3 COMPORTAMIENTO GRUPAL EN LA ORGANIZACIN

LCA Jorge Maciel vila

Una vez estudiados los aspectos del comportamiento individual, pasemos a otro de los principales temas de estudio del comportamiento organizacional: los grupos.

3.1 Tipos de grupos.

Definicin
Se define como grupo como al conjunto de dos o ms individuos que se relacionan y son interdependientes y que se reunieron para conseguir objetivos especficos. Dentro de las organizaciones se encuentran dos componentes importantes: los grupos formales y los grupos informales, para cuya representacin se muestra la analoga con un iceberg, como se puede apreciar en la ilustracin que sigue:

Organizacin formal

Organizacin informal

ICEBERG ORGANIZACIONAL Los aspectos formales los vemos sobre el agua y los informales, imperceptibles, se encuentran debajo de ella. Todava es posible clasificar las agrupaciones en grupos de mando, de tareas, de inters y de amigos. Los grupos de mando y de tareas estn dictados por la organizacin formal, en tanto que los grupos de inters y de amigos son alianzas informales. Se dice que se trata de un grupo eficaz cuando logra altos niveles de desempeo en la tarea, de satisfaccin en sus miembros y de vialidad del equipo. Con respecto al desempeo en la tarea, este tipo de grupo alcanza sus metas en cuanto al sentido estndar de cantidad, calidad y oportunidad de los resultados de trabajo.

Generalmente se le acredita a Chester I. Bernard, la divisin de la estructura organizacional en formal e informal.

3.1.1 Grupos Formales.

Por grupos formales nos referimos a los que define la estructura de la organizacin, con asignaciones determinadas de trabajo que fijan las tareas. En los grupos formales el comportamiento de los individuos est estipulado y dirigido hacia las metas de la organizacin. Los seis miembros de una tripulacin area son un ejemplo de grupo formal. Para que un negocio cumpla con las metas que se fij, es necesario que se realicen determinadas tareas y que se asignen a los empleados en la realizacin de las mismas; en consecuencia, el personal es asignado a los diferentes departamentos funcionales, por lo que ser miembro de un grupo formal.

3.1.2 Grupos Informales.

Un grupo informal[1], es aquel que surge de las actividades, interacciones y sentimientos cotidianos que los miembros tienen unos con otros. Los empleados acostumbran asociarse con personas de diferentes departamentos y formar grupos cuyas actividades son diferentes a las que exige la organizacin; en este caso se trata de grupos informales. De este tipo de grupos tambin surgen lderes, los cuales no son asignados por la directiva de la empresa sino que surgen por la confianza que depositan en ellos el grupo informal al que pertenecen.

Antecedentes histricos[2]
A principios del siglo XX, la administracin reconoce la existencia de grupos informales. En 1931 Howthorne Experiments, realiz el primer estudio de grupos informales, se descubri que los trabajadores: Tenan una organizacin informal propia y complicada, Haba subgrupos, pandillas e individuos aislados, Estas organizaciones fijan posiciones dentro del grupo, estndares de comportamiento y expectativas.

Obligan a su cumplimiento an con violencia fsica. Los escritores administrativos y cientficos sociales, interpretan que el enfoque informal es el ms importante dentro del comportamiento total de la organizacin formal; como se muestra en el iceberg, el funcionamiento informal ocupa mayor espacio aunque no sea visible.

Origen de la organizacin informal, segn Chiavenato

De acuerdo con este autor la organizacin informal se caracteriza por: La necesidad del individuo de convivir, El inters de los nuevos integrantes por establecer relaciones informales satisfactorias con sus compaeros, Adquisicin de estatus. Las siguientes, son otras caractersticas particulares de los grupos informales: Crecen por adhesiones espontneas de individuos. Generalmente se componen de elementos de diversos grupos y niveles jerrquicos de la empresa. La jerarqua existente en la organizacin formal no siempre prevalece en los grupos informales, es decir, los jefes ya no lo son y posiblemente un subordinado sea lder del grupo informal. Satisfaccin de necesidades sociales.- El deseo de afiliacin y necesidad de relacionarse. Sensacin de pertenencia e identificacin.- El pertenecer es un sentimiento de confort personal en relaciones sociales, que en ocasiones se llama solidaridad, integracin social, intento de agregacin o seguridad social. Asistencia en el logro de objetivos.- Se logran ciertos objetivos mediante un grupo, los cuales no se obtendran individualmente. Oportunidad para tener autoridad y ser creativos.- A diferencia de la organizacin formal, en donde se procura la dependencia de la administracin. Permanencia o herencia de valores culturales.- El grupo tiende a desarrollar valores culturales, deseables para sus afiliados, quienes los hacen perdurar. Comunicacin e informacin.- Los trabajadores de todos los niveles desean saber qu ocurre en sus compaas y en qu forma son afectados, por lo que establecen canales de comunicacin separados de los medios oficiales.

Influencia en las organizaciones formales

La escuela estructuralista relaciona los conceptos de organizacin formal e informal con lo que proporciona una imagen integrada de la organizacin. Mientras que la organizacin formal trata de las relaciones entre las diferentes divisiones o las jerarquas, la informal sugiere grupos y relaciones de iguales, sin discriminar entre jefes y subordinados. Las organizaciones informales, al combinarse con las formales, construyen un sistema total eficiente. Por su falta de flexibilidad y amplitud, los planes y polticas formales no abarcan ni resuelven todas las situaciones, lo que da lugar a soluciones a travs de las relaciones informales, que suelen ser ms flexibles y espontneas.

Beneficios
Cuando la organizacin informal colabora, aligera la carga de trabajo gerencial; al sentir menos necesidad de supervisar, se alienta la delegacin y descentralizacin de responsabilidades; es probable que se aumente la productividad. Puede cubrir las deficiencias de las aptitudes del administrador, por ejemplo, si ste no se planifica bien, el empleado puede auxiliar informalmente, obteniendo el mejoramiento del plan. Otorga satisfaccin y seguridad a los grupos de trabajo; los empleados obtienen un sentido de pertenencia y seguridad, al sentir que tienen algo valioso que conservar, se disminuye la rotacin de personal. La organizacin informal es un canal til para la comunicacin entre los empleados; con el contacto continuo, aprenden ms sobre su trabajo y entienden su medio ambiente. Es una vlvula para las frustraciones y otros problemas emocionales, al tener la oportunidad de conversar de ello abierta y amistosamente. Los gerentes son impulsados a actuar y planificar con ms cuidado, ya que un cambio mal calculado que afecte a los grupos informales, pueden minar cualquier proyecto mal concebido o dbil. Los jefes que entienden el poder de estos grupos, saben que el abuso de autoridad, rompera con el equilibrio.

3.2 Utilidad de los grupos. 3.2.1 Para la persona.

Los grupos pueden tambin satisfacer las necesidades de sus miembros. Ofrecen oportunidades para la interaccin social y pueden proporcionar un sentido de seguridad a los individuos gracias a la ayuda para trabajar y a la asesora tcnica disponible. Pueden proporcionar apoyo en pocas especiales de crisis o presin, y permiten la participacin del individuo.

3.2.2 Para los grupos de trabajo.

Los grupos son escenarios importantes en donde las personas aprenden unas de otras y comparten sus habilidades y conocimientos para el trabajo. El entorno de aprendizaje y la experiencia que existen dentro de un grupo se pueden emplear para los recin llegados que necesitan ayuda para desempearse en su trabajo. Cuando los miembros del grupo se apoyan y ayudan unos a otros para adquirir y mejorar sus capacidades de trabajo, pueden incluso superar las deficiencias en los sistemas organizacionales de capacitacin.

3.2.3 Para la organizacin.

Los beneficios que los grupos pueden aportar a las organizaciones se enumeran en general. De manera especifica, poseen ventajas de desempeo por encima de la accin individual. Los grupos eficaces ayudan a las organizaciones a cumplir tareas importantes. Ofrecen un potencial de sinergia, es decir, la creacin de un todo que es mayor que la suma de sus partes. Cuando la sinergia aparece, los grupos obtienen un producto mayor que la suma de las capacidades de sus miembros individuales, necesaria para que las organizaciones se vuelvan competitivas y alcancen un alto desempeo a largo plazo en los tiempos dinmicos actuales.

3.3 Caractersticas de los grupos.

Los grupos a medida que evolucionan, van mostrando ciertas caractersticas, que hacen posible predecir o explicar el comportamiento de quienes los forman, entre ellas: normas, papeles, jerarquas, liderazgo, cohesin y conflicto.

3.3.1 Normas.
Son estndares de comportamiento generalmente aceptados por el grupo y el individuo, que se establecen con el paso del tiempo a raz de la interaccin de los integrantes. Las normas se forman solamente en relacin con las cosas que tengan significado para el grupo. Pueden estar escritos o comunicarse verbalmente. Los integrantes del grupo aceptan las normas en diversos grados, algunos totalmente, otros parcialmente. Se pueden aplicar a todos y cada uno de los integrantes del grupo. Los grupos establecen normas sobre asignacin de recursos y normas de desempeo.

3.3.2 Roles.
Cada una de las personas del grupo tiene un papel que desempear, lo que constituye los comportamientos esperados del ocupante de esa posicin. Pero adems existe el papel percibido y el desempeado. El papel percibido es el comportamiento que la persona que ocupa un puesto piensa que debe desempear, en ciertos casos este papel puede corresponder con el esperado. El papel desempeado es el comportamiento que de hecho tiene la persona en grupos relativamente estables, donde suelen fomentar un acuerdo entre los papeles esperados y los percibidos, pero pueden originar conflictos y frustraciones por las diferencias entre los papeles.

3.3.3 Homogeneidad y heterogeneidad.

En los grupos homogneos cuyos miembros se parecen mucho, trabajar juntos ser muy fcil, aunque tambin encontraran limitaciones a su desempeo si sus habilidades, experiencias y perspectivas colectivas no se adaptaran bien a las tareas complejas. En los grupos heterogneos cuyos miembros son diferentes en edad, gnero, raza, experiencia, cultura y en otras caractersticas, se cuenta con una base amplia de talento y punto de vista para la solucin de problemas. No obstante la diversidad puede crear dificultades cuando los miembros tratan de definir problemas, compartir informacin y manejar los conflictos interpersonales. Estas dificultades pueden ser bastante pronunciadas en el corto plazo, pero una vez que los miembros del grupo aprendan a trabajar juntos, la diversidad podr contribuir a mejorar el potencial de desempeo.

3.3.4 Estatus.
El estatus que se asigna a una posicin particular es consecuencia de ciertas caractersticas que distinguen una posicin de otra. Factores como la antigedad en el

puesto, la edad o la labor encomendada en algunos casos determina el estatus de la persona.

3.3.5 Afiliacin.
La afiliacin es el deseo de establecer y mantener relaciones amistosas con otras personas. En la medida en que los miembros de un grupo tengan la necesidad de filiacin, mostrarn ciertas preferencias laborales como: relaciones interpersonales y oportunidades de comunicacin. Por ejemplo, el representante de servicio a clientes o el miembro de una unidad de trabajo sujeta a un plan de bono de grupo[3].

3.3.6 Cohesin.
Es una fuerza que mantiene unidos a los miembros del grupo, la cual es mayor que las fuerzas que tratan de alejarlos. Conforme aumenta la cohesin en el grupo tambin se incrementa el nivel de acatamiento de sus normas. El grado de cohesin del grupo puede arrojar efectos positivos o negativos, segn el grado de coincidencia ente las metas del grupo y la de la organizacin formal. Los gerentes pueden fomentar o desalentar la cohesin, empleando las siguientes estrategias. Para fomentar la cohesin del grupo se recomienda: Reducir el tamao del grupo. Fomentar el acuerdo con las metas del grupo. Estimular la competencia con otros grupos. Otorgar recompensas al grupo en lugar de a los integrantes. Si fuera posible asle fsicamente al grupo. Para desalentar la cohesin del grupo: Aumente el tamao del grupo. Desintegre al grupo. Otorgue recompensas a los miembros por separado y no al grupo. Fomentar el desacuerdo con las metas del grupo. No asle fsicamente al grupo. Aunado a lo anterior, vemos dos caractersticas ms, las cuales tienen son relevantes a pesar de que se mencionen hasta este momento:

Conflicto Intergrupal
Los grupos pueden tener conflictos con otros grupos de la organizacin por diversas razones cuyas consecuencias pueden ser buenas o negativas. Se considera que ese conflicto es positivo, cuando induce la productividad, resultado de la competencia, as como el cambio organizacional. Se considera negativo el conflicto intergrupal, cuando ste se apodera del grupo y lo paraliza.

Estructura
Cada miembro del grupo ocupa una posicin dentro de l. El patrn de las relaciones entre las posiciones constituye la estructura del grupo. A medida que pasa el tiempo, el grupo se acopla a algn tipo de estructura; se forma con base en factores como la experiencia, la agresividad, el poder y el estatus. 3.3.7 La comunicacin. La comunicacin con los dems es el corazn de la actividad organizacional y de su supervivencia, tambin es el modo en que las personas tenemos contacto con nuestros sentimientos, pensamientos y necesidades. Sin duda alguna, la comunicacin ya sea en su forma escrita, oral o no verbal, es uno de los ingredientes del trabajo y dependiendo de la calidad de la misma, mostrar si se intenta promover altos niveles de ejecucin del trabajo y de mantener la unidad de los recursos humanos.

Definicin
Es el proceso de enviar y recibir significados que contienen un mensaje. [4] Se realiza entre una persona o un grupo a otra persona u otro grupo. Este proceso cuya grfica se muestra ms adelante, cuenta con los siguientes elementos: el emisor, quien prepara el mensaje; el receptor o destinatario del mensaje; el medio, es decir, la manera de mandar el mensaje, y la retroalimentacin, que le permite al receptor solicitarle al emisor, que clarifique el mensaje o hacer de su conocimiento que lo recibi como se esperaba; la retroalimentacin les permite a las personas darse cuenta de cmo su conducta afecta a los dems. Hay un intercambio de papeles en donde el emisor, ahora es receptor y viceversa; el proceso contina hasta que ambas partes estn de acuerdo en el significado del mensaje.

En la medida en que se realice con honestidad, ocurrirn los efectos buscados, se beneficia la organizacin y el elemento humano.

3.3.7.1 Comunicacin interpersonal.

Cmo intercambian significados los miembros de los grupos? Hay tres mtodos bsicos: comunicacin oral, escrita y no verbal.

Comunicacin oral
El principal medio para transmitir mensajes es la comunicacin oral. Discursos, encuentros formales entre dos personas o discusiones en grupo y sistemas informales de rumores, son formas populares de comunicacin oral. Las ventajas de la comunicacin oral son la velocidad y la retroalimentacin. En un lapso brevsimo es posible transmitir un mensaje oral y recibir una respuesta; si el receptor no est seguro del mensaje, el emisor lo detecta por la retroalimentacin inmediata y puede corregirse pronto. La principal desventaja de la comunicacin oral aflora en las organizaciones o dondequiera que el mensaje deba pasar a travs de varias personas. Cuantas ms personas deban transmitir el mensaje, mayor es la posibilidad de que se distorsione. Si alguna vez ha jugado en una fiesta telfono descompuesto, ya conoce el problema. Cada quien interpreta el mensaje a su manera. Muchas veces el contenido del mensaje, cuando llega a su destino, es muy distinto al original. En una organizacin en la que las decisiones u otros comunicados se transmiten por la jerarqua de autoridad, se corren grandes riesgos de que los mensajes se distorsionen.

Comunicacin escrita
Los comunicados escritos son memorandos, cartas, coreo electrnico, transmisiones de fax, publicaciones de las organizaciones, noticias publicadas en los tableros de avisos o cualquier otro medio para transmitir por escrito palabras o smbolos. Por qu elige un emisor la comunicacin escrita? Porque es tangible y verificable. Generalmente tanto el emisor como el receptor guardan un registro del intercambio. El mensaje puede guardarse indefinidamente. Si hay preguntas sobre su contenido, est a la mano para su referencia. Esta caracterstica es particularmente importante para las comunicaciones complicadas y prolongadas. Por ejemplo, es probable que el plan de marketing de un producto nuevo abarque varias tareas espaciadas en varios meses. Al

poner el plan por escrito, quienes tiene que emprenderlo pueden remitirse fcilmente a l durante toda su duracin. Otro beneficio de la comunicacin escrita proviene del proceso en s mismo, puesto que uno es ms cuidadoso con la palabra escrita que con la oral. Uno est obligado a pensar mejor en lo que quiere comunicar en un mensaje escrito que en uno hablado. As, la comunicaron escrita est ms meditada y es ms lgica y clara.

Comunicacin no verbal
Cada vez que damos de palabra un mensaje a alguien, tambin transmitimos un mensaje no verbal. En algunos casos, el componente no verbal es todo el mensaje. Por ejemplo, en un bar de solteros, un atisbo, una mirada, una sonrisa, un pliegue del ceo y un movimiento provocativo del cuerpo comunican un significado. Ninguna exposicin de la comunicacin estara completa sin detenerse en la comunicacin no verbal, que abarca movimientos del cuerpo, la entonacin o nfasis que damos a las palabras, las expresiones del rostro y la distancia fsica entre el emisor y receptor. Los dos mensajes ms importantes que comunica el lenguaje corporal son: El grado en el que un individuo simpatiza con otro y se interesa en sus opiniones. El estatus relativo percibido entre emisor y receptor. Por ejemplo, es ms probable que nos situemos cerca de las personas que nos gustan y que las toquemos ms a menudo. Del mismo modo, quien piensa que tiene una posicin superior a otro se inclina mas a desplegar movimientos corporales, como cruzar las piernas o repantigarse en un silln, que manifiesta unos modos casuales y relajados. El lenguaje corporal se suma a la comunicacin verbal y a menudo la complica; la posicin o el movimiento del cuerpo no tiene por s mismo un significado preciso o universal, pero cuando se enlaza al lenguaje hablado, confiere un sentido ms completo al mensaje del emisor.

3.3.7.2 Redes de Comunicacin.

En esta seccin pasamos de la comunicacin interpersonal a la comunicacin organizacional, enfocndonos en las redes formales, rumores y mecanismos computarizados que usan las organizaciones para facilitar la comunicacin.

Redes formales de grupos pequeos Las redes formales de las organizaciones pueden ser muy complicadas, por ejemplo, pueden abarcar cientos de personas y media docena de niveles jerrquicos. Un ejemplo de tres redes en un grupo pequeo de cinco personas es la cadena, la rueda y la red multicanal. La cadena sigue rgidamente la lnea formal de mando, esta red se aproxima a los canales de comunicacin que se encuentran en una organizacin rgida de tres niveles. La rueda tiene una figura central que funge como el conducto para la comunicacin de todo un grupo, simula la red de comunicacin que se encuentra en un equipo con un lder fuerte. La red multicanal permite a todos los miembros del grupo comunicarse unos con otros. En la prctica distingue a los grupos autodirigidos, en que todos los integrantes tienen la libertad de dar su aportacin y nadie asume un papel de liderazgo.

CADENA

RUEDA
Robbins 2004

MULTICANAL

Rumores El sistema formal no es la nica red de comunicaciones en un grupo u organizacin, pues tambin hay una informal llamada rumores. Aunque los rumores sean informales, eso no quiere decir que no sean una fuente importante de informacin. Por ejemplo, en una encuesta se encontr que 75 por ciento de los empleados se enteran primero de los temas a travs de rumores. Los rumores poseen tres propiedades: No los controla la administracin,

La mayora de los empleados les conceden ms credibilidad que a los comunicados formales emitidos por la direccin, Sirven sobre todo a los intereses personales de los involucrados. Comunicacin por computadora En las organizaciones actuales, la comunicacin se fortalece y enriquece mediante tecnologas de cmputo: correo electrnico, enlaces de intranet y extranet, videoconferencias. El trmino actual para llamarlas es TICS (tecnologas de la informacin y comunicacin). Enlaces de intranets y extranets Las intranets son redes privadas de informacin que abarcan toda la organizacin y que parecen y funcionan como un sitio de Internet, pero slo los miembros de la casa tienen acceso. Las intranets se han convertido en el medio preferido de comunicacin entre los empleados de una compaa. Adems, las organizaciones crean enlaces de extranets para conectar a los empleados internos con ciertos proveedores, clientes y socios estratgicos. Videoconferencias Son una extensin de los sistemas de intranet y extranet que permiten a los empleados de la organizacin sostener juntas con personas ubicadas en lugares remotos. A travs de audio y video en vivo, los empleados se ven, se escuchan y hablan entre ellos. En efecto, la tecnologa de videoconferencia permite a los empleados realizar juntas interactivas sin necesidad de que todos se encuentren en el mismo sitio.

3.3.7.3 Barreras de la Comunicacin.

Las barreras en la comunicacin son obstculos que producen interrupciones o falta de entendimiento, pueden ser de tipo interpersonal u organizacional como se muestra en el esquema siguiente:

BARRERAS EN EL PROCESO DE LA COMUNICACIN

BARRERAS Organizacionales

Interpersonales

Del receptor: Del receptor: m Escuchar lo que quisiera escuchar m Cambio de gerentes m No hacer caso de los conflictos De ambos: m Evaluar al emisor m Nivel gerencial De ambos: m Puesto m Diferencias de percepci n Del emisor: m Semntica m Cantidad de personas a cargo m Interpretaciones de los gerentes. m Estado emocional m Ruido De emisor: m Comunicaci no verbal conflictiva n Medio

saje Men

Receptor

Emisor

Retroalimentaci n

Barreras

Barreras interpersonales Escuchar lo que quisiera escuchar. Se da cuando no se le presta atencin al emisor por presuponer lo que va a comunicar. Es comn que se presente cuando el emisor comienza su mensaje de una manera ya conocida, algo as como cuando yo fui, entonces en ese momento dejamos de escuchar por que creemos que sabemos lo que sigue puesto que lo hemos odo de l, de nuestros jefes o de otras personas. Es recomendable no desarrollar patrones y estilos que eviten la comunicacin. No hacer caso de los conflictos. Cuando sabes que hay un conflicto pero no aceptamos ms informacin al respecto a pesar de escucharla y saber que es correcta. Por ejemplo, nuestra obligacin es presentarnos a las 8:00 hrs. a trabajar y cooperar con los empleados pero no lo estamos haciendo. Estamos confiados en que nos dicen que estn satisfechos con el ambiente laboral, an si la secretaria nos advierte que escuch que hay personas inconformes. Al hacer caso omiso de los comentarios en contra, se le est poniendo un bloqueo a la comunicacin. Evaluar al emisor. Cuando evaluamos al emisor, si ste tiene credibilidad, estamos ms dispuestos a aceptarlo, influimos en el significado y valor del mensaje. Por ejemplo,

aceptamos de mejor modo el mensaje que proviene de alguien con cierta antigedad en la negociacin que de un novato. Diferencias de percepcin. Influencia social y cultural. No todos tienen los mismos antecedentes sociales y culturales, por lo tanto hay diferencias en experiencias, valores y creencias, por lo que ver al mundo diferente, crea tambin diferencias en la comunicacin. Por ejemplo, decirle a un empleado que haga algo de inmediato, puede entenderlo que lo har dentro de unos cuantos segundos en el mismo da, o en el momento en el que usted lo hara, dependiendo de como percibi el mensaje. Semntica. Las palabras tambin pueden crear barreras por tener diferentes significados. Para que la comunicacin sea efectiva, tanto el receptor como el emisor deben de darle la misma acepcin al vocabulario. Otro problema ms es el uso de tecnicismos ante personas que no los conocen. Estado emocional. La intencin de la comunicacin es convenir en la informacin y el entendimiento, pero si el temperamento interfiere con la razn y la comprensin puede provocar un cambio de roles de emisor y receptor a oponente y adversario ocasionando conflictos de diversa ndole, desde los ms insignificantes hasta los mundiales. Ruido. Otras conversaciones, el sonido de una maquinaria, el trfico y mensajes irrelevantes tambin son barreras para la comunicacin. Comunicacin no verbal conflictiva. Nuestras conversaciones van acompaadas de poses corporales y expresiones faciales, por ejemplo, si alguien dice Para m es muy grato y al mismo tiempo frunce el rostro, est enviando un doble mensaje; tambin si alguien nos alienta a platicar pero constantemente ve el reloj, est mandando un mensaje contradictorio. Ejemplos as hay una infinidad. Note que la comunicacin no verbal, nos da informacin tanto en situaciones favorables como en las que no lo son. Barreras organizacionales Nivel gerencial. ste sera el caso similar al telfono descompuesto, los gerentes pueden desarrollar barreras entre los diferentes niveles. Cuando as sucede, la informacin puede tener alteraciones intencionales o accidentales, al pasar de un estrato a otro. Nmero de personas supervisadas. Si los gerentes supervisan a mucha gente, se reduce el tiempo que le pueden dedicar a cada quien, limitando la comunicacin o bien, si es escasa la gente a supervisar, la comunicacin puede estar muy controlada. En ambos casos hay barreras de comunicacin.

El puesto. Puede haber una natural inhibicin en la comunicacin entre personas con puestos diferentes y se acenta a medida en que la brecha entre los niveles es mayor. Por ejemplo, si el director le solicita a la recepcionista que sea abierta y honesta cuando le piden informacin de la empresa, ella difcilmente dir que no, ni le solicitar aclaraciones, slo acatar la orden. Cambio de gerentes. Hay una potencial barrera de la comunicacin cuando esto sucede, ya que puede haber cambios tanto en el estilo gerencial como en la forma de comunicacin. El nuevo gerente preferir la comunicacin escrita o la verbal?, individualmente o en grupo?, amplia o resumida? Interpretacin. Los gerentes dependiendo de su posicin en la organizacin perciben los eventos, esto influye en lo que comunican a quin se lo comunican y cundo lo comunican. Lea con atencin los siguientes anuncios: el primero pertenece a un club social, el segundo a un deportivo y el tercero a una empresa que fabrica pan.
BAILE AQU SANAMENTE EN AMBIENTE FAMILIAR, TODAS LAS NOCHES, EXCEPTO LOS DOMINGOS SE REQUIEREN ZAPATOS PARA COMER EN EL RESTAURANTE

NADIE DA TANTO POR TAN POCO

Qu mensaje se entiende en cada uno de ellos? Los mensajes son efectivos, es decir se comprenden? Si no se comprenden, a qu barrera de la comunicacin lo atribuiras? Recomendaciones para la buena comunicacin La transmisin de ideas y decisiones para lograr una accin o reaccin es una de las principales responsabilidades de los gerentes, por lo que es conveniente tomar en cuenta las siguientes diez recomendaciones:

1. Clarificar las ideas antes de comunicarlas. 2. Determinar el propsito de cada comunicado. 3. Considerar las condiciones fsicas y humanas siempre que haya una comunicacin. 4. Solicitar consejos para una comunicacin planeada. 5. Darle la importancia a la comunicacin de acuerdo al contenido del mensaje. 6. Cuando sea oportuno, convenir con el receptor, ayudarlo o valorarlo. 7. Darle seguimiento a la comunicacin. 8. Procurar la comunicacin a futuro. 9. Hacer que las acciones soporten la comunicacin. 10. Tratar no slo de ser comprendido sino de comprender y ser un buen escucha.

3.3.8 Liderazgo.
Los lderes establecen el rumbo con una visin del futuro. Despus, para convocar a los empleados, les comunican esta visin y los inspiran para que superen los obstculos. Definicin Definamos el liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas. La base de esta influencia puede ser formal, como la que confiere un rango gerencial en una organizacin; como estos puestos tienen autoridad formalmente asignada, las personas que los ocupan adquieren liderazgo slo por el hecho de haber sido nombrados, sin embargo, no todos los lderes son jefes, ni todos los jefes son lderes. Un ejemplo de cambio reciente, planeado y que es de grandes dimensiones, lo tenemos con la Comunidad Econmica Europea (CEE) al establecer un mercado nico entre sus miembros y una moneda en comn.

El lder est comprometido a promover que tanto el desempeo de los individuos, los grupos y de toda la organizacin, se cumpla de acuerdo con los planes y estndares establecidos. Las investigaciones acerca del liderazgo, se han efectuado resaltando diversos puntos de vista; en esta unidad de estudio, se resalta la actitud del lder en la toma de decisiones frente a sus seguidores, para llegar a las metas. La importancia de todo esto es comprender que el estilo debe de aplicarse responsablemente, de acuerdo con los empleados y las situaciones. Algunos gerentes varan sus estilos para obtener mejores resultados, para ello, se requiere de prctica y flexibilidad.

3.3.8.1 Rasgos de los lderes efectivos y desarrollo del grupo.

Existe una Teora llamada de los rasgos, que consiste en considerar cualidades y caractersticas personales que distinguen a los lderes de quienes no lo son. Luego de una revisin de 20 estudios, se identificaron 80 rasgos, pero pocos de ellos eran comunes tales como: Ambicin, energa, deseos de dirigir, honestidad, integridad, confianza en uno mismo, inteligencia y conocimiento del trabajo. Tambin se han encontrado pruebas de que quienes son ms flexibles para cambian su comportamiento, tienen ms probabilidad de erigirse como lderes. Se ha concluido que hay rasgos que incrementan el xito. Se piensa que esta teora tiene cuatro limitaciones: 1. No hay rasgos universales que pronostiquen el xito en todas las situaciones. 2. Los rasgos predicen mejor el comportamiento en situaciones dbiles que en fuertes, donde hay normas de conducta firmes, grandes incentivos para mostrar ciertas conductas y su premiacin o sancin, lo que le resta a los lderes espontaneidad. 3. Se puede predecir el liderazgo pero no su eficacia o ineficacia. 4. El hecho de que alguien tenga los rasgos no significa que el equipo logre sus objetivos. Por las limitaciones anteriores los investigadores no han perdido inters por los rasgos. sta no es la nica teora, derivada de ella se encuentran las teoras conductuales: iniciacin a la estructura y la iniciacin (Universidad Estatal de Ohio), la rejilla

empresarial (Universidad de Michigan), orientacin al desarrollo (Estudios de Escandinavia). La mayor aportacin de estas teoras fue orientarse a tareas o personas. Junto con las otras se encuentran las teoras de la contingencia: Modelo de Fiedler, Teora situacional de Hersey y Blanchard, teora del intercambio de lder y miembros, teora de la trayectoria de la meta y el modelo de participacin del lder. Estas teoras situacionales o de la contingencia toman como variables la estructura de las tareas, el grado de tensin de la situacin, el grado de apoyo del grupo, la inteligencia y experiencia del lder, y las caractersticas de los seguidores como personalidad, experiencia, habilidad y motivacin. Al da de hoy se sigue investigando acerca del liderazgo ya que no se han tenido resultados definitivos.

3.3.8.2 Tipos de lderes.

El estilo de liderazgo gerencial, se determina por la conducta de quien comanda un equipo de trabajo. Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificando los tipos de liderazgo; los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado numerosos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder liberal.

Estilo de liderazgo gerencial segn Tannenbaum y Schmidt

La toma de decisiones es una de las caractersticas del liderazgo y tiene que ver con el grado en que el ejecutivo delega la autoridad en sus subordinados. Estos estilos (autocrtico, participativo y liberal), van desde la toma de decisiones ejecutadas nicamente por el gerente, sin la participacin de sus subordinados, hasta las decisiones en grupo dentro de los lmites que haya marcado el directivo.

En el esquema siguiente se muestran los estilos, el texto indica las caractersticas de cada uno y el rectngulo izquierdo muestra el ejercicio del poder y autoridad del gerente, siendo mayor hacia abajo.

Liberal

Participativo Autocrtico

Se act dentro de los lmites marcados por el gerente. a El gerente y el grupo juntos, toman la decisi n. Define lmites y/o restricciones y le pide al grupo una decisi n. Expone el problema, acepta sugerencias y toma la decisi n. Presenta una decisi tentativa, sujeta a cambio. n Presenta la decisi e invita a cuestionarla. n Trata de convencer con su decisi n. Toma decisiones y las comunica.

Uso de autoridad y poder. Area de libertad del subordinado.

Estilo autocrtico De acuerdo con nuestro esquema, en el extremo inferior, el gerente toma las decisiones solo y las anuncia; la mayor participacin que permite de su grupo es venderles la decisin y que hagan preguntas. La aplicacin de este estilo puede encontrarse cuando el gerente es nuevo, comienza a tomar decisiones y a acercarse a su grupo; otra situacin en la que se recurre a esta modalidad, es cuando no hay suficiente tiempo para que los empleados dispongan de informacin para valorarla y presentarse con el gerente. Estilo participativo Es caracterstico cuando los gerentes involucran a sus subordinados en la toma de decisiones. Lo hacen en diferente grado, como lo muestra la grfica anterior; dependiendo de la situacin, desde la presentacin de una solucin tentativa, sujeta a cambio con la participacin de los empleados, hasta la decisin en grupo participando equitativamente, incluyendo al gerente. Bajo este estilo, los subordinados se ocupan de aumentar sus conocimientos en algunos tpicos, para estar listos cuando el gerente les requiera su opinin.

Este estilo requiere que el gerente tenga el carcter natural para hacerlo, evitando que se auxilie de sus ayudantes slo en los asuntos menores o que se conviertan en subordinados dando opiniones a su jefe, pero slo escucha y siempre decide. Los expertos en la gerencia, pronostican que el estilo del futuro es darle mayor participacin al empleado, reconociendo sus habilidades y capacidad; a esto se le conoce tcnicamente en ingls como empowerment, cuya traduccin al espaol es algo parecido a delegar u obtener provecho de la delegacin.

Estilo liberal Se caracteriza por empujar a una persona o al grupo a actuar de manera independiente. El lder se limita a darle seguimiento al trabajo, conocer los problemas y las oportunidades; en este estilo, el trabajo del gerente es servirle al grupo como un especialista de logstica o representante ante otros grupos. Se aplica a personas o grupos cuando el gerente ve que cuentan con conocimientos, independencia o motivacin; si los integrantes del grupo estn altamente orientados a la investigacin o alto desempeo, hay mayor beneficio potencial.

3.3.8.3 El papel del lder en el grupo de trabajo.

La funcin del lder de un equipo es diferente a la de un supervisor de piso. El reto de la mayora de los gerentes es ser buen lder, ya que se estima que un 15 % son lderes natos, y otro 15 % no podra serlo ya que no pueden anteponer el inters del equipo a su estilo dominante.

Un buen lder debe aprender a tener paciencia, compartir informacin, confiar en los dems, ceder autoridad y saber cuando intervenir. Para describir mejor el trabajo en equipo es importante descifrar entre dos prioridades: manejar el lmite exterior del equipo y facilitarle los procesos. Dividimos las prioridades en cuatro funciones especficas: 1. Los lderes del equipo son enlaces con unidades externas. 2. Los lderes de los equipos solucionan problemas. 3. Los lderes son administradores de conflictos. 4. Los lderes son entrenadores.

3.3.8.4 Liderazgo y poder.

Los lderes usan el poder porque es una forma de facilitar el alcance de las metas del grupo. El poder no exige compatibilidad de metas, slo dependencia y el liderazgo requiere de congruencia entre los lderes y sus seguidores. En el liderazgo la influencia es lateral y ascendente, en el poder no. El lder comparte la toma de decisiones con los empleados, el poder slo se enfoca en las tcticas para ganar mayor obediencia de los dems. Bases del poder Para entender de donde proviene el poder, se ha dividido en dos partes: poder formal y poder personal. Tipos de poder formal Coercitivo.- Se fundamenta en el miedo de los individuos por las consecuencias de no obedecer. Poder de recompensar.- Las personas atienden a los deseos de otras cuando esto les trae beneficios. Poder legtimo.- En los grupos formales, da la autoridad formal de controlar y aprovechar los recursos de la organizacin. Poder de la informacin.- Los miembros que poseen la informacin o conocimientos ms que otros, hacen que estos dependan de ellos.

Poder personal Poder del experto.- Es la influencia que se ejerce gracias a la pericia, habilidades o conocimientos personales. Poder referente.- Surge de la admiracin de otro y su deseo de parecrsele. Poder carismtico.- Surge de la personalidad y el estilo de trato interpersonal del individuo. Relacin de la poltica con el poder Cuando los empleados de las organizaciones materializan su poder en actos, se dice que hacen poltica, quienes poseen dotes polticas pueden sacarle provecho a sus bases de poder. Conducta poltica Se refiere a las actividades que no se requieren como parte de la funcin formal en la organizacin pero que ejercen influencia o pretenden ejercerla en la distribucin de ventajas y desventajas de la empresa. La poltica surge en las organizaciones ya que los individuos tienen diferentes metas e intereses, los recursos escasean, los resultados del desempeo pueden no estar claros o ser subjetivos.

Notas
1

Hellrieger, Don et al. Comportamiento organizacional. 10 ed. Mxico, Thompson, 2004. p.194. Chiavenato, Adalberto. Introduccin a la teora general de la administracin. 4 ed. Colombia, McGraw Hill, 1998. Shermerhorn et al. Comportamiento en las organizaciones. 2 ed., Mxico, Interamericana, 1987. pg. 122. Ibid. p. 439.

Fuentes consultadas
Bateman, Thomas y Scout Snell. Administracin, una ventaja competitiva. 4 ed. Mxico, McGraw Hill, 2004. Chiavenato, Adalberto. Introduccin a la teora general de la administracin. 4 ed. Colombia, McGraw Hill, 1998. Gibson, James et al. Las organizaciones. 10 ed. Mxico, McGraw Hill, 2001. Gonzlez, Martn y Socorro Olivares, Comportamiento latinoamericano. reimp. Mxico, CECSA, 2001. organizacional, un enfoque

Hellrieger, Don et al. Comportamiento organizacional. 10 ed. Mxico, Thompson, 2004. p.194. Ivancevich, John et al. Comportamiento organizacional. 7 ed. Mxico, McGraw Hill, 2006. Monografas.com. Teora administrativa para la estrategia y poltica de negocios, Desarrollo organizacional, Cultura organizacional. Disponible en www.monografas.com. Consultado en marzo de 2009. Shermerhorn et al. Comportamiento en las organizaciones. 2 ed., Mxico, Interamericana, 1987. pg. 122.