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Arist Rhne-Alpes
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Arist Rhne-Alpes
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Sommaire
1 2 Qu'est-ce que la veille ?............................... ....4 Pourquoi faire de la veille ? ....................... ....5
La veille pour limiter les risques ...........................................7 La veille pour saisir les opportunits ..................................8 Toutes les entreprises peuvent-elles faire de la veille ? .9
3 4 5 -
Diagnostiquer votre veille ..............................10 Amliorer votre veille ......................................20 Bibliographie ....................................................31
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La veille est un outil de pilotage de l'entreprise pour rduire les incertitudes et accrotre les opportunits
- VEILLE tat d'une personne qui ne dort pas - VEILLEUR Soldat de garde - VIGIE Matelot plac en observation dans la mture ou la proue d'un navire - VIGILANCE Surveillance attentive, sans dfaillance
Arist Rhne-Alpes -4Qu'est-ce que la veille ?
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Un monde qui en un sicle est pass d'une conomie de production une conomie globale.
A l'poque des premires voitures, la demande en quipement tait telle que les fabricants n'avaient pas se proccuper des besoins de leurs clients ni mme de leurs concurrents. L'important tait de savoir produire en quantit. Celui qui avait les plus gros moyens de production tait "leader" du march.
La demande de produits tait suprieure l'offre, les concurrents taient peu nombreux et les clients n'taient pas vraiment exigeants. Dans ce contexte, les cls du succs taient la connaissance des technologies de production et les capitaux. L'environnement de l'entreprise tant stable, la fonction de veille tait trs rduite.
Dans cette priode bnie o l'entreprise a pu se contenter de produire en quantit, sans trop se soucier de son environnement en dehors des technologies de base, l'conomie tait tourne entirement vers la production .
conomie de production :
- la demande est suprieure l'offre - l'environnement de l'entreprise est stable
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Depuis, l'offre de produit a grandi et a fini par dpasser la demande. A tel point qu'un consommateur est aujourd'hui face un hyper choix plantaire, consquence de la guerre conomique que se livrent les entreprises. L'entreprise d'aujourd'hui doit tre extravertie et la connaissance de son environnement est vitale pour son dveloppement. Les acteurs de l'conomie baignent dans un univers de plus en plus turbulent :
+ + + + + +
les clients sont trs changeants, les produits se renouvellent de plus en plus vite, les nouvelles technologies envahissent notre quotidien, les concurrents et les marchs sont nombreux et loigns, les normes sont complexes et volutives, les marchs sont de plus en plus drglements.
Dans un contexte changeant et mondial, l'information est devenue une matire premire prcieuse et son utilisation un art nouveau qui doit tre matris par l'entreprise
conomie globale :
- importance du client - l'environnement de l'entreprise est turbulent - l'information est vitale
CLIENTS
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La veille proprit industrielle a pour objectif de connatre le plus tt possible, c'est--dire ds leurs parutions, les brevets marques et modles dposs d'un domaine afin d'viter la copie involontaire et de bloquer des brevets ou marques qui viendraient contrarier le dveloppement de tel ou tel produit. D'une manire gnrale, cette veille doit permettre une exploitation complte de la richesse informative des documents de proprit industrielle. La veille produit permet de surveiller les produits concurrents pour dtecter les contrefacteurs et dfendre ses droits lis la possession de brevets ou de marques. Au del de cette fonction de protection, la veille produit a bien d'autres applications dans l'entreprise.
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PROGRESSER
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INNOVER
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GRANDIR
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+ + + + +
Quels domaines surveiller ? Quelles sources d'informations utiliser ? Comment organiser une veille sans accrotre les cots de structure ? Qui doit tre impliqu dans l'entreprise ? Comment mmoriser l'information ? Comment exploiter au mieux l'information ?
Pour y rpondre, l'entreprise doit diagnostiquer sa veille et mettre en oeuvre une mthodologie de mise en place rigoureuse. La veille tant un outil de pilotage, elle est lie dans ses objectifs la rflexion sur le dveloppement de l'entreprise. "Les consignes que donne le capitaine du navire sa vigie sont lies ses objectifs et sa stratgie."
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Toute entreprise fait de la veille sans le savoir, mais est-elle efficace ? Pour rpondre cette question, nous vous proposons un test qui vous permettra d'aborder les principaux paramtres d'une veille d'entreprise. Trois grandes questions sont abordes sous quatre angles diffrents. 3 Questions L'influence de l'environnement Le management et les dcisions La pratique de l'information
4 angles de vue Les fournisseurs et partenaires Les technologies et savoir-faire Les clients Les concurrents
Mode d'emploi du test : + + + + Rpondez aux questions en fonction de la connaissance que vous avez de votre entreprise et de votre secteur. Vous avez quatre choix possibles "+" et "++" pour les rponses affirmatives, "-" et "--" pour les rponses ngatives, essayez de rpondre toutes les questions. Positionnez un repre dans les colonnes correspondantes en face de chaque question. Calculez la note. Reportez les notes dans le tableau de synthse du diagnostic .
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"LES FOURNISSEURS"
+ + + + +
Vos fournisseurs sont en contact avec vos concurrents. Vos fournisseurs matrisent des technologies qui vous concernent. Vos fournisseurs peuvent tre tent d'intgrer votre activit. Vos fournisseurs cls peuvent disparatre. Vos fournisseurs peuvent vous apporter des innovations.
Une entreprise trs dpendante de ses fournisseurs ou partenaires doit tre vigilante.
BUT : valuer si l'amont de votre activit (fournisseurs, partenaires ..) a une influence sur le dveloppement et les choix de l'entreprise. OUI ++ + NON --
INFLUENCE DE L'ENVIRONNEMENT Vos fournisseurs ont-ils un fort pouvoir de ngociation ? Vos partenaires (techniques et financiers) sont-ils dpendants d'une groupe ? Vos fournisseurs sont-ils communs votre concurrence ? Les nouveaux produits sont-ils prsents systmatiquement par les fournisseurs ? La rentabilit de votre entreprise est-elle dpendante de prestations extrieures ? Nombre de rponses par colonne Multipliez par Rsultat par colonne Somme des colonnes
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DIAGNOSTIC : Si votre note est positive, vos fournisseurs conditionnent certainement votre activit. Si elle est suprieure 5, vous devez absolument utiliser l'information sur vos fournisseurs pour matriser leur influence. Si votre note est ngative , vos fournisseurs actuels ne sont peut-tre pas trs actifs mais restez vigilants si vous en changez.
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"LES FOURNISSEURS"
BUT : valuer vos pratiques du management des ressources extrieures OUI ++ + NON --
MANAGEMENT ET DCISION Avant d'accepter une commande, faites-vous une tude de sous-traitance ? Consultez-vous plusieurs fournisseurs pour bnficier de la mise en concurrence ? Votre processus d'achat est-il connu et formalis pour tout le personnel ? Avez-vous un systme d'valuation permanent de vos fournisseurs et sous-traitants ? Seriez-vous capable de trouver rapidement une nouvelle source d'approvisionnement ou de sous-traitance ? Nombre de rponses par colonne Multipliez par Rsultat par colonne Somme des colonnes
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DIAGNOSTIC : Si votre note est positive, vous avez compris la ncessit de manager les ressources extrieures de votre entreprise. Si elle est suprieure 10, vous tes sans doute un pratiquant rigoureux. Vous devez tre sr de la fiabilit de vos informations. Si votre note est ngative, vous avez sans doute des progrs faire dans le management de vos fournisseurs.
PRATIQUE DE L'INFORMATION Visitez-vous souvent vos fournisseurs, sous-traitants ? tablissez-vous un rapport synthtique de ces visites ? Avez-vous un systme d'archivage ? Ces informations, les retrouvez-vous ? Faites-vous circulez ces rapports parmi vos collaborateurs ? Vos collaborateurs font-ils remonter des informations ? Nombre de rponses par colonne Multipliez par Rsultat par colonne Somme des colonnes
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DIAGNOSTIC : Si votre note est suprieure 5 vous faites partie des entreprises qui ont dj une certaine pratique de l'information. Dans le cas contraire, une analyse approfondie est sans doute ncessaire pour identifier les points de progrs.
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"TECHNOLOGIES ET SAVOIR-FAIRE"
Vos savoir-faire font partie de votre patrimoine, vous devez les dvelopper et les enrichir, car ils sont la cl de vos innovations et de vos diversifications. Des technologies concurrentes peuvent remplacer technologies, vous devez tre le premier les intgrer. vos
L'avance technologique est la meilleure garantie de conserver des avantages concurrentiels. Dveloppez et protgez vos technologies.
BUT : valuer si les technologies et leurs volutions conditionnent le dveloppement de vos activits. OUI ++ + NON --
INFLUENCE DE L'ENVIRONNEMENT SUR L'ENTREPRISE Avez-vous une technologie ou un savoir-faire qui est fondamental pour la dfinition de votre mtier ? Une partie de vos technologies est-elle de conception extrieure ou sous-traite ? Les procds que vous mettez en oeuvre sont-ils des lments de diffrenciation ? La contrefaon de vos produits ou le pillage de votre savoir-faire est-il possible ? Votre avance technologique est-elle menace ? Nombre de rponses par colonne Multipliez par Rsultat par colonne Somme des colonnes
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DIAGNOSTIC : Si votre note est positive, la matrise des technologies est importante pour votre entreprise. Surveiller leur volutions, connatre les technologies concurrentes est capital pour innover. Si votre note est suprieure 5, la technologie est sans doute stratgique pour votre entreprise vous devez absolument faire de la veille. Si votre note est ngative vous tes peut-tre sur un secteur ou les technologies sont banales. Vos concurrents sont-ils dans la mme situation ?
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"TECHNOLOGIES ET SAVOIR-FAIRE"
BUT : valuer votre niveau de matrise du management des technologies OUI ++ + NON --
MANAGEMENT ET DCISION Avez-vous dj effectu l'inventaire de vos technologies (savoir-faire) ? Menez-vous des actions pour valoriser et enrichir votre patrimoine technologique (achat de licences, formation, recrutement )? Menez-vous des actions de protection industrielle (brevets) ? tes-vous satisfaits de votre capacit d'innovation ? Votre entreprise saurait-elle s'adapter la disparition d'une de ses technologies (connaissance des technologies de substitution) ? Nombre de rponses par colonne Multipliez par Rsultat par colonne Somme des colonnes
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DIAGNOSTIC : Si votre note est positive, vous pratiquez sans doute l'essentiel du management des technologies. Si votre note est ngative, cette lacune peut devenir un point faible si les technologies sont importantes dans votre activit.
POINT DE VUE : PRATIQUE DE L'INFORMATION Vous adressez-vous aux laboratoires, universits, centres de recherche lis votre profession ? Faites-vous rgulirement le point sur l'volution des technologies de votre secteur ? Connaissez-vous les brevets de vos concurrents ? La circulation de l'information technologique dans votre entreprise vous parat-elle satisfaisante ? Mettez-vous jour en permanence vos connaissances sur vos technologies et vos savoir-faire ? Nombre de rponses par colonne Multipliez par Rsultat par colonne Somme des colonnes
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DIAGNOSTIC : Si votre note est suprieure 10, vous matrisez sans doute l'information technologique. Si votre note est positive et infrieure 10, l'information technologique est prise en compte mais vous avez sans doute quelques progrs faire. Si votre note est ngative, vous devez absolument vous amliorer si les technologies sont importantes dans votre activit.
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"LES CLIENTS"
+ Les clients font votre richesse, vous devez en permanence chercher accrotre leur nombre et connatre leurs besoins pour mieux y rpondre. Vos clients achtent aussi chez vos concurrents. Les rglementations et les normes conditionnent de plus en plus l'utilisation et la dfinition des produits. Votre propre sant dpend de celle de vos clients . Vos clients sont les meilleurs juges de vos nouveaux produits. Vous devez bien connatre vos clients pour mieux ngocier.
+ +
+ + +
BUT : valuer dans quelle mesure les caractristiques de votre march conditionnent votre activit. OUI ++ + NON --
INFLUENCE DE L'ENVIRONNEMENT SUR L'ENTREPRISE Votre march subit-il des changements rapides ? Votre march est-il europen ou mondial? La rglementation sur votre march est-elle amene voluer ? Le taux de croissance de vos clients est-il stabilis, voire en rgression ? Vos clients ont-ils un fort pouvoir de ngociation ? Nombre de rponses par colonne Multipliez par Rsultat par colonne Somme des colonnes
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DIAGNOSTIC : Si votre note est positive, le dynamisme et les turbulences de votre march ont certainement une influence sur votre entreprise. Si votre note est ngative, tes-vous sr d'avoir toutes les informations sur votre march ?
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"LES CLIENTS"
BUT : valuer votre niveau de pratique du marketing et du commercial. OUI ++ + NON --
MANAGEMENT ET DCISION Faites-vous une tude pralable la cration ou au lancement d'un produit ? tes-vous satisfait de votre circuit de distribution ? Votre stratgie commerciale est-elle dfinie de manire explicite ? Faites-vous un suivi individuel et qualitatif de la clientle ? Diversifiez-vous votre clientle ? Nombre de rponses par colonne Multipliez par Rsultat par colonne Somme des colonnes
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DIAGNOSTIC : Si votre note est positive, vous tes conscient de la ncessit de bien matriser et de bien connatre vos marchs. Quelques points sont certainement amliorer si votre note est proche de zro. Si votre note est ngative, vous devez peut-tre remettre en cause votre fonction marketing.
BUT : valuer votre niveau de pratique de l'information concernant les marchs. OUI ++ + NON --
PRATIQUE DE L'INFORMATION Participez-vous des salons et autres manifestations ? tes-vous satisfait des informations que vous y collectez ? Les informations collectes sur les clients circulent-elles dans l'entreprise ? Une personne a-t-elle comme mission la centralisation et la diffusion des informations relatives au march ? Seriez-vous capable de retrouver rapidement une information juge intressante le mois dernier ? Nombre de rponses par colonne Multipliez par Rsultat par colonne Somme des colonnes
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DIAGNOSTIC : Si votre note est suprieure 10, vous tes dj trs avanc dans votre veille march. Si votre note est comprise entre 0 et 10, une analyse approfondie vous permettra de faire des progrs substantiel. Si votre note est ngative, vous ngligez sans doute une fonction cl du marketing. Des progrs sont indispensables.
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"CONCURRENCE"
Pour accrotre ou conserver vos parts de march, vous luttez contre vos concurrents. Vous devez : + + + + + + + Connatre leurs forces et leurs faiblesses. Dtecter la sortie de leurs nouveaux produits. Prvoir l'arrive de nouveaux concurrents. Connatre leur politique commerciale. Identifier ceux que vous pouvez ventuellement racheter. Vous inspirer de ce qu'ils font de mieux (produits, organisation, management). Vous inspirer de ce que d'autres font bien, mme si ils ne sont pas de votre domaine d'activit.
BUT : valuer l'importance des menaces lies votre concurrence. OUI ++ + NON --
INFLUENCE DE L'ENVIRONNEMENT SUR L'ENTREPRISE Vous situez-vous sur un march fortement concurrentiel ? Vos produits sont-ils, en rgle gnrale, anciens pour le march ? Votre secteur est-il affect par des phnomnes de substitution (matriaux nouveaux, produits nouveaux, technologies nouvelles) ? Vos concurrents proviennent-ils de secteurs diffrents ? Votre secteur d'activit a-t-il un rendement lev par rapport au capital initial ? Nombre de rponses par colonne Multipliez par Rsultat par colonne Somme des colonnes
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DIAGNOSTIC : Si votre note est positive, le dynamisme de votre secteur d'activit est tel que vous devez absolument connatre parfaitement vos concurrents. Si votre note est ngative, vous tes peut-tre sur un march faiblement concurrentiel. Soyez vigilant, surveillez toujours vos concurrents et notamment l'apparition de nouveaux venus.
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"CONCURRENCE"
BUT : valuer votre niveau de contrle de vos concurrents. OUI ++ + NON --
MANAGEMENT ET DCISION Connaissez-vous vos principaux concurrents ? Avez-vous analys vos points forts et vos points faibles par rapport la concurrence ? Votre politique de prix tient-elle compte des prix pratiqus par vos concurrents ? Avez-vous dj effectu une analyse de la valeur sur un produit concurrent ? Vous est-il arriv de vous faire prendre de vitesse par la concurrence ? Nombre de rponses par colonne Multipliez par Rsultat par colonne Somme des colonnes
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DIAGNOSTIC : Si votre note est suprieure 10, vous utilisez au mieux l'information sur vos concurrents. Si votre note est positive et infrieur 10, vous tes conscient de l'intrt de surveiller vos concurrents, mais des progrs restent faire. Si votre note est ngative, vous ngligez peut-tre une fonction qui vous permettrait d'amliorer votre position sur le march.
PRATIQUE DE L'INFORMATION Collectez-vous systmatiquement des informations sur la concurrence ? Formalisez-vous les informations que vous souhaitez obtenir de et sur vos concurrents (fiche, base de donnes, dossiers) ? Les responsables de l'information concurrents sont-ils dsigns ? Vos collaborateurs font-ils remonter des informations sur les concurrents ? Avez-vous un systme d'archivage de ce type d'information ? Nombre de rponses par colonne Multipliez par Rsultat par colonne Somme des colonnes
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DIAGNOSTIC : Si votre note est suprieure 10, vous matrisez sans doute l'information sur vos concurrents. Si votre note est positive et infrieure 10, vous avez peut-tre quelques lacunes, mais la motivation est l. Si votre note est ngative, vous devez certainement amliorer votre gestion de l'information concurrente, car elle est peut-tre vitale pour votre entreprise.
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Fournisseurs
Technologies
Clients
Concurrents
UTILISATION : Les domaines prioritaires de veille correspondent aux notes les plus leves. Les axes de progrs les plus importants correspondent aux notes les plus basses.
Ce diagnostic sommaire vous permet d'avoir une premire ide de la performance de votre systme de veille. Nous vous conseillons de faire appel des spcialistes si vous souhaitez approfondir votre dmarche.
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La veille est un processus d'utilisation de l'information qui permet l'entreprise de rpondre aux questions permanentes lies son fonctionnement et son dveloppement. Amliorer ou mettre en place son systme de veille ncessite de suivre une dmarche rigoureuse. Un systme de veille efficace est une organisation dans laquelle chacun des maillons du "cercle vertueux de la veille" est optimis.
De quoi s'agit-il ?
Les fonctions ncessaires au bon fonctionnement de la veille constituent une chane dont l'efficacit dpend directement de celle du maillon le plus faible. Mettre en place concrtement une organisation de veille, c'est trouver, pour chaque fonction, des solutions prcises adaptes aux moyens et la capacit de l'entreprise. Le cercle vertueux de la veille comprend 7 tapes qui guident la mise en place d'une veille d'entreprise : Identifier les clients de la veille Dterminer les questions de la veille Dfinir les acteurs de la veille Identifier les sources d'informations Organiser l'information Organiser l'exploitation de l'information Mettre en place l'animation de la veille
Clients de la veille
dcider agir
Questions
oprationnelles stratgiques
Rponses
analyser croiser synthtiser
Animation
organiser motiver stimuler
Capteurs de la veille
capter transmettre
Informations
valider faire circuler mmoriser
Sources d'informations
internes externes
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Dans un systme de veille, l'information est une matire premire qui sert un ensemble de personnes dans leurs fonctions de dcision et d'action. Ce sont les clients de la veille. Comme pour tous les clients, leurs besoins doivent tre connus et les rponses apportes doivent les satisfaire.
Comment identifier les clients de la veille ? Les clients de la veille sont les individus ou services dont l'activit et les dcisions sont conditionns par l'tat et les volutions de l'environnement de l'entreprise. L'environnement de l'entreprise, c'est l'ensemble des influences externes : la technologie, les finances, les fournisseurs, les clients, les lois, ... Pour le service achat, par exemple, connatre les autres clients des fournisseurs peut influer sur sa faon de ngocier. Pour la direction commerciale, connatre la politique de prix de la concurrence permet d'optimiser sa propre politique.
+ +
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?
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Questions de la veille
Identifier les questions de la veille Les questions de la veille sont formules partir :
de la stratgie de l'entreprise, des fonctions des produits, des projets de l'entreprise, des concurrents, des clients, des technologies et savoir-faire de l'entreprise.
Pour que la veille soit efficace, il faut identifier et formaliser les questions auxquelles elle devra amener des rponses. Elles sont de deux natures : Oprationnelles quand elles touchent l'activit quotidienne, par exemple l'analyse dtaille des produits concurrents dans le but de copier les bonnes solutions ou de comparer les performances. Stratgiques, quand elles touchent le dveloppement moyen-long terme de l'entreprise, par exemple la recherche de technologies mergentes ou la connaissance des stratgies des concurrents. Dans ce cas, la veille est stratgique, est un des piliers du plan stratgique de l'entreprise.
Identifier les questions de la veille est une tache dlicate. Elles doivent avoir un caractre permanent sinon les rponses sont du domaine de l'tude ponctuelle. Elles doivent tre prcises car trop vagues, elles ne permettraient pas une recherche d'information efficace. Le processus de veille lui-mme peut gnrer de nouvelles questions.
Toutes les mthodes d'analyse de l'entreprise sont bonnes utiliser pour dterminer les questions de la veille (enqutes, analyse fonctionnelle, analyse stratgique, analyse financire, crativit).
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Capteurs de la veille
Le systme de veille repose sur l'existence d'un rseau d'informateurs identifis. Ils ont la capacit intgrer les questions de la veille, interroger les sources d'informations (clients, concurrents, experts, bases de donnes, revues), capter les informations et transmettre celles-ci aux intresss.
Les veilleurs peuvent tre internes l'entreprise (vendeurs, techniciens, directeurs) ou externes l'entreprise (experts, spcialiste de la veille, rseau de relation).
La mise en place d'un systme de veille passe par la sensibilisation de tout le personnel l'importance de l'information. Tout le monde peut donc tre veilleur. Cependant, un nombre limit de personnes bien identifies doit constituer le rseau de veille. Le veilleur doit tre curieux, communicateur et rigoureux, il doit tre en contact avec l'extrieur de l'entreprise.
+ + +
Sensibiliser le personnel la veille Identifier les veilleurs Les acteurs de la veille doivent :
. . . . connatre les questions de la veille, connatre les sources d'informations, capter l'information, valider et transmettre l'information.
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Sources d'informations
Les sources d'informations du systme de veille sont trs varies, elles peuvent tre internes l'entreprise (experts, fichiers, rapports) ou externes (bases de donnes, revues, rseaux de comptences). Il est indispensable de dterminer les sources utiles la veille et slectionner celles qui sont en rapport avec les questions de la veille. Par exemple un rseau de distributeurs est une bonne source pour surveiller les prix de concurrents et obtenir des informations sur leurs nouveaux produits. Dans le domaine technologique, on pourra utiliser des sources d'information trs formalises comme les publications ou les bases de donnes. Dans le domaine commerciale et concurrentiel, on privilgiera la construction d'un rseau de contacts bas sur des personnes.
Dterminer les sources en rapport avec les questions de la veille. Accrotre les rseaux de relations.
Les institutions
Systme de veille
Ecoles techniques et d'ingnieurs Experts de la veille Centres Techniques Consultants Bureaux dtudes
Consultants et experts
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Informations
L'exploration systmatique des sources par les veilleurs permet de recueillir des informations. Celles-ci doivent tre pertinentes, c'est--dire en rapport avec les questions de la veille. Elles doivent tre galement fiables c'est-dire vrifies et recoupes avec d'autres informations. Enfin elles doivent tre actuelles c'est--dire le plus proche possible dans le temps de l'vnement qui les a gnres.
Dans les domaines technologiques, par exemple, 90 % de l'information pertinente provient de sources formelles c'est--dire crites et structures. En revanche dans le domaine commercial, seulement 20% de l'information pertinente provient de sources formelles. Dans ce dernier cas, l'information en provenance de rseaux informels prend toute son importance.
L'information capte par les veilleurs doit tre rapidement mise en circulation et mmorise pour tre retrouve et utilise. Dans certains cas, l'informatique peut apporter une rponse utile pour raliser ces deux dernires fonctions, bien souvent le problme est simplement un problme d'organisation.
+ + + +
Capter l'information. valuer les informations : pertinence, actualit, fiabilit. Faire circuler l'information. Mmoriser l'information pour la rutiliser.
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Rponses
Exploiter l'information
Travailler en groupe
Les rponses sont labores partir de l'information recueillie. Leur construction fait intervenir du travail de synthse, de prospective, de crativit. Les clients peuvent tre intgrs dans le travail de construction des rponses . Elles doivent tre transmises aux clients de la veille, elles peuvent alors consolider des dcisions, dclencher des actions, orienter les questions pour le futur ou susciter de nouvelles questions.
Plusieurs modes d'utilisation de l'information se combinent ce niveau du systme de veille : Une information peut apporter elle seule une rponse. Par exemple la date de sortie d'un nouveau produit. Des informations peuvent se combiner pour apporter une rponse plus complte. Par exemple l'embauche d'un directeur export et le rachat d'une licence de fabrication d'un produit. Des informations en grand nombre peuvent ncessiter la ralisation d'une synthse. Une information ancienne peut se combiner avec une plus rcente. On voit la ncessit de mmoriser l'information pour pouvoir la retrouver. Le travail en groupe autour d'un ensemble d'informations est indispensable pour exploiter au maximum leurs contenus.
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Production Technique
Commercial Marketing
Finances
DEFINIR LES INFORMATIONS DONT L'ENTREPRISE A BESOIN - IDENTIFIER LES SOURCES Les informations sur :
Les nouveaux fournisseurs Les concurrents Les technologies Les prix Les hommes Les nouvelles technologies Les produits concurrents Les brevets Les procds Les organisations Les mthodes Les nouveaux produits Les prix Le dveloppement des concurrents Les besoins des clients L'volution des marchs Les prises de participations Les aides financires Les alliances Les marchs financiers Les investissements des concurrents
INTERROGER LES SOURCES - ACQURIR - ANALYSER - CROISER LES INFORMATIONS Les acheteurs
Les organisations doivent : - favoriser le croisement des diffrentes informations - favoriser la circulation de l'information - favoriser l'ouverture vers l'extrieur
Les techniciens
Les vendeurs
Les financiers
Des circuits d'information formaliss Une organisation par projets Des runions multiservices La valorisation des acteurs
Changer de fournisseur Mieux ngocier Faire voluer les produits Programme de recherche
Trouver de nouveaux clients Faire voluer les produits Crer de nouveaux produits Contrer les concurrents Changer son positionnement
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+ + +
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3 - La matrise du temps La veille technologique ou stratgique s'intgre dans une dmarche de dveloppement de l'entreprise. Il faudra donc : - avoir des objectifs de dveloppement (stratgie). - disposer de temps pour la conception du systme de veille. Le principal problme pratique rencontr par les PME est le manque de disponibilit temps. La mise en place de la veille et son fonctionnement demandent de librer des moyens humains et financiers. Par exemple les entreprises japonaises consacrent environ 1% de leur CA la fonction information.
Arist Rhne-Alpes 28Amliorer votre veille
Sensibilisation du personnel La premire phase d'une opration de veille correspond au lancement du projet. Elle vise atteindre quatre objectifs :
informer le plus grand nombre de personnes du projet, donner un premier niveau de formation, permettre la direction d'exprimer sa volont, prsenter la dmarche et le planning du projet.
Un sminaire de une deux demi-journes permet de raliser cette tape en alternant apports conceptuels et exercices pratiques. La veille, c'est l'affaire de toute l'entreprise Ralisation du diagnostic Aprs une bonne sensibilisation, le diagnostic peut commencer. Celui-ci est bas sur un ensemble d'interviews individuelles ou en groupe, les personnes rencontres doivent tre reprsentatives de l'entreprise en terme de fonction et d'interface avec l'extrieur. Dans notre exemple, la direction gnrale et commerciale, les responsables tudes et qualit ainsi que quelques techniciens d'tudes et commerciaux ont particips au diagnostic. A travers le diagnostic, on cherche clairer l'tat des diffrents lments du cercle vertueux de la veille. Pour chacun de ceux-ci, les points forts et les points faibles sont mis en vidence et des axes de progrs sont identifis. Les actions prioritaires sont celles qui permettent d'amliorer le maillon le plus faible du systme de veille. La phase de diagnostic se conclue sur la formalisation de projets d'amlioration prcis. Dans notre exemple, trois projets ont t retenus par la direction :
organiser l'exploitation des revues professionnelles, organiser la veille technologique au niveau du bureau d'tude, organiser l'exploitation de l'information concurrentielle et commerciale recueillie par les commerciaux.
Identifier les points forts et les points faibles, dfinir des projets de veille prcis Conduite de groupes de projets Chaque projet identifi dans l'tape prcdente est conduit par un groupe anim par l'Arist. Partant du cercle vertueux de la veille, le travail ralis se dcompose en six tapes :
identification des clients de la veille, ciblage de la veille : identification des questions prcises de la veille, dfinition des capteurs et de leur rle, identification des sources d'information et des moyens d'accs, nature des informations recherches, organisation du systme d'information (capture, circulation, stockage, exploitation).
L'organisation dfinie est formalise dans un document qui peut comme c'est le cas dans notre exemple tre intgr au manuel qualit de l'entreprise. Un essai avec de vraies informations est ralis avec le groupe afin de former les participants et de vrifier le fonctionnement. Faire participer les acteurs la conception du systme de veille
Arist Rhne-Alpes 29Amliorer votre veille
Mise en place de l'organisation Le lancement du systme de veille se fait avec toutes les personnes impliques, direction, capteurs d'information, animateurs. C'est l'animateur qui est charg de la mise en place sous le contrle de l'Arist. Il forme les acteurs et ralise une premire simulation du fonctionnement. Aprs la mise en place, des informations de veille collectes par l'Arist sont injectes dans le systme pour "amorcer la pompe". Le lancement du systme de veille est la phase la plus dlicate du projet car sa russite repose entirement sur la motivation des hommes et le dynamisme de l'animateur. Pour que la motivation existe et se dveloppe, deux conditions doivent tre remplies :
le rle des diffrents acteurs de la veille doit tre reconnu, il doit faire partie des dfinitions de fonctions et faire l'objet d'une valuation annuelle, le retour d'information doit tre assur afin que chacun prenne conscience de l'importance de son rle.
Suivi Dans le cas de notre exemple, l'ensemble du projet dur 8 mois et a ncessit 20 homme-jour de travail de l'Arist et au moins autant pour l'entreprise. Un tableau de bord a t mis en place afin de vrifier l'efficacit de la veille. Le suivi aprs le lancement est effectu par l'Arist travers quatre actions :
fourniture d'information de veille tous les deux mois pendant un an, assistance l'animateur pour faire voluer le systme de veille, assistance pour l'exploitation des informations, recherche d'informations prcises la demande l'entreprise.
Il est important de noter ce stade que le nouveau processus mis en place dans l'entreprise ne trouve pas immdiatement toute son efficacit. En effet des difficults sont surmonter par les diffrents acteurs :
les thmes de veille voluent avec le contexte de l'entreprise, les informations que l'on cherche dans la veille sont des informations caractre anticipatif et il n'est pas toujours vident de les dtecter, il faut apprendre exploiter l'information collectivement pour utiliser la richesse des diffrentes interprtations.
On ne fait pas bien du premier coup, le systme de veille se perfectionne avec l'exprience
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Bibliographie
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