasse guerra a Jud e descesse com uma fora considervel contra Jerusalm, Laquis e Azeca, cidades fortificadas de Jud (Jeremias 34:7). Durante quase dois anos (dezoito meses) fizeram o cerco a cidade e em 588 A..C., Jerusalm caiu.
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Grande parte dos habitantes foi morta, o Templo foi despojado de todos os seus bens de valor, assim como o palcio e todas as casas de pessoas importantes sendo, em seguida incendiados. Os soldados derrubaram as muralhas da cidade, e os que no foram mortos, foram levados como escravos para a Babilnia. O Reino de Jud j no existia mais. E assim ficaram at que o reino da Prsia comeou a dominar. (2 Reis 25 e 2 Crnicas 36:11-20). Sete anos depois da morte de Nabucodonosor, sobe ao trono Nabonid em 550 A.C. e cinco anos depois, em 545 A.C., comea uma nova era com a dominao persa.
O DESTINO DE JUD No territrio de Jud permaneceram apenas os mais pobres. Todo o restante do povo que sobreviveu ao ataque de Nabucodonosor foi levado s cidades do reino da Babilnia. O perodo de cativeiro na Babilnia fez crescer entre o povo de Jud um sentimento de identidade racial e religiosa indissolvel. O relato bblico deste perodo de apenas 70 anos entre a queda de Jerusalm e a conquista da Babilnia por Ciro II da Prsia onde primeiramente se utiliza de forma consistente o termo judeu para identificar o povo de Jud, ou aqueles da mesma raa e seguidores da mesma religio daquele povo. A nao judaica sobreviveu para retornar Palestina e repovoar a provncia persa de Yehud, mais tarde denominada pelos romanos como Judia. A histria de Jud aps exlio na Babilnia passou a ser a mesma do prprio povo Judeu, at os dias de hoje. No primeiro ano do reinado de Ciro (538 A. C.) este mandou publicar o seguinte decreto: Eu, Ciro, rei da Prsia, declaro o seguinte: O Eterno, o Deus do cu, me fez governador do mundo inteiro e me encarregou de construir para ele um templo em Jerusalm, na regio de Jud. Eu ordeno que todos vocs que so o seu povo vo a Jerusalm, e que Deus esteja com vocs. 2 Crnicas 36:22-23. Aqui comea o retorno do povo a Jerusalm. Esdras o grande condutor desta obra. Dario I confirmou expressamente o decreto de Ciro conforme Esdras 5-6 e 6-12. Os muros da cidade esperaram at o sculo seguinte. Somente sob Neemias, que foi nomeado governador independente de Jud pelo rei persa Artaxerxes (465-424) em 444 a.C. foram iniciados os trabalhos de reconstruo das muralhas, ou seja 144 anos depois da destruio. O livro bblico de Neemias, escrito no 5 sculo A.C., relata uma lio fantstica de planejamento, desenvolvimento, administrao e execuo do projeto da reconstruo dos muros de Jerusalm Neemias registra os ltimos acontecimentos histricos do V.T., indo at cerca do ano 430 A.C., contando a histria do povo de Israel na volta do cativeiro ao qual foi submetido pela Prsia em torno do ano 541 A.C., quando, embora o templo tivesse sido reconstrudo por Esdras, o outro grande personagem do livro, os muros de Jerusalm continuavam completamente em runas por causa da indolncia do povo, simbolizando uma cidade sem identidade, abatida e sujeita a qualquer tipo de invaso. Foi neste clima, que Neemias, enfrentando os mais diversos tipos de dificuldade preparou, gerenciou e executou o primeiro PETI (Plano de Excluso Total dos Inimigos ou o que costumo nomear omo o Planejamento Estratgico Teoricamente Impossvel) documentado na histria.
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UM PROJETO DE RECUPERAO DE IDENTIDADE Neemias era provavelmente da tribo de Jud e se apresenta como filho de Hacalias. Nada se sabe a respeito de seu pai, por isso conclue-se que ele tenha sido levado cativo quando Jerusalm foi derrotada pelos babilnios. provvel que Neemias tenha nascido no cativeiro e foi cercado por todas as influncias corruptoras do antigo Oriente Prximo. Quando encontramos Neemias ele est servindo como copeiro do rei em Sus, principal palcio e residncia de inverno do monarca. Como copeiro, ele se encontra em uma posio singular. Exerce ao mesmo tempo os cargos de primeiro-ministro e mestre-de cerimnias. O temor e a intriga constante do assassnio do rei fazia com que ele tivesse uma vida muito solitria. Era, portanto, natural que o rei se achegasse a um homem de sabedoria, discrio e habilidade. Um copeiro com os interesses do rei no corao, que se mantinha atualizado, poderia exercer grande influncia sobre o seu soberano. Alm de provar o vinho do rei, ele tambm era responsvel por guardar os aposentos reais.
O Planejamento e desenvolvimento do projeto de Neemias
Quando Neemias comea o seu relato, ele conta de uma visita que recebeu de seu irmo Hanani no ms de quisleu (novembro/ dezembro) do vigsimo ano do reinado de Artaxerxes. No encontro pergunta a respeito dos judeus
remanescentes de Jerusalm. Hanani, como resposta diz:
Temos
um Problema, pois l na provncia esto em grande aflio e oprbrio; tambm est derribado o muro de Jerusalm, e as suas portas queimadas a fogo. Neemias 1:3 A resposta desalentadora. Ele sabe que uma cidade sem portais com trancas e muralhas bem altas no cidade. Est sem defesa e no pode oferecer proteo aos que se encontram nela. Diante deste quadro, Neemias idealiza um plano. Ele no pode simplesmente chegar para o rei e solicitar uma licena, ou pedir frias. O rei Artaxerxes percebe a inquietao de Neemias e pergunta qual o problema. Neemias conta, e o rei questiona: Por que um problema? Porque ...a cidade, cidade onde os meus antepassados esto sepultados est em runas, e os seus portes esto queimados.Neemias 2:3 Neemias, que j est com sua estratgia preparada faz ento a sua Solicitao de servio.
Deixe que eu
v... a fim de reconstruir a cidade.Neemias 2:5
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O rei, na sequncia, pergunta sobre o Cronograma. 2:6 Quanto tempo durar a tua viagem, e quando voltars? Neemias 2:6 Neemias deu o prazo e aprouve ao rei envi-lo para a tarefa. No planejamento minuciosamente realizado, Neemias j previra as dificuldades que teria, e na aprovao do projeto mostrou e pediu o que era necessrio. Sem faltas ou excessos.
Rei
Artaxerxes, para cumprir adequadamente esta tarefa preciso que me de cartas, com instrues para que me deixem passar at chegar a regio de Jud. Enfim, solicito livre trnsito nas reas de desenvolvimento do trabalho. Neemias 2:7
Certo.
Mais alguma coisa?
Tambm
preciso uma carta para Asafe, o guarda florestal do rei, mandando que me fornea madeira para os portes da fortaleza que protege o Templo, e para fazer as muralhas da cidade e a casa onde eu iria morar. Enfim, esta a minha solicitao de todos os recursos necessrios, ou seja, recursos para a base principal, para o trabalho e para alocao prpria. Neemias 2:8 Neemias segue viagem para Jerusalm e l chegando faz uma anlise e diagnstico da situao atual. Durante trs dias verfica as condies da cidade e no conta a ningum o que pensa fazer pela cidade. No meio da noite, com alguns companheiros e somente com um animal que montava, avalia a situao. Observa-se os poucos recursos utilizados por Neemias durante esta fase. Neemias 2:11-16 Aps este levantamento, in locum, Neemias convoca os sacerdotes, s autoridades, os oficiais e as pessoas que iriam ser envolvidas no projeto para uma reunio geral de apresentao do projeto e motivao para a tarefa. Neemias 2:17-18 A grande equipe, montada por Neemias, entusiasmada com o projeto, estava pronta para colocar a mo na massa. Porm, entre os participantes desta reunio, participando sem ser convidados, estavam Sambalate, o horonita, e Tobias, o servo amonita, e Gesm, o rabe, que zombaram da equipe de Neemias, e numa tentativa de humilh-los disseram: Que isto que fazeis? Quereis rebelar-vos contra o rei? Neemias respondeu imediatamente:
O
Deus dos cus o que nos far prosperar: e ns, seus servos, nos levantaremos e edificaremos; mas vs no tendes parte, nem justia, nem memria em Jerusalm. Neemias estava preparado para resolver os conflitos com pessoas no comprometidas com o projeto.
Neemias 2:19-20
Neemias comea ento o desenvolvimento do projeto e a delegao de tarefas designando para cada grupo a sua parte do projeto, em uma longa lista descrita em Neemias 3:1-32. Com o andamento do projeto, Sambalate, irado e enciumado, junta-se a Tobias e ameaa atacar os judeus. Eram pessoas no comprometidas com o projeto, que sentiam suas posies ameaadas. Pessoas deste tipo so problemas e ameaa constante ao sucesso de uma empreitada, e cabe ao lder tomar as providncias e assegurar a segurana do projeto. Manter sigilo de certos aspectos fundamentais do projeto, ajudam a evitar a interrupo do cronograma proposto. Estes aspectos envolvema preocupao com a segurana do projeto e anteviso de solues. Neemias sabia disso, e na iminncia de problemas, tomou atitudes imediatas, de forma preventiva, no descansando de forma alguma enquanto a tarefa estava em andamento. A partir daquele instante, os reconstrutores do muro tinham sempre a mo as ferramentas de trabalho, gua e suas armas.Neemias
4:1-22.
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normal em um grupo de trabalho, por pequeno que seja, que surjam conflitos entre as pessoas. E no foi diferente na equipe de Neemias. Os mais abastados estavam se aproveitando dos mais pobres e fracos. Os conflitos internos devem ser resolvidos antes que ameacem o projeto, e Neemias sabia disso. Neemias tinha plena conscincia que os conflitos internos de qualquer tipo de organizao podem gerar problemas no desenvolvimento do trabalho, e cabe ao lder estar atento a estas situaes, procurando resolv-las, dando o exemplo de desprendimento e trabalhando junto a equipe, abrindo mo de qualquer regalia pessoal, evitando o desnimo na equipe. Neemias fez isso e declarou:
No
fiz uso das regalias dada aos governadores, embora tivesse este direito. Tenho trabalhado junto com vocs. Tenho realizado as mesmas tarefas. Das mais simples, at as mais complexas. Quem no agir assim, est excludo deste projeto. Neemias 5:1-19 Neemias ainda enfrentou boatos, armadilhas e tentativas contra a sua vida. Porm, o planejamento bem feito e a sua capacidade administrativa o manteve alerta em relao a estes problemas e a qualquer informao falsa que pudesse desestabilizar o trabalho culminando com a concluso e implantao do projeto. Neemias 6:1-16 Vendo os muros reerguidos, e as portas no lugar, Neemias no considerou ainda acabada a obra. Imediatamente definiu os responsveis pelo prosseguimento do trabalho, instituindo a guarda e as regras a serem seguidas. Enfim, colocou o sistema em produo, treinando o usurio e entregando o manual de uso. Neemias 7:1-3 O Plano de Excluso Total dos Inimigos, o PETI concebido por Neemias, previa a reconstruo dos muros da cidade, derribada sculos antes, e com o Planejamento Estratgico definido por Neemias foi totalmente reconstrudo em 52 dias. Isto mesmo, em 52 dias, menos de dois meses, o projeto foi concludo. Absurdo? No. Motivao, estudo, competncia, planejamento adequado, trabalho em equipe e uma meta clara a atingir permitem que qualquer projeto seja realizado com sucesso. 2
Esta a maquete da Antiga Jerusalm em escala 1:50. Pela beleza de suas casas e palcios pode-se entender perfeitamente porque era to cobiada.
Obs. Informaes adicionais e mais profundas sobre este estudo devem ser consultadas no prprio livro de Neemias e no livro de Cyril J. Barber, Neemias e a dinmica da liderana eficaz, Ed. Vida.
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O PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA TECNOLOGIA DE INFORMAO Quando falamos de PETI, Planejamento Estratgico da Tecnologia de Informao, estamos nos referindo ao planejamento de hardware, software, automao de escritrios, tipo de rede a ser usada, SGBD a ser utilizado, tecnologia web, treinamento e oramento. o PETI que estabelece as diretrizes bsicas que nortearo as atividades relacionadas com a informtica na empresa, delineando a prpria filosofia de trabalho da Organizao em termos de informtica, os sistemas administrativos que sero desenvolvidos, o cronograma das atividades, a evoluo dos equipamentos, a atualizao dos sistemas operacionais e aplicativos, bem como as atividades relacionadas com a difuso desta nova cultura pela empresa. Ir tambm estabelecer os objetivos e as metas a serem atingidos, o envolvimento e as obrigaes de cada departamento, e ainda os recursos necessrios para o cumprimento das metas propostas. A elaborao do PETI requer uma participao intensiva e ativa dos usurios a fim de que a Tecnologia de Informao seja um instrumento realmente til para eles e se sintam envolvidos e responsveis do bom funcionamento da mesma. Recomenda-se que uma ou duas vezes ao ano o PETI seja reavaliado e, se necessrio, sejam providenciadas as adaptaes que mantero uma seqncia produtiva no trabalho de informatizao. Uma vez efetuada qualquer alterao no PETI, novo cronograma deve ser elaborado e submetido aprovao do comit. Os objetivos de um Planejamento Estratgico da Tecnologia de Informao so os seguintes:
Suportar
a curto e mdio prazo as necessidades de informao da organizao.
Possibilitar
que os Sistemas de Informao da Organizao sejam transparentes as modificaes organizacionais tpicas da Administrao Estatal e de Organizaes sem planos estratgicos definidos para longo prazo.
Facilitar
a fixao de prioridades entre as diversas tecnologias e sistemas de Informao identificados.

Executar Facilitar
a distribuio dos recursos entre as tecnologias e sistemas de Informao definidos conforme a escala de prioridades pr-fixada. o relacionamento entre as diversas reas usurias da Tecnologia de Informao, dentro da Organizao.
A FINALIDADE DO PETI Da mesma maneira como feito um planejamento de vendas, ou de produo, faz-se um Planejamento Estratgico da Tecnologia de Informao que deve ser considerado pela empresa, como integrante do seu planejamento estratgico global. Logo, o PETI um planejamento. Resumidamente, as etapas a serem elaboradas para a confeco de um PETI so as seguintes: 1. A Avaliao da situao da empresa A primeira etapa consiste em se fazer uma avaliao criteriosa da empresa, buscando identificar seu status quo. Qualquer mudana, por menor que seja, e a informatizao uma mudana substancial, precisa ser fundamentada em bases slidas. Genericamente, esta etapa visa fazer um diagnstico da empresa, levantar a situao sistmica atual e estabelecer os objetivos com a informatizao.
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2. Elaborao de uma proposta para a empresa Nesta fase, aps o levantamento da situao atual da empresa e de qual pode ser sua excelncia empresarial, dever ser elaborada uma nova proposta sistmica para a empresa, e eventualmente at uma nova estrutura organizacional. Esta proposta precisa estabelecer no mnimo o seguinte: filosofia e poltica de trabalho com a Informtica, nova proposta de organizao e mtodos, sistemas administrativos a serem desenvolvidos, planejamento para mdio prazo, desenvolvimento organizacional. 3. Definio do Planejamento Estratgico da Tecnologia de Informao Esta ltima etapa a formalizao de um documento que corresponde ao planejamento da informatizao da empresa, o PETI, propriamente dito. Neste documento sero estabelecidos os objetivos a serem atingidos, o cronograma de trabalho definido, cada recurso necessrio identificado cronologicamente, e a pasta do PETI confeccionada. Qualquer empreendimento que visa promover uma mudana organizacional, e este o caso da informatizao, precisa ser cuidadosamente planejado. Ao longo deste trabalho so apresentadas as sugestes para conduo dos trabalhos de preparao do Planejamento Estratgico da Tecnologia de Informao.
METODOLOGIAS DE PLANEJAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO Existem diversas metodologias, propostas ao longo dos anos, que procuram operacionalizar a abordagem ao planejamento dos Sistemas de Informao. A grande diversidade de mtodos existentes conseqncia de:
diferentes mudanas procura de de
finalidades atribudas ao processo de planejamento; do seu foco de ateno; adaptao a situaes particulares; autores ou escolas que os propem e
caractersticas dos
acrescentar a isto, surge a utilizao significativa de mtodos da casa, uma tentativa de simplificar o processo, adequando-os s caractersticas e limitaes especficas das organizaes que os propem. Esta diversidade de mtodos pode ser agrupada em cinco eras, que so mostradas a seguir, indicando-se o mtodo com maior significado de cada uma. A evoluo no determinada apenas pelo fator temporal, mas especialmente determinada pelas alteraes dos focos de ordem terica e prtica do pensamento dos Sistemas de Informaes. Era I - [RACINES] RACINES era a metodologia de planejamento para a informatizao da administrao pblica francesa proposta pela Cellule pour la Socit de linformation.
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Focada em garantir a gesto da computao de dados organizacionais, enquadrando os projetos de desenvolvimento de aplicaes, seguindo as grandes opes polticas sobre a TI envolvida (Plano Diretor de Informtica). Era II - [BSP] H a conscincia da importncia da informao como um recurso organizacional e a conseqente definio de uma arquitetura global para o SI, permitindo um desenvolvimento sustentado e alinhado com a estratgia da organizao. Paralelamente foi sentida a necessidade de mtodos fortes, que impusessem ordem e rigor j considervel quantidade e complexidade do trabalho necessrio. Uma das suas limitaes consiste na deficiente ligao ao desenvolvimento de SI (quantificao de recursos envolvidos, quer na definio de aspectos tecnolgicos relevantes para o projeto de desenvolvimento) Era III-[ISP/IE] Information System Planning / Informao Estratgica Promove-se a integrao dos momentos de planejamento e desenvolvimento do SI, e a integrao dos SIs com os processos organizacionais. Afasta-se, no entanto, de preocupaes de definio de polticas e estratgias, para a utilizao dos SI/TI nas organizaes. Era IV-[SPC] Strategic Planning Cycle Neste as organizaes consideram os SIs como elementos-chave na obteno de vantagens competitivas. H, no entanto, um enfraquecimento das ligaes do planejamento dos SIs com o planejamento organizacional, dada a impossibilidade prtica de suportar num s processo, todas as vertentes. Era V So operacionalizaes de abordagens multidimensionais ou fuso de tcnicas/ mtodos como o PQM (Process Quality Management) [Ward, 1990].Todos os focos de ateno dos mtodos anteriores esto presentes, tornando necessria a utilizao concorrente de diversos mtodos de eras anteriores. Como base para o processo de planejamento analisamos algumas metodologias, de forma breve, para identificao de necessidades de sistemas de informaes utilizadas pela IBM, pela Burroughs (atual Unisys), por empresas de consultoria na rea ou indicadas na bibliografia a esse respeito. Tais metodologias so analisadas com o objetivo de complementarem a base para a proposio por ns apresentada neste trabalho.
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BSP - BUSINESS SYSTEMS PLANNING (IBM) A BSP - Business Systems Planning um processo de planejamento de sistemas de informaes que explora, basicamente, as relaes entre tais sistemas e os negcios da companhia, desenvolvido pela IBM, a partir do final da dcada de 60, e aperfeioado, ao longo do tempo, pela prpria IBM, pelos seus usurios e por empresas de consultoria na rea. O Mtodo BSP continua a ser fortemente utilizado pelo que ser o primeiro e mais detalhadamente aqui tratado que outras similares, e tambm porque o mais citado na bibliografia a respeito da rea. Criao e desenvolvimento da BSP No final dos anos 60 e primeiros anos da dcada de 70, a IBM, em conjunto com algumas grandes organizaes, concluiu que suas metodologias para planejamento de sistemas de informaes eram inadequadas. Depois de muita experimentao interna, refinamentos e aperfeioamentos, foi desenvolvida uma metodologia denominada BSP, para uso prprio, que, posteriormente, foi introduzida como um servio de consultoria da prpria IBM oferecido para seus clientes. Em meados da dcada de 70, essa metodologia foi utilizada por centenas de grandes usurios IBM, e algumas variaes foram introduzidas por empresas de consultoria orientadas para a alta administrao. A BSP , essencialmente, uma abordagem estruturada e formal que serve como suporte, para qualquer tipo de negcio, no sentido de ser estabelecido um Plano de Sistemas de Informaes para a companhia. uma metodologia orientada "de cima para baixo" (top-down), e, pretensamente, com um enfoque estratgico, j que os negcios da companhia so questionados, em termos de seus principais processos bsicos. Uma mensagem fundamental que emerge durante o processo BSP a de que informao um recurso da organizao e deveria ser planejada com um enfoque orientado para a companhia como um todo, independentemente do fato de que possa ser utilizada em diferentes tipos de equipamentos, ou por diferentes departamentos. De forma geral, se uma companhia permanece num mesmo ramo de negcios, os sistemas de informaes devem permanecer inalterados, mesmo que a companhia possa mudar ao longo do tempo. O processo como um todo decomposto em uma srie de processos relacionados ao negcio, os quais so denominados business processes e que so definidos como elementos no BSP - Business Systems Planning. Analisando-se o relacionamento entre a organizao e os processos especficos, estabelecida a arquitetura de informaes para a companhia. Desta forma, a arquitetura de sistemas de informaes pode ser criada de forma a ser mais independente da organizao atual e da prpria companhia, porque se baseia na anlise de processos tpicos da rea de negcios em que se insere a companhia. Obviamente, isto no significa que a arquitetura de sistemas seja totalmente independente da organizao, mas que essa dependncia seja menor que nas abordagens tradicionais. Outra caracterstica do BSP a de que urna metodologia com uma abordagem essencialmente de planejamento empresarial, o que implica haver forte relacionamento entre os negcios atuais da companhia e as estruturas dos sistemas de informaes.
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Objetivos do BSP O objetivo geral do BSP o de assegurar que a companhia e seus respectivos negcios tenham um plano de sistemas de informaes que lhes d suporte para as suas efetivas necessidades de curto e longo prazo, tomando-se uma parte integrante dos planos de negcios da companhia. Os seguintes objetivos derivados podem ser enunciados:
fornecer
um processo objetivo para serem estabelecidas prioridades para os sistemas de informaes, independentemente dos interesses funcionais ou pessoais;
assegurar assegurar aumentar melhorar assegurar
que os sistemas sejam desenvolvidos para uma vida longa, protegendo, desta forma, os investimentos realizados; que os recursos computacionais da companhia sejam administrados de forma a produzir o mais eficiente e efetivo suporte para os objetivos da companhia; a confiana, na alta administrao, de que os sistemas sero desenvolvidos e orientados para a maximizao de retornos; o relacionamento entre o departamento de informtica e usurios; que dados sejam tratados como um recurso corporativo e no departamental, funcional ou pessoal, que deve ser administrado e planejado para uso efetivo pela organizao. Benefcios do BSP So os seguintes os principais benefcios enunciados por A. C. Collins (1983, b): a) Para a alta administrao:
proporciona proporciona proporciona
uma forma de avaliao em termos de quanto efetivos so os atuais sistemas de informaes como suporte para os negcios da companhia; uma abordagem lgica e bem definida para apoio na soluo de problemas de controle, atravs de uma perspectiva de negcios; um meio para determinar as necessidades futuras em termos de recursos computacionais, utilizando uma metodologia baseada na anlise de impactos sobre os negcios e na determinao objetiva de prioridades;
aplicando
uma abordagem de planejamento, permite retornos mais rpidos dos investimentos em sistemas de informaes e recursos computacionais;
proporciona aumenta
um roteiro claro para o desenvolvimento de sistemas d informaes que so relativamente independentes da estrutura organizacional; a confiana de que, pelo alto envolvimento da alta administrao, os sistemas de informaes sero mais bem aceitos. b) Para a administrao funcional e operacional.
proporciona assegura
uma abordagem lgica e bem definida que serve de apoio para a soluo de problemas relacionados ao controle gerencial e operacional; que os dados sejam consistentes e podem ser utilizados e compartilhados por todos os usurios;
assegura assegura
que a administrao funcional estar envolvida no estabelecimento dos objetivos da organizao, e que houve acordo na determinao de prioridades; que os sistemas de informaes sero orientados pelas necessidades da administrao e dos usurios, e no pelo processamento de dados.
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c) Para a rea de Processamento de Dados:

proporciona
um mecanismo para comunicao com a alta administrao e assegura que esta estar comprometida com as necessidades em termos de recursos para informtica;
proporciona a definio pode
de prioridades em acordo com a alta e mdia administrao;
proporcionar melhor base para o planejamento de longo prazo para as atividades de informtica da organizao;
assegura
que o pessoal da rea de processamento de dados estar mais bem treinado e preparado para o planejamento de informtica orientado para as necessidades dos negcios da companhia. A Metodologia BSP O Mtodo BSP recorre a matrizes do tipo:
Processos Processos
X Tipos de Informao X Estrutura Organizativa
A Anlise de Processos realizada atravs Diagramas de Fluxo de Dados (DFD) para exprimir:
Os Os Os
fluxos fsicos e os fluxos de informao processos que usam e produzem esses fluxos repositrios de objetos fsicos e os repositrios de dados
Para a Anlise de Entidades recorre-se a Diagramas de Entidade-Relacionamento (E x R) que descrevem de forma abstrata os repositrios de dados e os relacionamentos entre eles, definindo o Modelo de Dados e a conseqente Arquitetura de Informao. desenvolvido em 13 etapas, indo de encontro aos fatores chave de sucesso do planejamento, desenvolvimento e implementao de uma arquitetura de informao que efetivamente suporte os objetivos da organizao:
Planejamento Gesto
de cima para baixo; de baixo-para-cima; aos processos organizacionais;
Implementao
da informao como um recurso organizacional; de uma metodologia comprovada e compreensiva.
Abordagem orientada Utilizao
Uma descrio das etapas do mtodo e conselhos quanto ao seu desenrolar podem ser consultadas no manual de BSP da IBM ou na literatura recomendada (uma sua variante, mais atual). O processo BSP composto de duas fases: Fase 1: Nesta fase conduzido um estudo do tipo top-down (de cima para baixo), considerando, basicamente, questes estratgicas sobre a empresa e seu ambiente, relacionando os sistemas de informaes atuais e seu suporte para as diversas reas crticas de decises. Identifica no s as foras e debilidades dos atuais sistemas de informaes, mas tambm os sistemas adicionais necessrios e suas prioridades.
Realizao
de entrevistas da informao e concluses
Sistematizao Determinao
de prioridades de implementao
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Anlise
da gesto de informao de recomendao e documentao
Desenvolvimento Comunicao
de resultados
H um ponto de avaliao ao final da Fase 1. Para a Fase 1 designada uma fora tarefa em que devem participar elementos da alta administrao da companhia, sendo necessrio o total comprometimento do executivo chefe da companhia. Os objetivos da Fase 1 do processo so: 1.Fortalecer a compreenso geral dos negcios em que a companhia opera. 2.Estabelecer o suporte atual dado pelos sistemas de informaes para os processos relacionados aos negcios. 3.Compreender as relaes funcionais e informaes necessrias administrao. Recomendar a primeira rea de ataque, bem como uma estimativa de seu valor. Recomendar um plano de ao para a Fase 2. A Figura abaixo ilustra a estrutura geral de um estudo BSP, evidenciando a abordagem top-down e botton-up dessa tcnica.
Fig. : Estrutura Geral de um Estudo BSP Fonte: TORRES (1989)
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A Figura abaixo ilustra as diversas etapas percorridas na Fase 1 do processo BSP. Parte-se da anlise de objetivos da companhia, ao nvel de cada um dos seus negcios, evoluindo at a especificao de arquivos e dados a serem tratados.
Figura 13: Passos em um Estudo de BSP Fonte: TORRES (1989)
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Apresentamos na figura abaixo a estrutura do trabalho para a consolidao dos dados obtidos a partir das entrevistas com executivos.
No desenvolvimento de uma aplicao do BSP, so tratados quatro elementos bsicos que influenciam os sistemas de informaes: processos, sistemas, dados e a organizao (esse conjunto de elementos denominado ron cross).
Figura 15: Iron Cross (Cruz de Ferro): Base para o Planejamento de Sistemas de Informao Fonte: TORRES (1989)
Fase 2: Esta uma fase mais detalhada que exige um perodo e uma equipe maior; o objetivo desta fase o de estabelecer as relaes de dados requeridas para introduo de tcnicas de gerenciamento de bancos de dados, um dicionrio de dados, alm de preparar um plano geral de sistemas de informaes em detalhe, e especificar os recursos necessrios para serem atingidas as metas estabelecidas por esse plano.
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Conceitos utilizados na bsp A BSP utiliza alguns conceitos do conhecimento geral das organizaes e introduz alguns novos. Segue-se uma descrio de cada um deles: Misso - explicita a razo de ser da organizao e os seus princpios gerais, sendo definida pela Administrao. Entidades do Negcio - So algo com interesse duradouro para a Organizao: os Produtos/Servios da organizao, as Entidades Externas com que se relaciona e os Recursos que tem de gerir. Estas Entidades so definidas logo a seguir descrio da Misso e so a base em torno da qual se identificam os Processos e Tipos de Informao e, portanto, delimitam sub-sistemas dentro da Organizao. Numa perspectiva object-oriented cada entidade constitui um objeto de negcio (Business Entity = Business Object) da Organizao. Processos de negcios - No BSP, um processo de negcios definido como um grupo de decises e atividades logicamente relacionadas, necessrio para administrar os recursos e operaes do negcio analisado. Uma empresa, obviamente, pode atuar com mais de um negcio; neste caso, a anlise conduzida para cada um dos negcios individualmente. Pode ser entendido tambm como os conjuntos de aes, decises e atividades necessrias para gerir e atuar sobre as Entidades do Negcio e gerir os recursos da organizao. Podem corresponder a grandes agrupamentos de atividades (Macro-Processos) que se realizam, ou devem realizar-se, para cumprir a Misso. Traduzem o que se faz ou se deve fazer, e no o como se faz (Procedimentos). A anlise de processos de negcios constitui a questo central da abordagem estratgica inerente ao BSP, e sua discusso deve envolver, forosamente, a alta administrao da companhia. Os processos so estudados, definidos e identificados, independentemente de quem responsvel por eles na organizao, de modo a torn-los independentes de modificaes na estrutura organizacional da empresa e por conseqncia, conceber-se um Sistema de Informao tambm independente da estrutura da organizao. Os processos so, em geral, obtidos a partir do Ciclo de Vida da Entidade de Negcio correspondente: 1)Planejamento ou Reviso/Controle Atividades que determinam as necessidades de produtos ou recursos, planos para a sua obteno, medidas de desempenho e controle em relao ao plano. 2)Obteno ou Implementao Atividades realizadas para desenvolver um produto ou servio, ou para obter recursos a ser utilizados no seu desenvolvimento. 3)Utilizao Atividades para conceber, refinar, modificar ou manter os recursos de suporte e armazenamento. 4)Abate Atividades e decises que terminam a responsabilidade da organizao por um produto/servio ou assinalam o fim de utilizao dum recurso H, basicamente, trs tipos de processos: a)processos de planejamento e controle, incluindo previso e planejamento estratgico, planejamento organizacional, processos de gesto operacional (tais como oramentos); b)processos relacionados a produtos e servios, incluindo aqueles diretamente relacionados com a gerao de receitas da companhia, tais como vendas, distribuio, cobrana etc.; nesta categoria de processos, cada produto ou grupo de produtos/servios da companhia tratado em termos de seu cicio de vida (so assumidos quatro estgios na evoluo de um produto em seu cicio de
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vida); para cada um dos estgios nesse cicio de vida so formulados os processos necessrios e adequados; c)processos relacionados ao suporte nos recursos necessrios, tais como administrao de materiais, administrao financeira, de pessoal etc, A partir dessa anlise, o estudo refinado, e processos so retrabalhados, agrupados ou partidos. preparada, ento, uma matriz indicando que executivos ou partes da organizao tm envolvimento e/ou responsabilidade em cada um dos processos listados. Classes de dados - So identificados os principais Tipos de Informao necessrios realizao dos Processos, por serem criados ou usados por eles. Uma Classe de Dados resulta diretamente do relacionamento dos dados com os processos e representa uma categoria de informao acerca duma Entidade. Cada Entidade dever ter pelo menos uma Classe de Dados associada e cada Classe de Dados s poder ser associada a uma Entidade. Uma classe de dados "uma categoria de dados logicamente inter-relacionados necessrios para dar suporte ao negcio analisado"; um determinado negcio precisa, geralmente, de vrias classes de dados. Da mesma forma que para processos, as classes de dados so determinadas levando-se em considerao o estgio em que se encontra cada um dos produtos ou grupos de produtos/servios que integram o negcio analisado. So propostas quatro categorias de classes de dados: a)inventrios, que se podem referir a quaisquer tipos de recursos, tais como materiais, mquinas, pessoas etc.; b)transaes, que se podem referir a eventos, converso ou transferncia de recursos; c)dados relacionados a planos e modelos de operao do negcio, tais como padres de produo, previses, oramentos etc.; d)Dados estatsticos e sumrios, tais como histricos de vendas, estatsticas de absentesmo de pessoal, de produtividade etc. Tipos de Informao so identificados para determinar os requisitos de partilha de dados atravs dos processos e identificar os dados necessrios, mas que estejam disponveis e sejam suficientes para serem utilizados na organizao. Tambm so necessrios para definir uma poltica de dados (incluindo a responsabilidade pela integridade dos dados) e que um e somente um nico processo crie um tipo de dados. Cada definio de tipos de dados deve consistir em frases completas, com detalhe suficiente para os diferenciar.
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Anlise do suporte dos atuais sistemas de informaes
Neste ponto do processo so criadas diversas matrizes de relacionamento entre dados, processos e sistemas, com o objetivo de confirmar o entendimento que se tem sobre os atuais sistemas de informaes da empresa, a respeito do suporte oferecido para cada um dos processos analisados. Matriz Processos x Tipos de Informao Esta matriz mostra para cada Processo quais os Tipos de Informao que ele Cria (C) e quais os que Usa (U) permitindo:
Delimitar
Sub-Sistemas dos Sistemas de Informao, ou seja, conjuntos de Processos e Tipos de Informao com uma grande coerncia interna.
Evidenciar,
para cada Tipo de Informao, qual o Processo que o Cria e que outros Processos necessitam de o Utilizar para a sua execuo, quer sejam Processos da mesma Entidade de Negcio ou de outra Entidade. Descreve as responsabilidades partilhadas por vrios Sub-Sistemas e as interaes informacionais existentes entre eles identificando quais os Tipos de Informao que so Utilizados por Processos exteriores ao seu Sub-Sistema ou, identificando os Processos que utilizam Tipos de Informao exteriores ao seu Sub-Sistema. Uma vez que muitos Tipos de Informao (embora Criados por um certo Processo dentro de um certo Sub-Sistema) so utilizados por vrios outros Processos de outros Sub-Sistemas e devem ser de fcil acesso e integrados pelos diferentes Sub-Sistemas que os utilizam (de preferncia centralizados). Esta matriz deve ainda evidenciar que Tipos de Informao, por serem usados apenas por alguns Processos dentro de um s Sub-Sistema, parecem passveis de serem informatizados de forma descentralizada. Constitui ainda, a pea central da "Arquitetura Lgica do Sistema de Informao" da organizao, a qual servir de base priorizao de projetos e de orientao das aplicaes informticas a desenvolver no futuro.
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Matriz Processos x Estrutura Organizacional Nesta Matriz repetem-se os Processos anteriormente definidos e tenta-se refletir sobre que rgos da Estrutura tm interveno (pequena, mdia, grande) e/ou deciso relativamente a cada Processo. A Matriz evidencia as vrias Estruturas envolvidas para a realizao da maioria dos Processos e permite clarificar que Estruturas diferentes precisam ter acesso s informaes Criadas ou Usadas por cada Processo, e como que as estruturas devero ser envolvidas em projetos de informatizao/ reorganizao de reas consideradas prioritrias Outras Matrizes Alm das matrizes anteriores, podem criar-se outras, para identificar: o apoio do SI atual aos processos, qual a utilizao atual dos tipos de informao e a partilha dos dados, em cada aplicao.
Matriz Matriz Matriz
Aplicaes x Tipos de Informao Aplicaes x Processos Aplicaes x Organizao
Retroao H que referir que a aplicao do mtodo BSP pode haver repetio de algumas ou todas as fases enunciadas (retroaes), o que obriga em alguns casos ao: surgimento, eliminao ou alterao, dos resultados obtidos anteriormente. Arquitetura dos sistemas de informaes Com os processos estabelecidos e as classes de dados definidas, o prximo passo consiste em estabelecer os principais sistemas de informaes para o negcio, o fluxo de dados entre tais sistemas, bem como os principais subsistemas dos mesmos.
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Comentrios sobre a BSP Do exposto, pode-se concluir que a metodologia BSP altamente orientada para a pesquisa de possveis aplicaes ou sistemas de informaes para a organizao que vista como um conjunto de negcios. No entanto, a orientao baseada em processos, que, naturalmente, pelo modo que conduzida a anlise, se reportam para as prprias operaes da companhia resultando em propostas de sistemas de informaes voltados, em sua maior parte, em aplicaes para os nveis transacional e gerencial bsico. Considerando que os executivos que participam do processo so pouco estimulados a questionar, estrategicamente, os negcios da companhia, o que deveria ser o principal trabalho a desenvolver nesse nvel, observa-se a grande falha da BSP, que, pelo trabalho e abrangncia que impe, deveria dar mais ateno a questes estratgicas com que se defronta qualquer empresa e basear a busca de sistemas de informaes e aplicaes de informtica, tendo como uma das principais referncias esse questionamento. TCNICAS DERIVADAS DA BSP; PROPLAN, TPS, APX Com base na estrutura geral da BSP, e atravs de processos sucessivos de simplificao e aperfeioamento, a IBM desenvolveu uma srie de mtodos especficos para o planejamento de sistemas de informaes, que so utilizados em substituio a prprio BSP. PROPLAN: PROGRAMA DE PLANEJAMENTO Basicamente, consiste num processo em que se coloca a alta administrao da empresa num trabalho conjunto, semi-estruturado, por um perodo de trs a quatro dias, em que so exploradas as percepes do grupo em termos dos principais problemas e questes estratgicas da empresa. Esse trabalho conduzido de forma livre, sem qualquer roteiro preestabelecido, objetivando-se fazer surgir uma grande quantidade de idias, muitas vezes divergentes. O conflito leva criatividade. Desse trabalho resultam proposies relacionadas aos rumos e problemas maiores da empresa, as quais, por sua vez, podem resultar em proposies relacionadas a sistemas de informaes, que o objetivo ltimo do processo. Um programa Proplan constitudo, em geral, de. duas fases:
A
sesso informativa desenvolve-se atravs de palestras com mensagens que sejam de interesse do grupo, objetivando criar um clima de intimidade e descontrao no grupo. A sesso de planejamento constituda de cinco etapas, cada uma das quais devendo ser discutida em detalhe, antes de se passar prxima: oDeterminao de reas de interesse, em que so definidos os assuntos e tpicos que sero objeto do debate. oDeterminao de objetivos da empresa em cada uma das reas de interesse estabelecidas. oIdentificao dos principais problemas que impedem a empresa de atingir os objetivos estabelecidos. oDeterminao de prioridades para a soluo dos problemas. oPesquisa e especificao de solues para os problemas considerados prioritrios.
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Pretende-se, a partir desse trabalho, que a empresa desenvolva um plano de ao corporativo e, a partir da anlise dos principais problemas apontados, que sejam identificadas possveis aplicaes ou sistemas de informaes a serem desenvolvidos, orientados para tal plano, seus objetivos e problemas. A figura ao lado ilustra o processo conduzido num programa Proplan:
TPS - TCNICA DE PLANEJAMENTO DE SISTEMA O objetivo desta tcnica o de estabelecer e definir as necessidades em sistemas de informaes, relacionando-os com os objetivos maiores da empresa. um trabalho semelhante ao Proplan, desenvolvido, no entanto, pelas diversas reas especficas da empresa, sob coordenao de um especialista da IBM.
APX - ACCOUNT PLANNING EXTENDED O objetivo desta tcnica o de estabelecer um plano de desenvolvimento de projetos, nas reas usurias, visando satisfazer s necessidades de informaes identificadas. Baseia-se no conceito de processo, j explorado no BSP, e prende-se, essencialmente, a esse conceito. Para cada um dos processos identificados, so analisadas as informaes necessrias a tais processos. So levantadas as aplicaes existentes ou j planejadas e seus respectivos arquivos, bem como os problemas das diversas reas na execuo de seus processos. A partir dessa anlise, chega-se a uma representao grfica da situao atual (a Matriz Atual) e a um conjunto de problemas e necessidades a serem atendidos. Desse conjunto, chega-se a uma Matriz Objetivo, que mostra como seria a empresa caso tais problemas fossem resolvidos e tais necessidades, satisfeitas. definida, ento, uma srie de recomendaes, projetos e atividades, necessrios transformao da Matriz Atual na Matriz Objetivo. O plano produzido submetido, ento, alta administrao da empresa, para aprovao e atribuio de prioridades.
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ANLISE DAS TCNICAS DERIVADAS DA BSP Atravs da anlise das diversas tcnicas apresentadas anteriormente, derivadas da BSP, percebe-se que o que a IBM pretendeu fazer foi simplificar o processo que a BSP impe, com o objetivo de viabilizar a aplicao de uma metodologia mais simples, para fins e situaes especficos. Desta forma, para envolver a alta administrao no processo de planejamento de informtica, mesmo que a empresa no esteja disposta a embarcar num processo longo e detalhado como a BSP, a IBM oferece o apoio necessrio atravs da Proplan. Seja como uma etapa subseqente do Proplan, seja como um processo independente, a tcnica TPS pode ser utilizada para envolver a mdia administrao e as reas funcionais na pesquisa de aplicaes potenciais de informtica, novamente sem ser necessrio passar por todo o trabalho que a BSP implica. Num terceiro grau de distanciamento da BSP, a tcnica APX pode ser utilizada como base para um processo mais tradicional de busca de aplicaes potenciais de informtica, j que, nessa tcnica, so os prprios usurios que determinam um possvel plano de sistemas de informaes, o qual , ento, submetido alta administrao da empresa. Em resumo, para cada caso uma tcnica. Nota-se, claramente, a preocupao da IBM em se fazer presente, atravs de processos alternativos, nas mltiplas situaes em que uma empresa pode estar compreendida, em termos de preparao para o planejamento de sistemas de informaes. Obviamente, nenhuma das trs tcnicas derivadas pode ser considerada completa, j que so simplificaes de um processo mais abrangente, que a BSP. Desta forma, do ponto de vista metodolgico, todas so bastante incompletas, j que deixam de abordar, num caso ou em outro, diversos aspectos importantes, em termos de planejamento de sistemas. Por outro lado, vai-se mais ao encontro da adequao ao perfil especfico da empresa, em termos de preparo para um trabalho dessa natureza.
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BIAIT - BUSINESS INFORMATION ANALYSIS AND INTEGRATION TECHNIQUE
Uma pesquisa conduzida por Donald C. Burnstine, no final da dcada de 70, tinha como preocupao responder seguinte questo: "So as empresas e organizaes diferentes umas das outras, com necessidades tambm especficas em termos de sistemas de informaes, ou h comunalidades que poderiam auxiliar o analista na identificao dos processos e funes genricas?" O resultado principal dessa pesquisa foi a concluso, por parte de Burnstine, de que h somente sete questes independentes que distinguem organizaes na forma pela qual usam informaes. Tais questes aplicam ao elemento bsico uma ordem ou acionamento -componente geral de qualquer sistema que requisita ou fora um fluxo de informao; para uma ordem qualquer sempre pode ser associada uma disciplina de tratamento de informaes. Como decorrncia e produto dessa pesquisa, Bumstine (1979) props uma metodologia denominada BIAIT - Business Intormation Analysis and Integration Technique, a qual se fundamenta, basicamente, nas sete questes-chave que devem ser aplicadas anlise das necessidades em termos de sistemas de informaes: a)Como feito o pagamento dos produtos/servios pelo cliente? A empresa cobra posteriormente o cliente ou este faz o pagamento vista? b)Os produtos adquiridos so transportados posteriormente ou o cliente os leva consigo, no ato da compra? c)Em alguns negcios, deve ser mantido um completo histrico das transaes com cada um dos clientes da empresa; em outros, a identificao e manuteno de um cadastro do cliente no necessria. d)Uma quarta questo refere-se negociao entre clientes e fornecedor, principalmente em termos de preos. e)Os produtos so transacionados na forma de locao ou de venda? f)Deve ser mantido um completo registro e identificao da unidade especfica que foi vendida a determinado cliente, como o caso, por exemplo, de um automvel (que tem o seu nmero de chassi controlado), ou no necessria a identificao individual de cada unidade de produto vendida (como o caso de laranjas, discos etc.)? g)Os produtos/servios so produzidos por encomenda e com especificaes prprias, ou atendem a especificaes padronizadas? Segundo o modelo BIAIT, essas sete questes do origem a 128 tipos de organizaes distintas. Para cada um destes 128 tipos de organizaes h uma estrutura tpica de sistemas de informaes. As estruturas tpicas de sistemas de informaes levam em considerao, entre outros aspectos, o conceito de fatores crticos de sucesso, como estabelecidos por Rockart (assunto a ser tratado no item Abordagem por FCS). Segundo Gillenson, esta abordagem identifica rapidamente o que est na cabea dos executivos da companhia, atravs da resposta quelas questes bsicas. Tambm a partir da mesma anlise, so identificados os dados a serem mantidos. A Figura 7 ilustra a base desse processo:
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Segundo Kemer (1982), o qual estendeu a metodologia BIAIT, produzindo uma variao denominada BICS - Business Information Control Study, os dados bsicos podem ser agrupados em 12 classes: 1.produtos; 2.clientes; 3.fornecedores; 4.facilidades; 5.empregados; 6.dinheiro; 7.atividades; 8.pedidos de clientes; 9.histricos; 10.descries de produtos; 11.descries de processos; 12.pedidos a fornecedores. A importncia de cada uma dessas classes de dados estar associada aos padres organizacionais estabelecidos pelo modelo BIAIT. Desta forma, alm de serem preconizadas estruturas genricas de sistemas de informaes (BIAIT), o mesmo ocorre com as estruturas de dados, atravs da proposta de Kemer, com o modelo BICS. COMENTRIOS SOBRE BIAIT E BICS Entre os aspectos altamente positivos da tcnica BIAIT e sua variao BICS destacamos a simplicidade e objetividade, j que todas as estruturas empresariais, aparentemente to distintas, so classificadas em 128 modelos bsicos, que podem ser utilizados como referncia para a anlise. Ambas as tcnicas so relativamente recentes, principalmente no Brasil, e pouca informao se tem a respeito de sua efetividade, porm, podem servir como um abrangente check-list como base para a pesquisa de aplicaes potenciais.
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De nosso ponto de vista, no entanto, essa abordagem no considera um aspecto essencial: as empresas esto permanentemente procurando se diferenciar, mesmo e principalmente aquelas que tm estruturas operacionais relativamente comuns s outras; a preocupao com a diferenciao, do ponto de vista estratgico, no considerada, ou o apenas na avaliao dos fatores crticos de sucesso como base para a determinao dos padres de estruturas de sistemas de informaes a que chegam seus autores. Cremos que uma das principais funes das tecnologias modernas de informaes seja exatamente a de servir como apoio para a diferenciao da empresa, seja em seus produtos, seja em sua estrutura operacional logstica etc. Neste caso, ambas as metodologias mostram-se bastante falhas, j que se orientam exatamente para o sentido inverso, que o da padronizao.
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PAC - PLANEJAMENTO APOIADO NO CONHECIMENTO O texto apresentado a seguir se baseia, essencialmente, em material a respeito dessa metodologia, desenvolvido pela Burroughs (Unisys), para apresentao a clientes efetivos ou potenciais de seus sistemas. Segundo a Burroughs, o PAC um processo de planejamento de sistemas de informaes, baseado em uma anlise objetiva das necessidades empresariais. Esse trabalho desenvolvido sob a regncia de um Comit Diretor do estudo, composto por elementos da alta administrao da empresa e uma equipe especialmente designada, denominada Equipe de Planejamento, a qual composta por elementos tcnicos/funcionais da empresa, em associao com consultores da prpria Burroughs (Unysis). O PAC definido como um enfoque estratgico e estruturado para elaborar um Plano Diretor de Informtica que atenda s necessidades da empresa, com base no conhecimento de quais sejam seus negcios, concentrando-se nas prioridades empresariais, como estabelecidas pelo alto escalo gerencial. Alm disso, utiliza um banco de solues conhecidas, decorrentes de modelos empresariais previamente estabelecidos, as quais podem ser utilizadas como base para a pesquisa das solues especficas da empresa. Ainda que tal banco de solues seja referenciado com evidncia nos materiais de apresentao do mtodo, no pudemos ter maiores detalhes sobre a estrutura desse recurso, o qual, segundo a Burroughs, organizado por especialistas, analisando modelos empresariais. A figura abaixo resume as principais etapas conduzidas no processo, descritas brevemente a seguir.
Basicamente, o processo conduzido analisando-se as diversas funes e atividades da empresa, identificando-se suas caractersticas e respectivos fatores crticos de sucesso (para tais funes e atividades).
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um processo conduzido na forma top-down. a) Incio do estudo Esta etapa tem como objetivo principal iniciar o processo, atravs da designao do Comit Diretor para o estudo e da respectiva equipe de planejamento. O objetivo o envolvimento da alta administrao no processo, assegurando que o corpo gerencial tenha um bom entendimento da metodologia, bem como das respectivas responsabilidades individuais na conduo do estudo. Os principais resultados almejados nesta etapa do processo referem-se obteno de compromissos de participao e especificao clara do escopo do trabalho, definindo-se os participantes que estaro envolvidos. b) Compreenso da empresa e seus negcios: definio das funes empresariais e sistemas atuais Esta etapa objetiva determinar as condies empresariais e o ambiente em que a empresa opera, descrevendo-se as principais funes e atividades que realiza. Alm disto, so identificados os grupos organizacionais que esto envolvidos em cada funo e atividade. Finalmente, e como resultado principal, so determinados os sistemas de informaes atuais que suportam tais funes e atividades. As informaes bsicas tratadas compreendem: organogramas, dados econmico financeiros da empresa, revistas e publicaes da empresa, anlises de mercado, modelos empresariais e documentao dos sistemas atuais. Os resultados finais desta etapa incluem a coleta organizada de dados a respeito da empresa, descrio sumria das principais funes e atividades, relacionando-as com as unidades organizacionais e localizaes fsicas, a determinao dos principais indicadores e medidas de desempenho para o mercado em geral e para a empresa em particular, bem como um inventrio dos atuais sistemas de informaes, j implantados ou em desenvolvimento. c) Avaliao dos objetivos da empresa e determinao das prioridades empresariais Nesta etapa do processo procura-se determinar, de forma clara, os objetivos da organizao, suas prioridades e os fatores crticos para o seu sucesso. Procura-se compreender os problemas gerenciais, analisando-se as projees de crescimento da empresa, bem como antevendo-se possveis mudanas nos processos decisrios que podem ser afetados por ou afetar seus sistemas de informaes. So analisadas as perspectivas da alta gerncia, em termos de recursos e sistemas de informaes. Finalmente, detectada a posio da empresa quanto s principais questes estratgicas envolvendo o uso da automao de informaes. O processo se conduz, nesta etapa, atravs de questionrios para entrevistas, descries de funes e atividades, mapeamentos de funes por unidade e localizao e da anlise dos principais indicadores e medidas de desempenho. Os principais resultados almejados so: uma anlise das perspectivas gerenciais sobre as condies que a empresa enfrenta agora e prev para o futuro, a especificao clara dos objetivos e planos empresariais do ponto de vista de cada executivo, a identificao dos fatores crticos de sucesso para a empresa, tambm do ponto de vista de cada executivo, alm das necessidades de informaes por parte da alta gerncia e suas perspectivas sobre os recursos de informtica; finalmente, espera-se ter uma viso clara de como a informtica pode ter um uso estratgico na empresa.
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d) Reconhecimento de problemas e oportunidades Nesta etapa procura-se consolidar e confirmar os resultados obtidos nas entrevistas a respeito do posicionamento da alta gerncia sobre aspectos estratgicos e problemas / oportunidades que requerem automao de informaes. So estabelecidos, tambm, os relacionamentos entre fatores crticos de sucesso e as diversas funes empresariais, de forma a melhor compreender as prioridades da empresa. conduzido um mapeamento da percepo gerencial de problemas, oportunidades e preocupaes da empresa, relacionando-os com o desempenho das funes empresariais. Desta forma, cria-se uma base crtica para determinar como as mudanas empresariais iro influenciar aspectos de volume e capacidade dos sistemas automatizados de informaes. So utilizados, como subsdios para a conduo desta etapa, as descries de funes / atividades j elaboradas nas etapas anteriores, bem como as principais medidas e indicadores de desempenho, a aplicao de um questionrio sobre dados empresariais e formulrios de entrevistas com a alta administrao. Como resultados finais almejados por esta etapa, pretende-se ter uma viso clara das necessidades e prioridades em termos de automao, bem como da abrangncia e magnitude das mudanas empresariais. e) Identificao dos problemas da gerncia funcional Os principais objetivos desta etapa incluem:
a a a
confirmao do escopo e das caractersticas das funes e atividades que receberam alta prioridade na etapa anterior; quantificao da percepo gerencial das mudanas empresariais que mais tipicamente iro causar impacto nas suas funes e atividades; determinao do sentimento da gerncia funcional sobre os problemas e oportunidades mais relevantes na execuo das principais funes e atividades;
uma a a
avaliao das possibilidades de os sistemas existentes suportarem as funes e atividades mais crticas; determinao do nvel e tipos de benefcios que poderiam ser obtidos pela melhoria dos sistemas de informaes, e, finalmente, determinao das necessidades de sistemas. Nesta etapa do processo, so utilizados, descries de funes e atividades, uma descrio das prioridades de capacidades requeridas de automao, a anlise do perfil das mudanas e seus impactos na execuo das funes, um mapeamento dos sistemas atuais contra as funes empresariais, produzindo-se uma lista de possveis oportunidades de melhorias e respectivos benefcios. Pretende-se, ao final desta etapa, ter uma confirmao e um refinamento das funes empresariais e suas caractersticas, a quantificao (volume e capacidade) das mudanas empresariais previstas, a especificao de necessidades de informaes por parte dos usurios finais e sua avaliao quanto aos problemas e oportunidades concernentes s funes mais prioritrias. f) Comparao das oportunidades com problemas existentes e busca de oportunidades de melhorias
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Nesta etapa objetiva-se determinar se os atuais sistemas de informaes so adequados para atender s demandas previstas nas operaes da empresa e seus volumes, identificando-se em que sentido os atuais planos de desenvolvimento de sistemas devero ter continuidade, determinando quais sistemas atuais a gerncia de informtica considera que devam ser substitudos ou revisados, consolidando as listas de prioridades de forma a permitir que especialistas analisem que solues existem em potencial. Obtm-se, ao final dessa anlise, um mapeamento revisado e classificado dos sistemas e funes, a identificao das funes prioritrias e sistemas que requerem modificaes ou substituio, uma lista de oportunidades de melhorias e um perfil descritivo dos sistemas atuais. g) Pesquisa de solues O prximo passo consiste em se casar as oportunidades de melhorias, identificadas e classificadas na etapa f, com as solues conhecidas e constantes do banco de solues. So tambm coletadas documentaes que descrevam as solues, para anlises posteriores. Finalmente, so identificadas as oportunidades de melhoria para as quais no exista uma soluo previamente conhecida. So utilizadas, para esta etapa, as descries de funes e atividades, as descries de necessidades dos usurios, o mapeamento das funes contra os sistemas, a relao de oportunidades de melhorias, o perfil dos sistemas atuais, um catlogo de solues padronizadas e de produtos de software. Pretende-se ter, como resultados, a verso final da relao de oportunidades de melhorias, um perfil das solues existentes, a ser utilizado na etapa seguinte, e o perfil das solues a serem desenvolvidas, a ser utilizado na etapa h. h) Identificao da necessidade de novas solues Cumpridas as etapas anteriores, objetiva-se, agora, o desenvolvimento de especificaes gerais para um sistema que atenda s necessidades estabelecidas pela gerncia da empresa. Elabora-se, nesta etapa, um projeto global, estimando-se seus custos e tempo de desenvolvimento, definindo-se sua estrutura e arquitetura, bem como as necessidades de hardware e o ambiente operacional planejado; so tambm estabelecidos os pr-requisitos de software operacional, bem como as interligaes entre sistemas. Ainda como objetivo desta etapa, so determinados outros eventuais benefcios no identificados pelas gerncias funcionais, bem como avaliadas as condies e riscos da implementao. So utilizadas, basicamente, as mesmas informaes das etapas imediatamente anteriores do processo. Tm-se, ao final, especificaes da soluo particular, incluindo uma viso geral do projeto para desenvolv-la. i) Compilao de alternativas Objetiva-se, nesta etapa, reunir dados da configurao e custos do atual ambiente de hardware e software, de forma a poder compar-los aos de solues alternativas, que tambm so identificadas e avaliadas, em confronto com o ambiente atual. Para cada alternativa proposta, inclusive a atual, em termos de hardware e software, so feitas confrontaes com as necessidades e prioridades estabelecidas nas etapas anteriores; cada alternativa de ambiente operacional ento documentada, principalmente em termos de importncia estratgica. As informaes utilizadas so aquelas geradas nas etapas anteriores, alm daquelas relacionadas s caractersticas de cada uma das alternativas de ambiente operacional propostas. Como resultado final desta etapa, chega-se avaliao das capacidades e caractersticas das solues propostas, respectivos custos de hardware e software, fatores de risco associados a cada alternativa, bem como projees de recursos e prazos para instalao.
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j) Avaliao das alternativas Nesta etapa so analisados os riscos, custos e benefcios de cada uma das alternativas propostas, estabelecendo-se a importncia estratgica de cada uma dessas alternativas, procedendo-se, finalmente, a uma avaliao comparativa e seleo. So avaliadas as arquiteturas e medidas de custo/benefcio das alternativas vlidas, bem como os aspectos estratgicos de cada uma delas. Como resultado final, chega-se escolha de ambiente operacional mais conveniente para a empresa. k) Desenvolvimento de um plano de ao Chegando j quase ao final do processo, procura-se, nesta etapa, desenvolver um plano de ao voltado para a concretizao dos resultados esperados, em funo da alternativa escolhida. So especificados os projetos relacionados implementao do plano de ao, bem como os respectivos custos e recursos necessrios para a execuo desses projetos, alm de cronogramas para sua realizao. Como resultados, so produzidas folhas de descrio dos projetos, cronogramas de execuo, resumo geral de todos os projetos e um cronograma financeiro para o plano de ao. 1) Elaborao do relatrio final Concluindo o processo, so reunidas todas as informaes relevantes e produzido um relatrio final para apreciao pela alta administrao da empresa, o qual, aps aprovado, passa a constituir o Planejamento Estratgico da Tecnologia de Informao para a empresa. Comentrios sobre o PAC Fica evidente a preocupao com -os aspectos estratgicos do uso das tecnologias de informaes no desenvolvimento de um estudo PAC. Neste sentido, esta metodologia parece ser uma das mais fortemente orientadas para esse tipo de avaliao. Deve ser ressaltado, somente, que o trabalho de anlise estratgica do uso da informtica segue apenas o questionamento dos fatores crticos de sucesso, os quais so, por sua vez, definidos de forma muita aberta; isto , acabam por ser tratados como fatores crticos de sucesso todos os aspectos, em geral internos empresa, considerados importantes para sua operao eficiente, o que nem sempre coincide com a conceituao de fatores de sucesso utilizada em planejamento estratgico. Parece ser um processo bastante abrangente e objetivo, mas que refora, principalmente, as funes atuais na organizao, j que todo o trabalho baseado na descrio de tais funes. , no entanto, sem dvida, uma das abordagens mais interessantes, ainda que semelhante, em parte, s anlises conduzidas no BSP, da IBM. Note-se que o conceito de funo est estreitamente relacionado ao conceito de processo utilizado no BSP. OUTRAS METODOLOGIAS Outras metodologias desenvolvidas, e que merecem ateno so as metodologias baseadas na Teoria dos Estgios de Crescimento de Nolan e a dos Fatores Crticos de Sucesso. Como estas metodologias passaram a ser consideradas, ao longo do tempo, tcnicas de apoio ao Planejamento Estratgico da TI, as mesmas sero analisadas nos prximos captulos.
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ANLISE GERAL DAS METODOLOGIAS APRESENTADAS Comentrios especficos sobre cada uma das metodologias j foram apresentados, logo aps as respectivas descries. Ressaltam-se, em complementao, alguns aspectos que podem ser considerados genricos e que merecero ateno na formulao de um processo prprio, neste trabalho. a) Falta de uma abordagem sistemtica para a orientao estratgica do uso das tecnologias de informaes Constata-se, antes de tudo, que qualquer dos processos apresentados no entra num relacionamento mais profundo entre a pesquisa de possveis aplicaes de informtica e as estratgias empresariais. Praticamente todos os mtodos preocupam-se, de alguma forma, com questes consideradas relevantes pela alta administrao, mas no h um processo sistemtico que vincule o posicionamento estratgico da empresa e as possveis aplicaes de tecnologias de informaes. Mesmo a abordagem por fatores crticos de sucesso (que ser considerada mais adiante), que pretende, em essncia, fazer derivar as possveis aplicaes a partir de um processo de questionamento dos aspectos cruciais para a empresa, falha, ao nosso ver, no sentido de que no feita uma ligao completa entre a formulao de estratgias empresariais e as aplicaes decorrentes. Alm disso, o prprio conceito de fatores crticos de sucesso, como em geral utilizado, pode levar a questes relevantes ao nvel de funes analisadas, mas menos relevantes do ponto de vista da empresa em relao ao seu ambiente e ramo de atuao. Ao nosso ver, a pesquisa de aplicaes estratgicas das tecnologias de informaes deve estar estreitamente relacionada prpria formulao do posicionamento estratgico da empresa e deste deve decorrer. Mesmo que no haja um processo formal de planejamento estratgico em. uso na empresa, possvel criar algum instrumental que permita a pesquisa de aplicaes das tecnologias de informaes que mantenham forte relacionamento com os aspectos efetivamente estratgicos da atuao da empresa. b) Falta de integrao entre as abordagens estratgica, funcional e processual Em praticamente todos os modelos analisados, constata-se a falta de um instrumento de integrao entre as diversas abordagens de pesquisa de possveis aplicaes de informtica, quais sejam, a abordagem por processos, por funes e orientada para o posicionamento estratgico da empresa. c) Excessiva orientao para processos e funes (isto , para dentro da empresa) Constata-se que, mesmo as abordagens que incluem o questionamento estratgico do uso das tecnologias de informaes, a prioridade ou orientao principal se volta para os processos e funes executadas na empresa. Principalmente para empresas pequenas, o uso estratgico das tecnologias de informaes deveria ser prioritrio, e o que se constata exatamente o oposto. Nestas empresas, em primeiro lugar, so tratadas as funes bsicas que demandam maior volume de trabalho, ainda que estas no sejam fundamentais para a competitividade da empresa. As propostas de sistemas de informaes resultam, em sua maior parte, em aplicaes ao nvel transacional e gerencial bsico, j que os executivos que participam do processo pouco so estimulados a questionarem, estrategicamente, os negcios da companhia, o que deveria ser, ao nosso ver, o principal trabalho a desenvolver nesse nvel.
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As empresas esto permanentemente procurando diferenciar-se, mesmo e principalmente aquelas que tm estruturas operacionais relativamente comuns s outras; a preocupao com a diferenciao, do ponto de vista estratgico, no considerada, ou o apenas na avaliao dos fatores crticos de sucesso como base para a determinao dos padres de estruturas de sistemas de informaes a que chegam seus autores. Cremos que uma das principais funes das tecnologias modernas de informaes seja exatamente a de servir como apoio para a diferenciao da empresa, seja em seus produtos, ou em sua estrutura operacional, logstica etc.
Fonte: Torres, Norberto A. Planejamento de informtica na empresa So Paulo : Atlas, 1989 - Captulo 2 pg. 20 a 52
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ETAPAS DO DESENVOLVIMENTO DO P.E.T.I As etapas de desenvolvimento de um Plano Estratgico de Tecnologia de Informao so : 1. Gerncia do Projeto. 2. Anlise e Diagnstico da Situao Atual. 3. Orientao em Tecnologia de Informao. 4. Identificao de necessidades e de Sistemas de Informao 5. Definio e descrio dos Sistemas de Informao. 6. Plano de Ao e Progresso. As etapas no so estanques, pois interligam-se logicamente, cabendo um destaque especial a etapa de Gerncia do Projeto, visto que este gerenciamento deve ocorrer antes, durante e ao trmino de cada uma das outras etapas, alm das atividades iniciais especficas do planejamento de todo o trabalho.
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ETAPA 1 - GERNCIA DO PROJETO OBJETIVOS: Definir as reas funcionais (mbito) que sero includas no estudo. Definir o prazo de implantao do Plano. Definir os rgos envolvidos na realizao do Projeto. Estabelecer o Plano de trabalho do Projeto e os recursos necessrios. Identificar os produtos e documentos a obter.
ATIVIDADES:
1.1. - ALCANCE DO PROJETO A atividade Alcance do Projeto tem como objetivo definir o campo de ao do projeto, as relaes deste estudo com outros e estabelecer o prazo do plano. Se no existir um estudo previamente elaborado sobre a oportunidade de elaborar o Plano Estratgico de Tecnologia de Informao, ou um Plano de Sistemas, ou ainda, um Plano Diretor ao qual o PETI esteja subordinado, ento, esta a primeira atividade a realizar. A zona de atividade do PETI engloba a criao de um comit ou rgo com nvel de Direo Geral ou Organizao Autnoma. Para analisar as relaes que o PETI pode ter com outros estudos, temos que identificar e obter pelo menos os seguintes documentos:
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PETI ou Plano de Sistemas anterior, se existir. Plano Diretor da Organizao, se existir. Plano de Ao Gerencial ou do rgo. Oramento por Programas. Etc. O horizonte temporal do Plano de Sistemas dever ter um alcance girando em torno de quatro anos, principalmente em rgos estatais, de forma que seja coincidente com o horizonte dos oramentos programados para a gesto.
1.2. - ORGANIZAO DO PROJETO Objetivo - Determinar os rgos envolvidos na gerncia, realizao, controle e execuo do Plano de Sistemas, e definir as funes de cada um deles durante o esboo do Plano. Comit Responsvel pelo PETI O estabelecimento de um PETI um compromisso assumido pela empresa, visando dot-la dos mais modernos e eficientes recursos de tecnologia de informaes disponveis sua evoluo organizacional. Portanto, no um compromisso assumido apenas pelo gerente de Informtica, e sim por um comit ecltico representativo da alta cpula administrativa da empresa. Dadas s exigncias e necessidades da informatizao, tanto na fase de planejamento como na fase de execuo, o comit do PETI precisa ser constitudo pelos altos executivos de todas as reas da empresa. Se, por alguma razo que no interessa agora, o comit no puder contar com todos os diretores da empresa, no mnimo os diretores administrativo e financeiro, alm, claro, do gerente de Informtica (supondo que no exista o diretor de Informtica) e do diretor superintendente, que ser o presidente do comit, precisam tomar parte. Em cada empresa a constituio do comit pode variar, de acordo com a fora de cada posio hierrquica. O que importa que a equipe seja composta por executivos que realmente tenham poder e fora dentro da empresa, para que, uma vez decidido o plano de trabalho, no seja necessrio negociar em separado com quem quer que seja, para a obteno dos recursos apontados no PETI. O relator do PETI ser o gerente de Informtica, que o profissional que melhor entende de situaes tcnicas peculiares das atividades inerentes rea de Informtica. O papel do principal executivo da empresa ser o de comandar sinceramente, com convico e espontaneamente o processo de elaborao do PETI. Se houver esmorecimento do presidente do comit, ser necessria muita fora de vontade dos demais integrantes, para levar adiante este empreendimento. de fundamental importncia conseguir o comprometimento dos elementos do comit para com os objetivos, do PETI. Aqui a palavra comprometimento tem uma conotao bastante forte. a vigamestra que sustentar esta empreitada. O sucesso da administrao japonesa se baseia em uma cultura organizacional onde o comprometimento de todos com os objetivos da empresa est acima dos objetivos pessoais de cada um. O sucesso do PETI depender do trip bsico que sustenta qualquer empreendimento de mudana: comando firme, conscientizao do papel de cada um, e comprometimento.
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Os personagens que tomam parte na elaborao de um Planejamento Estratgico da Tecnologia de Informao so: Comit de Direo - constitudo pelo presidente da Organizao, ou outro diretor com poderes totais de deciso que presidir o Comit, e os demais diretores de mesmo nvel. Diretor do Projeto - O Diretor do Projeto ser um Diretor de mais alto nvel, responsvel pela rea de Sistemas de Informao ou, no seu impedimento, um Diretor com a responsabilidade de Planejamento e Coordenao. Equipe do Projeto - Dever ser formada por tcnicos da Unidade Tcnica de Suporte responsvel pela informatizao dos sistemas da Organizao, ou na falta destes, poder participar o pessoal da Unidade Central de Sistemas de Informao como unidade responsvel pela Tecnologia de Informao no nvel de Diretoria ou Gerncia. Tambm poder ser utilizado pessoal qualificado de outras reas da Organizao. No caso da realizao do Plano por Analistas e Consultores externos, o pessoal consultor correspondente ser integrado nesta Equipe de Projeto. Grupo de Usurios - Dever incluir os usurios de alto nvel das reas afetadas pelo Plano de Sistemas. Deste modo existiro expertos de todas as reas horizontais (oramento, pessoal, organizao e mtodos, etc.) da Organizao. Grupo de Qualidade - Estar constitudo por tcnicos com conhecimento de metodologias de Planejamento de Informtica, como por exemplo, os analistas de sistemas e com experincia nas tarefas principais da Organizao. O nmero ideal de pessoas neste grupo no deve exceder a trs, podendo uma delas ser um consultor externo. Envolvimento de Outras Pessoas Alm dos membros do comit, outras pessoas estaro envolvidas com o processo de elaborao do PETI, em algumas das vrias etapas a serem executadas. Os membros do comit tm a responsabilidade pela participao da sua rea no processo, podendo (e devendo) envolver alguns de seus subordinados. O sucesso do PETI depender da participao e da colaborao de todos. E importante que todos se sintam coadjuvantes neste processo.
1.3. - ATIVIDADES DO PROJETO Objetivo - Definir as atividades tcnicas e gerenciais para a realizao do trabalho. Nesta metodologia para Planejamento Estratgico da Tecnologia de Informao esto descritas as atividades nas quais se decompem o Projeto em cada uma de suas etapas.
1.4. - PRODUTOS A OBTER Objetivo - Identificar os produtos e documentos, tanto gerenciais como tcnicos, que so produzidos a cada atividade do Plano de Sistemas. Os documentos gerenciais do Plano de Sistemas so:
Informaes Informaes Plano
sobre a abrangncia do Plano. sobre a organizao do projeto.
inicial de trabalho e as atualizaes ocorridas durante o transcorrer do projeto.
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Informaes
do transcorrer do desenvolvimento. da Situao Atual.
Os documentos tcnicos do Plano de Sistemas so:

Anlise e diagnstico Orientao Definio Plano Identificao
sobre tecnologia de informao. das necessidades de Sistemas de Informao.
e descrio dos Sistemas de Informao.
de Ao.
Adiante veremos com detalhes o contedo de cada um dos documentos.
1.5. - PLANEJAMENTO DO PROJETO Objetivo - Elaborar o cronograma de realizao de cada etapa, atividade e tarefa do Plano, e atribuir os recursos tcnicos, materiais e humanos necessrios realizao do Plano. Para o desenvolvimento de um Planejamento Estratgico da Tecnologia de Informao so necessrios de trs a seis meses, realizando-se um planejamento inicial e verificaes com as respectivas atualizaes, no mnimo, uma vez por ms.
1.6. - GERENCIAMENTO DA DOCUMENTAO Objetivo - Gerenciar os diversos documentos utilizados e produzidos durante a elaborao do PETI. Alguns dos documentos externos a utilizar num PETI so:
Planejamento Plano Programas Oramento Normas Manuais Manuais Etc.
Estratgico de Tecnologia de Informao ou similar, se existir.
Estratgico Gerencial da Organizao. Oramentrios. geral da Organizao.
gerais da Organizao referentes a estrutura departamental, funes, etc. de metodologias de trabalho. de tcnicas de planejamento.
Alguns dos documentos internos de um PETI so:

Questionrios. Registros
de entrevistas. de trabalho.
Atas de reunies. Apontamentos Documentos Etc.
tcnicos e de gesto em suas diversas verses produzidas na elaborao do Plano.
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1.7. - ACOMPANHAMENTO DO PROJETO Objetivo: Definir os procedimentos de controle e acompanhamento para elaborao do Plano e realizar as revises de acompanhamento e qualidade dos produtos elaborados. Alm das avaliaes e revises indicadas para o gerenciamento do projeto ao fim de cada etapa, devem ser realizadas avaliaes no meio das Etapas 3, 4 e 5 coincidindo com os pontos de deciso do Comit de Direo sobre questes vitais para a continuao do trabalho.
QUAL A DIFERENA ENTRE ENVOLVIMENTO E COMPROMETIMENTO?
A idia fora do Waldo (Waldomiro, Gerente de Qualidade Assegurada). Como parte do programa de implantao do Projeto de Qualidade Total na empresa. O Waldo resolveu iniciar com chave de ouro, promovendo um Seminrio sobre Mudana Organizacional, denominado A Arte de Transformar o Futuro, ttulo, alis, muito sugestivo para aquela organizao que mal conseguia viver o seu presente. O Seminrio foi ministrado por um professor indiano, muito conceituado, cuja indumentria, logo de incio, contribuiu para chocar os Diretores que haviam se postado junto s duas primeiras fileiras do auditrio. Durante a abertura do evento, realizada pelo prprio Presidente, aps muitos pedidos do Waldo, que teve de fazer um esforo sobre-humano para convenc-lo da importncia de sua presena na abertura do Projeto, o Presidente explicou que aquele momento mgico no poderia estar melhor representado por aquela figura Sui-Generis vestido de sbio, no qual a empresa e todos os presentes haviam depositado total confiana, pois tinham a absoluta certeza de que iria tratar o evento com o bom senso e a responsabilidade que lhe so peculiares. Com um sorriso disfarado no rosto mido, o Palestrante iniciou os trabalhos com alguns exemplos extrados da prpria cultura oriental, que ele conhecia to bem. E o Waldomiro ali, cada vez mais envolvido. Envolvido, no: cada vez mais comprometido! E por falar em comprometimento, o Mestre Indiano fez questo de iniciar, citando a diferena entre envolvimento e comprometimento. Para explicar melhor, citou um exemplo bastante didtico: o exemplo da galinha e do porco. Primeiro, pediu para que a platia fechasse os olhos, no melhor estilo oriental de fazer ver as coisas, procurando buscar a mxima concentrao na imagem, quem diria?, de um prato de Ovos com Bacon. Depois, calmamente, explicou que aquela viso s era possvel graas a duas coisas: Ao envolvimento da galinha e, claro, ao comprometimento do porco. Depois, virou-se na direo do Presidente e o cumprimentou com um gesto de cabea, como se estivesse agradecendo a sua presena ali. Aps um longo silncio em que Porcos-Subordinados olharam vagamente para algumas Galinhas-Gerentes, acomodados na terceira e quarta fileira, com ar de H,H, ento isso... O palestrante aproveitou para emendar um novo exemplo que deixou todos os chefes, logo atrs dos gerentes, bastante ressabiados. Segundo o professor, o fato aconteceu com o prprio Mahatma Gandhi, o grande lder Indiano. Isso provocou diversos insights na platia (aquele instante em que todos engolem em seco, como se tivessem levado um pontap no estmago). Disse o Professor: Gandhi sempre fizera questo de atender a todas as pessoas que o procuravam, buscando uma palavra de apoio e conforto, capaz de diminuir a agonia e a aflio, sobretudo das pessoas mais humildes, o que caiu como uma bomba sobre o pessoal do atendimento, que lotava o fundo do auditrio. Certo dia, Gandhi foi procurado por uma mulher, acompanhada pelo filho, que desejava que o mesmo parasse de comer acar. Imediatamente, Gandhi pediu para que a mulher retornasse na outra semana, sem, contudo, explicar a razo. Na semana seguinte, l estavam eles: me e filho, aguardando o instante de novamente falar com o mestre indiano. Gandhi conversou longamente com o filho, a me agradeceu e na hora da despedida, quis saber por que Gandhi no a atendera da primeira vez, pedindo para que retornasse uma semana depois. -Porque naquela ocasio, explicou Gandhi, eu ainda estava comendo acar. -Todos aplaudiram de p, exceto o Presidente. Talvez porque ele mesmo fosse diabtico. E o Waldo ali, cada vez mais comprometido.
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ETAPA 2 - ANLISE E DIAGNSTICO DA SITUAO ATUAL OBJETIVOS:

Identificar,
obter e registrar toda e qualquer informao necessria para conhecer a situao
atual.
Analisar Estudar
a situao da Organizao referente a tecnologia de informao utilizada. a base inicial a partir da qual possam ser realizadas as etapas seguintes.
os pontos fortes e fracos da Organizao.
Estabelecer
ATIVIDADES:
2.1. - LEVANTAMENTO INICIAL DE DADOS Objetivo - Levantamento dos dados bsicos para conhecer a situao atual. Este levantamento realizado atravs de entrevistas com os responsveis pelas reas ou unidades identificadas e previstas na fase de gerenciamento do projeto. TAREFAS: Estrutura da Organizao Obter-se o organograma da Organizao com as reas ou unidades e os responsveis por cada uma delas. Pessoal, funes e subordinao Levantam-se as informaes referentes ao numero de pessoas, postos de trabalho que ocupam, funes que realizam e a quem se subordina orgnica e funcionalmente.
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reas funcionais e/ou de servio Em geral nas Organizaes existe uma relao direta entre as unidades organizacionais e as reas funcionais ou de servio. Deve-se identificar estas reas e obter dados sobre o pessoal, administrao, assuntos econmicos, assuntos jurdicos, etc., sobre elas. Atividades da Organizao Devem ser registradas todas as atividades de cada rea identificada. Podemos classificar as atividades em dois tipos: atividades primrias associadas ao fluxo de servio, e atividades de suporte do prprio servio. So atividades primrias: - Logstica interna (recepo, abastecimento, etc.) - Logstica externa (distribuio, pedidos, etc.) - Operaes (produo, manuteno, amostras, etc.) - Divulgao (publicidade, promoes, etc.) - Servios (consertos, servios de chamadas, etc.) So atividades de suporte: - Gesto do rgo (direo, planejamento, finanas, contabilidade, assessoria, etc.) - Recursos humanos (contrataes, salrios, treinamento, etc.) - Desenvolvimento de tecnologia (informtica, desenvolvimento de mtodos, esboos, etc.) - Aquisio (compras, obteno de fundos, etc.) Sistemas de informtica atuais Identificao dos sistemas existentes e informaes sobre antigidade, tipo, manuteno dada, etc.
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A ENTREVISTA A entrevista uma das tcnicas mais utilizadas para recolher informao dos usurios e imprescindvel para obter informao qualitativa, para relacionar-se com as pessoas entrevistadas e para comparar possveis idias de melhoria. Podemos utilizar as tcnicas de entrevista, entre outras, nas seguintes atividades:
Planejamento Todas Solues
Estratgico de Tecnologia de Informao.
as atividades da Fase 2 do PETI (2.1, 2.2, 2.3, 2.4). Organizacionais (3.1) e Solues Tcnicas (3.2). inicial de dados (2.1). atuais em Tecnologias de a Informao (2.3). de Informao (4.1).
Recolhimento Diretrizes Fatores
Crticos de Sucesso (3.1).
Necessidades
Os pontos essenciais de toda entrevista so o objetivo, a preparao, a realizao e a concluso. Objetivo. A entrevista o encontro entre duas pessoas com um propsito. Em funo do objetivo as entrevistas podem ser de:
seleo. avaliao
de mritos.
licena mdica. motivao. recolhimento Etc.
de informao
No PETI o objetivo da entrevista o recolhimento de informao. Preparao. A preparao de toda entrevista necessria a fim de conseguir a maior quantidade de informao. Um aspecto importante de a preparao recolher informao previa, tanto de possveis entrevistas anteriores como de documentos que existam sobre o tema. A informao sobre as pessoas muito importante, seja ela formal ou informal. Uma vez recolhida a informao previa, se realiza um questionrio sobre o tema a tratar. Ao fazer as perguntas deve-se levar em conta o nvel do entrevistado. No se deve perguntar ao Diretor Geral sobre pequenos detalhes que no tem por qu saber, nem a qualquer trabalhador sobre o planejamento estratgico da organizao. Por ltimo, deve-se marcar a hora e o local da entrevista com o entrevistado. Para isto deve-se que eleger o momento que origine menor transtorno ao entrevistado, e o lugar, que se possvel deve ser seu posto de trabalho. Como preparao das entrevistas conveniente realizar uma reunio prvia da equipe do Projeto com todos os usurios a entrevistar, com os seguintes objetivos:
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Sensibilizar Explicar Expor
os usurios sobre a importncia de sua participao e colaborao no Projeto.
os objetivos do Projeto e os benefcios que podero ser obtidos.
o mtodo de trabalho e indicar os pontos nos quais os mesmos participaro.
Realizao. Este o ncleo de qualquer entrevista. Por isso, so importantes a atitude e habilidade do entrevistador para observar e escutar. O objetivo conseguir informao e quem a possui o entrevistado e no o entrevistador, portanto o slogan a ser seguido : "escutar muito mais importante que falar". A distribuio em tempo deve ser na proporo de 80% para o entrevistado falar, e 20% para o entrevistador. Se encontrarmos um entrevistado difcil para falar e dar a informao, necessrio incentiv-lo a falar. Para isto devemos utilizar as perguntas clssicas: que, quem, onde, quando, como e por qu se faz. A estrutura de uma entrevista como segue: a) Comeo A introduo e os primeiros momentos da entrevista so muito importantes. Se no conhecemos o entrevistado melhor portar-se formalmente. Devemos explicar brevemente a finalidade do estudo, seus benefcios, e a importncia necessria da ajuda do entrevistado para obter sucesso na empreitada. b) Desenvolvimento. O entrevistador sabe a informao que necessita e seu objetivo conhece-la. E portanto deve estar suficientemente familiarizado com o problema para anotar as respostas das perguntas sem pedir explicaes detalhadas a todo o momento ou necessitar de um gravador. melhor tomar notas que tentar guardar tudo na a memria. Aspectos importantes a destacar so:
Tomar
cuidado ao passar do tratamento formal para o informal to logo estabelea-se um clima de confiana.
Assegurar-se Tomar Tomar Separar Escutar
de que as perguntas esto sendo realizadas no nvel apropriado.
nota das opinies que podem colocar em evidncia problemas latentes. nas notas as opinies dos fatos. nota das sugestes.
com ateno, e se aparecer uma situao familiar, no deduzir que temos conhecimento total sobre a mesma. No tentar mostrar conhecimento de situaes, induzindo o entrevistado a pensar que dominamos o assunto.
No Usar Pedir
discutir, criticar, nem dar sugestes imediatas de mudana. terminologia da Organizao se possvel e evitar o uso de vocabulrio tcnico. um jogo de formulrios utilizados em branco e outro jogo preenchido com dados reais.
c) Encerramento. Os aspectos que devem ser considerados ao terminar a entrevista so:

Antes de sair
comprovar os fatos anotados.
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Portar-se
de uma forma agradvel, deixando a porta aberta para retornar em outra ocasio obter alguma informao que faltou da primeira vez. Concluso Uma vez realizada a entrevista conveniente:
Classificar No
e revisar as notas tomadas. mandar ao entrevistado a copia do registro da reunio datilografada.
Se possvel,
aceitar como definitiva a informao sobre um departamento dado por pessoa de outro departamento. Deve-se averigua-la diretamente.
Assim mesmo, e como concluso das entrevistas, pode-se realizar uma reunio com os usurios entrevistados para expor os dados tomados e fazer uma pasta que rena em um s documento toda a informao registrada.
Estratgia
Um velho vivia sozinho em seu rancho. Ele queria cavar seu jardim, mas era um trabalho muito pesado. Seu nico filho, que normalmente o ajudava, infelizmente estava na priso. O velho ento escreveu a seguinte carta ao filho, lamentando o seu problema: "Querido Filho Estou triste porque, ao que parece, no vou poder plantar meu jardim este ano. Detesto no poder faz-lo porque sua me sempre adorava a poca do plantio depois do inverno. Mas eu estou velho demais para cavar a terra. Se voc estivesse aqui, eu no teria esse problema, mas sei que voc no pode me ajudar com o jardim, pois est na priso. Com amor, Seu Pai. Pouco depois o pai recebeu o seguinte telegrama: "PELO AMOR DE DEUS papai, no escave o jardim. Foi l que escondi os corpos". As quatro da manh do dia seguinte, uma dzia de agentes do FBI e policiais apareceram e cavaram o jardim inteiro, sem encontrar nenhum corpo. Confuso, o velho escreveu outra carta para o filho contando o que acontecera. Esta foi a resposta do filho: "Pode plantar seu jardim agora, papai. Isso o mximo que eu posso fazer no momento". ESTRATGIA TUDO PARA UM GESTOR...E PARA PROFISSIONAIS EM GERAL. Nada como uma boa estratgia para conseguir coisas que parecem impossveis. Assim, importante repensar nas pequenas coisas que muitas vezes, ns mesmos colocamos como obstculos em nossas carreiras. (e na nossa vida pessoal tambm).
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2.2. - ANLISE DA SITUAO ATUAL Objetivo: Fazer uma anlise inicial dos dados obtidos no levantamento e estudar a situao da Organizao em termos de informtica. TAREFAS: Anlise dos recursos de informao Analisamos as atividades mais significativas da Organizao e em cada uma delas a quantidade necessria de informaes para realiza-la. Cada atividade necessria para realizar um dos servios prestados pela Organizao acrescenta um valor ao mesmo, permitindo conhecer seu custo e potencial. Dessa forma, utilizando-se a tcnica da Carteira de Aplicaes de MacFarlan, analisamos os sistemas classificando-os em quatro categorias, para conhecer o que existe e em que categoria de sistemas a organizao deficiente. Anlise relacional da Organizao Realizamos referncias cruzadas entre os distintos elementos da Organizao como meio de anlise da situao atual. Utilizamos matrizes relacionais, tendo as seguintes como algumas das mais importantes: reas funcionais X Sistemas de informaes: Esta matriz mostra os sistemas de informaes atuais que as reas funcionais utilizam. Atividades X Sistemas de informaes: Esta matriz exibe a relao existente entre os sistemas e as atividades realizadas nas reas da empresa. Arquivos de dados X Sistemas de informaes: Esta matriz mostra as diversas entidades de dados que so tratadas pelos sistemas atuais. Situao de desenvolvimento da Informtica Realizamos um estudo seguindo o Modelo de Nolan para saber qual o estado da informtica na Organizao, em relao com os possveis estados do Modelo.
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CARTEIRA DE APLICAES DE MACFARLAN
A tcnica da Carteira de Aplicaes de MacFarlan, analisa os sistemas classificando-os em quatro categorias: 1. Estratgicos. So sistemas crticos para melhorar a eficcia e cumprir a misso da Organizao. Por exemplo: Pontos de informao, Sistemas de apoio a tomada de decises. 2. Transio. (Alto Potencial) So sistemas valiosos, mas a Organizao no depende deles. Por exemplo: Estatsticas, Automao de escritrios. 3. Operacionais. (Crticas para o Negcio) So sistemas importantes para manuteno das operaes atuais. Por exemplo: Sistema de controle de cobrana, Matrcula acadmica. 4. Suporte. (Apoio) So sistemas que proporcionam suporte bsico, mas no so crticos para a Organizao. Por exemplo: Cadastro de funcionrios, Contabilidade. Do ponto de vista do interesse para o negcio (do seu sucesso), as aplicaes podem distribuir-se por uma matriz BCG. Iremos avaliar nas duas dimenses, o interesse das aplicaes para o sucesso presente e futuro do negcio.
Aplicaes Estratgicas Essencialmente, trata-se de um processo animado pelo negcio e pelos imperativos do negcio, aos quais a soluo ideal de TI deve ser subordinada (se necessrio). O risco principal perder uma oportunidade de negcio (o que necessariamente, dependente do fator tempo), sendo um aspecto crtico gerir a mudana do negcio.
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Para ser considerada estratgica, toda a aplicao deve estar claramente relacionada com os Fatores Crticos de Sucesso identificados a partir dos objetivos do negcio. No caso da carteira de aplicaes destinada a uma indstria manufatureira, a manufatura por computador (CIM) pode constituir uma vantagem perante a concorrncia se esta no for capaz de revidar durante um perodo adequado. Estmulos ao recurso a este tipo de aplicao:
Exigncias Objetivos Obter
do mercado e/ou presses da concorrncia, em geral impostas pelo exterior (por fornecedores ou clientes) do negcio, fatores de sucesso e uma viso de gesto quanto ao modo de os atingir uma vantagem e mant-la, em princpio atravs de subseqentes desenvolvimentos
Os requisitos deste tipo de aplicao so:

Um
desenvolvimento rpido, para satisfazer os objetivos do negcio e avaliar os seus benefcios em tempo til
Uma
soluo flexvel, que possa ser posteriormente adaptada para fazer face s mudanas do ambiente do negcio
Ligaes
a uma iniciativa do negcio e posterior evoluo, suportada por um comprometimento do negcio com o desenvolvimento de SI/TI Aplicaes de Alto Potencial Essencialmente, trata-se de um processo de investigao e desenvolvimento com experimentao controlada para identificar benefcios potenciais de oportunidades e custos, para decidir posteriormente se justifica-se (ou no) prosseguir o investimento e como dever ser gerenciada a etapa seguinte do desenvolvimento da aplicao. No caso da carteira de aplicaes destinada a uma indstria manufatureira, as ligaes por EDI (Eletronic Data Interchange) com os atacadistas, tm que ser avaliada, no apenas pela empresa, mas tambm pelos atacadistas, de cuja cooperao depende o sucesso da aplicao. Os argumentos para estimular a aplicao de recursos para este tipo de aplicao giram em torno de: Uma nova idia para o negcio, ou uma nova oportunidade tecnolgica Uma iniciativa individual num setor de negcio, animada por algum capaz de lutar por ela Objetivo de demonstrar um valor ou vantagem, e decidir posteriormente como explor-lo para o bem do negcio Os requisitos necessrios para este tipo de aplicao so:
Uma A
rpida avaliao de prottipos, com possibilidade de rejeitar o que no interessa antes de provocar maior dispndio de recursos possibilidade de compreender:
O
potencial da aplicao para a Estratgia do Negcio redues de custos de prosseguir do investimento
As potenciais
A identificao da melhor maneira de prosseguir: Que fazer a seguir, de que maneira, sob a responsabilidade de quem?
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Aplicaes Crticas para o Negcio Trata-se do domnio tradicional de SI/TI para o qual j existem ferramentas e metodologias. As melhores solues de SI/TI, consolidadas por vrias dezenas de anos de experincia, no devero ser condicionadas atividade do negcio Argumentos para estimular a aplicao de recursos para este tipo de aplicao:
Melhorar
o desempenho nas atividades atuais, em termos de rapidez, eficcia, preciso e
economia
Integrar Evitar
sistemas e dados, para evitar ambigidades e duplicao de dados, minimizando o risco de serem realizadas atividades de forma inconsistente ou ineficaz uma desvantagem no negcio ou evitar que um risco do negcio se torne um fator crtico Os requisitos deste tipo de aplicao so:
Solues
de alta qualidade, grande longevidade e de elevada confiabilidade, com gesto eficaz dos dados, assegurando um elevado grau de estabilidade e reduo dos custos de adaptao mudana
Equilibrar
custos com benefcios e riscos do negcio, para identificar a melhor soluo para os problemas do negcio
Avaliao
das opes possveis, para selecionar a mais eficaz, atravs de uma anlise objetiva das alternativas em jogo Aplicaes de Suporte ou Apoio A avaliao dos custos de desenvolvimento constituem o ponto crtico de deciso sobre a soluo a adotar. a rea mais comum para os diversos tipos de empresas, havendo geralmente no mercado solues satisfatrias, j testadas, que evitam a necessidade de desenvolvimento. Argumentos para estimular a aplicao de recursos para este tipo de aplicao:
Aumentar Uso
a produtividade e eficincia das tarefas existentes (normalmente localizadas) requisitos legais que tm de ser cumpridos (evitar sanes)
Resposta a
mais eficiente de SI/TI (custos e recursos) para obter a soluo mais conveniente para o negcio Requisitos:
Solues Evitar
de longo prazo, de baixo custo e que freqentemente se obtm como produtos de software j feitos (pacotes) a obsolescncia, evoluindo ao ritmo da indstria de SI/TI
Anlise
objetiva de custo/ benefcio, para reduzir os custos financeiros, e garantir que os custos de desenvolvimento, se houver, sejam facilmente controlados
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ABORDAGEM POR ESTGIOS DE CRESCIMENTO DE NOLAN O objetivo do modelo de Richard Nolan serve para situar o estado de desenvolvimento em que se encontra a Informtica de uma Organizao, e compara-la com as possveis etapas do modelo. Esta abordagem mais um critrio de administrao da evoluo dos sistemas de informaes que propriamente uma metodologia de planejamento de informtica. Surgiu no incio dos anos 70, numa poca em que a principal preocupao inerente ao uso da informtica era o da informatizao empresarial, a partir de seus sistemas de informaes bsicos. A noo bsica para a abordagem por estgios de crescimento foi tirada da rea de cincias sociais e administrao das organizaes, em que se pressupe que qualquer organizao e, por decorrncia, suas atividades, devem adaptar-se s mudanas necessrias atravs de uma seqncia previsvel de passos, a serem conduzidos de forma gradativa. Essa teoria formula que tal seqncia inicia por um estgio de introduo, evoluindo para a expanso, seguida pela consolidao e pela maturidade e que, alm disto, tais estgios devem sempre ser percorridos por qualquer organizao ou atividade. A teoria dos estgios de crescimento tem sido utilizada para explicar os mais variados fenmenos. Desta forma, tambm os sistemas de informaes devem percorrer os mesmos estgios citados. Segundo essa teoria, j que os estgios de crescimento devem ser percorridos por todas as organizaes, se toma possvel aproveitar a experincia anterior daquelas que j evoluram para estgios mais avanados. Posteriormente, durante a dcada de 70, os conceitos e a prpria teoria dos estgios de crescimento foram aperfeioados, chegando-se formulao de Nolan, em 1979, especificamente para sistemas de informaes. Segundo Nolan, so seis os estgios pelos quais deve passar uma empresa, em termos de evoluo do uso da informtica e dos seus sistemas de informaes.
Por exemplo, uma tecnologia de informao xyz qualquer, usada por uma organizao, se encontra em um dos seis estgios abaixo descritos:
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Era do computador: Estgio 1- Iniciao. Esta etapa se caracteriza pela automatizao de processos operacionais de baixo nvel para reduzir os custos funcionais. O usurio se mantm alijado do processo.
Alguns
pioneiros tomam conhecimento da tecnologia xyz e tentam us-la. Seus esforos, freqentemente, no so coordenados entre si e no contam com a bno oficial. Alcanam resultados teis com a nova tecnologia. Estgio 2 - Contgio. Esta etapa se caracteriza pela disseminao e o contgio dos participantes. Automatizao de processos operacionais completos.
Outros
membros da organizao, observando o que os pioneiros alcanaram, tambm decidem usar xyz em seus trabalhos. O uso da nova tecnologia cresce ao acaso sem nenhum controle central. Como mostra a inclinao da linha na figura, nesta etapa o gasto em xyz cresce rapidamente. Estgio 3 - Controle. Caracteriza-se pela profissionalizao dos participantes. Existe uma tendncia a se fazer administrao de dados e a implicao dos usurios nos gastos com informtica.
A
gerncia v o que est acontecendo. Sabe que a firma est gastando muito dinheiro na tecnologia xyz. Reage colocando controles. Freqentemente, o primeiro passo uma restrio nos gastos, seguida por padres e procedimentos de aprovao para novas aplicaes. Os gastos em xyz crescem lentamente. Ponto de Transio Era da informao: Estgio 4 - Integrao. Aplicaes on-line e Bases de Dados. Aparecem deficincias de crescimento. Maior controle administrativo. O usurio aprende a responsabilizar-se.
Como
a comunidade de usurios da tecnologia xyz cresce, at com os controles implantados, a organizao percebe que pode ganhar integrando seus sistemas, compartilhando dados, aplicaes e qualquer uso especfico da tecnologia. Redes ou outras ferramentas apropriadas so necessrias para realizar a proposta. Os gastos crescem novamente. Estgio 5 - Administrao de dados. Aparecem modelos de dados e necessidades de informao da Organizao. Independncia de ambiente quanto ao material e a logstica. Usurios responsveis.
A
organizao, agora sensvel quantia de dados compartilhados que a tecnologia xyz controla e seu valor para a organizao, estabelece controles de gerenciamento sobre este recurso de informao. Isto difere do estgio de Controle porque os controles prvios so aplicados apenas aos produtos (hardware, software) prprios. Estgio 6 - Maturidade. A organizao assume o papel inovador das Tecnologias de a Informao. Aplicaes oportunas e competitivas. Responsabilidade conjunta de usurios e o pessoal de informtica.
A
tecnologia xyz uma parte integrante do negcio na organizao. Os procedimentos foram desenvolvidos de forma a proporcionar controle suficiente sem apreenses excessivas para o usurio. Os gastos se estabilizaram acompanhando o desenvolvimento dos produtos e seu uso crescente. Percorrendo tais estgios, a empresa ou organizao passa de uma fase essencialmente voltada para o computador para outra em que o enfoque central a informao, como indicado acima.
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O Modelo de Nolan, embora bastante criticado, como veremos adiante, pode ser utilizado, entre outras, na anlise da situao atual (item 2.2). Segundo Nolan, possvel prever como evoluir a empresa, em termos de sua estrutura de informatizao, atravs dos vrios estgios de crescimento. A tabela abaixo resume algumas das concluses de Nolan, relacionadas aos diversos estgios de crescimento apontados.
Para realizar um diagnstico de como se encontra a informtica de uma Organizao em relao ao modelo, Nolan descreve uma serie de indicadores, que distribui de a maneira seguinte:
Tecnologia. Mede a porcentagem de aplicaes "batch" frente a aplicaes "on-line".
Motivao.
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Pretende refletir o esquema de prioridades respeito a os fines que persegue hoje em dia a Informtica de a Organizao. A = Reduo de custos. B = Eficcia operacional. C = Implantar novos mtodos de trabalho. D = Intentar obter benefcios intangveis. A etapa 1 corresponde a combinao ABCD na ordem de prioridades e a etapa 6 a combinao DCBA, sendo as outras etapas as combinaes intermediarias. Sistemas. Refere-se a porcentagem de Sistemas que se utilizam a nvel estratgico, ttico ou operacional.
Atitudes. Pretende conhecer como se considera o departamento de Informtica na Organizao. a) um grupo de profissionais trabalhando, isolado do resto da Organizao. b) um departamento a servio das necessidades de automatizao de outros departamentos. c) um servio que reparte responsabilidades com distintos nveis e funes da Organizao e cujos recursos (material, pessoal, etc.) constituem o reflexo das necessidades de informao de toda a Organizao. As organizaes que se assemelham ao item a se encontram na etapa 1, as que se assemelham a b se encontram nas etapas 2 ou 3 e as que contestam c se encontram nas etapas 4, 5 e 6. Procedimentos. Os procedimentos podem ser classificados em procedimentos de planejamento e de controle. E estes em internos e externos. Internos: So procedimentos para garantir a operacionalidade interna do departamento de Sistemas de Informao. - controle: Preparao e controle de trabalhos, controle de qualidade, normas de programao, de documentao, etc. - planejamento: Planos de explorao, anlise, programao, etc., em perodo dirio, semanal, mensal, etc. Externos:
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So procedimentos para garantir o uso eficaz do departamento de Sistemas de Informao por parte dos diferentes departamentos usurios. - controle: Grupos informticos para controlar os projetos, repartir gastos entre os departamentos usurios, etc. - planejamento: Anlise permanente e sistemtica das necessidades de informao de a Organizao para planificar os futuros projetos informticos. As Etapas correspondem a: Etapa 1: Procedimentos internos no utilizados.
Etapa 2 e 3: Procedimentos internos em desenvolvimento e experincias. Etapa 4 e 5: Procedimentos internos aceitveis, e externos em desenvolvimento. Etapa 6: Procedimentos eficazes, tanto internos como externos.
Participao. Refere-se participao dos usurios no desenvolvimento da informtica da Organizao. Para estudar este aspecto, devemos selecionar a frase que melhor reflete a situao atual da Organizao. - Os profissionais de informtica so os principais promotores de informtica. - Os usurios de informtica so os que mais impelem para que esta se desenvolva e lhes proporcione novos servios. - Os profissionais de informtica e os usurios trabalham em conjunto, seguindo as diretrizes do comit de informtica, que outorga prioridades aos diferentes projetos. - Os projetos de informtica que so realizados em conjunto entre os usurios e profissionais de informtica derivam-se da anlise permanente e sistemtica das necessidades de informao de toda a Organizao efetuada pelo grupo encarregado desta tarefa. A primeira resposta corresponde a Etapa 1, a segunda a Etapa 2, a terceira a Etapa 3 e a quarta as Etapas 4, 5 e 6. Anlise das necessidades de informao. Neste aspecto a "preocupao pela tecnologia" corresponde as Etapas 1, 2 e 3, frente a "considerao da Informao como recurso" que corresponde as Etapas 4, 5 e 6. Formalizao. Um baixo nvel de formalizao (mtodos, procedimentos, normas, etc.) corresponde as Etapas 1, 2 e 3, e um alto nvel corresponde as Etapas 4, 5 e 6. Direo. A existncia de um chefe de Processamento de Dados como responsvel mximo da Unidade de Informtica indica que a Organizao se encontra nas Etapas 1, 2 e 3.
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Se a Organizao tem uma Direo de Sistemas de Informao que gerencia dados, textos, voz e imagem, alm dos prprios recursos tecnolgicos, definindo inclusive os processos administrativos mais adequados em cada caso, indica que se encontra nas Etapas 4, 5 e 6.
Comentrios sobre a teoria dos estgios de crescimento
Ainda da maior utilidade e servido como uma boa base para a orientao da evoluo da informatizao em muitas organizaes, embora essa abordagem seja considerada por muitos crticos como obsoleta em decorrncia das profundas transformaes tecnolgicas dos ltimos anos, tais como a rpida disseminao da microinformtica, da automao de escritrios, da integrao da automao, da capacidade de armazenamento de informaes, entre outros fatores. Tais transformaes causaram uma amplitude muito maior para as possibilidades de informatizao, de modo que qualquer padro de evoluo se toma uma referncia muito fraca e limitada, se usada isoladamente, pois a evoluo planejada com base num determinado padro acaba por retirar da informatizao uma de suas principais funes atuais, que a da diferenciao empresarial, base para a competitividade de qualquer organizao nos dias de hoje. Recomenda-se, com base no exposto que, os indicadores Nolan sejam usados como apoio a outros estudos realizados para o diagnstico da situao de informtica da organizao.
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A Curva de Nolan, uma anlise critica
Apresentao e breve explicao da Curva de Nolan A Curva de Nolan um dos esquemas mais usados quando falamos sobre a evoluo do uso de computadores nas organizaes. A tarefa fazer uma anlise crtica desta curva dando, primeiramente, uma breve explicao sobre a mesma. A primeira forma da Curva de Nolan apareceu em 1973. Nesta curva, Nolan mostrou uma relao entre oramento para informtica e o tempo. Planejando as mudanas no oramento para trs firmas ficou demonstrado que os oramentos, nestas organizaes, cresceram de acordo com uma curva em forma de S. Os momentos crticos dividiram a curva em quatro estgios: Iniciao, Contgio, Controle e Integrao. Mais tarde duas etapas foram adicionadas: Administrao de Dados e Maturidade. Nolan mudou a curva vrias vezes, devido o desenvolvimento tcnico e um melhor compreenso do planejamento em informtica. A Curva de Nolan tornou-se um padro e modelo largamente conhecido da evoluo da informtica nas organizaes. Entretanto, algumas observaes podem ser feitas sobre o uso prtico do modelo e sobre problemas surgidos enquanto se aplica o uso da curva de Nolan. Fundamentao emprica da teoria Nolan descobriu o S formado pela curva quando estudou o planejamento da Tecnologia da Informao in time de trs companhias. Depois deste estudo ele revelou a teoria da curva em forma de S. Ento, a fundamentao emprica da teoria muito pequena. Mais tarde, alguns estudos empricos mostram que o planejamento de TI no segue a CURVA, mas que os oramentos (planejamentos) crescem exponencialmente com o tempo. Crticas sobre as suposies Enquanto estudar a curva de Nolan, tenha em mente que Nolan fez muitas suposies completas sobre o ambiente e a forma organizacional em que a organizao guiada. Aqui, mostramos estas hipteses, porque temos algumas crticas. Em primeiro lugar, Nolan supe que o ambiente da organizao estvel e que apresenta pouca ou nenhuma incerteza. Este o caso da maioria das organizaes burocrticas. Entretanto, atualmente a maior parte das organizaes burocrticas est desaparecendo (exceto as universidades). A maioria das organizaes, atualmente, est mudando para tipos de organizaes dinmicas e flexveis. Alm do mais, as empresas esto escolhendo formas de organizao que melhor combinam com a sua situao especfica. Isto chamado de modelo de contingncia. Elas dizem: O enfoque do gerenciamento correto contingente sobre o enfoque da organizao [DA95]. Se isto verdadeiro para estilos de gerenciar, a TI muda em organizaes diferentes tambm. Nolan reconhece apenas a forma burocrtica, mas, como dissemos, existem outras formas organizacionais. Embora Nolan veja as companhias como organizaes burocrticas, um ponto positivo ele enxergar as empresas como organizaes em aprendizado. A TI se move lentamente para o estgio seguinte proposto por ele. Ento o conhecimento um fator importante na viso de Nolan que, espera que organizaes aprendam com o tempo e tenham sucesso ao criar TI eficiente para a organizao. Algumas organizaes, entretanto no tem sucesso na implementao de TI. A razo para este fracasso no explicada por Nolan, ele simplesmente assume que cada organizao aprender ao longo do tempo.
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Tambm v a organizao como um sistema fechado. No h nenhum elo com o mundo l fora. Atualmente a competio no esta mais entre as companhias, mas sim entre redes. S as companhias engajadas numa boa rede sobrevivero [KO94]. Ento, o enfoque sistmico fechado deixou de ser apropriado. Alm do mais, Nolan reala as mudanas na TI como a fora mais importante atras do crescimento da informtica dentro da organizao. Naturalmente, isto um fator importante. Entretanto existem outros fatores, talvez, mais importantes. Por exemplo, usurios de sistemas de informao so um fator muito importante. Estes usurios tm certas necessidades sobre os sistemas de informao que tm que ser satisfeitos. Alm do mais, a manuteno dos sistemas de informao consume uma boa parte do oramento de TI. Mas no s a TI que muda com o tempo, as metas da organizao tambm. Nolan supe que as metas da organizao so muito claras e ento, ns podemos usa-las para apoiar o ambiente da TI. Alm do mais, a maior parte das organizaes no declara explicitamente suas metas nem so capazes de reconhecer mudanas em seu ambiente e, portanto, nas suas metas. Nolan assume que uma administrao efetiva de informtica pode estar numa etapa de controle ou no. Ento o gerenciamento deve escolher a base de controle. Tm que saber de qual modo a companhia dirigida no uso da informtica. Isto parece uma poltica pr-ativa, mas na realidade so polticas reativas, que procuram resolver os problemas experimentados durante o processo de informtica. Ento, controle rgido e controle frouxo podem descrever qual poltica os gerentes podem seguir, mas no descreve o que eles devem seguir. Mais criticas sobre os comentrios Situao de incio/fim pouco clara Naturalmente, a curva de Nolan comea num dado momento dado do tempo. Mas, hoje em dia, um negcio que est comeando compra imediatamente um avanado sistema de computao. Caso contrario no ser capaz de competir com o resto das companhias. (Mais crticas sobre isto sero apresentadas abaixo). O fim do modelo tambm no claramente definido. O que acontece se uma companhia passou a 6 etapa? Nolan responde adicionando uma 3 curva no S. Mas, possvel adicionar uma nova curva cada vez que uma curva antiga parece ser ultrapassada? Ns pensamos que no. A tecnologia muda com o tempo. Primeiro havia o estgio de processamento de dados, depois veio o estgio da TI e hoje em dia ns estamos no estgio das Redes. Mas depois deste estgio vir outra etapa. Muitas variveis menores Primeiro, s duas variveis esto presentes no diagrama. Isto leva a um foco muito pequeno. Muitas outras variveis e fatores que no podem ser expressas em valores so importantes no processo de planejamento de TI. A evoluo da programao No s a tecnologia mudou, o modo como programamos esta tecnologia mudou tambm. Hoje em dia, projetos muito grandes para a engenharia de software esto usando metodologia orientada a objeto. A orientao a objeto no est s na programao, pois tambm inclui tcnicas para a especificao de sistemas. Isto pode poupar tempo e dinheiro no futuro, mas gera mais custo nos estgios iniciais do desenvolvimento. Alm do mais, quando projetados adequadamente, objetos usados em sistemas de informao podem ser reusados vrias vezes para diferentes propsitos sem maiores mudanas. Tambm a manuteno torna-se mais fcil e, portanto mais barata. Isto significa que a curva do S de Nolan no est mais atualizada. Outra evoluo o largo uso de pacotes de software pr-programados. A vantagem destes grandes sistemas que podem ser usados para diferentes tipos de tarefas. Uma firma pode comprar, por
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exemplo, o pacote Triton da Baan Company, e contrata um consultor para afinar o pacote. Naturalmente isto custa muito dinheiro, mas mais barato que projetar e construir o prprio sistema. Isto implica que a maior parte dos custos so feitos nas primeiras etapas de implementao e que o oramento de TI declinar ou permanecer estvel com o passar do tempo. De qualquer jeito, o oramento no seguir a curva do S de Nolan. Muitos padres Ns no podemos culpar Nolan por ser padro, mas o modelo usado e mudado por tantos autores que, s vezes, pode se tornar muito confuso. Em alguns artigos voc v uma curva em forma de S s para tornar claro que h diferentes estgios para passar. Imaginamos que um modelo de estgios pode ser muito til para dar uma viso da evoluo da informtica, mas, por qu mantm a CURVA? Talvez seja tempo de introduzir um modelo completamente novo. Sem possibilidade de pular etapas A curva de Nolan dividida em estgios, mas o autor no oferece a oportunidade de pular uma ou mais etapas. Em certas situaes uma companhia pode pular uma ou mais etapas. Por exemplo, uma pequena empresa comprado por um grande conglomerado. O conglomerado proporcionar a pequena empresa o uso da TI disponvel no conglomerado. Desta forma, a pequena empresa talvez pule uma das etapas de Nolan, em conseqncia do uso da TI do conglomerado. Nolan no descreve como manipular tal situao. Entretanto, isto bastante importante, porque este processo pode ser de grande impacto na pequena empresa do exemplo. As pessoas que trabalham na pequena empresa no usam grandes sistemas de informao e tem que aprender como usa-los. Nolan no d uma soluo para este problema em sua curva. Fatores psicolgicos A teoria de Nolan , principalmente, baseada na tecnologia. Mas, atualmente, as pessoas so importantes. E se as pessoas no querem usar certos sistemas de informao, eles simplesmente no usam. A teoria de Nolan no diz nada sobre este fenmenos, mas o impacto pode ser tremendo. Por exemplo, numa companhia com muitas pessoas, que j tenham uma certa idade e/ou hbitos arraigados, possvel que estas pessoas rejeitem trabalhar com os novos sistemas de informao. Isto custar muito dinheiro sem qualquer retorno. Numa organizao antiga possvel que certas etapas deixaro de ocorrer (porque as pessoas no querem) embora devessem acontecer de acordo com a curva de Nolan. Ento, isto influenciar a curva de Nolan, mas Nolan no oferece nenhuma soluo para este problema.
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2.3. : DIRETRIZES ATUAIS EM TECNOLOGIA DE INFORMAO Objetivo: Estudar as diretrizes atuais da Organizao sobre tecnologia de informao. TAREFAS: Uso da tecnologia de informao Cada gerente da organizao tem uma atitude coletiva em direo tecnologia de informao. A atitude pode ser positiva ou negativa, favorvel ou antagnica. Mas ela est l, ela existe. Esta atitude determina o enfoque da alta gerncia para dirigir a organizao no uso da tecnologia de informao. Podem dar a mxima ateno ou ignor-la. Podem encorajar o uso das ltimas tecnologias ou preferem ver como os pioneiros vo se sair. Podem apoiar aplicaes avanadas ou releg-las a um papel secundrio. Este enfoque gerencial fundamental tecnologia de informao e chamada de diretriz estratgica da organizao (organizations linking strategy), visto que liga estratgias corporativas com TI. As nuances fundamentais da diretriz estratgica de uma organizao afetam os sistemas de informao. Determina-se quais so as diretrizes sobre a utilizao da tecnologia de informao nas diversas unidades da Organizao utilizando-se das Estratgias Genricas de Parsons Diretrizes organizacionais Estudam-se as diretrizes organizacionais definidas no Planejamento Estratgico da Organizao, se existir. Em todo o caso, analisam-se as diretrizes atuais sobre:
Financiamento Aquisio Recursos Organizao.
do gasto em informtica.
de bens e servios de informtica.
humanos.
Diretrizes tcnicas Estudam-se, se existir, as diretrizes tcnicas definidas no Planejamento Estratgico da Organizao. Em todo o caso, analisam-se as diretrizes atuais sobre:
Segurana. Tecnologia. Sistemas
de informao.
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ESTRATGIAS GENRICAS DE PARSONS Os aspectos a serem gerenciados em cada um dos segmentos da matriz so diferentes, tal como so os riscos de fracasso e benefcios potenciais. Baseado em observao de gesto de SI/TI em organizaes reais, Parsons, descreveu seis estratgias atravs das quais as organizaes efetuam a ligao entre a gesto de SI/TI gesto geral do negcio. A anlise da diretriz estratgica baseada em cinco suposies: 1.Cada organizao tem uma diretriz estratgica, independente dos seus gerentes estarem conscientes deste fato ou no. 2.Uma diretriz estratgica apropriada melhora o retorno do investimento em TI. 3.Informao e troca de idias ajudam na escolha da diretriz estratgica adequada. 4.Organizaes diferentes so melhor servidas por diferentes diretrizes estratgicas. 5.Uma diretriz estratgica adequada para uma organizao especfica pode ser escolhida com base na observao objetiva dos fatores externos sobre a dita organizao. Essas estratgias so:
Referenciais
genricos que guiam:
oas oportunidades de TI que so identificadas, oos recursos de TI que so desenvolvidos, oa velocidade de adoo de novas tecnologias, oo nvel do impacto das TI na empresa, etc.
As
tendncias centrais que guiam as TI dentro das empresas
Os pesquisadores que desenvolveram os conceitos da diretriz estratgica estudaram muitas organizaes em diferentes aplicaes. Eles classificaram este enfoque organizacional para a tecnologia de informao em seis diretrizes estratgicas fundamentais. Apesar da existncia de reas cinzas e casos que se situam na linha divisria, praticamente todas as organizaes podem ser classificadas em uma das seis estratgias. Parsons identificou 6 estratgias muito distintas para obter sucesso, em funo da forma como a organizao encara os sistemas e as tecnologias da informao: Estratgia de Planejamento centralizado No Planejamento Central responsabilidade da rea de planejamento o uso da tecnologia de informtica em funo de um plano estabelecido, tendo em conta as necessidades do servio. Requer uma alta administrao conhecedora e empenhada e mecanismo para o planejamento de SI/TI dentro do processo de planejamento do negcio. Quanto Lgica de gesto esta estratgia entende que a coordenao central de todos os requisitos produzir a tomada de deciso mais adequada. A funo interna dos Sistemas de Informao fornecer servios que se adeqem s necessidades do negcio, ligando-se estreitamente com os gestores do negcio. Cabe aos usurios identificar o potencial de SI/TI para satisfazer as necessidades de negcio a todos os nveis da organizao. A estratgia de Planejamento Central:
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Considera Permite Permite Obriga
os SI/TI como totalmente integrados com a estratgia do negcio, atravs do comprometimento e empenho da alta administrao. uma melhor compreenso das oportunidades competitivas e seus requisitos.
o desenvolvimento timo de recursos e dos grandes investimentos a empreender, especialmente aqueles que abrangem um largo nmero de aplicaes. a um grande envolvimento de gestores superiores, embora difcil. Pode tambm levar a um afastamento da realidade das operaes do negcio e inibir a inovao. A diretriz estratgica de Planejamento Centralizado caracterizada pelo intenso interesse da alta gerncia em tecnologia de informao, compromisso em us-la e envolvimento em planejamento de sistemas relacionados tomada de deciso. Os executivos organizacionais gastam tempo em autoeducao sobre tecnologia e, so freqentemente, usurios de tecnologia com forte autocrtica. Esto convencidos que este o modo correto. Afinal de contas, esta a nota oficial em curso sobre sistemas de informao e uma de suas premissas que a tecnologia pode ser uma arma estratgica de negcio. Tal declarao muito simplista. Cada minuto gasto por um gerente superior sobre tecnologia de informao representa um uso produtivo do tempo. Entretanto, aquele minuto , tambm, um tempo que este gerente no gastou em algum outro processo produtivo, tais como estratgia de marketing, novas decises sobre produtos, expanso global, mtodos de financiamento, alianas estratgicas, planos de produo ou encontrar clientes-chave. Cada real que uma organizao gasta na tecnologia de informao , assim mesmo, um real que se deixou de gastar em outra coisa. Assim, a escolha do Planejamento Centralizado como diretriz estratgica reflete uma deciso consciente da parte da alta gerncia que a tecnologia de informao vale este nvel de investimento em relao a outros usos de tempo e recursos. Se isto verdadeiro depende, como veremos, da atividade constante, sua posio e sua estratgia. As companhias que usam um Planejamento Centralizado esto freqentemente em atividades de informao intensiva, tais como servios financeiros. Entretanto, elas no precisam estar envolvidas em alta tecnologia, tal como desenvolvimento de software. O adgio popular sobre casa de ferreiro, espeto de pau aplica-se alta tecnologia to freqentemente quanto a qualquer outro lugar. Onde se aplica alta tecnologia em novas aplicaes, tal como WEB sites corporativos, geralmente no foi por causa da liderana da alta gerncia. Estratgia de Tecnologia de ponta (Inovao) As organizaes que aplicam a estratgia de Tecnologia de Ponta caracterizam-se pela pesquisa constante sobre o estado da arte tecnolgico, sem que exista um controle preciso e rigoroso. Requer o compromisso de envolvimento de fundos e recursos, gesto inovadora de SI/TI e competncia tcnica elevada. Tem como lgica de gesto que a tecnologia pode criar vantagens em relao concorrncia e vale a pena correr riscos. A funo interna dos Sistemas de Informao levar to longe quanto possveis os limites do uso das tecnologias em todas as frentes.. funo dos usurios usar a tecnologia e identificar as vantagens que oferece. A estratgia de Tecnologia de Ponta:
Implica
uma aceitao implcita que as TI levaro criao de vantagens competitivas e que a tecnologia mais avanada do estado da arte deve ser utilizada.
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Envolve Pode
gastos em I&D e alguma perda de investimentos, obrigando o compromisso da gesto de topo, relativamente ao conceito base da estratgia. revelar-se cara e requer gesto para que as idias empreendedoras se possam tornar aplicaes com sucesso. uma estratgia requerida quando os desenvolvimentos tecnolgicos tm de ser explorados (no adaptada a todas as aplicaes). Gerentes que adotam esta estratgia dizem, com efeito, nos esforamos em ser os primeiros a usar novas tecnologias com alto potencial de valor. Suas razes que os pioneiros em novas tecnologias se beneficiam colhendo maiores recompensas. Eles tm conhecimento que, quando a TI um fracasso, perdem seu investimento, enquanto os que observam margem podem evitar a armadilha. A suposio aqui que os benefcios de alguns xitos grandes excedero o custo de muitos incios em falso. Esta estratgia requer uma cultura que tolera o fracasso e gerentes que esto dispostos a cortar suas perdas por admitir que uma idia atraente no fez parte do cenrio. Usar a tecnologia de ponta por algum tempo no o mesmo que adotar deliberadamente uma estratgia de inovao. Praticamente todas as empresas usam a ltima palavra em tecnologia de vez em quando. Com uma estratgia de inovao, o lema Primeiro a Tecnologia!. A empresa procura meios para explorar tecnologias de ponta como uma meta inerentemente desejvel. Pode montar laboratrios nos quais os empregados podem experimentar novos hardware e software, servir como um local de teste para vendedores e deixar saber que no se intimidar com produtos no comprovados. Usar a tecnologia de ponta em sistemas de informao no a mesma coisa que a usar em um produto especfico. Isto bvio quando um produto da organizao exige, digamos, plsticos moldados: por que deveria o estado da arte da tecnologia em plstico moldado implicar em qualquer coisa sobre sistemas de informao? A mesma lgica se aplica quando alguns produtos da empresa envolvem a tecnologia de informao. Uma organizao pode desenvolver (por exemplo) servidores Web baseados na ltima palavra em hardware, mas optam por um enfoque mais conservador em sistemas internos de informao. A tecnologia em produtos e a tecnologia de uso da TI so conceitualmente separadas. Uma diretriz estratgica de tecnologia de ponta pode entrar em conflito com os padres organizacionais. Os padres, quase por definio, foram implantados antes de uma nova tecnologia e no pode refleti-la. E padres significam preveno contra experimentaes sem limites. Padres baseados em produtos de venda importantes podem, particularmente, trabalhar contra inovaes, desde que estas inovaes tendam a vir de pequenas empresas. Quando lderes de mercado desenvolvem novos produtos, a tendncia que esses produtos melhoraram o enfoque existente sobre processamento de informao, ao invs de desbravar novos horizontes. Uma organizao que adota uma estratgia de tecnologia de ponta no deve descartar padres, mas deve ser flexvel em aplic-los. Estratgia de Livre mercado O uso da tecnologia est voltado para as sugestes dos usurios, utilizando recursos internos ou externos. Requer usurios conhecedores e responsabilidade de SI/TI aos nveis de negcio ou funcional. Necessita ainda de disponibilidade para duplicar esforos e controle pouco apertado de SI/TI. A lgica de gesto desta estratgia entende que o mercado toma as melhores decises e os usurios so responsveis pelos resultados do negcio. funo interna dos Sistemas de Informao serem competitivos e, provavelmente, orientado para lucros, pagando-se a si prprios.
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Cabe aos usurios identificar, escolher e controlar os desenvolvimentos de SI/TI. A estratgia de Livre Mercado:
Implica Os
que os usurios conheam o que melhor para o negcio, incluindo SI/TI, estabelecendo os seus requisitos e satisfao como desejado. servios internos de TI devem competir com fontes externas e podem esperar pouca ateno ou suporte da gesto de topo.
Muitas Esta
vezes o grupo de TI pode preferir trabalhar fora da organizao, tornando-se menos ligado aos requisitos internos. abordagem pode levar a duplicao de investimentos e nveis de desenvolvimento em SI/TI diversos, na organizao. Leva a inovao orientada para os usurios.
Produz sistemas
disjuntos, no integrados.
Esta diretriz estratgica cria, como seu nome sugere, um mercado livre em servios de informao. Gerentes, individualmente, podem encontrar suas necessidades em qualquer meio que vem necessidade de ajustamento. O grupo de sistemas de informao corporativo deve ser to competitivo para seu negcio do mesmo modo que qualquer outro vendedor. Sua existncia continuada depende da sua capacidade de ganhar uma parte razovel do negcio. O enfoque do Mercado Livre conveniente para empresas com uma cultura de gerenciamento descentralizada, onde os gerentes tm grande liberdade e poucos padres a seguir. Nas companhias com independentes unidades de negcio em diferentes mercados freqentemente assenta muito bem esta estratgia. Uma estratgia de Livre Mercado levada ao extremo pode criar tanta destruio que os sistemas de informao da empresa tornam-se quase impossveis de serem desenvolvidos. Em vista disso, poucas empresas vo ao limite nesta direo. Antes, estabelecem padres mnimos para interoperabilidade e do liberdade aos gerentes dentro desses padres. Em vez de falar, voc deve usar este sistema de contabilidade, dizem voc deve informar seus dados financeiros em tal-e-tal formato. Se os padres so razoveis, eles deveriam, ainda, permitir uma liberdade razovel. Estratgia de Monoplio (Recursos internos) A tecnologia usada conforme as solicitaes dos usurios utilizando apenas recursos internos, tanto humanos quanto materiais, sem contratao externa. Requer a aceitao da filosofia pelos usurios, polticas para forar recurso a uma nica fonte e boa previso da utilizao de recursos. Como lgica de gesto, esta estratgia considera que a informao um bem da empresa e um recurso integrador para ser usado pelos usurios. funo interna dos Sistemas de Informao satisfazer os requisitos dos usurios (junto dos servios centrais). funo dos usurios compreender as necessidades e apresent-las ao servio central, para obteno de recursos. Na estratgia de Monoplio:
A
SI/TI proporcionado a partir de uma nica fonte, que deve ser utilizada em todos os casos
necessria boa previso de utilizao de recursos, de forma a responder rapidamente a todos os pedidos dos usurios.
A
medida da efetividade desta abordagem consiste no grau de satisfao dos usurios. despesas em SI/TI so facilmente identificveis e controladas. proporcionar servios e sistemas de qualidade.
As
Bem gerenciada pode
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abordagem monoplio pode levar a lentido na inovao e poder levar a problemas na resposta s necessidades competitivas. A diretriz estratgica chamada de Monoplio coloca a organizao interna do gerenciamento de sistemas de informao da organizao no colo do dirigente. A alta gerncia determina que todos os usurios devem receber seus servios de processamento de informao da gerncia de sistemas de informao ou de fontes aprovadas por eles. Reflete uma atitude algo paternalista em que o departamento de MIS presume saber o que melhor para a organizao. Se aquele departamento est sintonizado com necessidades do negcio, esta estratgia pode funcionar, mas, infelizmente, nem sempre o caso. Uma Estratgia de Monoplio no um decreto de mo nica, que s impe obrigaes aos usurios. Ela assegura a posio de chefe da TI para a Gerncia de Sistemas de Informao da corporao, mas no deve parar a. Tambm requer que o grupo proporcione alto padro de satisfao para os usurios. Assim, enquanto os usurios esto em uma posio de pegar ou largar, deveriam ir ao encontro das suas necessidades. A Estratgia do Monoplio tende a tomar lugar nas companhias que tm uma cultura organizacional centralizada. Os gerentes que so usados para responder pela central de servios e liderana em seu trabalho consideraro natural responder tambm pela TI. Tais empresas podem obter economias de escala e eficincia operacional com este enfoque. Estratgia de Recursos escassos O uso de tecnologia realizado em funo de um oramento previsto antes de conhecer as necessidades do servio. Requer controle oramentrio apertado de todas as despesas em SI/TI e polticas para controlar SI/TI e usurios. Como lgica de gesto entende que a informao um recurso limitado e o seu desenvolvimento tem de ser claramente justificado. A funo interna dos Sistemas de Informao fazer o melhor uso de um recurso limitado atravs de um controle apertado de gastos e projetos. necessrio justificar os investimentos. A funo dos usurios identificar os projetos, justificando-os em termos de custos, tendo uma atuao passiva, exceto quanto identificao de benefcios. A estratgia de Recursos Escassos:
Requer
que um oramento seja estabelecido no incio e as aplicaes competem pela partilha dos recursos disponveis. uma estratgia muito popular que assegura uma gesto cuidadosa dos recursos de TI. investimentos sejam justificados em termos financeiros. prioridades so normalmente fixadas em termos do retorno de investimento.
Exige que os As Os
SI/TI so tratados como um centro de custo, sendo o objetivo o seu controle e uso justificado.
No Esta
adequado explorao de SI/TI como arma competitiva.
estratgia no reconhece alteraes na procura, e o estabelecimento de prioridades um assunto essencial no processo de planejamento. A diretriz estratgica chamada de Recursos Escassos prope que os recursos corporativos devem ser investidos com objetivo de retorno de lucro direto o maior possvel. Os investimentos da tecnologia de informao devem ser justificados em termos de um retorno claro ao negcio, normalmente em
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termos financeiros. A especulao que a melhor informao executiva poderia levar a melhores decises no uma justificativa adequada para instalao de um EIS (Enterprise Information System). A informao precisa, decises especficas e o valor de melhoramento dessas decises devem ser analisados em relao ao custo do EIS. Uma firma que usa esta diretriz estratgica pode se achar sucateada, com a tecnologia que outros j descartaram como obsoletas, mas, se a estratgia conscienciosa e cuidadosamente escolhida, ento faz-la pode ser completamente lucrativo. Desde que os benefcios dos sistemas estratgicos de informao so freqentemente intangveis, difceis de quantificar, ou ambos, as firmas que usam esta diretriz estratgica tendem a no implementar tais sistemas at que seu valor seja comprovado pela concorrncia. E se a concorrncia que usa sistemas estratgicos obtm uma dianteira competitiva, enquanto a firma Recursos Escassos ainda est atrapalhada sobre us-los ou no? Isso pode acontecer. Essa a razo pela qual, como voc logo ler, a Estratgia de Recurso Escasso no bem aceita pelas firmas onde a tecnologia de informao encarada como uma arma competitiva. Estratgia de Mal necessrio O uso da tecnologia encarado como um mal necessrio, visto no existir outra alternativa. Requer controle de TI muito apertado, visando unicamente a satisfao de necessidades bsicas. A lgica de gesto entende que a informao no importante para o negcio. funo interna dos Sistemas de Informao manter o mnimo de recursos e de nveis de competncia. Corresponder s necessidades, bem justificadas, apenas em termos de custo/benefcio. A funo dos usurios muito passiva, e sem qualquer impacto no desenvolvimento de recursos de TI. Na estratgia de Mal Necessrio:
Os Os A
SI/TI s so permitidos para satisfao de requisitos legais e em casos de um elevado retorno de investimento. SI/TI s so utilizados quando no est disponvel mais nenhuma alternativa. As desvantagens so: no ser que os SI/TI sejam grandemente irrelevantes, a aptido do negcio para competir eliminada.
Grande
rotatividade de quadros e gestores de TI muito defensivos, incapazes e no disponveis para correr quaisquer riscos.
Desmoralizao
leva a uma falta de capacidade e nesta situao, torna-se necessrio uma gesto completamente nova de SI/TI e enormes investimentos. Esta diretriz estratgica tem uma filosofia previsvel, ou seja, a tecnologia de informao no usada, a menos que no exista outra alternativa. Sob esta estratgia, s as aplicaes obrigatrias so automatizadas, tais como folha de pagamento e impostos a pagar. Esta atitude, freqentemente, resultado de experincias negativas precoces da alta gerncia no uso da TI. A tabela abaixo, de McFarlan, McKenney e Pyburn (1983), mostra as seis diretrizes estratgicas e algumas caractersticas das empresas que usam cada uma delas. Da esquerda para a direita:
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Planejamento Tecnologia de Central Ponta (Inovao)

Quadra nte mais apropri ado Estratgico ou Reestruturao Reestruturao ou Estratgico
Livre Mercado
Monoplio
Recursos Escassos
Suporte ou Manufatura (risco de gastos abaixo do necessrio)
Mal Necessrio
Suporte (s para os nveis operacionais)
Reestruturao se os Manufatura ou usurios so Suporte (mais caro sofisticados; Suporte se que necessrio) no.
Requ isitos
Unidade com Compromisso de Hbeis Aceitao do TI com oramento Controle firme da TI responsabilidade, Recursos conhecimentos dos usurio controlado Encontrando necessidades autoridade sobre Gerenciamento de usurios se Polticas para Padres e bsicas TI / Estratgia de Administrao TI inovativa e impor fontes procedimentos negcios Tecnolgica agressiva simples supervisionados Conhecimento Usurios Autnomos Uso de mtodos Interface para Poltica de disponvel; alta usurios Remoo dos de planejamento controle de gerncia controles de usurios Fortes habilidades Capacidade em envolvida oramentos de TI tcnicas excesso Disposio para duplicar esforos Administrao A Tecnologia criar Central toma oportunidades de melhores negcio decises O mercado toma a melhor deciso Informao um bem corporativo Informao um Informao no importante recurso limitado para os negcios
Gerenci amento lgico Atua o interna da TI
Link para os Empurrar os limites Competir contra Fonte nica de Manter sistemas, Administrao conservadora negcios em tecnolgicos em vendedores externos; utilidade; usurios controle de custos, dentro de capacidade e mltiplos nveis todas as frentes desenvolver, vender e satisfeitos maximizar o uso de escopo limitados oferecer servios recursos lucrativos Poucos usurios sem influncia em TI
Atua Identificao de Uso da nova Identificar e executar Utilizar Identificar projetos o do oportunidades tecnologia que est oportunidades para TI informaes com custo usurio para TI em todos em desenvolvimento em todos os nveis internas quando justificado, ser os nveis necessidades so bastante passivo percebidas
Mapeamento das Estratgias Genricas na Carteira de Aplicaes
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Notar que: O planejamento central uma estratgia de gesto de procura, conduzida pelas necessidades do negcio, enquanto que monoplio, uma abordagem orientada a fornecimento (controle de fornecimento de tecnologia e recursos no financeiros); ambas implicam em tomada de deciso centralizada. A estratgia de ponta, uma abordagem de gesto de procura, conduzida pela tecnologia. Recursos escassos, uma estratgia de gesto de fornecimento, baseado no fornecimento limitado de recursos financeiros. Mercado livre e de ponta so estratgias para a inovao: a primeira conduzida por imperativos do negcio, sendo a ltima conduzida por desenvolvimentos tecnolgicos.
A grade da diretriz estratgica Enquanto a quarta premissa de anlise da diretriz estratgica diz que, para determinada organizao, certas diretrizes estratgicas so mais adequadas que outras, a quinta premissa afirma que uma diretriz conveniente pode ser escolhida com base em fatores externos. Juntando estas duas, entendemos que conhecer as caractersticas de uma organizao pode nos ajudar a selecionar uma estratgia adequada para ela. A identificao de duas caractersticas ajuda na escolha de uma boa diretriz estratgica: -Qual a dependncia atual da tecnologia de informao; -Quo fortemente a tecnologia de informao poder afetar sua posio competitiva no futuro. Cada uma destas caractersticas pode ser avaliada como alta ou baixa. O resultado das quatro combinaes produz uma grade 2x2:
O eixo horizontal desta grade reflete quo dependente a organizao est da tecnologia de informao para seu presente funcionamento e sua posio competitiva atual. A avaliao de uma organizao no absoluta, mas relativa a outras firmas. Hoje, todas as companhias so dependentes da tecnologia de informao, mesmo que em algum grau muito pequeno. Mas algumas firmas esto
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mais altamente comprometidas com a tecnologia que outras. Aparecem no lado esquerdo (Alto) da grade. Estas empresas, tipicamente, no sobreviveriam com o processamento de informao desatualizado sem sofrer um desastre econmico significativo. Firmas que so relativamente menos dependentesno totalmente independentes, mas relativamente menos dependentesaparecem no lado direito. Muitas destas firmas poderiam ficar sem computador por um ou dois dias com pequeno ou nenhum impacto nos negcios, alm de algumas horas extras no escritrio para posterior atualizao. O eixo vertical reflete a importncia potencial da tecnologia de informao em fazer a firma mais competitiva no futuro. Uma firma s pode ser posicionada ao longo deste eixo no contexto de sua estratgia subjacente de negcio. Uma firma usando uma estratgia pode achar a tecnologia de informao vital para o sucesso. Uma firma com produtos semelhantes na mesma indstria, mas com uma estratgia diferente, pode ach-la quase irrelevante. As firmas que vem uma margem competitiva relativamente grande atravs de aplicaes criativas de tecnologia de informao entram na metade superior da grade. Para aquelas que isto menos significativo em termos de sua posio competitiva, entram na metade inferior. Os desenvolvedores dos conceitos da diretriz estratgica designaram os rtulos para os quadrantes da grade. Estes termos podem parecer confusos, a partir do momento que tm outros significados em outros contextos. A palavra Manufatura, usada como rtulo para um quadrante da diretriz estratgica, no quer dizer que uma firma neste quadrante tem uma Manufatura ou fabrica qualquer coisa. Reestruturao no significa que uma firma est trabalhando em negcios voltados para si mesma. O mesmo aplica aos nomes da diretriz estratgica: dizer que uma firma usa uma diretriz estratgica Monoplio no implica que tenha um monoplio. A melhor maneira de pensar sobre estas palavras que so somente rtulos destitudos de qualquer significado. Embora no seja totalmente verdadeiro ajuda a reduzir a confuso. Os quadrantes: 1.Estratgico: firmas nas quais tanto as operaes atuais como as vantagens competitivas futuras dependem fortemente da tecnologia de informao. 2.Reestruturao: firmas nas quais operaes atuais no so to altamente dependentes da TI, mas as vantagens competitivas futuras sero. 3.Manufatura: firmas que dependem da TI nas operaes do dia-a-dia, mas no focam o ganho significativo de vantagens em novas aplicaes de TI. 4.Suporte: firmas que nem dependem extensivamente de TI atualmente e nem objetivam ganhos com vantagens competitivas futuras. Relacionando as estratgias da grade As introspeces reais da teoria de diretrizes estratgicas vm do relacionamento entre a grade e as prprias estratgias. Certas estratgias so vistas como adequadas para empresas que esto em determinado quadrante da grade, mas no para outras que esto em outro quadrante. A adequao para diferentes diretrizes estratgicas nos respectivos quadrantes mostrada na figura abaixo. Para as firmas situadas no quadrante Estratgico, o ideal seria usar o Planejamento Central como diretriz estratgica. Este o melhor meio de assegurar que a tecnologia de informao esteja plenamente integrada com a estratgia de negcios da empresa. Se no for prtica, como poderia no ser, caso a gerncia snior no tenha o interesse necessrio em TI, a estratgia de tecnologia de ponta a melhor alternativa.
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Entretanto, para firmas no quadrante de Reestruturao, a Tecnologia de Ponta a melhor estratgia. Estas firmas devem desenvolver novas aplicaes estratgicas, mesmo que elas no tenham orientao cultural em TI to enraizada quanto uma firma com longa dependncia em TI em suas operaes deveria ter. A conscincia do usurio do que possvel com TI no to grande quanto seria em uma firma no quadrante Estratgico. A estratgia de Tecnologia de Ponta produzir aplicaes que, em outras estratgias, no aconteceriam. Se esta Diretriz no vivel, ambas, Mercado Livre ou Planejamento Central, podem ser praticveis para trabalhar. As firmas na classe de Manufatura necessitam de servios de TI que sejam confiveis, consistentes e disponveis. A diretriz estratgica de Monoplio projetada para proporcionar este recurso. Pode-se trabalhar dentro de Recursos Escassos, porm corre-se o risco de baixa qualidade de suporte subjacente onde as necessidades de negcio so relativamente urgentes. As firmas da classe de Suporte podem utilizar bem a estratgia de Recursos Escassos, porque no so to dependentes de TI como uma empresa da classe Manufatura. A reduo de custos que Recursos Escassos alcana atravs da eliminao da capacidade em excesso melhorar a rentabilidade corporativa com pouco ou nenhum efeito colateral negativo. Usando os conceitos de diretrizes estratgicas O uso dos conceitos das diretrizes estratgicas depende se voc estiver usando-a para analisar uma estratgia existente ou selecionando uma nova estratgia. Para analisar a estratgia existente em uma firma: Compreender onde a firma est situada na grade Estratgica, Manufatura, Reestruturao ou Suporte. Faa isto olhando onde ela fica nos dois eixos da grade. No olhe para sua diretriz estratgica ainda, pois fazer isto pode dirigi-lo para fora da realidade. Veja qual diretriz estratgica a firma utiliza para comparar seu comportamento com as caractersticas listadas na tabela e a linha de discusso seguida. No considere sua posio na grade enquanto determina isto. Finalmente, depois que voc determinou o quadrante e a diretriz estratgica, independentemente uma da outra, olhe para as estratgias listadas em cada quadrante da grade na ltima figura para ver se a estratgia da firma combina com sua posio. Se coincidirem, ento a firma fez uma escolha apropriada. Se no, a firma ou est desperdiando recursos na tecnologia de informao ou no colhe os benefcios que deveria, ou ambos. Se voc suspeita que a firma poderia escolher uma mais apropriada, use o prximo procedimento.
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Uma armadilha comum supor que uma firma est usando uma diretriz estratgica apropriada dizendo, por exemplo, esta firma est no quadrante esquerdo superior, ento, eles provavelmente esto usando uma diretriz estratgica de Planejamento Central. Infelizmente, o mundo no todo certinho. As firmas nem sempre escolhem uma boa diretriz estratgica, mesmo que sempre escolham uma boa campanha publicitria ou estrutura de capital. O conceito de diretriz estratgica pode ser usado como uma ferramenta para diagnosticar erros nesta rea. Para selecionar uma boa diretriz estratgica para uma firma, iniciamos do mesmo modo como comearamos a analisar a diretriz estratgica atual: localizando a firma no quadrante correto da grade. Aquele quadrante estreitar as escolhas, diminuindo-as para algumas estratgias convenientes. Ento, baseie a escolha nas recomendaes daquele quadrante da grade. V embaixo da primeira escolha sobre a base de: Cultura da organizao. Uma organizao com forte controle central de gerenciamento no assimilar bem uma estratgia de Livre Mercado. Algum com muita independncia administrativa no nvel operacional pode ter problemas com Planejamento Central. Uma organizao que conservadora em seus enfoques para outras reas do negcio provavelmente no tolerar bem uma estratgia de Tecnologia de Ponta para a tecnologia de informao. Preferncias da alta gerncia. Uma estratgia de Planejamento Central requer um compromisso de tempo e energia que alguns gerentes esto dispostos a fazer, enquanto outros no esto. Outras preferncias podem argumentar a favor ou contra alguma outra diretriz estratgica. O quadrante que uma firma se encontra tem implicaes fortes para cada aspecto de sua estratgia de tecnologia de informao. Como F. Warren McFarlan, uma das origens da teoria da diretriz estratgica, discursa: Companhias no quadrante estratgico devem pagar mais caro pela tecnologia de ponta. E entender que, se voc est na borda, voc pode, s vezes, ser soprado para fora da gua. Voc no est jogando para ganhar todas. De fato, necessita preocupar-se que voc no est correndo risco suficiente. Por outro lado, o quadrante de Suporte um lugar pssimo para estar jogando dados. O papel dos usurios Usurios de Sistemas de Informao tm papis diferentes para atuar sob cada diretriz estratgica. Como um futuro usurio de TI pode compreender a diretriz estratgica do empregador, considerando que isto importante para seu funcionamento eficaz? McFarlan resume-os:
Planejamento Tecnologia Mercado
Central: contribuir para o uso construtivo de TI pela identificao de oportunidades para seu uso competitivo em todos os nveis. de Ponta: fazer experincias com a nova tecnologia como julgar adequado, e usar a nova tecnologia como ela foi desenvolvida. Livre: identificar e executar oportunidades para o uso competitivo de TI em todos os nveis. Distinguir esta execuo do papel dos usurios da diretriz estratgica de Planejamento Central.
Monoplio: Recurso Mal
buscar a utilidade interna de informao da firma quando necessitar de algo.
Escasso: identificar a justificao de custo de projetos quando eles surgem.
Necessrio: numa firma deste tipo, so poucas as chances de usar TI. Se acontecer, espere receber s o necessrio e pouca coisa mais.
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O papel da alta gerncia na administrao de TI
Uma diretriz estratgica da empresa, tal como estratgias de marketing ou financeira, a chave determinante do futuro do seu negcio. Como a alta gerncia tem a obrigao de estar envolvida na escolha dessas estratgias, tambm deveria estar envolvida na escolha da diretriz estratgica. Deveria ento: 1.Estar ciente que a firma tem uma diretriz estratgica. 2.Demarcar, ou confirmar o que j foi determinado sobre aquela diretriz estratgica. 3.Verificar se a diretriz estratgica da empresa apropriada para a sua situao e sua cultura. 4.Comprometer-se pessoalmente a executar suas responsabilidades sob aquela diretriz estratgica. 5.Assegurar-se que o resto da firma est ciente da diretriz estratgica, saber o que significa para eles e atuar consistentemente com ela. Se a alta gerncia de uma organizao executa estas cinco responsabilidades, a firma estar centrada no uso eficiente da tecnologia de informao. Como tudo se encaixa As trs determinantes da estratgia de informao da organizao so: 1.A atividade. 2.Sua estratgia dentro daquela atividade. 3.Sua posio, que engloba cultura, posio competitiva em sua atividade e o uso de tecnologia. Estes trs fatores determinam a diretriz estratgica apropriada para uma organizao usar. A atividade e a estratgia determinam o potencial para a ajuda da tecnologia de informao o eixo vertical da grade. Sua posio determina onde se encontra em relao ao eixo horizontal. Colocandoos juntos, define-se o quadrante. Sua cultura e preferncias ajudam na escolha de uma estratgia especfica. Alm disso, estes trs fatores so tambm a base para selecionar a arquitetura de sistemas de informao da firma. Esta arquitetura deve ir ao encontro das necessidades funcionais bsicas da atividade da firma, apoiar sua estratgia e estar ao alcance de um custo prtico para sua atual posio. A arquitetura, uma vez colocada em ordem, proporciona um contexto dentro do qual a firma pode escolher plataformas especficas, bases de dados e aplicaes.
UTILIZAO DAS ESTRATGIAS GENRICAS DE PARSONS
De diagnstico:
Avaliar
a situao presente. e expressar os modos segundo os quais se faz a gesto de SI/TI. a complexidade da situao atual, explicando-a e descrevendo-a sucintamente.
Compreender Encapsular
Prescritiva:
Depois
de identificada a carteira de aplicaes e avaliadas as foras e fraquezas, permitem identificar a soluo de migrao para uma melhor soluo. recomendvel, por exemplo, comear por uma dada estratgia genrica na perspectiva de passar para uma seguinte. As estratgias genricas permitem evitar o esforo de inventar uma estratgia a partir do nada.
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2.4. : MODELO CONCEITUAL DE DADOS ATUAL Objetivo - Obter os modelos de dados embutidos nos sistemas atuais da organizao. Estudamos os modelos por rea funcional e em seguida agrupamos os mesmos para apresenta-los finalmente como entidades e relacionamentos. TAREFAS: Entidades e relacionamentos da Organizao Identificamos todas as entidades de dados da Organizao e estabelecemos seus relacionamentos.Este estudo envolve cada rea funcional e para faze-lo utilizamos a tcnica de Modelo de Entidade X Relacionamento. Agrupamento de entidades (Modelo Conceitual de Dados) Agrupamos as entidades e seus relacionamentos, tendo em conta as diferentes funes da Organizao. Para executa-lo utilizamos a tcnica do Modelo Conceitual de Dados (Agrupamento de Entidades).
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USANDO A TCNICA DO MODELO CONCEITUAL DE DADOS O objetivo desta tcnica produzir um Modelo Global de Dados da Organizao agrupando as entidades estudadas com o Modelo Entidade X Relacionamento para produzir superentidades ou agrupamento de entidades que so de mais fcil manuseio nos estudos de planejamento. Podemos utilizar o Modelo Conceitual de Dados (Agrupamento de Entidades), entre outras, nas atividades de elaborao do Modelo Conceitual de Dados atual (atividade 2.4) e no Modelo Conceitual de Dados Requerido (atividade 4.2).
Habitualmente nas organizaes se manuseiam grandes agrupamentos de dados relacionados com uma atividade determinada, como por exemplo o imposto de renda onde aparecem dados sobre o contribuinte, sua famlia, seu patrimnio, sua renda, etc.
O conceito de agrupamento de entidades tem sua base na idia antes mencionada. Isto , a partir de um agrupamento de dados manuseados por uma atividade se constitui o modelo de dados em detalhe, para logo agrupar as entidades que resultam e produzir um Modelo Global. pois, uma tcnica Down-Up, j que a partir dos dados se obtm as entidades da Organizao para em seguida agrupalas obtendo o que chamamos de superentidade.
Para ilustrar esta tcnica observe o diagrama abaixo onde observamos uma Organizao na qual se realizam N funes que operam sobre sua Base de Dados que est formada por agrupamentos de entidades. O objetivo construir um Modelo de Dados Global da Organizao por meio de agrupamentos de Entidades de dados que so gerenciados por uma rea de atividade da Organizao. Se trata em definitivo, de produzir uma viso estratgica dos dados de a Organizao.
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2.5. : DIAGNSTICO DA SITUAO ATUAL Objetivo - Realizar o diagnstico da situao atual da Organizao. TAREFAS: Pontos fortes e fracos da Organizao - Analisamos os pontos fortes para mante-los ou melhora-los, e os pontos fracos para elimina-los ou pelo menos reduzi-los. Ameaas e Oportunidades - Avaliamos as oportunidades que a Organizao pode ter para melhorar e modernizar sua gesto, e tambm os possveis riscos que a mesma correria. Para realizar estas duas tarefas podemos utilizar uma anlise SWOT (em portugus DAFO). Os produtos e documentos a obter nesta fase so:
Estrutura da Organizao. Recursos
humanos e funes. realizadas na Organizao. tecnologia de informao.
Atividades
Diretrizes atuais em Modelo
Conceitual de Dados. da situao atual.
Diagnstico
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ANLISE SWOT A Anlise SWOT uma ferramenta de gesto muito utilizada por empresas privadas como parte do planejamento estratgico dos negcios. O termo SWOT composto das iniciais das palavras em ingls Strenghts (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas). Tambm conhecida como anlise DAFO (Debilidades, Ameaas, Foras e Oportunidades). Como o prprio nome j diz, a idia central da anlise SWOT avaliar os pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades e as ameaas da organizao e do mercado onde ela est atuando. A anlise SWOT pode ser utilizada na Avaliao e no diagnstico da Situao Atual da Organizao, permitindo uma anlise de temas estratgicos, tendo em conta os fatores internos, externos, presentes e futuros que incidem na mesma. Esta forma de anlise de negcios vem sendo utilizada com muito sucesso por empresas privadas em todo o mundo e, sem dvida, pode ser uma ferramenta de grande utilidade para as organizaes. Como fazer a Anlise SWOT A anlise dividida em duas partes: o ambiente externo organizao (oportunidades e ameaas) e o ambiente interno organizao (pontos fortes e pontos fracos). Esta diviso necessria porque a organizao tem que agir de formas diferentes em um e em outro caso, como veremos a seguir. O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da organizao, j que ele o resultado de estratgias de atuao definidas por ns mesmos. Desta forma, quando percebemos um ponto forte em nossa anlise, devemos ressalt-lo ainda mais; quando percebemos um ponto fraco, devemos agir para control-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. J o ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao. Isso no significa que no seja til conhec-lo. Apesar de no podermos control-lo, podemos monitor-lo e procurar aproveitar as oportunidades da maneira mais gil e eficiente e evitar as ameaas enquanto for possvel. A anlise SWOT deve ser realizada de maneira formal uma vez por ano, mas as informaes mais importantes devem ser monitoradas constantemente. Ambiente Externo Diversos fatores externos organizao podem afetar o seu desempenho. E as mudanas no ambiente externo podem representar oportunidades ou ameaas ao desenvolvimento do plano estratgico de qualquer organizao. A avaliao do ambiente externo costuma ser dividida em duas partes:
Fatores Fatores
macroambientais - entre os quais podemos citar questes demogrficas, econmicas, tecnolgicas, polticas, legais, etc. microambientais entre os quais podemos citar os beneficirios, suas famlias, as organizaes congneres, os principais parceiros, os potenciais parceiros, etc. Na prtica, isso significa que mudanas que esto totalmente fora do controle da organizao podem afetar (positiva ou negativamente) seu desempenho e sua forma de atuao. As mudanas no ambiente externo, sempre afetam de maneira homognea TODAS as organizaes que atuam numa mesma rea geogrfica e num mesmo mercado e, desta forma, representam oportunidades ou ameaas iguais para todo mundo. Quando ocorre uma mudana na legislao, por exemplo, todas as organizaes so afetadas.
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Um bom exemplo disso foi o fim do incentivo fiscal que permitia a deduo de doaes de pessoas fsicas no Imposto de Renda. Isso foi uma ameaa que afetou todas as organizaes de maneira igual: todas foram prejudicadas de forma semelhante pela mudana na legislao. O que pode ter sido diferente, de um caso para outro, foi a maneira de lidar com esta situao e o impacto que esta mudana pode ter gerado para cada organizao. Por outro lado, como uma oportunidade surgida do ambiente externo, podemos citar o crescimento dos partidos de esquerda, com maior propenso a investir na rea social. Mais uma vez, todas as organizaes tm a mesma possibilidade de se beneficiarem desta mudana no ambiente externo, mas, como bem sabemos, nem todas vo conseguir aproveitar esta oportunidade da mesma maneira. Uma organizao que perceba que o ambiente externo est mudando e que tenha agilidade para se adaptar a esta mudana, aproveitar melhor a oportunidade e sofrer menos as conseqncias das ameaas. Por isso, a anlise do ambiente externo to importante. Toda anlise de ambiente externo deve ser acompanhada da anlise do grau de probabilidade de que um determinado evento ocorra. Por exemplo, se as pesquisas de opinio pblica indicam um maior contentamento com um determinado governante, mais provvel que ele consiga aprovar as medidas que propuser no Congresso. Se, ao contrrio, a opinio pblica indica uma grande insatisfao com o governo atual, provvel que ele tenha dificuldade em aprovar medidas no Congresso. A anlise da situao deve levar em considerao no apenas o que est sendo sinalizado como uma alternativa de cenrio, mas tambm qual a probabilidade de que aquele cenrio se concretize. Esta anlise de cenrios deve ser permanente, porque o ambiente externo muito dinmico e est sendo alterado constantemente. Ambiente Interno Uma coisa perceber que o ambiente externo est mudando, outra, ter competncia para adaptar-se a estas mudanas (aproveitando as oportunidades e/ou enfrentando as ameaas). Da mesma maneira que ocorre em relao ao ambiente externo, o ambiente interno deve ser monitorado permanentemente. Em primeiro lugar importante fazer uma relao de quais so as variveis que devem ser monitoradas, por exemplo: capacidade de atendimento, demanda pelos servios prestados, satisfao do pblico alvo com o atendimento, crescimento do nmero de contribuintes, nvel de renovaes das contribuies, dedicao dos funcionrios, capacidade de gesto das lideranas da organizao, flexibilidade da organizao, etc. Em seguida, devemos criar uma escala para avaliar cada um destes tpicos, como na tabela abaixo:
Pode ser interessante avaliar tambm os seus principais concorrentes em relao aos mesmos tpicos, para que se possa ter clareza de quais so os diferenciais competitivos que cada organizao tem em relao s outras com as quais compete por recursos e/ou no atendimento ao pblico alvo. O prximo passo determinar qual a importncia que cada um destes itens tem em relao aos objetivos da organizao. Na mesma tabela pode-se colocar avaliaes em relao importncia de cada item, como neste exemplo hipottico:
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No exemplo acima, a satisfao do pblico alvo foi considerada um item de grande importncia e foi avaliada pela organizao como sendo uma fraqueza. Isso significa que devem ser direcionados esforos especiais no sentido de melhorar a satisfao do pblico alvo com os servios prestados. Outros itens considerados de menor importncia ou que estejam caracterizados como pontos fortes, podem no receber recursos (financeiros, humanos e/ou materiais) neste momento, j que, como sabemos, a organizao no pode investir em todas as reas ao mesmo tempo e estes itens no so to prioritrios ou to problemticos. O exemplo acima mostra como este tipo de anlise ajuda na priorizao das atividades, o que muito til na administrao dos recursos das organizaes (normalmente bastante escassos). Quando temos claro quais so as reas de maior importncia e quais as reas que so consideradas fraquezas de nossa organizao, fica mais fcil decidirmos onde devem ser alocados os esforos para melhoria, j que no seria possvel investir em todas as reas ao mesmo tempo. Formulao de metas Depois de ter realizado uma anlise SWOT, os temas estratgicos devem ser analisados em profundidade para reflexes sobre estratgias sobre os quais a organizao pode: estabelecer metas de melhoria dos itens que tenham sido considerados prioritrios e de baixo desempenho; estabelecer metas relacionadas forma de atuao no que diz respeito ao aproveitamento de oportunidades; estabelecer quais as aes que sero importantes para evitar os efeitos de eventuais ameaas. manuteno de pontos fortes. Estas metas sero a base do planejamento (anual) de atividades da organizao. Este processo deve ser realizado por todas as unidades da Organizao, envolvendo muita reflexo e alto grau de participao, sendo fcil de entender e de aplicar a partir da anlise dos atos presentes e futuros, permitindo a determinao permanente do potencial ou capacidade da Organizao, desenvolvendo o esprito e a mentalidade sistemtica e de anlise, fomentando a capacidade de autocrtica. Lembre-se que: Os pontos fortes e fracos so encontrados nos fatores internos e atuais. Os riscos e oportunidades so encontrados nos fatores externos e futuros. A anlise SWOT , portanto, um instrumento de fcil aplicao e pode ser de grande utilidade no planejamento das organizaes sociais, assim como vem sendo no planejamento de muitas organizaes privadas.
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ETAPA 3 - ORIENTAES EM TECNOLOGIA DE INFORMAO OBJETIVOS:

Estudar
os Fatores Crticos de Sucesso da Organizao. as metas e as aes necessrias para atingi-las. as orientaes futuras referentes Tecnologia de Informao.
Estabelecer Estabelecer
ATIVIDADES:
3.1. : FATORES CRTICOS DE SUCESSO
O objetivo dos FCS estabelecer os objetivos e metas chave que devem ser alcanados para cumprir os fins e a misso da Organizao. TAREFAS: Identificao e Anlise dos Fatores Crticos de Sucesso Realizam-se entrevistas com os dirigentes de mais alto nvel da Organizao (podem ser os que formam o Comit de Direo) com o objetivo de obter informaes sobre os fatores que a seu juzo so crticos para o cumprimento dos fins e misso do mesmo. Uma vez obtida a informao, sintetizamo-la nos objetivos chave (FCS) da Organizao. Um exemplo de Fator Crtico de Sucesso (FCS) pode ser: Diminuir as reclamaes dos empregados, melhorando o gerenciamento do trmite de documentos, sem aumentar os custos do processo. Objetivos Quantificados Uma vez obtidos e analisados os FCS, e portanto os objetivos chave, os mesmos so quantificados na medida do possvel. Os objetivos quantificados so as metas da Organizao, isto , cada meta est relacionada com um Fator Crtico de Sucesso. Uma meta relacionada com o FCS do exemplo anterior, seria: Para 90% das reclamaes reduzir o tempo de tramitao pela metade, sem aumentar os custos.
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Aes Chave Para cada meta estabelecida anteriormente se definem as aes mais importantes a realizar em Tecnologia de Informao. Uma ao a realizar, relacionada com a meta anterior, seria: Substituir o sistema atual de trmite manual de documentos, por um sistema informatizado, em rede, com a capacidade de a qualquer momento, atravs de consulta sabermos a situao de cada processo em tramitao.
3.2. : ORIENTAES EM TECNOLOGIA DE INFORMAO
Objetivo - Definir as orientaes futuras para a Organizao em Tecnologia de Informao. TAREFAS: Linha de Atuao com base no Diagnstico da Situao Atual Aps a anlise SWOT e a realizao do diagnstico definem-se as possveis linhas de atuao em relao ao mesmo. Sntese de Orientaes baseado no Diagnstico e nos FCS Definimos as orientaes recorrendo as linhas de atuao definidas na tarefa anterior e os objetivos, metas e aes chave estabelecidas no estudo dos FCS. Os produtos e documentos a obter nesta etapa so :
Lista
dos FCS, metas e aes chave em Tecnologia de Informao. em Tecnologia de Informao.
Orientaes
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A METODOLOGIA DOS FATORES CRTICOS DE SUCESSO A abordagem por FCS -Fatores Crticos de Sucesso surgiu no final da dcada de 70 e incio da dcada de 80, desenvolvida por J. F. Rockart, para o tratamento da identificao de aplicaes potenciais de informtica. Esta abordagem questiona os elementos da alta administrao da empresa, com intuito de identificar as suas necessidades individuais em termos de sistemas de informaes. Em geral, a aplicao desta tcnica conduz a uma lista de informaes cruciais para o trabalho de gesto empresarial, identificando aquelas que ainda no esto disponveis. A anlise conduzida por um trabalho de pesquisa, junto aos elementos da alta administrao, onde os principais fatores de sucesso para o trabalho individual de gesto da empresa so identificados. Em vez de enfocar processos empresariais ou estruturas de dados, esta abordagem procura identificar as possveis aplicaes a partir de uma viso por resultados, como apresentada pela alta administrao. essencialmente uma abordagem top-down.
No entanto, apesar de sua orientao para resultados ser muito atraente, algumas consideraes precisam ser feitas. Segundo Cornelius H. Sullivan Jr. (1985), "... embora extremamente til, a abordagem por FCS nunca foi aclamada como uma metodologia completa de planejamento. Ela assume uma boa dose de conhecimento, por parte dos usurios, a respeito de sistemas de informaes, e mais til na identificao de sistemas de suporte s decises para os executivos da alta administrao da companhia que na proposio de um sistema de informaes integrado, envolvendo a companhia como um todo". Ainda segundo Sullivan, "enquanto essa tcnica preenche um nicho, as suas limitaes para uma abordagem interdepartamental no que se refere aos sistemas de informaes a tomam no mais do que uma panacia metodolgica". As principais crticas abordagem exclusivamente por FCS referem-se ao fato de que no possvel ter uma viso de conjunto. Comentrios sobre a abordagem por FCS - Fatores Crticos de Sucesso Sem dvida, a abordagem por FCS no pode ser aplicada isoladamente, j que no conduz a uma viso integrada de processos, que tambm necessria no planejamento de sistemas de informaes, principalmente para os sistemas bsicos relacionados s operaes da companhia. Alm disso, ainda que sejam questionados os aspectos cruciais para a gesto da empresa, esse questionamento desenvolvido de forma bastante aberta. Se por um lado apresenta a vantagem de uma viso livre, por parte da alta administrao, em termos de como vem a administrao estratgica da empresa, por outro lado pode levar a uma viso por problemas, deixando, eventualmente, de tratar de questes efetivamente estratgicas. Em outras palavras, o questionamento do posicionamento estratgico da empresa precisa ser conduzido por um processo sistemtico para, efetivamente, tratar de questes realmente estratgicas; caso contrrio, corre o risco de se tomar apenas um instrumento reforador dos rumos atuais da empresa, que podem, obviamente, no ser os melhores.
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Concordamos, tambm, com Sullivan, no sentido de que preciso ter uma viso integrativa dos sistemas de informaes, e que, obviamente, a anlise das necessidades individuais dos integrantes da alta administrao deve ser apenas um dos componentes de um processo mais amplo. CONCEITO DE FCS: FATOR-CHAVE DE SUCESSO Os fatores fundamentais do sucesso da empresa, so um dos mais relevantes aspectos do seu posicionamento estratgico, portanto passaremos a denominar os FCS como fatores-chave de sucesso, em vez de fatores crticos de sucesso, j que esta ltima conotao em geral mais utilizada para aspectos operacionais que para estratgicos cf. Norberto A. Torres. Um nmero muito grande de fatores influi no desempenho de uma empresa, no entanto, do ponto de vista de relacionamento com seus mercados e com o ambiente, apenas poucos fatores respondem quase pela totalidade das possibilidades de sucesso de qualquer organizao. Por mais que uma empresa possa ser eficiente em suas diversas reas operacionais, estando vulnervel em FCS, provavelmente no conseguir ser competitiva. Considerando um laboratrio de medicamentos, seus FCS so:
propaganda custos
mdica;
distribuio;
de marketing; fabricante;
inovao; imagem institucional do controle de qualidade
durante e aps o processo.
No so FCS, por exemplo, os custos diretos de produo, que representam uma parcela pouco significativa do preo total e, alm disso, so pouco diferenciadores, j que as tecnologias de produo so relativamente simples e largamente disseminadas, tornando as empresas pouco diferenciadas neste sentido. Para um supermercado podemos considerar como FCS:
variedade de produtos e preos; disponibilidade qualidade dos conforto
marcas;
de produtos;
produtos oferecidos;
e comodidade dos usurios quanto a instalaes, distribuio de gndolas, estacionamento, etc.;

localizao rotao custo
e acesso;
de estoques;
de compra dos produtos.
CARACTERSTICAS DOS FATORES-CHAVE DE SUCESSO Os FCS tm as seguintes caractersticas:

so so
poucos; para a organizao; diferenciadores entre as organizaes;
tem importncia vital
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tem so
grande influncia sobre as relaes da empresa com o ambiente, principalmente com os mercados atingidos e pretendidos; caractersticos do ramo ou categoria de produtos;
podem muitos
estar distribudos pelas diversas atividades operacionais da empresa, principalmente por aquelas que representam as partes mais significativas de seus processos operacionais. dos FCS so relacionados s caractersticas da categoria de produtos em face das necessidades bsicas dos consumidores/clientes e as utilidades percebidas por estes. IMPORTNCIA DOS FATORES-CHAVE DE SUCESSO Por maior que seja a empresa, seus recursos so limitados, portanto fundamental que tempo e ateno sejam concentrados sobre os pontos que tornem a empresa mais competitiva ou mais vulnervel, e estes so os FCS. A identificao clara dos FCS ser a base fundamental para o posicionamento estratgico da empresa e a sua abordagem potencializa a mesma para resultados significativos, fornecendo tambm, instrumentos para comparao com a concorrncia de forma objetiva e consistente.
ONDE PROCURAR OS FATORES-CHAVE DE SUCESSO ? Os FCS se encontram nos aspectos fundamentais do relacionamento da empresa com o ambiente em que se insere, e decorrem diretamente deste relacionamento (por exemplo, no que se refere s presses dos fornecedores), ou das operaes bsicas da empresa, ou das caractersticas da categoria de produtos considerados importantes pelo mercado. Lembrando que, conforme as caractersticas especficas do ramo, podero ser encon-trados FCS em reas no apontadas aqui, os principais focos de pesquisa de FCS so: Necessidades bsicas para atender s utilidades fundamentais percebidas pelos consumidores e/ou clientes. Devemos perguntar que necessidades bsicas o consumidor /cliente espera ver atendida por esta categoria de produtos e quais so as utilidades fundamentais percebidas por estes? No caso de um automvel, as necessidades bsicas so: facilidades de transporte/ movimentao, economia em termos de consumo e manuteno, assistncia oferecida, conforto, estilo/acabamento, segurana, desempenho, etc. Relaes da empresa com o mercado. Merecem ateno especial os canais de distribuio, os meios de comunicao e divulgao e os mtodos de venda. Processos, tecnologias e custos. A anlise das atividades crticas desenvolvidas por uma empresa tpica do ramo ou categoria de produtos, bem como das tecnologias e custos associados, identificam os pontos vitais nas operaes e processos bsicos da empresa, mostrando FCS relacionados a processos, tecnologias e custos. Anlise dos insumos vitais.
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Os insumos vitais devem ser tratados com especial ateno, seja do ponto de vista dos processos de aquisio utilizados e dependncia com relao a fornecedores, seja com relao a seu processamento com pelas empresas do ramo. Note que nesta anlise, surgem FCS importantes: grau de independncia em relao aos insumos, garantia de fornecimento, etc. Capacidade de produo. Para muitos ramos, a prpria capacidade de atendimento demanda, bem como a velocidade de adaptao a modificaes pode ser fator importante de competitividade. A capacidade em si que importa, como no caso de grandes construtoras para obras pblicas e de grande porte. Porte e estrutura. Para empresas que atuem com exportaes de commodities, um dos principais FCS reside na capacidade financeira de bancar a formao de estoques e na operao da bolsa de mercadorias. Seja do ponto de vista financeiro, ou da capacidade de adaptao a mudanas rpidas e flexibilidade, alguns ramos podem ter na estrutura da empresa alguns FCS. Relao empresa/ambiente (principalmente governo). Na anlise da relao de uma empresa ou ramo com seu ambiente, podemos detectar parte dos FCS, principalmente no que se refere a presses de entidades ambientais relacionadas ao ramo ou categoria de produtos. Por exemplo, as relaes de agentes governamentais pode ser decisiva para o sucesso de empreiteiras para grandes obras. LISTA DE POSSVEIS FATORES-CHAVE DE SUCESSO Procurando facilitar a pesquisa de FCS, apresentamos abaixo, uma lista de referncias associadas a cada um dos aspectos relevantes nessa pesquisa.
FCS
relacionados ao produto/servio (necessidades do mercado):
Qualidade, preo, durabilidade, estilo, ao/efeito (ex: medicamento), capacidade, desempenho, sabor, aroma, abrangncia de funes, performance, personalizao, tecnologia utilizada, prazer proporcionado, contedo de informao, segurana, conforto, comodidade, assistncia, localizao, acesso, servios complementares, vida til, compatibilidade, universalidade, formulao, configurao, inovao percebida, tecnologia percebida, divertimento, etc,
FCS
relacionados estrutura logstica e relaes com o mercado:
Eficincia dos canais de distribuio, funes e servios prestados pelos canais de distribuio, custos nos canais de distribuio, comunicao e divulgao, mtodos de vendas, processo de compra, presses e poder de barganha dos consumidores/compradores.
FCS
relacionados a processos, tecnologias e custos:
Principais custos na cadeia de valor, focos de economia de escala,principais focos de reduo de custos, pontos vitais nos processos operacionais, tecnologias utilizadas.
FCS
relacionados a insumos:
Custos de aquisio, garantia de fornecimento (dependncia em relao a fornecedores e poder de barganha e presso destes), qualidade dos insumos, manuteno das caractersticas exigidas pelos insumos.
FCS
relacionados a capacidade de produo:
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Disponibilidade de equipamentos especiais, velocidade de lanamento de produtos ou modificaes, velocidade de atendimento de produtos por encomenda, velocidade de adaptao a variaes da demanda.
FCS
relacionados ao porte e estrutura da empresa:
Capacidade financeira e de absoro de impactos negativos, disponibilidade de informaes vitais, flexibilidade e capacidade de mudanas rpidas.
FCS
relacionados relao da empresa com o ambiente:
Poder de influncia junto ao governo, facilidade de obteno de informaes vitais sobre mudanas em polticas governamentais, poder de negociao junto ao governo, poder de influncia em concorrncias pblicas, etc.
APLICAES DE INFORMTICA DECORRENTES DE FATORES-CHAVE DE SUCESSO
Aps a identificao de FCS podemos desenvolver a busca de possveis aplicaes de tecnologias de informaes, questionando como tais tecnologias poderiam ser utilizadas para tornar a empresa mais competitiva nos FCS apontados. Por exemplo, para um supermercado, em que a variedade de produtos oferecidos um FCS, poderia ser desenvolvido um sistema de anlise desta variedade, comparando-se dos concorrentes, tendo ento uma aplicao estratgica de informtica derivada de um FCS. Complementando anlise direta de possveis aplicaes de informtica relacionadas aos FCS, podemos questionar cada uma das principais reas (divises, diretorias) da empresa, no sentido de serem identificadas suas contribuies especficas para cada um dos FCS apontados, e ento, identificar outras possveis aplicaes que dem apoio a essas contribuies. Desta forma, temos uma anlise profunda de pesquisa de possibilidades de uso de tecnologias de informaes orientadas para os fatores-chave de sucesso.
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ETAPA 4 - IDENTIFICAO DE NECESSIDADES E DE SISTEMAS DE INFORMAO OBJETIVOS:

Identificar Definir
todos os Sistemas de Informao da Instituio. as prioridades para o desenvolvimento dos Sistemas de Informao.
os sub-sistemas e suas aplicaes.
Estabelecer
ATIVIDADES: 4.1. : NECESSIDADES DE INFORMAO Objetivo - Obter as necessidades de informao necessrias execuo das aes previamente estabelecidas. TAREFAS: Entrevistas com os usurios Realizamos as entrevistas necessrias com os usurios mais representativos das reas afetadas pelas aes pr-definidas na etapa 3. Determinar as necessidades de informao Analisamos as entrevistas realizadas para determinar as necessidades de informaes mais importantes e estrutura-las em funo das aes a realizar.
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4.2. : MODELO CONCEITUAL DE DADOS REQUERIDO Objetivo - Montagem do modelo conceitual de dados requerido pelos sistemas. Aps a definio pelos usurios das necessidades de informao, passamos a estudar a estrutura dos dados que suportem os novos sistemas de informao. Temos que levar em conta que os dados so um recurso de importncia estratgica para a Organizao e incidem diretamente nos projetos de Sistemas de Informao. TAREFAS: Entidade X Relacionamento com base no modelo conceitual de dados requerido Identificamos todas as entidades de dados e estabelecemos seus relacionamentos, tendo como base o novo modelo conceitual de dados e para faze-lo utilizamos a tcnica de Modelo de Entidade X Relacionamento. Agrupamento de entidades Agrupamos as entidades e seus relacionamentos, tendo em conta as diferentes funes da Organizao. Para executa-lo utilizamos a tcnica do Modelo Conceitual de Dados (Agrupamento de Entidades).
4.3. : NOVOS SISTEMAS DE INFORMAO Objetivo - Identificar os sistemas de informao a desenvolver e implantar na Organizao. TAREFAS: Identificar novos Sistemas de Informao Com as necessidades de informao e o Modelo Conceitual de Dados requerido, podemos identificar os sistemas existentes que devem ser modificados e os sistemas novos a desenvolver. Definio dos usurios em potencial Identificados os sistemas de informao, estabelecemos referncias cruzadas com as reas de servio associadas, com o objetivo de definir os usurios em potencial de cada sistema e a responsabilidade sobre os dados dos mesmos.
4.4. : SUBSISTEMAS, APLICAES E PRIORIDADES Objetivo - Definir e priorizar os diferentes subsistemas e aplicaes a implantar. Esta uma das atividades mais importante e consumidora de recursos do estudo. TAREFAS: Definir os subsistemas e aplicaes Analisamos cada um dos sistemas de informao para estrutura-los em possiveis subsistemas e aplicaes a desenvolver, e estabelecemos referncias cruzadas destas com as reas funcionais da Organizao.
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Estabelecer prioridades Em primeiro lugar realizamos os seguintes estudos:

Anlise de custo
X benefcio de cada sistema.
Anlise de riscos. Classificao Fazer
econmica de cada sistema.
referncias cruzadas com as reas funcionais da Organizao.
Aps a realizao destes estudos e definida a valorao precisa para os diferentes subsistemas e aplicaes, deve-se estabelecer as prioridades para realizar o desenvolvimento de cada Sistema de Informao. Para estabelecer os valores dos subsistemas e aplicaes, necessrio determinar:
Os Os Os Os
benefcios tangveis e intangveis. custos da Organizao. custos diretos (material, lgico, desenvolvimento, pessoal, operao, etc.). custos de atuao alternativa. de informao.
Os produtos e documentos a obter nesta fase so:

Necessidades Modelo Lista
Conceitual de Dados requisitado. custo X benefcio dos novos sistemas.
dos novos sistemas de informao.
Anlise de
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ETAPA 5 - DEFINIO E DESCRIO DOS SISTEMAS DE INFORMAO OBJETIVOS:

Definir Definir
a soluo organizacional que suporte e permita a execuo do Plano. as estratgias em Tecnologia de Informao. os novos Sistemas de Informao.
Descrever
ATIVIDADES: 5.1. : ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS NECESSRIAS Objetivo - Estabelecer a estrutura organizacional que permita atingir os objetivos do Planejamento Estratgico da Tecnologia de Informao. TAREFAS: Estabelecer funes Definir as funes cuja responsabilidade seja a gesto da informao e seu tratamento automatizado. Atribuir responsabilidades Atribuir as responsabilidades sobre a gesto de recursos e Sistemas de Informaes. Definir procedimentos para estratgias em Tecnologia de Informao Definir os procedimentos que permitam a execuo correta das estratgias em tecnologias de informao, tais como: Aquisio de equipe, contratao externa, etc.
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5.2. : ESTRATGIAS DE HARDWARE, SOFTWARE, ETC. Objetivo - Estabelecer as estratgias concernentes a tecnologias de informao. TAREFAS: Estratgias de Hardware Definir estratgias sobre computadores, perifricos, terminais, automao de escritrios, CAD/CAM, etc. Estratgias de Software Definir estratgias sobre software bsico, sistemas gerenciadores de banco de dados (SGBD), aplicativos, ferramentas de 4a. gerao (CASE, linguagens de 4a. gerao, geradores de aplicao, etc.), etc. Estratgias de Comunicao Definir estratgias sobre redes locais, Comunicaes entre sistemas, softwares de comunicao, etc. Estratgias de metodologias Definir estratgias sobre normalizao, mtodos de planejamento, mtodos de anlise e projetos, mtodos de gesto de projetos e controle de qualidade, tcnicas de planejamento, anlise e programao, etc.
Fig. - Rede atual
Fig. Rede proposta
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5.3. : ESPECIFICAO DOS SISTEMAS DE INFORMAO Objetivo - Elaborar as especificaes dos novos sistemas de informao. TAREFAS: Estudo de Viabilidade Os aspectos a considerar so:
Avaliao Avaliao Avaliao
das aes para atingir as metas e objetivos levantados no estudo dos FCS. de custo e benefcio dos desenvolvimentos propostos. da viabilidade tcnica de certas necessidades dos usurios.
Avaliao dos Mtodos de Dados Neste ponto se d a informao para aqueles projetos orientados a dados, definindo os Modelos Conceituais de Dados de Transio que so os Modelos pelos quais a Organizao ir passando durante as diversas fases de implantao do Plano, desde o Modelo atual at alcanar o Modelo requerido. Estes modelos de transio vo coincidir com o Modelo Conceitual de Dados no final do desenvolvimento dos Sistemas de Informaes mais estratgicos. Podemos apresentar a evoluo dos Modelos de Dados por perodo anual. Projetos de desenvolvimento Fazemos as especificaes sobre: Novos sistemas a desenvolver. Ampliao dos sistemas existentes. Substituio dos arquivos de dados existentes, por Bancos de Dados. Aquisio e implementao de pacotes de aplicao. Os produtos e documentos a obter nesta fase so: Estruturas organizacionais necessrias para desenvolvimento do Plano. Estratgias em Tecnologia de Informao. Especificaes dos novos Sistemas de Informao (projetos de desenvolvimento, estudos de viabilidade, etc.).
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ETAPA 6 - PLANO DE AO E PROGRESSO OBJETIVOS:

Indicar Definir
com exatido o contedo das aes a realizar. os diversos planos de ao. as estruturas, meios e procedimentos para iniciar o plano e acompanhar seu progresso.
Elaborar
ATIVIDADES: 6.1. : PLANO DE AES Objetivo - Descrever as aes a realizar no Plano com o cronograma de sua realizao. TAREFAS: Aes e cronograma Descrever as aes a realizar, e as datas de realizao e implantao.. Pontos de controle Identificar os pontos de controle e descrever as tarefas a realizar nestes pontos.
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6.2. : PLANO DE RECURSOS Objetivo - Elaborar o plano de recursos necessrios para realizar as aes estabelecidas anteriormente. TAREFAS: Recursos organizacionais Descrever as necessidades sobre estruturas e procedimentos para: Implantao do plano. Execuo, controle e possveis atualizaes do plano. Recursos Humanos Descrever as necessidades em: Cargos de trabalho e perfil das pessoas a ocupar os mesmos. Contratao de novas pessoas. Reciclagem do pessoal interno. Contratao externa para consultoria, desenvolvimento, etc. Recursos Tecnolgicos Descrever os recursos necessrios em : Computadores, perifricos, terminais, etc. Redes locais, comunicaes e automatizao de escritrios. Sistemas gerenciadores de bancos de dados (SGBD), sistemas e pacotes de aplicao. Aplicaes especiais, tais como CAD/CAM, linguagens e ferramentas de 4a. gerao. Outras necessidades. Recursos Metodolgicos Descrever os recursos necessrios em : Mtodos de anlise e projetos. Mtodos de gerenciamento de projetos e controle de qualidade. Tcnicas de anlise e programao. Mtodos de prototipao.
6.3. : PLANO DE TREINAMENTO Objetivo - Elaborar o plano de treinamento para todos os envolvidos com as tecnologias e os sistemas de informao. TAREFAS: Estabelecer calendrio de cursos Tendo como base, no mnimo, os temas relacionados abaixo, deve-se montar um plano de cursos para as seguintes pessoas e/ou funes: Diretores Planejamento de Informtica. Auditoria em Informtica.
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Gesto
do recurso da informao. Centros de informao. Profissionais de Informtica Metodologias de anlise e projeto de sistemas. Programao estruturada e programao orientada a objetos. Linguagens de 3a., 4a. e 5a. gerao. Sistemas operacionais. Comunicaes. Ferramentas CASE. Usurios Microinformtica. Centros de Informao. Automao de escritrios. Aplicaes especiais, tais como CAD/CAM, linguagens e ferramentas de 4a. gerao. Outras necessidades.
Plano para pessoal remanejado Dentro de um possvel remanejamento de pessoal das diversas unidades da organizao para a rea de Sistemas e Tecnologias de Informao, deve-se compor um calendrio de cursos adequado aos mesmos.
6.4. : PLANO FINANCEIRO Objetivo - Elaborar os fluxos econmicos referentes ao tempo de desenvolvimento do Plano. TAREFAS: Definir os fluxos econmicos Definir os fluxos econmicos contemplando todo o perodo de durao do plano, levando em conta os valores dos novos sistemas de informao. Definir as estruturas oramentrias Definir os oramentos para informtica e a sua evoluo, indicando os gastos de funcionamento e as alteraes a realizar. 6.5. : IMPLANTAO DO PLANO Objetivo - Iniciar a execuo do Planejamento Estratgico da Tecnologia de Informao e dar seqncia a sua implantao. TAREFAS: Iniciar a execuo do Plano Difundir os resultados do Plano de Sistemas em toda a Organizao e iniciar o desenvolvimento das aes previstas. Seqncia e controle do Plano Realizar as revises e avaliaes previstas no Plano de Aes descrito anteriormente.
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Os produtos e documentos a obter nesta fase so:

Plano Plano Plano Plano
de aes. de recursos. de treinamento. financeiro. para execuo do Plano.
Procedimentos
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CRONOGRAMA Introduo Em outubro de 1999, o nordeste dos Estados Unidos foi bombardeado pela propaganda sobre um tal de Acela, um novo trem expresso de Boston a Washington. Com tantos comerciais na TV, outdoors e cartazes em todos os lugares, supe-se que a campanha tenha criado uma demanda considervel para o novo servio oferecido pela Amtrak. Talvez. A Amtrak nunca teve a chance de saber. O Acela atrasou e atrasou de novo. Enquanto isso a campanha de marketing estava a pleno vapor sem que o Acela estivesse funcionando. Isso lembra o que foi ouvido de um gerente de marketing quando seu produto recebeu timas crticas um ms antes de ser lanado: tima propaganda! Pena que no consigo achar o produto para compr-lo! As loucas empresas de games gostam de dizer em seus websites que o prximo jogo vai ser lanado quando estiver pronto. Cronograma? Quem disse que a gente precisa de cronograma? A gente faz games! A maioria das empresas no tem esse luxo. Pergunte para a Lotus. Quando eles lanaram o Lotus 123 v3.0, era necessrio ter um 80286 para rod-lo, o que no era muito comum na poca. Eles ento atrasaram o lanamento por 16 meses, enquanto tentavam adaptar o produto para os 640K de memria de que o 8086 dispunha. Quando finalmente terminaram o trabalho, a Microsoft estava 16 meses na frente no desenvolvimento do Excel e, que ironia!, o 8086 j estava obsoleto. No final de maro de 2000 o Netscape 5.0 j estava com um atraso de dois anos. Em parte por causa da deciso suicida de jogar fora todo o cdigo e comear tudo do zero: o mesmo erro que mandou o Ashton-Tate, o Lotus e o MacOS da Apple para a lixeira da histria do software. A Netscape viu sua participao no mercado cair de 80% para 20% durante esse tempo, e nada pode fazer para reverter esse quadro, j que seu principal produto foi desmontado em mais de 1000 peas e no se encontra em mnimas condies de ser lanado. Esta nica deciso, mais do que qualquer outra coisa, foi a bomba nuclear da Netscape que acabou com ela prpria. Portanto, voc tem que ter um cronograma. Isto algo que praticamente nenhum informtico (programador ou analista) gosta de fazer. Segundo minha prpria experincia, a grande maioria tenta escapar disto simplesmente no fazendo um cronograma. E dos poucos que o fazem, geralmente s o fazem porque so obrigados pela gerncia e a metodologia da empresa. Ningum acredita realmente em cronogramas, exceto pela alta gerncia, que tambm acredita que nenhum projeto nunca est em dia e na existncia de OVNIs. Ento por que ningum faz cronogramas? H duas razes principais. Primeiro, porque realmente uma chateao. Segundo, ningum acredita que vale a pena. Para que ter tanto trabalho elaborando um cronograma se ele no vai estar atualizado? Existe uma percepo geral de que os cronogramas esto sempre errados, e s pioram medida que o tempo passa; ento para que sofrer por nada? Se voc no conhece o MS-Project ou ferramenta similar, e no tem tempo de aprender nos prximos dias, ento, apresento uma maneira simples e sem sofrimentos de fazer cronogramas que realmente do certo. Tudo o que voc ler daqui em diante refere-se a programao, porm, com um pouco de boa vontade, voc pode adaptar para a tua situao especfica. 1) Use o Microsoft Excel. No use nada muito pomposo como o Microsoft Project. O problema do Project que ele assume que voc queira gastar tempo se preocupando com dependncias. Uma dependncia acontece quando voc tem duas tarefas e uma delas precisa estar completa para que a outra possa comear. Na minha opinio, no caso de desenvolvimento de software, as dependncias so to bvias que no vale a pena o esforo de ficar constantemente atualizando-as to formalmente. Outro problema com o Project que ele assume que em determinado momento voc vai querer apertar um botozinho e reorganizar todo o cronograma. Isso implica que inevitavelmente ele vai ter que rearranjar tudo e redesignar tudo para diferentes pessoas. Em projetos de software, isso no faz sentido algum. Os programadores no so facilmente trocados. O John leva sete vezes mais tempo
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para corrigir um bug da Rita do que a Rita levaria para corrigir seu prprio bug. E se voc tentar colocar seu programador de UI para resolver um problema do WinSock, ele vai empacar e levar pelo menos uma semana se adaptando programao do WinSock. Concluindo, o Project foi desenhado para a construo de prdios comerciais, no de software. 2) Mantenha-o simples. O formato padro que uso para cronogramas to simples que voc pode at decorar. Comece com apenas sete colunas:
Se voc tem vrios desenvolvedores, voc pode tanto separar uma planilha para cada um quanto criar uma coluna para o nome do desenvolvedor que est trabalhando na tarefa. 3) Cada funcionalidade deve conter vrias tarefas. Um exemplo de funcionalidade seria adicionar um verificador de ortografia no seu programa. Esta funcionalidade consiste em diversas tarefas menores que o programador precisa fazer. A parte mais importante de se fazer um cronograma criar a lista de tarefas. Por isto, segue a regra bsica: 4) Apenas o programador que vai escrever o cdigo pode fazer a estimativa de tempo que ser necessrio. Qualquer sistema no qual a gerncia determina os tempos e simplesmente comunica-os aos programadores est condenado a falhar. Apenas o programador que realmente vai fazer o trabalho pode pensar exatamente nos passos que precisaro ser implementados. E somente este programador pode dizer quanto tempo cada um dos passos vai levar para ser concludo. 5) Escreva tarefas pequenas e precisas. Esta a parte mais importante neste trabalho. Suas tarefas devem ser medidas em horas, no em dias. (Quando vejo um cronograma medido em dias, ou mesmo semanas, eu tenho certeza de que ele no real). Voc deve estar pensando que um cronograma com tarefas pequenas vantajoso simplesmente porque mais preciso. Errado! Erradssimo! Quando voc comea um cronograma com tarefas grandes e comea a quebr-las em tarefas menores e mais precisas, voc obtm um resultado final diferente, no apenas mais preciso. Trata-se de um nmero totalmente diferente. Por que isto ocorre? Quando voc pensa em tarefas menores, voc se fora a pensar em todos os passos que tero que ser tomados. Escrever a subrotina X. Escrever uma mensagem assim e assado. Ler o arquivo Y. fcil de estimar quanto tempo voc leva para implementar cada um desses passos, porque voc j criou subrotinas, escreveu mensagens e abriu arquivos para leitura em algum trabalho anterior. Se voc for preguioso e escrever tarefas grandes demais (implementar um corretor de gramtica), voc no vai estar pensando no que voc realmente ter que fazer. E se voc no pensar no que ter que fazer, voc simplesmente no saber quanto tempo vai precisar. Como regra geral, cada tarefa deve ter durao estimada de 2 a 16 horas. Se voc tem uma tarefa de 40 horas (uma semana), voc no est quebrando-a em tarefas menores suficientemente.
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Eis uma outra razo para escrever tarefas precisas: isto te fora a pensar no design da funcionalidade. Se voc tem uma funcionalidade chamada integrao com a Internet e voc estimou 3 semanas para conclu-la, voc est em apuros, amigo. Se voc tiver que pensar quais rotinas ter que escrever, voc forado a quebrar a feature em pedaos menores. Sendo obrigado a planejar neste nvel, voc elimina muita da instabilidade de um projeto de software. 6) Fique de olho nas estimativas originais e atuais. Quando adicionar uma tarefa ao cronograma, estime quanto tempo ela levar para ser feita e coloque este valor tanto na coluna Estimativa Original quanto Estimativa Atual. Com o tempo, se a tarefa levar menos ou mais tempo do que voc tinha previsto, v alterando a coluna Estimativa Atual quantas vezes precisar. Esta a melhor maneira de aprender com os erros e de se ensinar a estimar tempos mais precisos. A maioria dos programadores no tem idia de como estimar tempos. Tudo bem. Contanto que voc esteja sempre aprendendo e alterando a planilha medida que aprende, o cronograma vai funcionar. (Talvez voc tenha que cortar algumas funcionalidades, mas o cronograma vai continuar funcionando, j que ele te dir quando voc ter que cort-las). Minha experincia que a maioria dos programadores comea a estimar tempos mais precisos com mais ou menos um ano de experincia. Quando a tarefa for concluda, a Estimativa Atual e o Tempo Corrido devem ter o mesmo valor, e o Tempo Restante deve ser 0. 7) Altere o Tempo Corrido diariamente. Voc no precisa ficar de olho no cronmetro enquanto codifica. Um pouco antes de ir para casa, ou dormir debaixo da mesa (se voc for um daqueles viciados), ou fingir que trabalhou nas ltimas 8 horas (h!), d uma pensada nas tarefas nas quais trabalhou e divida cerca de 8 horas nas colunas de tempo corrido correspondentes. O ltimo campo calculado automaticamente pelo Excel. Aproveite tambm e altere a Estimativa Atual para essas tarefas, para que reflitam a realidade. A manuteno diria da planilha no deve levar mais do que dois minutos. por isso que este um mtodo sem sofrimento rpido e fcil. 8) Adicione linhas para frias, feriados etc. Se seu cronograma levar mais ou menos um ano, cada programador provavelmente tirar de 10 a 15 dias de frias. Voc deve ter uma funcionalidade chamada frias, feriados e qualquer outra coisa que demande tempo das pessoas. A idia que a data de entrega possa ser calculada somando-se a coluna Tempo Restante e dividindo por 40 o resultado o nmero de semanas restantes, com tudo includo. 9) Coloque a fase de debug no seu cronograma! Esta fase a mais difcil de estimar. Pense no ltimo projeto em que trabalhou. Provavelmente o tempo de debug foi de 100% a 200% vezes o tempo que o cdigo levou para ser escrito. Esta fase tem que estar no seu cronograma e provavelmente ser o mais longo item da lista de funcionalidades. Funciona assim. Digamos que um desenvolvedor est trabalhando em X. A Estimativa Original era 16 horas, mas at agora ele j demorou 20 e tudo indica que ainda precisar de mais 10 para ser concluda. Ento, o desenvolvedor muda a Estimativa Atual para 30 e o Tempo Corrido para 20. Ao final de um milestone, todas essas pequenas falhas provavelmente somaram um bom tanto. Teoricamente, algumas funcionalidades teriam que ser cortadas para no comprometer a entrega. Felizmente a primeira que podemos cortar esta enorme funcionalidade chamada Buffer, que tem inmeras horas j alocadas para ela. A princpio, os desenvolvedores deveriam debugar medida que forem codificando. Um programador nunca deveria trabalhar em um cdigo novo se h bugs a serem corrigidos. O contador de bugs deveria estar sempre o mais baixo possvel, por duas razes: 1) mais fcil corrigir bugs no mesmo dia que voc escreveu o cdigo. Leva-se muito mais tempo e trabalho para corrigir bugs um ms depois, quando voc j esqueceu como o cdigo funciona. 2) Corrigir bugs como fazer pesquisa cientfica. impossvel saber quando voc descobrir e corrigir o bug. Se h apenas um ou dois grandes bugs em um determinado momento, fcil estimar
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quando o produto ser entregue porque no h tanto tempo inestimvel. Por outro lado, se h centenas ou milhares de bugs, impossvel saber quando todos eles sero corrigidos. Se os desenvolvedores estiverem sempre corrigindo bugs a medida que criam o cdigo, qual o motivo de ter uma linha para a fase de debug no cronograma? Bom, mesmo que voc tente corrigir todos os bugs na hora, no final haver um bom trabalho pela frente quando os testadores (internos e betas) encontrarem bugs realmente difceis de serem resolvidos. 10) Coloque a uma linha de integrao no cronograma. Se voc tem mais de um programador, inevitavelmente haver coisas que dois programadores fazem que so inconsistentes e precisam ser conciliadas. Eles podem, por exemplo, implementar caixas de dilogo para coisas parecidas que so desnecessrias e inconsistentes. Algum ter que navegar por todos os menus, atalhos, ferramentas etc., limpando e organizando os novos itens do menu que todo mundo foi adicionado aqui e ali. Haver erros de compilao quando duas pessoas fizerem o check in do cdigo que esto escrevendo. Tudo isso precisa ser corrigido e portanto precisa estar no cronograma. 11) Coloque uma folga no cronograma. As coisas tendem a se atropelar. H dois tipos de folga que voc pode considerar. Primeiro: uma para as tarefas que levaram mais tempo que o previsto. Segundo: uma para as tarefas que voc no sabia que teria que fazer, geralmente porque a gerncia decidiu que implementar X SUPER IMPORTANTE e tem que estar na prxima verso. O tempo para frias, feriados, debug, integrao e buffer pode te surpreender ao ser maior que o tempo para as tarefas em si. Mas se voc se surpreendeu mesmo, no faz muito tempo que voc programa, faz? Bom, ignore este tempo a seu prprio risco. 12) Nunca permita que os gerentes peam aos programadores para que reduzam uma estimativa. Muitos gerentes de projeto inexperientes acham que eles podem motivar seus programadores fazendo-os trabalhar mais rpido ao dar-lhes cronogramas apertados (leia-se irrealmente curtos). Acho que este tipo de motivao pssimo. Quando estou atrasado com relao ao cronograma, sinto-me perdido, deprimido e desmotivado. Quando estou adiantado, sinto-me animado e produtivo. O cronograma no o lugar certo para jogos psicolgicos. Se seu gerente te obrigar a reduzir uma estimativa de tempo, eis o que fazer. Crie uma nova coluna na planilha chamada Estimativa do Rick (supondo que seu nome seja Rick, claro.) Coloque sua estimativa l. Deixe seu gerente fazer o que quiser com o Tempo Estimado. Ignore as estimativas dele. Quando o projeto acabar, veja quem chegou mais perto da realidade. Tenho visto que s a ameaa de fazer isso j faz maravilhas, especialmente quando seu gerente se d conta de que ele s entrou num concurso para ver o quo devagar voc pode trabalhar! Por que gerentes incapacitados tentam fazer com que os programadores reduzam estimativas? Quando o projeto comea, o gerente tcnico encontra-se com a alta gerncia e criam uma lista de funcionalidades que eles acham que pode estar completa em 3 meses, mas na verdade levaria 9. Quando voc pensa em escrever cdigo sem pensar em todos os passos necessrios, sempre parece que vai levar um tempo n, quando na verdade levaria um tempo 3n. Quando um cronograma real escrito, voc lista todas as tarefas e se d conta de que o projeto vai levar muito mais tempo do que se pensava. a que a realidade vem tona. Gerentes incapacitados tentam resolver isso pensando como fazer para que as pessoas trabalhem mais rpido, o que no muito realista. Voc pode at contratar mais pessoas, mas elas precisam se adaptar e provavelmente rendero apenas 50% do potencial durante vrios meses (alm de diminuir o potencial das pessoas que tero que orient-las). De qualquer maneira, neste mercado, contratar bons programadores levaria uns 6 meses. Voc pode at conseguir, temporariamente, 10% a mais de cdigo das pessoas, ao risco de queimlas 100% ao final de um ano. No uma grande vantagem; como dar um tiro no prprio p. Voc pode at conseguir 20% a mais de cdigo das pessoas implorando para que todos trabalhem pr caramba, independentemente do quo cansados estejam. Bum! O tempo da fase de debug dobra. Uma tola deciso que sai magnificamente pela culatra.
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impossvel reduzir 3n para n, simplesmente impossvel. E se voc no concorda com isso, por favor me mande um e-mail com o cdigo da sua empresa na bolsa de valores para que eu possa tirla da minha carteira de aes. 13) Um cronograma como blocos de madeira. Se voc tem um monte de blocos de madeira e no consegue coloc-los dentro de uma caixa, voc tem duas opes: arranjar uma caixa maior ou tirar alguns dos blocos. Se voc achava que poderia lanar o software em 6 meses mas h 12 meses no seu cronograma, voc tem que ou atrasar a entrega ou excluir algumas funcionalidades. No d para diminuir o tamanho dos blocos e, se voc fingir que d, voc s estar se privando da oportunidade de ver o futuro, mentindo para voc mesmo sobre o que est vendo. E sabe o que mais? Um outro grande subproduto de fazer bons cronogramas que voc obrigado a descartar funcionalidades. E por que isso bom? Suponha que voc tem duas funcionalidades: uma delas realmente til e torna seu produto muito bom (ex.: tabelas no Netscape 2.0) e a outra fcil de ser implementada e os programadores adorariam codific-la (ex: a tag BLINK), mas no tem tanta utilidade nem vantagens competitivas. Se voc no fizer um cronograma, os programadores comearo pela funcionalidade mais fcil e divertida de ser implementada. Quando ento o tempo se esgotar, voc no ter outra escolha a no ser aumentar o prazo para fazer a funcionalidade mais importante e til. Mas se voc fizer o cronograma, mesmo antes de comear o desenvolvimento, voc saber que alguma coisa ter que ser cortada e poder descartar a funcionalidade fcil e fazer somente a mais importante. Sendo forado a escolher funcionalidades para descartar, voc concluir um produto melhor, mais conciso, com funcionalidades melhores e com prazo menor. Quando a Microsoft estava desenvolvendo o Excel 5 a lista inicial de funcionalidades era enorme e requeria um prazo muito maior do que o disponvel. - Meu Deus!, eles pensaram. Todas as funcionalidades so super importantes! Como que a gente pode ficar sem o assistente de edio de macro? No tinham outra escolha se no cortar o mximo que podiam para fazer o cronograma. Todo mundo estava infeliz com os cortes. Para acalmar os nimos, diziam a si mesmos que no estavam cortando funcionalidades, simplesmente estavam adiando-as para o Excel 6, j que no eram to importantes. Quando o Excel estava quase concludo, Joel Spolsky comeou a trabalhar na especificao do Excel 6 com um colega, Eric Michelman. Comearam repassando a lista das funcionalidades que tinham sido cortadas do Excel 5. Ficaram chocados ao ver que era a lista mais fajuta que se pode imaginar. Nenhum item valia o esforo de faz-lo. Joel Spolsky cr que nenhuma das funcionalidades foi implementada, nem mesmo nas trs verses seguintes. O processo de descarte de funcionalidades para ajustar o desenvolvimento ao cronograma foi a melhor coisa que poderiam ter feito. Se no o tivssem feito, o Excel 5 teria levado o dobro do tempo para ficar pronto e teria 50% de funcionalidades inteis. Spolski diz No tenho dvida alguma de que exatamente isso que aconteceu com o Netscape 5/Mozilla: eles no tm um cronograma, no tem uma lista definitiva de funcionalidades, ningum quer cortar nada e assim nada lanado. E quando algo realmente for lanado, eles tero um monte de funcionalidades inteis como um cliente IRC, nas quais eles no deveriam ter gasto tempo algum desenvolvendo. Apndice: Coisas que voc deveria saber sobre o Excel Uma das razes pelas quais o Excel to bom para se trabalhar com cronogramas de software que a nica coisa que os programadores fazem no Excel manter seus cronogramas! (Poucos fazem anlise de cenrios de possibilidades...ns estamos falando de programadores!) Pasta de trabalho compartilhadas O uso das pastas compartilhadas (no menu Ferramentas) permite que vrias pessoas abram o arquivo e editem campos ao mesmo tempo. J que a equipe toda deve atualizar o cronograma constantemente, uma mo na roda.
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Auto Filtro Essa uma tima maneira de filtrar o cronograma de forma que, por exemplo, voc s veja as funcionalidades designadas a voc. Usando com a Classificao, voc pode ver todas as funcionalidades que voc deve fazer ordenas por prioridade, ou seja, sua lista de coisas to do . Legal!!! Relatrio de tabela dinmica Essa uma tima maneira de ver resumos e referncias cruzadas. Por exemplo, voc pode criar um grfico mostrando as horas restantes para cada desenvolvedor para cada prioridade. como po de forma e milkshake de chocolate. Voc precisa aprender como us-los porque eles tornam o Excel um milho de vezes mais poderoso. A funo WORKDAY das Ferramentas de Anlise do Excel uma tima maneira de elaborar calendrios a partir de cronogramas.
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O QUE NECESSRIO NO CRONOGRAMA DE UM PETI
O cronograma de um PETI exige 4 informaes:

O O O
tempo disponvel para a tarefa; tempo necessrio para executa-la; que ser necessrio para executa-la e, vai custar.
Quanto
Voc pode complementar ainda, com quem vai executa-la. Abaixo, existe uma srie de passos que podero facilitar a confeco do seu cronograma. Sugiro o uso do Excel para monta-lo. 1)Comece seu cronograma listando as Atividades necessrias para execuo do projeto. 2)Numere as atividades em ordem seqencial, comeando pelo n 1. 3)Liste as tarefas necessrias para a execuo da atividade, criando colunas identificadas como n, descrio, custo e dependncia para cada uma delas. (sugesto abra a coluna de custos separando em custo de HW, SW, pessoal e outros vai facilitar a sua vida.) 4)Coloque-as em ordem de execuo e numere-as, indicando o n da atividade e o numero seqencial da tarefa dentro da atividade. (Por exemplo, se voc est numerando a quinta tarefa da terceira atividade, o seu numero seqncia ser 3.5). 5)Verifique as tarefas em seqncia dentro de cada atividade. 6)Analise a tarefa da vez na sua lista. 7)Indique o tempo, em horas, necessrio para realiza-la. (no d folga, no coloque tempo de sobra) 8)Liste os recursos necessrios para iniciar a execuo da tarefa. 9)Se o recurso da lista pode ser considerado como uma tarefa que demanda tempo e novos recursos, inclua a mesma no seu cronograma, na posio exatamente anterior tarefa em anlise, colocando-a como a tarefa a ser imediatamente analisada e retorne para o item 4. 10)Se o recurso necessrio depende de terceiros, indique o tempo necessrio para obt-lo. (neste caso coloque uma folga adequada para obteno do recurso). 11)Some os tempos para execuo com os tempos para obteno dos recursos este ser o primeiro tempo obtido, considerado tempo disponvel para execuo da tarefa. 12)Verifique quais so as ltimas tarefas que necessariamente devem estar completas antes do inicio da tarefa em anlise e verifique se as mesmas foram colocadas na lista dos recursos necessrios. Informe o n destas tarefas, se for mais de uma, na coluna de dependncia. 13)Levante o custo da tarefa, incluindo o custo de todos os recursos necessrios (exceto as tarefas anteriores, que j devem ter o seu prprio custo levantado) e coloque na coluna custo. 14)Se a lista de tarefas de uma determinada atividade for muito grande e passvel de ser desmembrada em mais de uma tarefa, faa isto.
111
15) Coloque as tarefas em um cronograma, respeitando o tempo disponvel e as dependncias de cada tarefa. 16) Verifique quais tarefas podem ser realizadas ao mesmo tempo, e considere como tempo total disponvel, o tempo da tarefa mais longa. No esquea de considerar se existe recurso humano para executar as tarefas ao mesmo tempo. 17) Se voc tiver condies de indicar os responsveis por cada tarefa, com certeza, poder diminuir o tempo total, alocando estes recursos nas tarefas que podem ser realizadas independentemente. Usando o Excel, agora voc poder verificar quanto vai custar o seu projeto, quanto tempo vai levar, e poder ainda fazer algumas simulaes. No transcorrer do planejamento a seqncia listada acima poder ser adequada conforme as necessidades e convenincias.
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BIBLIOGRAFIA
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[KO94] Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation and Control. Kotler, Philip. Prentice Hall International, Inc. (8e editie 1994) [DA95] Organization Theory & Design. Daft, Richard L. West Publishing Company (5e editie 1995)
Mallach, Efrem G.; Management Information Systems; 1998. <http://www.kensingtongroup.com/_UMass/gradmis-handout1.htm> acesso em : Mar/2002 Straub, Detmar W. Straub; Page 1. IT Strategy and Control of the IT Resource Lecture, 2001 Outline of Topics <www.cis.gsu.edu/~dstraub/JMBA/ MBA8473/2001/strat4ups.pdf> - Acesso em: Jun/2002 IBM Corp.; Business Systems Planning; Information Systems Planning Guide. Martin, J.;White Plains, Nova York, 1978. Information Engineering.; Savant Research Studies, 1986

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METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO, DESENVOLVIMENTO E IMPLANTAO DO

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PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS..................................................13

O PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA TECNOLOGIA DE INFORMAO................... 18

ETAPAS DO DESENVOLVIMENTO DO P.E.T.I........................................................................ 44 ETAPA 1 - GERNCIA DO PROJETO.......................................................................................... 45

ETAPA 2 - ANLISE E DIAGNSTICO DA SITUAO ATUAL........................................... 50

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2.4. : MODELO CONCEITUAL DE DADOS ATUAL ................................................................ 81

A TCNICA DO MODELO CONCEITUAL DE DADOS................................................................................. 82

ETAPA 3 - ORIENTAES EM TECNOLOGIA DE INFORMAO.....................................87

ETAPA 4 - IDENTIFICAO DE NECESSIDADES E DE SISTEMAS DE INFORMAO94

ETAPA 5 - DEFINIO E DESCRIO DOS SISTEMAS DE INFORMAO.................... 97

ETAPA 6 - PLANO DE AO E PROGRESSO......................................................................... 100

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v... a fim de reconstruir a cidade.Neemias 2:5

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a curto e mdio prazo as necessidades de informao da organizao.

a fixao de prioridades entre as diversas tecnologias e sistemas de Informao identificados.

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c) Para a rea de Processamento de Dados:

de prioridades em acordo com a alta e mdia administrao;

X Tipos de Informao X Estrutura Organizativa

de cima para baixo; de baixo-para-cima; aos processos organizacionais;

da informao como um recurso organizacional; de uma metodologia comprovada e compreensiva.

Abordagem orientada Utilizao

de entrevistas da informao e concluses

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da gesto de informao de recomendao e documentao

Fig. : Estrutura Geral de um Estudo BSP Fonte: TORRES (1989)

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Figura 13: Passos em um Estudo de BSP Fonte: TORRES (1989)

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Anlise do suporte dos atuais sistemas de informaes

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Aplicaes x Tipos de Informao Aplicaes x Processos Aplicaes x Organizao

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