PROPOSTA DE PROGRAMAS DE RECOMPENSA PARA A SIDERRGICA IBRICA S.A.

Marcelle Lima do Nascimento1 Faida Sandreanny Kran2 Resumo Atualmente a Administrao apresenta uma nova viso com relao ao processo organizacional nas empresas, onde os programas de recompensa so direcionados ao indivduo/colaborador, com expectativa de melhores resultados. Os processos de recompensar visam otimizar resultados positivos de ambas as partes (empregador e empregado), ou seja, de um lado melhores resultados para as organizaes e de outro, objetivos individuais a serem alcanados. Diante dessa percepo, optou-se por levantar e analisar informaes, em relao s estratgias motivacionais e as polticas de recompensa da Empresa Siderrgica Ibrica S.A, com o objetivo de sugerir melhorias que possam incrementar essas polticas. Palavras-chave: Polticas de recompensa. Motivao. Remunerao. 1 INTRODUO A partir da dcada de 1980, as organizaes passaram por grandes mudanas, incentivadas pelo aumento da competitividade de mercado e o cenrio que surgia com um novo conceito de economia global (globalizao). Neste contexto, os administradores passam a estudar com mais profundidade os temas relativos motivao no trabalho e a desenvolver e implantar programas de recompensa, no intuito de reter talentos e ampliar as vantagens competitivas das organizaes. Neste contexto, importante destacar que a partir dessas mudanas as organizaes traam novos modelos de remunerao, que deram origem aos programas de recompensa, e que, por sua vez, proporcionaram que os indicadores relacionais entre organizao e colaborador fossem mais positivos. Com isso, as estruturas hierrquicas tornam-se menos rgidos, passando a ser mais flexveis e adaptveis ao ambiente que se descortina. Assim, as organizaes se estruturam para mudanas que requerem agilidade e adaptabilidade, deixando de lado o sistema tradicional de remunerar, implantando, em seu processo estratgico, a colocao de um patamar competitivo, por meio de novas formas de recompensar seu pessoal, aderindo a uma estrutura mais democrtica e flexvel.

Marcelle Lima do Nascimento graduanda em Administrao com nfase em Recursos Humanos da Faculdade Metropolitana de Marab. (lima.marcelle@hotmail.com)
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Faida Sandreanny Kran Administradora, Especialista em Gerenciamento de Micro e Pequenas Empresas e Mestre em Cincias do Ambiente, na rea de concentrao em Desenvolvimento Sustentvel. docente e Coordenadora do Curso de Administrao da Faculdade Metropolitana de Marab. (faidakran@uol.com.br)

As recompensas oferecidas pelas organizaes aos seus colaboradores influenciam diretamente a sua satisfao e motivao. Para tanto, os gestores que conduzem esses processos, devem observar cuidadosamente todas as caractersticas que visam o retorno e os resultados dos investimentos, inseridos na implantao do processo. Assim, as formas de remunerar devem estar em consonncia no apenas com os nveis hierrquicos, mas, essencialmente, alinhadas s estratgias organizacionais. A partir desta compreenso, este estudo realizou um levantamento de informaes referentes s estratgias de motivao, baseadas na poltica de recompensas da Empresa Siderrgica Ibrica S.A, para, a partir do levantamento destas informaes, sugerir a implementao de uma poltica de recompensa diferenciada, que possa contribuir para futuras melhorias e adequao das prticas de recompensa da empresa. Sua realizao ocorreu a partir do levantamento de informaes bibliogrficas de estudos realizados sobre o tema e, especialmente, da coleta de dados e informaes obtidos junto aos colaboradores da Siderrgica Ibrica, que se dispuseram a colaborar com a realizao da presente pesquisa. A busca de informaes esteve focada nos programas de incentivos, relacionados poltica de melhor remunerar, motivar e beneficiar os colaboradores inseridos na organizao. J a anlise bibliogrfica identificou diversas opinies expressas por autores, que pontuavam os fatores de objeto que influenciavam o melhor resultado que, consequentemente, as organizaes poderiam obter por inserir tais programas. Desse modo, foi possvel identificar e demonstrar a importncia das novas formas de remunerar, com que a compreendendo que a burocratizao e o mtodo rgido de remunerar no mais pertencem ao novo sculo de mudanas e transformaes, onde as organizaes esto inseridas.

2 DESENVOLVIMENTO 2.1 A IMPORTNCIA DOS PROGRAMAS DE RECOMPENSA As organizaes buscam, cada vez mais, aperfeioar a utilizao dos programas de recompensa, com o objetivo de estabelecer uma relao mais prxima entre seus profissionais. Esses programas vm agregando valor, por proporcionarem maior motivao entre seus colaboradores, com a finalidade de alcanar melhor desenvolvimento e crescimento na capacitao profissional e no corpo funcional das organizaes. A motivao a disposio de exercer um nvel elevado e permanente de esforo em favor das metas da organizao, sob a condio de que o esforo seja capaz de satisfazer alguma necessidade individual. (ROBBINS, 2001, p.342) Recompensar o indivduo no significa somente reconhec-lo de forma financeira, mas tambm motiv-lo psicologicamente, por participar de um quadro de funcionrios que so valorizados por suas atividades desempenhadas, por meio do reconhecimento pessoal e investimento na capacitao profissional.

Segundo Chiavenato (2001, p.152) a motivao se refere ao comportamento que causado por necessidades dentro do indivduo e que dirigido em direo aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades. Quando a organizao estabelece mecanismos e estratgias que demonstram para o colaborador o valor que o mesmo tem para esta, a sua relao passa a ter um carter de reciprocidade no seu desenvolvimento organizacional, sendo conhecido tambm como recompensa no financeira, ou seja, aquela que o indivduo possui, devido satisfao de participar de uma determinada organizao. Motivao, por ser estritamente individual, considerada um aspecto interno, variando entre pessoas, tornando-se um grande desafio para o administrador alcanar os objetivos em motivar as pessoas. Neste contexto, os programas de recompensa apresentam as pessoas como elementos fundamentais para a motivao. sabido que incentivar est diretamente relacionado em recompensar financeiramente o indivduo pela prestao de servios, por meio de novos sistemas que passam a ser desenvolvidos no intuito de envolver a participao dos colaboradores, visto que os programas de recompensa tm como objetivo aprimorar o desenvolvimento das relaes de trabalho, pois, segundo Chiavenato (2004, p. 256), ningum trabalha de graa. Ningum investe sem esperar algum retorno. As pessoas trabalham nas organizaes em funo de certas expectativas e resultados. Diante dessa concepo, compreende-se a importncia de projetar um bom sistema de recompensas, capaz de identificar incentivos que aumentem o comprometimento das pessoas, relacionado aos negcios da organizao, considerando todas as recompensas no seu conjunto total. Chiavenato (2009, p. 11) descreve que:
O sistema de recompensas inclui o pacote total de benefcios que a organizao coloca disposio de seus membros e os mecanismos e procedimentos pelos quais esses benefcios so distribudos. No apenas salrios, frias, promoes para posies mais elevadas so considerados, mas tambm recompensas como segurana no cargo ou na organizao, transferncias laterais para posies mais desafiantes ou para posies que levem a um crescimento e vrias formas de reconhecimento por servios notveis. O pacote de benefcios inclui tambm a estrutura de tarefas e processos, medida que a organizao consegue amenizar ou ajustar aspectos do cargo em si para aumentar sua atratividade intrnseca.

Assim, observa-se que todos os benefcios, de natureza salarial ou no, so de grande valncia, uma vez que reforam o estmulo e a qualidade relacionada prestao do servio de cada indivduo, perante as atribuies desenvolvidas nas organizaes. Este processo pode ser observado na figura 1, a seguir:

Figura 1: Relaes identificadas na teoria das expectativas Fonte: DeCenzo; Robbins (2001 p. 189)

Como mencionam DeCenzo e Robbins (2001, p.189) as organizaes contam com as recompensas para fazer com que os empregados compaream ao trabalho e tenham um desempenho eficaz, depois que so contratados, fortalecendo a qualidade de desenvoltura relacionada ao sucesso, por meio da colaborao existente entre cada colaborador. Assim, o processo de recompensar deve ser desenvolvido e projetado nos padres desejados, levando em considerao todos os fatores que dizem respeito cultura, comportamentos e particularidades da organizao. Deve proporcionar clareza e simplicidade nas regras de funcionamento de tais remuneraes, no que tange a importncia de seus indicadores. Como todo processo a ser implementado em uma organizao, o critrio de avaliao precisa ser cuidadosamente analisado, tendo o levantamento de todas as premissas que envolvem os objetivos a serem alcanados. Os participantes (colaboradores) devem estar instrudos quanto sua participao no processo de avaliao, o que proporcionar o seu comprometimento com os padres exigidos no processo. Neste sentido, a organizao obtm o conjunto de princpios relacionados ao reconhecimento por igual e estritamente legal. Bowditch e Buono (1992), citados por Aranha (2009, p.30) afirmam que existem quatro propriedades importantes para qualquer sistema de recompensas de uma organizao:
1.
Disponibilidade de recompensas suficientes para atender s necessidades bsicas dos indivduos. 2. Os nveis de recompensa de uma organizao devem se posicionar de modo favorvel em relao aos das outras. 3. As recompensas disponveis precisam ser distribudas de uma forma que sejam percebidas como justas pelos empregados. 4. Os membros da organizao devem ser tratados individualmente em termos de suas necessidades especficas.

Para se tornar mais intenso em relao ao comportamento desejado, o processo precisa ser eficiente, devendo conter rapidez no recebimento da recompensa, sendo conduzido de forma simples, devendo-se evitar as aes que burocratizam e alongam o processo de recebimento. 2.2 RECOMPENSAS FINANCEIRAS E NO-FINANCEIRAS Ao inserir um programa de recompensas (financeiro ou no) na organizao, os gestores devem conceder benefcios que estimulem as pessoas. Portanto, necessrio observar as necessidades, e com elas, determinar o melhor sistema a ser instaurado na organizao. As recompensas financeiras so classificadas em: diretas (salrios, prmios, comisses etc.), e indiretas (Frias, 13 salrio, gratificaes etc.), j que as no-financeiras so aquelas atreladas ao reconhecimento, auto-estima, segurana do emprego, qualidade de vida no trabalho etc. (CHIAVENATO, 2004) A figura 2, a seguir, destaca as tipologias de recompensas:

Figura 2: Os diversos tipos de recompensas Fonte: Chiavenato (2004, p. 259)

Atualmente, os gestores de RH precisam ser cuidadosos em implantar sistemas de recompensas indiretas e oferecer a recompensa adequada a cada colaborador, tendo um processo seletivo adequado aos benefcios, devendo ser significativo por meio de melhoria e desempenho. (DeCenzo e Robbins, 2001). 2.3 MTODOS DE REMUNERAO So vrios os tipos de remunerao que podem ser utilizados para promover o equilbrio e a satisfao, tanto no cargo ocupado, quanto na organizao. Alm das recompensas mais conhecidas, classificadas como Remunerao Total, que conforme Chiavenato (2004) constituda por trs componentes: remunerao bsica (salrio hora ou mensal), incentivos salariais (bnus, participao nos lucros e etc.) e benefcios (seguros, refeies, transporte etc.), h tambm aquela que mensura o grau de competncia, habilidade e resultados dos indicadores, que, por sua vez refere-se remunerao varivel, uma das tendncias que est ganhando espao nos dias de hoje. A figura 3 destaca os componentes da remunerao total:

Figura 3: Os trs componentes de remunerao total Fonte: Chiavenato (2004, p. 257).

No entanto, para as organizaes oferecerem melhorias por meio de novos mtodos de remunerao, a sua estratgia precisa ser abrangente, devendo estar em alinhamento e harmonia com a governana corporativa, contribuindo, assim, para um melhor desempenho e comprometimento das pessoas, com o intuito de alavancar a produtividade, e dessa forma alcanar objetivos, metas e bons resultados. Vrios fatores podem ser decisivos para o sucesso de um sistema de remunerao. Wood Jr. e Picarelli (1999) destacam, dentre outros, a simplicidade e tambm:
1. Desenvolver uma orientao estratgica clara;

2.
3. 4.

Garantir que os objetivos pretendidos que servem de base para a remunerao sejam desafiadores, mas estejam ao alcance de todos; Ter Flexibilidade; Ter um horizonte; Respeitar as diferenas entre unidades de negcio, nveis hierrquicos, funes etc.; Buscar simplicidade no sistema de remunerao.

5. 6.

Hoje, a maior parte das organizaes bem-sucedidas tem a compreenso de que as remuneraes varivel e flexvel so capazes de melhorar a motivao e incentivar as pessoas, por se tratar de uma parceria que funciona como duas vertentes. A remunerao varivel depende de resultados alcanados pela empresa, atravs da prestao de servio dos funcionrios. Dessa forma, sabemos que no basta remunerar as pessoas pelo seu tempo dedicado organizao. Isso necessrio, mais insuficiente. preciso incentiv-las continuamente a fazer o melhor possvel, a ultrapassar o desempenho atual e alcanar metas e resultados desafiantes

formulados para o futuro, (CHIAVENATO, 2004, p. 288), visando um nivelamento permanente na busca pelo diferencial, refletindo na capacitao profissional, reteno de talentos e demais fatores que agregam valores aos colaboradores. Objetivando tais aes, as organizaes esto migrando para a utilizao das remuneraes variveis e flexveis, visto que remunerar o colaborador de forma fixa no traz fatores suficientes para um bom desempenho, ao contrrio do que proporciona a remunerao varivel, onde o grau de comprometimento com a organizao pode sim absorver melhorias contnuas. A remunerao varivel possui carter seletivo e depende das metas estabelecidas pela empresa, referindo-se a qualquer rea de sua estrutura. Ela pode ser creditada periodicamente (trimestral e semestral) em favor do colaborador, porm a forma de pagamento depende de como a empresa define os seus mtodos dentro da poltica de recompensa. Entre os modelos mais utilizados esto: os planos de bonificao anual, remunerao por competncia, distribuies de aes, participao nos resultados alcanados e distribuio do lucro aos funcionrios. O plano de bonificao anual uma parcela paga aos funcionrios em detrimento do lucro obtido pela empresa, em funo de sua contribuio ao desempenho organizacional, sendo que o critrio para medir o desempenho depende de como cada organizao ir mensurar. A remunerao por competncia est relacionada pessoa que desempenha a tarefa e no ao cargo. Ela serve para valorizar a qualificao e o diferencial de cada profissional, agregando remunerao diferenciada ao funcionrio com melhor capacidade tcnica, personalidade, criatividade, inovao e conhecimento, fatores estes que personalizam a forma de remunerar. Para Chiavenato (2004, p. 306) a remunerao por competncia uma maneira sutil de remunerar de acordo com a contribuio pessoal de cada funcionrio organizao e incentivar a participao e envolvimento das pessoas na conduo dos negcios da empresa. A distribuio de aes so formas de recompensar o funcionrio por meio de participaes acionrias. Trata-se de aes adquiridas por preos subsidiados ou transferidos para os funcionrios, conforme determinadas as regras previstas na poltica de remunerao. A participao do funcionrio um instrumento poderoso para empresas que visam sobreviver em um mundo cada vez mais competitivo. Porm, alguns especialistas vem a extenso do benefcio para todos os nveis como um ponto polmico, estes aconselham as organizaes optarem por prmios em espcie. A participao nos resultados deve ser entendida tambm como um modelo de remunerao flexvel, que est relacionado ao alcance de metas e resultados estabelecidos pela governana corporativa da empresa por determinado tempo, concedendo ao colaborador o direito a uma percentagem em valor por sua participao nos resultados, ao atingir metas, por meio do seu trabalho, desenvolvido individualmente ou em equipe. Segundo Wood Jr. e Picarelli (1999, p. 116): a participao nos resultados est necessariamente ligada s prticas de administrao participativa. O recebimento das bonificaes vinculado aos resultados globais da empresa. Para tanto, as organizaes precisam estar preparadas para inserir quaisquer programas que recompensem, de forma financeira ou no, seus colaboradores, pois a participao dos mesmos um

aspecto importante que influencia diretamente a estrutura da empresa, j que relevante avaliar se o colaborador fez da liberdade concedida pelo programa instaurado o uso correto das ferramentas oferecidas. Para Chiavenato (2004, p.300)
(...) quase sempre as empresas esbarram em alguns erros: pr em prtica esses programas sem uma prvia campanha de participao e de compromisso, no se atentando s condicionantes que podero influenciar na fase embrionria do processo, tendo como consequncia a negatividade de integrao dos colaboradores que participam do processo varivel de remunerar.

Para uma implantao bem-sucedida do programa de participao nos lucros e resultados (PLR), cada empresa deve ter o seu sistema prprio. Cada empresa deve privilegiar metas e resultados prprios, considerando a sua cultura corporativa e atendendo s suas caractersticas e peculiaridades especficas. (CHIAVENATO, 2004, p. 304)

2.4 INFORMAES SOBRE A SIDERRGICA IBRICA S.A Instalada desde 2002, no Distrito Industrial de Marab (DIM), sudeste do estado do Par, a Siderrgica Ibrica S.A, tem como natureza jurdica a sociedade annima. Atua na produo de ferrogusa, principal matria-prima do ao. Em maro de 2007, a empresa ganhou novos investidores, tendo como participao no mercado internacional dois grandes grupos industriais: a Funsider, empresa espanhola nmero um na distribuio e comercializao de ferro-gusa na Europa, com mais de 30 anos de atuao no mercado, e a Ilarduya, indstria espanhola parceira de um grupo Alemo, com grandes investimentos no setor de fundio, uma empresa com um sculo de histria e atuao em vrios pases do mundo. Atualmente, 90% das aes da Siderrgica Ibrica so de capital Espanhol. Os resultados dos seus investimentos visam colocar a regio sudeste do Par num importante eixo de oportunidades de novos negcios e mercado de trabalho, a partir da consolidao da empresa como produtora de ferro gusa. A usina possui trs altos-fornos com capacidade de produo de cerca de 420 mil toneladas de ferro-gusa por ano, que so direcionados para, essencialmente, os mercados Europeu e Norte Americano. Quando em pleno funcionamento, a empresa possua em seu quadro funcional cerca de 504 trabalhadores, distribudos nos departamentos de: alto-forno, sinterizao, manuteno, administrao e fazendas, que gozavam de importantes benefcios, como: plano de sade, seguro de vida, cesta bsica mensal e vale-transporte, todos esses firmados em Conveno Coletiva de Trabalho. Alm do destaque para a sua correta poltica funcional, a Siderrgica Ibrica desenvolve projetos de reflorestamento que tm como foco garantir a sustentabilidade na produo de ferro-gusa. Atravs desses projetos, empresa realiza investimentos relacionados ao plantio de eucalipto para garantir a qualidade das rvores plantadas, e, conjuntamente, mantm seu compromisso socioambiental. Para isso, emprega tecnologia de ponta em um moderno laboratrio que foi montado na rea de plantio, onde a silvicultura contribui para aumentar a eficcia no processo de clonagem das mudas.

Para seu quadro funcional, a empresa projeta, para 2011, a realizao de treinamentos e capacitao a toda sua equipe de gestores, que consolidar a sua proposta de um novo sistema de delegao de responsabilidades, com maior autonomia, rumo ao alcance das metas estabelecidas no seu planejamento estratgico. A empresa acredita que esse novo sistema, ao ampliar a autonomia dos gestores, permitir que os mesmos possam desenvolver um ambiente organizacional mais dinmico, flexvel e otimizador de resultados. Posteriormente, estuda a proposta de modificar a sua estrutura funcional, tornando-a menos rgida, mais flexvel e de acordo com os padres da moderna gesto de pessoas. Acredita que esta proposta influenciar positivamente no desempenho dos seus colaboradores, pois lhes permitir melhor desenvolver as suas competncias e habilidades, proporcionando melhores resultados de produtividade. Entretanto, sabe que tudo deve ocorrer paulatinamente, sem atropelos na prpria cultura da organizao. 2.4.1 Benefcios funcionais da Siderrgica Ibrica Embora a Siderrgica Ibrica reconhea que deve avanar em sua poltica de recompensas, tornando-a mais alinhada com o seu planejamento estratgico, atualmente oferece aos seus colabores os benefcios firmados em Conveno Coletiva de Trabalho, descritos abaixo: Plano de sade (Unimed) para titulares e dependentes; Cesta bsica mensal para aqueles que percebem salrio de at R$ 1.156,00; Seguro de vida corporativo; Auxlio de convnio farmcia de at 40% do salrio, que so descontados em folha de pagamento; Vale transporte. A empresa reconhece que precisa ir alm do que oferece, consolidando uma poltica de recompensas que a credencie como uma grande retentora de talentos. Entretanto, de acordo com o que afirma seu principal gestor: os reflexos da crise financeira mundial, ocorrida em 2009, ainda so sentidos, impedindo que a mesma amplie os seus investimentos na consolidao de uma poltica de recompensas condizente com uma empresa de ponta. 2.4.2 Proposta de uma Poltica de Recompensas para a Siderrgica Ibrica Superados os impactos da crise financeira mundial de 2009, compreendendo tratar-se de uma empresa em expanso, com um quadro de colaboradores relevante e com variaes de funes, cargos, salrios e remunerao, sugere-se que a empresa programe e desenvolva uma poltica de recompensa que detenha as seguintes caractersticas:
1. Programa de participao nos resultados pelas metas alcanadas, correspondente a um grau

relevante de produo, atrelada qualidade e outros indicadores que trazem resultados satisfatrios. Neste programa, a empresa dever definir o melhor mtodo para recompensar cada indivduo, observando todos os fatores a serem considerados. Este programa torna-se interessante para empresa, devido sua atividade econmica estar relacionada ao processo de produo.

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2. Remunerao por competncia, valorizando a qualificao e o diferencial de cada profissional,

agregando remunerao diferenciada ao cargo, pelas caractersticas de competncia, habilidade e capacitao profissional.

3. Utilizao dos mtodos de remunerao no-financeira, que visam ao reconhecimento e auto-

estima, segurana e qualidade de vida no trabalho, como tambm o investimento em cursos e treinamentos, que proporcionam a capacitao dos profissionais inseridos na organizao.

4. Remunerao varivel, que, por sua vez, incentiva a produtividade, por ser tratar de duas

vertentes: o colaborador ganha quando a empresa ganha. No entanto, quando no houver lucro o colaborador no recebe remunerao extra.

3 CONSIDERAES FINAIS Visto que os programas de recompensa so necessariamente importantes para o desenvolvimento das organizaes, demostrou-se neste estudo o nvel de influncia e impacto que as organizaes podem obter ao inserir um programa que recompense, beneficie e motive melhor seus colaboradores, como tambm as opes de recompensa que melhor se adequem ao ambiente organizacional. Observando que os sistemas instaurados precisam estar alinhados realidade e cultura da empresa, objetivando o estmulo, a criatividade e a superao dos obstculos para o crescimento dos seus colaboradores, percebeu-se que a organizao estudada pode ampliar a sua poltica de recompensa, tornando-a mais alinhada aos seus objetivos estratgicos. A definio de uma poltica de recompensa deve estabelecer mecanismos, onde todos os colaboradores devem estar integrados e informados sobre as possibilidades de benefcios pessoais e organizacionais. Esta poltica, entretanto, no pode desestabilizar financeiramente a organizao que a estabelece. A partir do presente estudo, viu-se que uma adequada poltica de remunerao pode ser um fator motivador, de reteno de talento e estratgico para a elevao dos padres de produtividade dos colaboradores. A empresa estudada ainda no se encontra neste patamar. Entretanto, percebeu-se a vontade de seus gestores de adequar-se aos padres hoje vistos como essenciais moderna gesto de pessoas. Por outro lado, a convivncia com os colaboradores demonstrou que eles demonstram satisfao em trabalhar na empresa, considerando importantes e satisfatrios os benefcios recebidos.

REFERNCIAS ARANHA, Jenifer. Os sistemas recompensas organizacionais e a sua influncia na motivao dos colaboradores. Disponvel em:

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(http://www.luziania.ueg.br/master/biblioteca/tcc_adm/os_sistemas_de_recompensas_organizacionais .pdf). Acessado em 30 de outubro de 2010. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administrao: abordagens prescritivas e normativas da Administrao. Rio de Janeiro: Campus, 2001. ______________________. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. _____________________. Remunerao, benefcios e relaes de trabalho: como reter talentos na organizao. So Paulo: Manole, 2009. DECENZO, David A; ROBBINS Stephen P. Administrao de Recursos Humanos. Rio de Janeiro: LTC Editora, 2001. LACOMBE, Francisco. Recursos Humanos: princpios e Tendncias. So Paulo: Saraiva, 2005. MIRANDA, Maria Eliene. Gesto estratgica de sistemas de recompensa de pessoas. Disponvel em: <http://www.univen.edu.br/revista/n013/GEST%C3O%20ESTRAT%C9GICA%20DE %20SISTEMAS%20DE%20RECOMPENSA%20DE%20PESSOAS.pdf>. Acessado em 18 de setembro de 2010. WOOD JR, Thomas; PICARELLI, Vicente Filho. Remunerao estratgica: a nova vantagem competitiva. 2 Ed. So Paulo: Atlas, 1999.