Xerox

Ya se encuentra en el mercado el nuevo workcentre de la fabricante Xerox, el modelo 7120. sta impresora de tipo profesional ha destacado entre los medios especializados norteamericanos por su sencillez en la utilizacin, incorporando adems tecnologa de ltima generacin y un buen surtido de opciones. La Xerox WorkCentre 7120 es una impresora multifuncin de color con capacidad para enviar fax y escanear con una precisin y calidad de gran nivel.

Xerox Corporation es el proveedor ms grande del mundo de fotocopiadoras de tner (tinta seca) y sus accesorios. Su cuartel general est en Stamford, Connecticut, aunque la mayor parte de la compaa est situada cerca de Rochester, Nueva York, donde fue fundada. Se identifica tanto con su producto que el trmino "xerox" se usa muchas veces para referirse a fotocopiadoras aunque sean de otras marcas, y en ingls se utiliza como verbo con el significado de "hacer fotocopias". Llamada originalmente Haloid y comenzando como manufacturera de papel y equipo fotogrficos, la compaa se hizo conocida en 1959 con la introduccin de la primera fotocopiadora de una pieza usando el mtodo de xerografa, la Xerox 914. Precisamente el nombre "Xerox", determinado por su inventor Chester Carlson, diferenciaba en el mercado su tecnologa de copiado en "seco" (, en griego). Por entonces el copiado "mojado" era el mayormente utilizado en la industria. La compaa se expandi sustancialmente durante los aos 60, convirtiendo en millonarios a algunos inversionistas que haban sostenido dolorosamente la empresa durante la lenta fase de investigacin y desarrollo del producto. En muchos sentidos, este perodo fue similar a los primeros aos de Microsoft. Los avances de la introduccin de esta nueva industria permitieron a la compaa abrir el centro de investigacin Xerox PARC, en Palo Alto, California en 1970 para el desarrollo de tecnologa de punta. En el PARC han surgido cosas como las impresoras lser, el protocolo ethernet, el ratn o el lser.

Cambios de modelo de empresa

Una Xerox Alto. Xerox cambi su modelo de negocio en los aos 70 y 80 cuando las caducidades de las patentes eliminaron la exclusividad de su tecnologa de copiado, y los planes de diversificacin no funcionaron. Muchas tecnologas desarrolladas sobre todo en el Parc fueron ignoradas por Xerox y se convirtieron en productos de otras compaas; por ejemplo, Ethernet, la interfaz WIMP, y los ordenadores personales. Los planes para entrar en el mercado de ordenadores fueron destruidos por una mala sincronizacin (por ejemplo, lanzar un sistema CP/M de 8 bits, el Xerox 820, cuando IBM pona a punto su PC ms avanzado). Anlogamente, Xerox desarroll una lnea de mquinas de escribir avanzadas justo cuando stas empezaban a perder terreno por el proceso de textos basado en ordenadores. Xerox invent la impresin lser, lo que se convirti en un negocio multimillonario para la compaa que todava contina. Mientras tanto, los costes de manufactura de la empresa eran mucho mayores que los de sus competidores japoneses, su calidad de diseo y manufactura eran cuestionables, y su cultura interna se haba vuelto problemtica. La compaa revivi en los aos 80 y 90, mejorando la calidad de sus diseos y reajustando su lnea de productos. El desarrollo de fotocopiadoras digitales en los 90 y el rehacer su rango de productos (esencialmente impresoras laser con escneres incorporados que podan ser enlazados a redes de ordenadores) dio de nuevo a Xerox una ventaja tcnica sobre sus competidores. Xerox trabaj para convertir su producto en un servicio, proporcionando todo un "servicio de documentos" a otras empresas, incluyendo abastecimiento, mantenimiento, configuracin y soporte al usuario. Para reforzar esta imagen la compaa introdujo una signatura corporativa, "The Document Company", sobre su logotipo principal e introdujo una "X digital" roja. La "X digital" simbolizaba la transicin de

documentos entre el mundo del papel y el digital. En 2005, para enfatizar su fuerza y liderazgo en servicios de documentos, la compaa abandon la "X digital" y cambi la signatura corporativa para incluir menciones de servicios de tecnologa y consulting. Para mejorar su posicin en el mercado de impresin en oficinas, compr la divisin de impresoras de Tektronix en 2000. Desarrollando la gama de productos de tinta solida Producto exclusivo de Xerox Hoy, los mercados principales de Xerox incluyen entornos de oficina grandes y pequeos, clientes de impresin comercial y produccin, compaas de artes grficas y servicios creativos, operaciones en sectores pblicos, e industrias como salud, educacin y servicios financieros. Xerox vende un amplio rango de tecnologa de documentos, incluyendo imprentas digitales en color de gama alta como Xerox iGen3 Digital Production Press y sistemas DocuColor; tecnologa de impresin en blanco y negro de gama alta como Xerox Nuvera y DocuTech; impresoras multifuncin para oficina como las de la familia WorkCentre Pro; e impresoras en red Phaser en color y blanco y negro. Los servicios de consultora de Xerox ayudan a empresas a redisear procesos documentales intensivos, y sus servicios de subcontratacin les ayudan a producir y manejar documentos, liberndoles para concentrarse en sus negocios principales. Xerox tambin comercializa software como DocuShare y FlowPort. El negocio de produccin de impresin de gama alta es de aproximadamente cinco mil millones de dlares para Xerox, dado que sus sistemas son usados por empresas e imprentas comerciales para crear cartas personalizadas, libros a todo color, plizas de seguros, facturas, posters, etc.

Los que nos lega el Benchmarking

RESUMEN Los escenarios actales se caracterizan por presentar un alto grado de competitividad, en donde las empresas exitosas son las que se mantienen, crecen gracias a sus innovaciones, productos, que ofrecen. En estos escenarios la gerencia puede valerse de las aportaciones que nos legan aquellas empresas que han sabido manejar adecuadamente su rol, gerenciando eficaz y productivamente sus recursos. En este escrito nos adentramos al alcance, relevancia que en el tiempo presente el benchmarking nos proporciona. ANTECEDENTES, ASPECTOS BSICOS, CONCEPTO, ALCANCE Definitivamente es correcto cuando se nos seala que n la actualidad las empresas tienen que competir no slo con empresas de la misma regin, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y pases, en donde definitivamente la la globalizacin desempea un rol determinante, as como las caractersticas que cada escenario presenta Por tanto las empresas deben buscar formas o frmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas herramientas o frmulas es el Benchmarking. Cuando aparece la relevancia, el alcance del

Benchmarking?, Al respecto tal como nos lo relata Industria, tecnologa y competitividad. Edicin No. 48 Octubre - Diciembre 1996, el benchmarking fue utilizado por Xerox para contrarrestar a sus competidores japoneses durante la dcada de los ochenta y, con el transcurrir del tiempo, se ha convertido en una herramienta estndar ampliamente usada por empresas mundiales lderes en el movimiento de la calidad y la productividad.

Para Xerox, el benchmarking comenz a partir de una crisis competitiva. En 1979, compaas japonesas como Minolta, Ricoh y Canon comenzaron a vender fotocopiadoras en Estados Unidos. a precios ms bajos que los costos de produccin de Xerox. Para la misma poca, el presidente de Canon afirmaba en un artculo de la revista Fortune que su compaa estaba emprendiendo una guerra contra Xerox para sacarla del mercado. Para Charles Christ, presidente de Xerox en esos aos, toda esa situacin lo hizo comprender que tena el problema ms grave de toda la historia de la corporacin: "Xerox

haba sido exitosa desde finales de los sesenta y tena, para mediados e los setenta, ms del 80% de participacin en el mercado mundial. Habamos perdido todo eso y estbamos peleando por el mercado que nosotros establecimos." (McNair, 1992). Como respuesta Christ envi un equipo de personas de manufactura a Japn a estudiar en gran detalle, los procesos, el producto y los materiales de su afiliado extranjero Fuji-Xerox y otras empresas. Sus palabras de despedida fueron: "Necesito una referencia (un benchmark), algo con lo que podamos medirnos para entender hacia dnde tenemos que dirigirnos desde donde estamos." (McNair, 1992) La visita confirm que Xerox estaba muy lejos del benchmark: tena nueve veces ms suplidores y dos veces ms empleados; el tiempo de entrega de los productos era dos veces ms largo; las lneas de produccin tenan diez veces ms partes defectuosas y sus productos tenan siete veces ms defectos de manufactura (Rickard Jr., 1991). Sin embargo, la misma signific para Xerox una ventana a la competencia e indic objetivos de desempeo especficos ms que algn supuesto de lo que debera ser hecho. De esta manera, Xerox decidi realizar benchmarking y obtuvo muy buenos resultados: la calidad de los productos pas de 91 defectos en 100 mquinas a 14 defectos; el nmero de partes malas en la lnea pas de 30.000 por milln de partes a 1.300 por milln; los costos

de manufactura disminuyeron en 50 por ciento y el tiempo de desarrollo de productos disminuy en 66 por ciento (McNair, 1992). As, a partir de los xitos consecutivos, la alta gerencia exigi en toda la organizacin aplicar estudios de benchmarking. Entre 1989 y 1992, la divisin de manufactura realiz aproximadamente doscientos estudios de benchmarking y, hasta finales de 1991, Xerox haba realizado benchmarking en ms de 250 reas. Considrese adems que en 1989. Robert Camp, de Xerox, un ingeniero experto en logstica, escribi el libro Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance, en el cual describe en forma detallada sus siete aos de experiencia en actividades de benchmarking en Xerox. Esta fue la primer descripcin detallada del benchmarking en accin, disponible para el comercio en general. El mismo ao de publicacin de dicho libro, Xerox Corporation (divisin de productos empresariales y sistemas) fue una de las dos ganadoras del premio Baldrige, lo que acrecent el inters en el proceso. Luego del libro de Robert Camp, poco fue lo que se escribi, siendo hasta 1991 el nico en su clase, aunque se publicaron algunos artculos de negocios y comercio generales que seguan repitiendo los mismos ejemplos. Actualmente la mayora de los procesos de benchmarking pueden rastrear su genealoga hasta el modelo de Xerox, o hasta uno o dos enfoques originales

de algunas empresas de principios de los ochenta. Adems del proceso de benchmarking de diez pasos de Xerox, existen el proceso de nueve pasos de AT&T, el de seis de ALCOA, el de cinco fases/catorce pasos de IBM, el de cuatro fases de DEC y otros. Qu es el Benchmarking? . Al respecto se han dado varias definiciones, presentamos algunas de ellas: Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a un desempeo excelente. (Robert C. Camp) .Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria. (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation . Lo cierto, que en las definiciones se resalta como lo destacan los estudiosos del tema, el hecho de que benchmarking es un proceso continuo que est en bsqueda constante de las mejores prcticas de la industria. Otro de los puntos importantes es el hecho de que benchmarking no es una receta de cocina, sino que es un proceso de descubrimiento y aprendizaje continuo que puede aplicarse a todas la fases del negocio por lo cual es una nueva forma de administrar ya que cambia la prctica de compararse slo internamente a comparar nuestras operaciones en base a estndares impuestos externamente por las empresas reconocidas como los lderes del negocio o aquellos que tienen la excelencia dentro de la industria.

Benchmarking por tanto, ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prcticas dentro de los negocios para llegar a ser ms competitivos dentro de un mercado cada vez ms difcil, sin embargo hay aspectos y categoras de benchmarking que es importante revisar. Dentro de los aspectos importantes en los estudios de benchmarking, estn la calidad, la productividad y el tiempo. Desde luego, el Benchmarking se presenta en diferentes categoras a saber: BENCHMARKING INTERNO :En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operacin. Una de las investigaciones de benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones internas. BENCHMARKING COMPETITIVO: Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio llevar a cabo el benchmarking, y en este tipo de estudio es contra los que se compara la empresa. BENCHMARKING FUNCIONAL: No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o lderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias dismiles. BENCHMARKING GENERICO: Algunas funciones o

procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador.

Clasificacin: Benchmarking

PODEMOS HACERLO MEJOR

(Entrevista a Robert Camp) En 1979, Xerox tena un problema: Rpidamente estaba perdiendo mercado en el mercado de las copiadoras. Los precios ms bajos y de alta calidad de sus competidores japoneses la estaba complicando en una industria que ellos haban creado y dominado siempre. Si la compaa no haca algo rpido, las copiadoras Xerox seguiran el camino de los autos Hupmobiles, Kaiser y las camionetas Reo. Con esto en Xerox Manufacturing Operations empezaron un proceso que ellos llamaron "Calidad de Producto y comparacin de caractersticas". Compraron productos de la competencia, catalogaron sus caractersticas, y emitieron su dictamen. No haba duda: sus rivales construan buenas mquinas. Xerox tendra que ir ms profundo para descubrir cmo tales mquinas de alta calidad se podran hacer por menos. Era por el trabajo barato asitico? El gobierno japons daba subsidios a la industria? Afortunadamente, una de las compaas japonesas era afiliada de Xerox: Fuji-Xerox. Un equipo vol de Xerox a Fuji-Xerox para repasar su operacin detalladamente. Miraron las operaciones de organizaciones competidoras: la manera que los japoneses estudiaron las operaciones alrededor del mundo. Lo qu encontraron los sorprendi: el japons podra producir y vender sus mquinas a un precio igual al costo de Xerox. La respuesta no era trabajo barato, y no era subsidio. La respuesta se basa en los detalles de los procesos de fabricacin - sus rivales japoneses derrotaban Xerox en el piso de la fbrica Era el primer "benchmarking formal," y funcion. El conocimiento que los gerentes de Xerox llevaron de nuevo a Rochester, baj los costos de la compaa rpidamente, sin comprometer la calidad. En 1981, el xito de la operacin de fabricacin fue tan obvio que la alta direccin declar al benchmarking como un procedimiento de funcionamiento de estndar en toda la compaa. Desde Xerox, la prctica se difundi en los aos 80, primero a otros gigantes de la fabricacin tales como Motorola y du Pont, y ms adelante al sector de Servicios. Para el final de la dcada, haba comenzado a golpear otros ramos. Robert Camp, Ph.D., introdujo el benchmarking a la logstica operaciones de Xerox en 1981. A partir de ese momento, los aumentos anuales de la productividad de Xerox se incrementaron de dos o tres por ciento a ms de 10 por ciento - y permanecido durante los aos ochenta. Un profesor en Rochester Insitutute of Technology, y autor de Benchmarking: The Search For Industry Best Practices That Lead To Superior Performance, Camp habla y escribe extensamente sobre benchmarking. Entrevista con Robert Camp El proceso formal de benchmarking no aparece, a mi conocimiento, en el trabajo de W. Edward Deming o en ningn material anterior al comienzo de nuestro benchmarking en 1979 y principios de los 80. Creemos que esencialmente lo inventamos en Xerox. Llamamos benchmarking "el proceso continuo de medir nuestros productos, servicios, y prcticas contra nuestra competencia o compaas lderes." Hemos incorporado un nmero de lecciones de esa definicin - y nunca la hemos cambiado. Se ha convertido en algo como un benchmark en s mismo. Dentro de Xerox utilizamos la palabra "benchmark" como "encontrar y poner las mejores prcticas en ejecucin." La gente encuentra muchas razones para hacer benchmarking. Nosotros comenzamos a hacerlo debido a una crisis. Nos encontramos ante una significativa desventaja competitiva hace aproximadamente doce aos en un mercado particular. Y nos dio una sacudida elctrica para salir y para encontrar otros que hacan cosas de las maneras que eran perceptiblemente diferentes de cmo las hacamos nosotros, ms eficiente, con tecnologa ms avanzada. Vimos al benchmarking como la manera de recuperar nuestra competitividad. Hoy, las compaas que se han embarcado en un viaje a la "calidad total" deben reconocer que tienen que mejorar continuamente. Y la pregunta es, cmo? Sabemos que tenemos que aprender de otros, y que el medio es el benchmarking. Utilizamos el benchmarking como una fuente de ideas mejores de conducir nuestra mejora continua. Xerox ha institucionalizado el benchmarking. De alguna manera lo est haciendo casi todo el

tiempo y en todas nuestras organizaciones. Pero circunstancias particulares le harn saber que usted debe hacerlo. Si usted se encuentra con una cierta respuesta negativa de los clientes, o con un problema costo, o quizs con algn otro indicador financiero con el cual usted no est satisfecho, como altos costos administrativos - stos le estn adelantando la necesidad de benchmarking, para encontrar prcticas mejores en otra parte. Probablemente el Benchmarking trabaja mejor en un programa de TQM. Pero puede ser hecho por s mismo. De hecho, eso es lo que nos sucedi. Comenzamos nuestro benchmarking en '79 y '80, y no lo incorporamos en nuestra iniciativa de calidad hasta 1982. Si usted hace benchmarking fuera del contexto de un programa de TQM, es posible que usted pierda todo este esfuerzo implantando algunas prcticas individuales en una organizacin que realmente se dirige en la direccin incorrecta. Pero quisiera pensar que el hecho de que usted est examinando lo mejor lo disuada de eso. Pasos Nuestro proceso de benchmarking tiene 10 pasos. Alcoa cuenta 9 pasos, AT&T tiene 12. IBM tiene cinco fases y un nmero de pasos. Pero cuando se los pone todos uno al lado de otro tienen mucho en comn. Los primeros tres pasos llevan la mayora del peso, y los dos siguientes casi tanto como ellos. Ellos son: 1. Determinar a qu hacer benchmarking 2. Determinar contra quin se har el benchmarking y entonces 3. Ejercitar las fuentes de datos que puedan ayudar para hacer este trabajo En los pasos cuatro y cinco: 4. Analice el gap entre lo que usted hace y qu la suma de las prcticas dira usted debe hacer, y entonces 5. Revise sus medidas y metas internas de funcionamiento Buscando los Socios Usted debe buscar la organizacin correcta contra la cual a hacer el benchmarking. Juntamos la lista de candidatos. Primero de todos, un equipo de gente que har probablemente benchmarking, incluyendo la gente involucrada en el trabajo bajo estudio. Usted tiene una base correcta de conocimiento para comenzar. Entre esa base de conocimiento, brainstormings y el contacto con los clientes, usted puede comenzar a tener una lista bastante buena del candidatos, de 40 a 60 compaas en una gama de diversas industrias. Entonces hacemos la investigacin secundaria sobre esas compaas individuales para confirmar quienes deben permanecer en la lista. Debemos llevar esa lista de 60 a quizs 6 compaas con quienes hacer benchmarking. Buscamos parmetros mensurables. Por ejemplo, mirbamos un tipo de proceso por ordenes. En un informe anual, esta una compaa deca, "creemos hacemos el mejor proceso por ordenes de la industria." Buscamos tales declaraciones del orgullo, as como los artculos que se han escrito sobre ellos - cualquier cosa que nos indicara porqu se debe investigar como lo hacen. Entonces usted tiene que validar la fuente, meterse en ella, si se tiene alguna informacin que la confirme, de hecho, usted ha encontrado a candidato adecuado. Por ejemplo, cuando deseamos hacer benchmarking en un proceso de picking de ordenes en uno de nuestros almacenes, fuimos a los expertos de la direccin de materiales, aparte de consultores, y dicho, "aqu est esta lista. En su conocimiento, cual de estas compaas seran candidatos benchmarking probables?" Finalmente, le preguntamos francamente al candidato, dicindole, "tenemos cierta indicacin que usted est haciendo algunas cosas particularmente bien. Puede usted confirmar eso? Dnos algn indicador de alto nivel, como el nmero de las rdenes escogidas por da. Si hay una diferencia significativa entre ustedes mismos y los otros, eso debe ser una seal que usted est en la pista correcta."

Cuatro Tipologas El Benchmarking tiene cuatro tipologas. Con el benchmarking interno, usted compara sus procesos con los similares en otra parte dentro de la organizacin. Por ejemplo, tenemos 65 distritos para la comercializacin en los Estados Unidos, todos haciendo esencialmente la misma cosa. Algunos de ellos la realizan bien, se conoce que la realizan bien, y la han realizado bien en un cierto plazo. Otros, por una cierta razn, no pueden hacer seguir esa marca. Porqu Phoenix y Boston tienen diferencias en las maneras que trabajan? Con el benchmarking competitivo, nos medimos contra aquellos en nuestra propia industria. En los primeros aos de nuestro benchmarking, cuando trabajamos con nuestros competidores directos, lo mantuvimos en secreto hacindolo a travs de los terceros. Los datos seran enmascarados. Hoy, debido al inters de la National Quality Award, que requiere especficamente benchmarking, las compaas estn ms interesadas en compartir. Compartimos la informacin con la gente que est en nuestra industria, debajo de pautas bien definidas. Cuando miramos esos dos tipos de benchmarking, interno y competitivo, sabemos que tenemos hacerlo. Y los hacemos. Pero una de las lecciones que hemos aprendido de mirar a la comptenecia es que no aprenderemos tanto en nuestra industria como examinando afuera de ella. El tercer tipo, es el benchmarking no-competitivo, y demuestra exactamente esa ventaja. Los hospitales, por ejemplo, tienen que remitir cuentas u otros procesos de facturacin, en industrias de la fabricacin y de servicio, y dentro del sector pblico. Encontramos que las prcticas nicas e innovadoras que necesitamos para seguir siendo competitivos no existen dentro de nuestra industria. Pero hay algo ms a considerar. Supnganos que llevamos a uno de nuestros encargados de almacn de productos de mquinas copiadora y lo llevamos al almacn de la competencia,por ejemplo de las copiadoras Kodak, Qu le sucede a ese individuo? l se podr a la defensiva porque ve que ellos estn haciendo las cosas un poco diferente. Pero si se lleva a ese mismo individuo a un almacn automotor de las piezas, l no encuentra las amenaza del ambiente. La visita puede dar lugar a un cambio importante mientras l se sienta ms cmodo y menos amenazado. Cuando usted hace un benchmark en una organizacin no competitiva, los managers descubren prcticas alternativas y actuarn menos a la defensivo respecto de sus propias prcticas. El benchmarking de proceso genrico, el cuarto tipo, da otra vuelta de tuerca. Generalmente, cuando usted se enfoca fuera de su industria, todava ver algunas caractersticas en comn en sus comparaciones. Si usted compara su proceso de admisiones respecto del proceso de registro en la cadena de hoteles Mariott, usted todava est mirando una organizacin del tipo hospitalidad. En benchmarking de proceso genrico, miramos cada proceso del negocio por s mismo - tal como el proceso de la facturacin, los cuartos del correo, el envo, o el lavadero - y preguntamos simplemente quin hace dicho proceso absolutamente mejor. Cuando deseamos mejorar nuestro proceso de la facturacin, por ejemplo, fuimos a las compaas como Citibank y American Express -un banco y una compaa de la tarjetas de crdito - porque cremos que tenan lo que esencialmente buscbamos. Definimos originalmente nuestro objetivo: cmo mejorar el proceso de facturacin. Pero terminamos viendo nuestro objetivo verdadero: reduccin de errores en esos documentos. Nos preguntamos "quin vemos es el que tiene menos errores en la liberacin de su documentacin de facturacin? Compaas de la tarjeta de crdito. Bancos. Empresas de servicio pblico." Fuimos entonces a descubrir cmo ellos evitan que los errores existan. Visitar el sitio como mtodo de aprendizaje No siempre se necesita la cooperacin de la compaa que se usa como parmetro del benchmark. Existe mucha informacin de dominio pblico. Hay ms de 5,000 bases de datos. Probablemente el 98% de la informacin necesaria est disponible. El Benchmarking no siempre significa que tenga que ver a la otra parte cara a cara. No obstante, creer mejor las visitas al sitio ya que confirman y validan la informacin que usted tiene, forzamos la disciplina del benchmarking a la preparacin previa antes de la visita: conocer antes de visitar a nuestro objeto de benchmark. La visita valida el material que usted se ha preparado, y hace ms que eso. "Benchmarking" es

aprendizaje: su gente aprende que otras compaas hacen las cosas diferente. Usted no solamente descubre informacin, sino que cambia el punto de vista de la gente que va en una visita. Deseamos el cambio del comportamiento. Las vistas cara a cara ayudan a cambiar comportamientos porque hace que el aprendizaje sea ms personal: Se puede ver a las personas usando efectivamente los mejores procesos que se estn estudiando. Compare cosas equivalentes Las admisiones en Sanatorios y Hospitales son mucho ms la complejas que la registracin en un hotel. Usted necesita asegurarse que est comparando cosas equivalentes. Enfoque su investigacin como proceso. Analice los procesos en sus pasos elementales, defina qu se hace y cmo se hace en cada paso. Cuando lo consiga en cierto nivel del detalle, recin all puede hacerse una correcta comparacin con lo que lo hace la otra organizacin. Implementar, para luego mejorar Despus de que usted haya encontrado las mejores prcticas y las haya trasladado a la gente, ellos sern los que deban utilizar su propia creatividad no solo para poner la mejor prctica en ejecucin, sino para mejorarla ms. Por ejemplo, en Xerox consideramos la satisfaccin de cliente una prioridad. Una garanta contribuye mucho a la satisfaccin de cliente. Varias compaas tienen una reputacin fuerte para las garantas. Escuch decir cosas como "si usted no est satisfecho con nuestro producto le devolvemos el dinero". Pensamos que era una "mejor prctica." Qu mejor que una garanta del devolucin del dinero? Fuimos a nuestros clientes y dijimos, "creemos que nuestro equipo es tan bueno que le daremos una garanta. Le devolveremos el dinero si usted no est satisfecho." Pero los clientes dijeron, "no deseamos devolucin de dinero. Quisiramos que la mquina funcione". Entonces nuestra gente vino volvi con una idea creativa. Nuestra garanta de la satisfaccin de cliente ahora dice que si usted no est satisfecho en el plazo de tres aos de la compra de la mquina, le cambiamos la misma a nuestro costo hasta que est satisfecho. Tomamos una "mejor prctica" y la mejoramos. Hacindolo ms eficiente Los profesionales y el cuadro de las compaas que son realmente serias sobre benchmarking estn buscando maneras ms eficientes de hacerlo. El Centro Americano de la Productividad y de la Calidad (The American Productivity and Quality Center) ha establecido la cmara de compensacin internacional de Benchmarking en Houston para ayudar a esta bsqueda. Pueden ofrecer un gran nmero de productos y servicios - por ejemplo, poner juntos a grupos de inters comn. En estos consorcios, la gente que desea abordar un problema particular, tal como tiempo a la satisfaccin del mercado o de cliente, compartir el costo de estudiarlo, incluso haciendo algunas de sus redes pblicas va mdem. Tenemos que buscar ms ideas como esa en paa aumentar nuestro patrn de eficiacia. Comenzando Hay muchas de maneras de comenzar a entender un proceso de benchmarking. Nunca enve a alguien para hacer benchmarking sin darle por lo menos un da del entrenamiento. Hay seminarios y conferencias. Hay esfuerzos de grupo, consultores, libros, incluyendo los mos propios. Hay tambin seminarios pblicos donde usted puede or la experiencia de otras compaas que hacen esta clase de trabajo. Puede encontrar expertos en la materia para poner en tema a la direccin en informes, sesiones ejecutivos y la gerencia, facilitando el benchmarking de equipos. En ltima instancia, si una organizacin va a hacer esto, se va a tener que hacer a alguien responsable de este proceso. Alguien, medio tiempo o a tiempo completo, tiene que ser el punto focal de benchmarking, o no se va a producir.

Benchmarking como agente de cambio Es muy difcil cambiar una organizacin. El benchmarking, por s mismo, puede contribuir significativamente a ese cambio. El simple acto de descubrir las mejores prcticas indica el cambio. Si se toma la suma de todas las mejores prcticas, se tendr la visin de lo que querremos ver cuando terminemos la implementacin. Esto ayuda a mover a la gente hacia el cambio. Ud. podr decir, "A esto quiero que nos parezcamos. Mientras, veamos cinco o seis compaas y les mostrar como esta prctica se ve en la realidad." La gente habla mucho sobre la "productividad", pero no me gusta mucho esa palabra. Se ha vuelto no productiva. Cuando la gente dice, "Necesitamos ser ms productivos" parece referirse a un esfuerzo momentneo. Deberamos hablar de "mejora contnua" porque "productividad" tiene un significado de empuje momentneo para alcanzar un alto nivel de performance - para despus caer como antes. Un movimiento hacia la verdadera calidad significa que mejorar continuamente. Por eso el benchmarking es un proceso continuo. Por eso el ltimo paso implica la "recalibracin" para la prxima ronda. Tener una visin de continuidad en la bsqueda de mejores prcticas, sin lnea de llegada.
"We can do better - Interview with Robert Camp".Traducido del original por ManagementWeb.

BIOGRAFIA
Con el respaldo de ms de 17 aos como director de Calidad del rea de operaciones logsticas de Xerox, Robert Camp es el creador del Benchmarking. Entre sus libros ms vendidos se encuentran "Benchmarking: la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a un desempeo excelente" y "Business Process Benchmarking", ambos traducidos a diferentes idiomas. Desde el Best Practice Institute lidera hoy la investigacin y consultora focalizada en la captura, intercambio y adopcin de las mejores prcticas mundiales a travs del Benchmarking. Con sede en Rochester, New York, la consultora trabaja con agencias gubernamentales, organizaciones sin fines de lucro y empresas manufactureras y de servicios. Camp se desempea como Chairman de The Global Benchmarking Network y de la junta editorial de The Benchmarking Review. El experto tambin particip en las principales conferencias internacionales del sector y colabor en el establecimiento de la International Benchmarking Clearinghouse. Adems de haber trabajado para Xerox, donde comenz su programa de expansin e intensificacin del Benchmarking, su carrera incluy el paso por las multinacionales Mobil Oil y DuPont. Tambin se hizo tiempo para la docencia: se desempe como profesor adjunto de logstica en el Rochester Institute of Technology. Camp es Ingeniero Civil de la Universidad de Cornell y posee un Master en Negocios de la Johnson School of Management de la misma Universidad.

General Electric

Acrnimo Lema Tipo Fundacin Fundador(es)

GE Imagination at Work ("Imaginacin en el lugar de trabajo") Compaa pblica 1892 en Schenectady, Nueva York Thomas Alva Edison, Charles A. Coffin, Edwin J. Houston, y Elihu Thomson Fairfield, Connecticut, Estados Unidos1 Mundial Conglomerado Electrodomsticos, aviacin, electrnicos de consumo, distribucin de energa elctrica, motores elctricos, energa, entretenimiento, finanzas, gas, salud, iluminacin fsica, locomotoras, petrleo, software, agua, armas, y aerogeneradores $150.211.000.000 (2010)2 $15.166.000.000 (2010)2

Sede mbito Industria

Productos

Ingresos Beneficio de explotacin

Beneficio neto Activos Capital social Presidente y consejero delegado Empleados

$12.163.000.000 (2010)2 $751.216.000.000 (2010)2 $124.198.000.000 (2010)2 Jeffrey R. Immelt 287.000 (2010)2 GE Capital, GE Energy, GE Home & Business Solutions, GE Technology Infrastructure, NBCUniversal (49%),3 GE Aviation www.ge.com

Filiales

Sitio web

Entrada callejera a la sede de GE en Fairfield, Connecticut.

El Edificio GE en el Rockefeller Center en Manhattan, Nueva York. La General Electric Company (NYSE: GE), tambin conocido como GE, es una corporacin conglomerada multinacional de infraestructuras, servicios financieros, y medios de comunicacin altamente diversificadas con origen estadounidense. Originalmente incorporada en Schenectady, Nueva York, la empresa actualmente tiene sede en Fairfield, Connecticut.1 4 Desde energa, agua, transporte, y salud hasta servicios de financiacin e informacin, GE est presente en ms de 100 pases y tiene ms de 300.000 empleados a lo largo del mundo. GE opera a travs de cuatro segmentos: Energy, Technology Infrastructure, Capital Finance, y Consumer & Industrial.5 6 Es tambin el propietario de la empresa de comunicacin NBCUniversal. GE es uno de los smbolos del capitalismo de los Estados Unidos, siendo una empresa multinacional presente en todo el mundo y en numerosos sectores de actividad. En 2011, la compaa fue honrada por Fortune con el sexto puesto en la lista de las mayores firmas en los Estados Unidos,7 as como el decimocuarto puesto en la lista de las empresas estadounidenses ms rentables.8 Otras clasificaciones para 2011 incluyen como la septima compaa para lderes (Fortune), la quinta mayor marca global (Interbrand), la 82a compaa "verde" (Newsweek), la decimotercera compaa ms admirada (Fortune), y la decimonovena compaa ms innovadora (Fast Company).9

Contenido
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1 Historia 2 Asuntos corporativos o 2.1 Presidente y CEO o 2.2 Filiales o 2.3 Reconocimiento corporativo 3 Expediente medioambiental o 3.1 Ecomagination o 3.2 Contaminacin o 3.3 Iniciativas ambientales 4 Iniciativas educativas 5 Asuntos legales 6 Centros de investigacin 7 Vase tambin 8 Referencias 9 Libros relacionados 10 Enlaces externos

[editar] Historia
Artculo principal: Historial de General Electric.

La compaa remonta su historia a 1890, cuando Thomas Alva Edison, un famoso inventor estadounidense quien residi en la ciudad de Menlo Park, Nueva Jersey, uni algunos de sus intereses comerciales bajo una corporacin para formar la Edison General Electric Company. En 1887, Elihu Thomson y Edwin J. Houston haban constituido la ThomsonHouston Electric Company, que pas a adquirir un nmero de sus competidores en el sector elctrico, accediendo a una serie de patentes en el proceso y conduciendo la compaa al primer puesto. Posteriormente, en 1892, la Edison General Electric Company de Schenectady, Nueva York y la Thomson-Houston Electric Company de Lynn, Massachusetts se fusionaron para formar la General Electric Company. La compaa era incorporada en Schenectady, Nueva York, y esa ciudad fue su sede por muchos aos despus. Alrededor del mismo tiempo, la contraparte canadiense de la compaa, Canadian General Electric, se form. General Electric fue una de las empresas fundadoras del ndice econmico Dow Jones Industrial Average cuando era establecido en 1896, y ha pasada a ser la nica empresa que se mantiene en el ndice, an despus de ms de 115 aos. En 1911 General Electric absorbi la National Electric Lamp Association (NELA) en su negocio existente de equipos luminosos, y estableci la sede actual para su divisin de equipos luminosos en Nela Park en East Cleveland, Ohio. En 1935, GE era una de las 30 mayores empresas cotizadas en la Bolsa de Londres.10 En 1919, GE fund la Radio Corporation of America (RCA) para promover la radio internacional. GE utiliz RCA como su divisin para ventas de radio hasta 1930, cuando

esta empresa separ de GE. El mismo RCA rpidamente se convirti en un gigante industrial. GE tiene una historia larga de trabajo con turbinas en el campo de generacin de energa. La compaa introdujo los primeros turbocompresores durante la Primera Guerra Mundial, y continu desarrollarlos durante el perodo de entreguerras, as que llegaron a ser indispensables en los aos inmediatamente antes de la Segunda Guerra Mundial. GE tambin trabaj con los diseos de Frank Whittle durante la Guerra, introduciendo los motores de reaccin de Whittle a los Estados Unidos durante los aos 1940. Esto condujo a la fundacin de GE Aviation, que es actualmente uno de los mayores fabricantes de motores en el mundo, slo por detrs de Rolls-Royce plc de Gran Bretaa, que abri el camino en el diseo y la fabricacin de motores confiables, innovadores, y eficientes. En 2002, GE adquiri los asuntos de energa elica de Enron durante sus procedimientos de quiebra. GE ha desarrollado una lnea extensa de computadores durante los aos, incluyendo computadores de propsito general (tales como las series GE 200, GE 400, y GE 600), computadores de control de procesos en tiempo real (incluyendo el GE 4010, el GE 4020, y el GE 4060), y computadores para conmutacin de mensajes (tales como el Datanet 30 y el Datanet 355). Adems, desde 1962, GE ha desarrollado el sistema operativo GECOS (posteriormente renombrado GCOS), que originalmente era construido para procesamiento por lotes, pero posteriormente fue extendido a tiempo compartido y gestin transaccional. A lo largo de los aos, GE ha adquirido una serie de entidades empresariales, tales como RCA y su subsidiaria de televisin NBC (en 1986), y Universal Pictures (con la que fusion NBC en 2004 para formar NBCUniversal), entre otros.

[editar] Asuntos corporativos

GE es un conglomerado multinacional con sede en Fairfield, Connecticut. Sus oficinas principales en Nueva York estn ubicadas en el Rockefeller Center, en el 30 de Rockefeller Plaza (tambin conocido como el Edificio GE por la presencia del prominente logotipo de GE en su techo). La sede de la cadena de televisin NBC (que se adquiri por GE en 1986) est ubicada en el edificio. A travs de su filial RCA, se ha asociado con el Centro desde su construccin en la dcada de 1930. La compaa se describe como compuesto por un nmero de unidades de negocio principal. Cada unidad es en s una vasta empresa, muchos de las cuales, incluso como una empresa independiente, tienen calificaciones en la lista Fortune 500.[cita requerida] La lista de los negocios de GE ha variado a lo largo de los aos como resultado de las adquisiciones, desinversiones, y reestructuraciones de la compaa. El retorno de impuestos de GE es ms que el de cualquiera otra compaa en los Estados Unidos; el retorno de 2005 consisti en aproximadamente 24.000 pginas cuando se imprimi, y 237 megabytes cuando se present por va electrnica.11 La compaa tambin "gasta ms en lobbying que cualquier otra compaa estadounidense."12

[editar] Presidente y CEO

Artculo principal: Jeffrey R. Immelt.

Jeffrey R. Immelt es el presidente actual del Consejo de Administracin y consejero delegado de GE. Fue seleccionado por el Consejo de Administracin de GE en 2000 para sustituir a John Francis "Jack" Welch, Jr. tras su jubilacin. Previamente, Immelt haba dirigido la divisin de Medical Systems (ahora GE Healthcare) como presidente y consejero delegado. Forma parte de GE desde 1982 y est en el consejo de dos organizaciones sin nimo de lucro. La tenencia de Immelt como el presidente y consejero empez en un tiempo de crisis tom el cargo el 7 de septiembre de 2001,13 cuatro das antes de los ataques terroristas en los Estados Unidos, en los que dos empleados fueron asesinados, y el negocio de seguros de GE perdi $600.000.000. Immelt fue posteriormente seleccionado como uno de los asesores financieros del presidente Barack Obama sobre el plan de rescate econmico.

[editar] Filiales
Las divisiones de GE incluyen GE Capital, GE Energy, GE Technology Infrastructure, y GE Home and Business Solutions. A travs de estas empresas, GE participa en una variedad amplia de mercados, incluyendo la generacin, transmisin, y distribucin de electricidad (nuclear, gas, y solar), iluminacin fsica, ingeniera automtica, equipos de imagen mdica, motores elctricos, locomotoras, motores de reaccin para aeronaves, y servicios de aviacin. GE es tambin el co-propietario de NBCUniversal con Comcast, y ofrece una gama de servicios financieros a travs de GE Commercial Finance, GE Consumer Finance, GE Equipment Services, y GE Insurance. Adems de Estados Unidos, la empresa tambin tiene una presencia en ms de 100 otros pases. GE tambin produce la lnea de cmaras digitales General Imaging.14 En 2010, General Imaging estren la Bridge Camera GE X5 con 14MP y un zoom ptico de 15x.15 En 2011, fue reemplazado por el 16MP GE X500 que tiene un color opcional de rojo en Japn, en vez de un color tradicional de negro o blanco a lo largo del mundo.16 Porque ms de una mitad de los ingresos de GE se derivan de servicios financieros, podra decirse que es una empresa financiera con una divisin de fabricacin. Es tambin uno de los prestamistas ms largos en pases fuera de los Estados Unidos, tales como Japn. Aunque los primeros conglomerados (tales como ITT Corporation, Ling-Temco-Vought, Tenneco, etc.) quedaron en el camino a mediados de los aos 1980, a finales de los aos 1990, otras empresas (Westinghouse Electric, Tyco International, entre otras) intentaron y fracasaron en emular el xito de GE. Fue anunciado el 4 de mayo de 2008 que GE subastara su empresa de electrodomsticos para una venta inesperada de 58 billones de dlares.17 Sin embargo, este plan fracas como resultado de la recesin.

[editar] Reconocimiento corporativo

En 2011, Fortune clasific GE como la sexta mayor firma en los EE.UU.,7 con los decimocuartos mayores beneficios.8 Otras clasificaciones para 2011 incluyen las siguientes:9

Septima compaa para lderes (Fortune) Quinta mayor marca global (Interbrand) 82a compaa "verde" (Newsweek) Decimotercera compaa ms admirada (Fortune) Decimonovena compaa ms innovadora (Fast Company)

Para 2010, la marca de GE fue valorada a 42.800.000.000 dlares estadounidenses.18 Despus de su ascenso a la posicin de director ejecutivo de GE en 2004, Jeffrey R. Immelt haba comisionado una serie de cambios en la presentacin de la marca, en un esfuerzo para unificar las empresas diversificadas de GE. Los cambios incluyeron una paleta nueva de colores corporativos, modificaciones pequeas al logotipo de GE, una fuente nuevamente personalizada llamada "GE Inspira", y el reemplazo de su eslogan hace mucho tiempo, "We bring good things to life" ("Creamos cosas buenas para la vida"), con un eslogan nuevo, "Imagination at work" ("Imaginacin en el lugar de trabajo"). El estndar le requiere a muchos titulares ser en minscula, y aada "espacios en blanco" a los documentos y materiales publicitarios para promover una compaa abierta y accesible. Los cambios fueron diseados por Wolff Olins y son usados extensamente en la mercadotecnia y literatura de GE.

[editar] Expediente medioambiental

[editar] Ecomagination
En mayo de 2005, GE puso en marcha "Ecomagination," una iniciativa empresarial comn a todos los negocios de la compaa, dirigida a satisfacer la demanda de productos energticamente eficientes y medioambientalmente sostenibles de sus clientes e impulsar a su vez el crecimiento de la compaa.19 Segn GE, la intencin de la compaa para concebir esta iniciativa era "planificar la construccin de la fbrica ms grande de paneles solares en los EE.UU.,"12 y estableciendo metas para sus filiales para reducir sus emisiones de gases de efecto invernadero.19 GE cuenta con una cartera de cerca de 70 productos y servicios con certificacin Ecomagination pertenecientes a diversidad de sectores como aviacin, energa, agua y transportes, etc. Son productos que han superado un proceso certificador desarrollado por GE que cuantifica si el producto es ms eficiente, tanto desde el punto de vista operativo, como desde el punto de vista medioambiental. GE es actualmente uno de los lderes principales en la industria de energa elica, y est tambin desarrollando productos nuevos respetuosos del medio ambiente, incluyendo motores de aviacin, emisores de luz LED, aerogeneradores, mdulos solares, motores de

biogs, locomotoras hbridas, soluciones para la desalinizacin y reutilizacin de agua, y clulas fotovoltaicas. La estrategia Ecomagination se concreta en los siguiente objetivos:

Invertir 1.500 millones de dlares en tecnologas limpias en el ao 2010. Alcanzar los 25.000 millones de dlares en ingresos por productos Ecomagination en 2010. Reducir sus emisiones de gases de efecto invernadero un 1% hasta 2012, reducir la intensidad de sus emisiones un 30% en 2008 y mejorar la eficiencia energtica un 30% a finales del 2012, todo ello con respecto al 2004. Reducir el consumo propio de agua a nivel mundial un 20% entre 2006 y 2012.

[editar] Contaminacin
GE tiene una historia en la que unas de sus actividades han dado lugar a contaminacin de aire y agua a gran escala. Basado en datos del ao 2000,20 investigadores en el Instituto para Investigacin de Economas Polticas listaron la corporacin como la cuarta mayor productora de contaminacin atmosfrica en Estados Unidos, con ms de 4.400.000 libras por ao (2.000 toneladas) de sustancias qumicas txicas liberadas al aire.21 GE tambin se ha implicada en la creacin de residuo peligroso. Segn documentos de la Agencia de Proteccin Ambiental de los Estados Unidos, solamente el gobierno federal de los Estados Unidos, Honeywell, y Chevron Corporation son responsables por producir ms sitios de residuo peligroso bajo Superfund.22 En 1983, Robert Abrams, el Ministerio Pblico del Estado de Nueva York, present una demanda en el Tribunal de Distrito de los Estados Unidos para el Distrito Norteo de Nueva York para le compeler a GE pagar para la limpieza de lo que se afirm ser ms de 100.000 toneladas de sustancias qumicas vertidos (legalmente, en esta vez) desde su planta en Waterford, Nueva York.23 En 1999, la compaa acord pagar una solucin en conexin con reclamaciones que contamin el Ro Housatonic (Pittsfield, Massachusetts) y otros sitios con bifenilos policlorados (polychlorinated biphenyls o PCBs en ingls) y otras sustancias peligrosas.24 Desde aproximadamente 1947 hasta 1977, GE descarg hasta 1.300.000 libras de PCBs desde sus plantas fabricantes de condensadores elctricos en las facilidades de Hudson Falls y Fort Edward, Nueva York en el Ro Hudson.25 GE luch una batalla con los polticos y los medios de comunicacin para evitar limpiar el ro, y contrarrest que dragar el ro actualmente despertara los PCBs.26 En 2002, GE se le orden limpiar una extensin contaminada del Ro Hudson que lleg a 40 millas.27 En 2003, actuacin sobre preocupaciones que el plan propuesto por GE "no proporcion para la proteccin adecuada de la salud del pblico y del ambiente", la Agencia de Proteccin Ambiental de los Estados Unidos le expedi a la compaa un orden unilateral administrativo para "dirigirse la limpieza del sitio de GE" en Rome, Georgia, tambin contaminado con PCBs.28

Los reactores nucleares involucrados en el crisis en la central nuclear Fukushima I en Japn tienen diseos de GE,29 y los diseos arquitectnicos fueron hechos por Ebasco,30 anteriormente propiedad de GE. Preocupaciones sobre el diseo y la seguridad de estos reactores se expresaron tan temprano como 1975.31

[editar] Iniciativas ambientales

El 6 de junio de 2011, GE anunci que haba licenciada una tecnologa solar trmica de eSolar, una compaa basada en California, para uso en centrales elctricas que utilizan gas tanto solar como natural.32 El 26 de mayo de 2011, GE revel el "EV Solar Carport", una cochera que incorpora paneles solares en su techo, con estaciones para la carga de vehculos elctricos bajo su cubierta.33 El negocio de energa renovable de GE Energy ha expandido grandemente, para mantenerse al da con la demanda creciente para la energa sostenible en los Estados Unidos y en otras partes del mundo. A partir de su entrada en la industria de comercializacin de energa renovable en 2002, GE ha invertida ms de 850 millones de dlares en tecnologas para energa renovable. En agosto de 2008, adquiri Kelman Ltd., una compaa en Irlanda del Norte que especializ en tecnologas de automovilismo y diagnstico avanzado para transformadores usados en la generacin de energa renovable,34 y anunci una expansin de su empresa en Irlanda del Norte en mayo de 2010.35 En 2009, las iniciativas de energa renovable de GE, que incluyen energa solar, energa elica, y motores de gas de la marca GE Jenbacher utilizando gases basados en metano,36 emplean ms de 4.900 personas globalmente y han creada ms de 10.000 trabajos secundarios.37 GE Energy y Orion New Zealand Limited han anunciada la implementacin de la primera fase de un sistema de gestin de red que GE usara para mejorar la fiabilidad de poder para sus clientes. El "ENMAC Distribution Management System" es la fundacin para la iniciativa de Orion. El sistema de tecnologas de smart grid significativamente mejorar la capacidad de la compaa en gestionar emergencias largas en la red, y en ayudar a restaurar su poder ms rpidamente cuando los apagones ocurren. GE revel una bombilla de 40W de la marca Energy Smart, que estara disponible a finales de 2010 o a principios de 2011. La compaa reclam que la bombilla nueva proporcionara un ahorro de 77% en energa y producira casi la misma salida como una bombilla incandescente de 40W, mientras durar ms de 25 veces ms largo.38

[editar] Iniciativas educativas

GE Healthcare est colaborando con la Wayne State University School of Medicine y la Medical University of South Carolina para ofrecer un programa integrado de estudios sobre la radiologa durante sus programas medicinales respectivos, dirigidos por investigadores del estudio de Advanced Diagnostic Ultrasound in Microgravity.39 GE ha donada ms de cinco millones de dlares de equipos Logiq E Ultrasound a esas dos instituciones.40

[editar] Asuntos legales

El 4 de agosto de 2009, la Securities and Exchange Commission (SEC) le mult a General Electric 50 millones de dlares para violar las reglas de contabilidad en dos casos separados, engaando a los inversionistas a fin de que creeran que GE satisfara o superara sus expectativas para ganancias.41 GE ha encontrada con accin criminal con respecto a sus operaciones relacionadas con la defensa. En 1990, GE fue declarada culpable por fraude contra el Departamento de Defensa de los Estados Unidos, y en 1992, fue convicto en cargos de prcticas corruptas en la venta de motores de aviones a Israel.42

[editar] Centros de investigacin

GE cuenta con una de las organizaciones de investigacin industrial ms diversificadas del mundo, GE Global Research, a travs de la cual ofrece tecnologa a todos los negocios de la compaa. GE Global Research ha sido la piedra angular de evolucin de GE y su tecnologa durante ms de 100 aos y se centra actualmente en el desarrollo de innovaciones en reas como medicina molecular, energas alternativas, nanotecnologa, propulsin avanzada y tecnologas de seguridad. GE Global Research tiene su sede en Niskayuna (Nueva York) y cuenta con centros de investigacin en Bangalore (India), Shangi (China), y Mnich (Alemania). En los Centros de Investigacin de GE se han inventado la primera bombilla de filamento de carbono incandescente (en 1879), la mquina de rayos X (en 1896), el ventilador elctrico (en 1902), la tostadora elctrica (en 1905), la nevera (en 1917), la lmpara fluorescente (en 1938), las siliconas (en 1940), el primer motor a reaccin en los EE.UU. (en 1941), el plstico Lexan (en 1953), los lingotes de cuarzo que hicieron posible la revolucin de la fibra ptica en las telecomunicaciones (en 1981), y el sistema de ultrasonidos 4D (en 2002).[

HISTORIA DE LA GENERAL ELECTRIC COMPANY El origen de General Electric esta ntimamente ligado a Thomas Edison. En 1879, Edison y su ayudante, Francis Jehl, crearon la primera bombilla de luz incandescente y duradera. Este invento enloqueci a la bolsa, los inversores se abalanzaban sobre los ttulos de la Edison Electric Light Company una firma puesta en marcha con el apoyo financiero de J.P. Morgan y el presidente de la Western Union, Hamilton Twombly. La visin de Edison de la electricidad captur la imaginacin de la gente con la misma intensidad con la que Edison estaba dispuesto a capturar el mercado, tanto el de las bombillas como el de la electricidad necesaria para iluminarlas. El mago de Menlo Park (Nueva York) fund la Edison Electric Iluminating Company para fundar la primera central elctrica. Eligi como rea de servicio inicial una zona de Manhattan en la que estaba el distrito financiero. La solicitud de patente de Edison, fue rechazada, de modo que el monopolio legal fue a parar a manos de su rival George Westinghouse, quin obtuvo los derechos para una versin refinada de la bombilla. A pesar de esto Edison insista en el uso de la corriente continua en lugar de la utilizada por Westinghouse, corriente alterna, ya que aunque esta ltima permita transmitir potencia de alta tensin a distancias mucho mayores, era ms peligrosa. El deseo de resolver estos problemas y la bsqueda de economas de escala impulsaron a numerosas compaas dedicadas a la generacin elctrica a fusionarse entre s. J.P. Morgan se propuso extender las fusiones a los fabricantes de equipos. Obtuvo el control de la Edison General Electric (creada en 1889 para agrupar las compaas de Edison) y en 1892 la continuo con otra entidad, la Thomson-Houston de Massachusetts, para formar General Electric, bajo la direccin de Charles A. Coffin. Uno de los mayores negocios de GE fueron los ferrocarriles elctricos. La ThomsonHouston haba aportado 2 compaas del sector, y la Edison, la Sprague Electric Railway and Motor Company, precursora de los tranvas elctricos. GE obtuvo una enorme publicidad con su instalacin de un tren elctrico que circulaba por una lnea elevada del suelo en la Exposicin Universal de Chicago en 1893. Poco tiempo despus, GE dominaba virtualmente todos los aspectos de la electrificacin en EEUU desde la generacin y transmisin de electricidad hasta la fabricacin de bombillas, motores, trolebuses ascensores y ventiladores. Hacia 1900, la compaa desarrollo turbinas de vapor de alta velocidad y en 1903 adquiri la Stanley Electric Manufacturing Company, cuyo fundador, William Stanley, haba inventado el transformador. En 1913 se desarrollo el primer tubo de rayos x. En 1905, comenz a introducir nuevos electrodomsticos, comenzando con la tostadora de pan y la plancha. Al ao siguiente lanz una variedad de artefactos elctricos. En 1910, GE

sac un aparato para hacer waffles (pequeas tortas de harina, leche y mantequilla muy populares en EEUU) y una nevera experimental. En 1918, la compaa absorbi a sus 2 mayores competidores: Pacific Heating Company (fabricante de planchas de gran popularidad) y Hughes Electric Heating Company (que haca una variada gama de artilugios elctricos). En 1924, GE y Westinghouse fueron forzadas a abandonar el sector de la generacin y en una accin antimonopolista posterior se oblig a GE a poner su patente sobre las bombillas a disposicin de sus competidores. Pero al mismo tiempo GE entraba en nuevos sectores, entre ellos, las transmisiones de radio. Cuando en 1906 logr la primera transmisin sin hilos, la Marconi Wireless Company of America comenz a desarrollar la radio. El Gobierno federal se alarm cuando la Marconi norteamericana intent comprar algunas patentes de GE. Frente a ello, la Administracin Wilson trabaj con GE para crear una nueva compaa llamada Radio Corporation of America (RCA), la cual absorbi los activos de Marconi en EEUU. Westinghouse fund la primera emisora de radio comercial en 1920 y, al poco tiempo, florecan emisoras por todo el pas. Las tensiones entre los socios de RCA, sobre lo que cada uno poda hacer, condujeron en 1922 a un acuerdo que otorg a AT&T el derecho exclusivo de fabricar y vender los equipos de transmisin, mientras que los aparatos receptores seran fabricados por GE y Westinghouse y comercializados por la RCA. En 1926, la compaa telefnica decidi abandonar el sector a cambio del monopolio de las conexiones por cable entre las estaciones emisoras. En este ao se cre una nueva entidad National Broadcasting Company (NBC) para hacerse cargo de las estaciones de AT&T y de las tiendas de RCA. En 1927, la NBC dispona de dos cadenas de radio: NBC-Roja y NBC-Azul. El Gobierno federal pens que la NBC era demasiado dominante en el sector y, en 1930, el Departamento de Justicia plante un juicio antimonopolista contra RCA, GE y Westinghouse. El trato final oblig a Westinghouse y GE a abandonar su participacin en RCA. GE continu lanzando nuevos productos entre los que destaca el primer reactor nuclear para submarinos y tras la apertura de la energa atmica comenz para las centrales elctricas. En 1956 comenz a fabricar unidades centrales y termin por convertirse en una de las llamadas Siete Enanas, que intentaban competir contra la gigantesca IBM. En 1970, GE se cans de tener prdidas en el sector y vendi su divisin informtica a Honeywell. Ms tarde decidira que necesitaba tener un pie en la electrnica y comprara una compaa fabricante de semiconductores, Intersil (que vendi en 1988). Cuando en los aos setenta algunos de los sectores fundamentales de GE comenzaron a desplomarse, la compaa decidi diversificarse. En 1976, decidi adquirir la Utah Internatonal, compaa dedicada a la explotacin de recursos naturales: petrleo, uranio, cobre, carbn y otros minerales.

La Utha contribuy a las ganancias de GE, pero la compaa dej de avanzar. Hasta que en 1981 se nombr presidente ejecutivo a Jack Welch. Este decidi mantener solo los sectores donde eran lderes, por lo que en 10 aos compr y vendi decenas de empresas; eliminando unos cien mil puestos de trabajo. Entre las compaas vendidas estuvo la Utha que fue vendida (menos su divisin Ladd Petroleum) en 1984. Tambin se desprendi de la divisin de pequeos electrodomsticos. En las compras citaremos que, en 1985, compr la RCA y su subsidiaria NBC, una de las tres primeras cadenas de televisin norteamericanas. Despus de que en los aos 30 la GE se retirara de la RCA, esta se convirti en un importante fabricante de productos electrnicos (civil y militar) y desarrollaba tecnologa punta en el campo de la televisin, pero al igual que GE abandonara el sector informtico. En los 80, adems de tomar el control de la RCA, GE se involucr con mayor profundidad en el sector de los servicios financieros. La GE CREDIT CORPORATION, fundada dcadas atrs para financiar la compra de neveras GE por los consumidores, extendi sus actividades a reas como el leasing de grandes equipos. En 84, GE compr a Texaco la Employers Reinsurance Corporation. Dos aos ms tarde, GE entro en Wall Street adquiriendo el 80% del banco de inversiones Kidder, Peabody & Company por 600 millones de dlares. Welch retom la tarea de limpiar la casa extendiendo el proceso a los activos de RCA. En el 87 vendi las operaciones de GE-RCA en el sector de la electrnica de consumo (tv, aparatos de msica, vdeos,...) a la firma francesa Thomson S.A. por una cantidad no revelada ms la actividad de esta en el campo de los aparatos para diagnosis mdica, lo que fortific aun ms la slida posicin de GE en el sector. GE ha tenido que enfrentarse desde el 86 al boicot de sus productos lanzado por la organizacin INFACT en protesta por la participacin de la GE en la produccin de armas nucleares. INFACT extendi el boicot a los equipos de uso mdico de GE y consigui que varias instituciones cancelaran sus pedidos. En el 89, GE aadi una nueva dimensin a uno de sus negocios ms antiguos al adquirir el 50%, ms tarde el 75%, de la compaa elctrica hngara Tunsgram, fabricante de bombillas. Dos aos ms tarde, GE dio otro paso en Europa con la compra de la divisin de bombillas de Thorn EMI. ACTIVIDADES: - INDUSTRIA AEROESPACIAL, 8% de los ingresos en 1991. En este sector hay que nombrar los contratos de la GE con la NASA y el Pentgono, relativos a sistemas electrnicos de vuelo, misiles, radar, comunicaciones,... En el 91, GE fue el tercer proveedor del Pentgono.

GE ha estado involucrada en importantes proyectos militares, como el bombardero B-1, los misiles MX, el submarino Trident y el bombardero Stealth. Reconstruy y oper, por cuenta del gobierno, la planta de Pinellas, en las cercanas de San Petersburgo (Florida), que fabric todos los generadores de neutrones, conocidos como el gatillo de las bombas atmicas, de EEUU. Pero en el ao 90, GE notific al gobierno su deseo de retirarse de Pinellas. De 1946 a 1964, GE dirigi las operaciones de la Reserva Nuclear de Hanford en el estado de Washington, y desde 1946 tiene a su cargo los laboratorios Knolls Atomic Power, dedicados a la investigacin y desarrollo de armas atmicas. Ambas instalaciones pertenecen al Gobierno federal. GE ha conseguido continuar realizando una cantidad considerable de trabajos para el Pentgono, pese a varios escndalos relacionados con las contrataciones. En 1985 fue suspendida temporalmente como proveedor militar al ser acusada de falsificar reclamaciones en relacin con sus trabajos los misiles Minuteman. Tras admitir su culpabilidad, la compaa debi devolver 800.000 dlares al Gobierno y pagar una multa superior a los mil millones de dlares. En 1988 fue acusada por defraudar 22 millones de dlares al Departamento de Defensa, fue condenada a pagar 18 millones de dlares. - MOTORES DE AVIACIN, 13% de los ingresos. GE fue impulsada por el Gobierno federal al desarrollo de turbinas para avin durante la 2 Guerra Mundial cuando los fabricantes de motores para la aviacin estaban ocupados en satisfacer la demanda de motores de pistn. En primer avin de reaccin norteamericano vol por primera vez en 1942, iba equipado con una turbina fabricada por la GE. Tras la guerra, GE continuo en el mercado. En los aos 60 ya estaba entre los tres grandes fabricantes de turbinas. En 1974, GE se asoci con la compaa francesa Socit Nationale d'tude et Construction de Moteurs d'Aviation (SNECMA). La GE-SNECMA, hoy conocida como CMF International, super a muchas compaas, aunque no todos sus proyectos siguieron hasta el final. Por ejemplo, el desarrollo junto a Boeing, de una turbina que ahorraba combustible en la cual se haban hecho grandes inversiones. GE aprovech los problemas de su principal competidor en este campo, Pratt & Whitney; que tuvo serias dificultades con el F100, un proyecto para la Marina y las Fuerzas Areas norteamericanas. El Pentgono se esforz para ayudar a su proveedor, pero finalmente decidi otorgar fondos a GE para que desarrollara un proyecto alternativo, esto hizo que GE se impusiera en este sector. En 1990 presento su GE900, una turbina ms potente que la mejor de Pratt & Whitney. Esta firma comenz a rehacerse y en 1991 provea a las Fuerzas Areas estadounidenses de turbinas de los cazas tcticos de ltima generacin. Pese a la fuerte rivalidad entre las dos empresas, existan reas de cooperacin entre ellas. En 1990, trabajaron juntas en una nueva turbina supersnica para la aviacin comercial. En 1991 fueron elegidas, junto a ms empresas, por el Gobierno japons para desarrollar una turbina capaz de impulsar un avin a cinco veces la velocidad del sonido.

En 1991, GE firm un acuerdo de colaboracin con la compaa checoslovaca Motorlet. Y en ese mismo ao el Departamento de Justicia de EEUU acus a GE de conspirar con un militar israel para defraudar al Pentgono ms de 30 millones de dlares en la venta de turbinas y servicios de mantenimiento a la Fuerza Area de Israel. - ELECTRODOMSTICOS, 9% de las ventas. Estos productos eran comercializados bajo las marcas GE, Hotpoint, RCA y Monogram, o con la marca de grandes almacenes minoristas bajo contratos de maquila. GE tuvo problemas legales, en 1991, las autoridades federales norteamericanas de comercio e industria (la Federal Trade Comission) confirmaron los informes de prensa que revelaron la existencia de una investigacin sobre una presunta maquinacin de GE y de otros grandes fabricantes para fijar los precios. En 1989, GE pag 575 millones de dlares por el 50% de las operaciones en Europa de la firma britnica General Electric Company, con la que pese al nombre y a la confusin que origina, no tena nada que ver con la GE. El trato ayud a la britnica, GEC, a combatir el intento de control lanzado por la Plessey Company. En 1991, Toshiba acept colaborar en la distribucin de neveras GE en Japn como un medio de ayudar a aliviar la tensin comercial existente entre su pas y EEUU. - TELEVISIN Y RADIO, 5% de los ingresos. En diciembre de 1985, GE anunci la compra de RCA, y solo unos meses despus, la cadena de televisin subsidiaria de esta, NBC, consigui liderar por primera vez el horario de mxima audiencia. GE sorprendi a la NBC con el nombramiento de Robert Wright, su director financiero y sin experiencia en el medio. Lo primero que hizo fue recortar gastos y adquiri otras estaciones locales y entraba en el sector de la televisin por cable, con la creacin de una cadena de noticias llamadas CNBC.A la vez que vendi la cadena de radio NBC. En 1990, la NBC se uni a News Corporation, Cablevisin y System y Hughes Comunication formando Sky Cable, para transmitir hasta 108 canales de programacin a sus abonados. Al ao siguiente, GE compr la cadena de televisin Financial News, rival de la CNBC y clausur sus emisiones. La NBC poco a poco perda audiencia, y a mediados de 1991 la GE vendi la cadena. - PRODUCTOS DE USO INDUSTRIAL Y BOMBILLAS, 11% de los ingresos. GE ocupa la 2 posicin, detrs de Philips, en el sector de la iluminacin. Al final de los 80, GE introdujo una rara innovacin en el mundo de la iluminacin: unas bombillas para los faros de los coches muy pequeas, que permitan dar un diseo ms aerodinmico al vehculo. Tambin ha intentado superar su posicin en Europa con la adquisicin del 75% de la empresa hngara Tunsgram y la divisin de lamparas y bombillas de Thorn EMI.

En la automatizacin industrial, GE se propuso, en los 80, desbancar a la compaa japonesa Fanuc de su posicin de lder. Actualmente colaboran juntas en una sociedad que opera en EEUU, Europa y Japn. Aunque la demanda de este sector es muy variable. - MATERIALES, 8% de los ingresos. GE produce plsticos de alto rendimiento, siliconas, superabrasivos y laminados. En 1988, GE extendi su divisin de plsticos con la compra de la qumica Borg-Warner (lder en la produccin de resinas ABS usadas en ordenadores, electrodomsticos e interiores de coches). A finales de 1990, GE vendi Ladd Petroleum Corporation, la nica divisin de Utah International cuya propiedad haba mantenido. - GENERACIN Y TRANSMISIN DE ELECTRICIDAD, 10% de los ingresos. GE es el mayor fabricante de maquinaria y en los equipos de generacin, transmisin y distribucin de electricidad. Pese a ello la empresa ha sufrido el declive de las centrales nucleares de EEUU, donde no se ha instalado un nuevo reactor desde hace 20 aos. GE ha tenido muchos problemas en el sector nuclear. En el 87 se difundieron documentos secretos de los aos 70, que reflejaban que los ingenieros de GE analizaban defectos en los reactores de la compaa, que jams se comunicaron a los clientes. An as, en 1991 GE fue elegida por la compaa elctrica de Tokio, con el consentimiento del Gobierno japons, para fundar la central nuclear ms avanzada del mundo. - EQUIPOS MDICOS, TELECOMUNICACIONES Y SERVICIOS INFORMTICOS, 8% DE LOS INGRESOS. GE es el mayor fabricante de equipos de resonancia magntica, tomografa computerizada y de aparatos de rayos x, ultrasonido, resonancia nuclear,... En 1991, algunos empleados de la sociedad conjunta con la empresa japonesa Yokogawa Electric Works, fueron arrestados; bajo el cargo de haber sobornado a funcionarios de hospitales universitarios japoneses para que compraran equipos de diagnosis GE. En Espaa, la compaa fue responsable de fallos de funcionamiento de un equipo de tratamiento contra el cncer instalado en un hospital de Zaragoza, que causaron la muerte de personas. En el campo de las telecomunicaciones y servicios informticos, los productos de GE incluyen bases de datos, redes de comunicacin informtica, paquetes de programas de aplicacin y mantenimiento y leasing de ordenadores. - GE SERVICIOS FINANCIEROS, 26% de los ingresos.

En este segmento era conocida como GEFS, se dedica a actividades tpicas de la banca comercial. Pago un precio muy alto por Kidder, Peabody & Co. (Servicios de banca de inversiones). La GEFS aporta un 20% de los beneficios totales de GE y ha experimentado un gran crecimiento en esta dcada. Aunque ha tenido problemas por la morosidad de prstamos. La compaa lamentara ms tarde la adquisicin de Kidder, al verse esta envuelta en un escndalo. Terminara pagando 25 millones de dlares en un arreglo extrajudicial por la acusacin de operar con informacin confidencial. La mal racha sigui para GEFS ya que la cada de la bolsa, en el 87, se not cuando se sucedieron una serie de dimisiones de altos ejecutivos. GE inyecto para superar la crisis 550 millones de dlares en 1990.

Historia de Hewlett Packard (HP)

La Historia de Hewlett Packard (HP) es una historia de ensueo para cualquier emprendedor, fue fundado el 1 de enero de 1939 por dos ingenieros de la universidad de Stanford, Bill Hewlett y David Packard, en un garaje ubicado en el 367 de la avenida Addison, en Palo Alto, California, que perteneca a la viuda Spencer. Ella le alquil la planta baja de su casa a una joven pareja (David Packard, de 26 aos, y su esposa, Lucile), un cobertizo a otro joven (William Hewlett, de 25 aos) y el garaje a ambos para que trabajaran. En su sitio de origen, una regin ahora conocida como el "Silicon Valley" (Valle del Silicio), se ha forjado la identidad del sector de la alta tecnologa, utilizando en parte precisamente el capital intelectual aportado por Stanford.

En la actualidad el garaje, que fue adquirido por HP en el ao 2000 con el objetivo de preservar el momento ms importante de la historia de la compaa, se mantiene con un aspecto que trata de reflejar con el mayor realismo posible como era el estado del garaje en el ao 1939.

El primer producto de Hewlett Packard, presentado en 1938, fue un oscilador de baja frecuencia llamado 200A para dar la impresin que se trataba de una compaa de larga duracin, su primer comprador fue los estudios Disney que lo utiliz para su pelcula de dibujos animados Fantasa.

En 1939 factur US$ 5369; al ao siguiente debi mudarse a una oficina e incorporar un ayudante. Factur 34.396 dlares. Creci durante todo el siglo, hasta que en 2006 se convirti en la compaa de informtica ms grande del mundo, al facturar US$ 91.700 millones, y desplaz al segundo puesto al lder anterior, IBM, con 300 millones menos. Tras especializarse en los instrumentos de medicin electrnica por muchas dcadas, el grupo se lanz al mundo de la informtica en los aos sesenta. Su primer computador estuvo destinado a tareas internas. En 1972, el grupo lanz un mini-computador, ms genrico, destinado al uso de otras empresas.

El siguiente paso de esta incursin habra de resultar un tanto ms catico. En 1974, un joven ingeniero de la empresa, Stephen Wozniak, concibi un prototipo de ordenador personal que no consigui ganar la atencin de los directivos de HP. Woczniak se retir y se asoci con Steve Jobs para fundar Apple, que durante algunos aos fue lder en este mercado.

Debido a esto Hewlett-Packard slo consigui incursionar en el mercado de las PC hasta comienzos de los aos 90. Actualmente es el tercer productor mundial, con un 7% de los negocios de computadoras personales.

Por el contrario HP encontr su revancha en los aos 80 en las impresoras para PC y luego, en el campo de los servidores (computadoras que atienden a varias terminales).

Sus fundadores, David Packard y Bill Hewlett, quienes por aos manejaron la empresa, murieron en marzo de 1996 y enero del 2001, respectivamente. Sus familias siguen siendo accionistas importantes de la compaa

William Hewlett y David Packard eran dos compaeros en la universidad de Stanford. En el garaje de su casa construyeron un oscilador de audio, un instrumento de prueba electrnico utilizado por los ingenieros de sonido. Inici una carrera en equipos electrnicos de prueba y ensayo para laboratorios. Ms tarde, en 1968 entraron en el negocio de las calculadoras electrnicas con gran xito: HP 9100A (1968), la primera calculadora manufacturada por HP. HP-35 (1972), la primera calculadora de mano cientfica.

HP-65 (1975), la primera calculadora de mano programable. HP-41C (1979), la primera calculadora de mano alfanumrica y expandible. HP-28C (1987), la primera calculadora capaz de resolver ecuaciones simblicamente. La mayora de las calculadoras HP usan la notacin polaca inversa, en ingls, Reverse Polish Notation RPN. HP entr al campo de las computadoras en 1966 con la 2116A, la primera de la serie HP 1000 diseada para reunir y analizar los datos producidos por instrumentos de HP. Las computadoras HP 1000 son utilizadas para aplicaciones CIM, tales como supervisin y control de procesos, administracin de alarmas y supervisin de mquinas. En 1972, HP se ramific, entrando en la informtica comercial con la serie 3000, un sistema multiusuario que se hizo muy conocido por su extremadamente alta fiabilidad, especialmente para esa poca. La serie 3000, de gran xito, ha continuado siendo la principal serie de computadoras de HP y ha evolucionado hacia una familia completa de computadoras desde micro hasta macrocomputadoras. Tambin en 1972, present la primera calculadora de mano cientfica, la HP-35, reemplazando la regla de clculo e iniciando una nueva era de calculadoras de bolsillo. En 1982, fue presentada la primera estacin de trabajo HP 9000. La primera computadora personal de HP fue la Touchscreen 150, una computadora personal con MS-DOS que obtuvo solamente una aceptacin modesta. En 1985, present la VECTRA, una mquina basada en el 286 que fue la primera de una lnea completa de PC compatibles con IBM. En 1984, HP revolucion el mercado de las impresoras con su impresora LaserJet destinada al uso en oficinas, la cual ha establecido el estndar para la industria. En 1986, present un nuevo diseo interno para sus familias 3000 y 9000 que condujo a la compaa a los aos 90. La nueva HP Precision Architecture proporciona un importante aumento en el rendimiento.

En 1989, HP adquiri Apollo Computer, que combinada con su propia lnea hizo de HP el lder del mercado en estaciones de trabajo. Hewlett-Packard vende por encima de 10.000 productos diferentes en el campo de la electrnica y la computacin y ha ganado una reputacin en todo el mundo por su ingeniera robusta y fiable. En el 2002, Hewlett-Packard adquiri Compaq Computers por 20.000 millones de dlares. Numerosos grandes accionistas de HP, incluyendo a Walter Hewlett, pblicamente se opusieron al trato. Michael Capellas, entonces CEO de Compaq, dej la compaa despus de un breve tiempo como Presidente de HP. Carly Fiorina se convirti en la nueva CEO de HP y fue responsable de la compaa fusionada. Fiorina dirigi Compaq por cerca de tres aos despus de que Capellas se fue. Durante ese tiempo, HP despidi a miles de antiguos empleados de Compaq, su precio de accin generalmente declin, las ganancias no se levantaron, y continu perdiendo mercado frente a Dell. Encarando el despido desde una hostil junta directiva, Fiorina opt por irse en febrero de 2005 antes de que la junta pudiera despedirla. Mark Hurd tom su lugar como CEO de HP. Muchos productos Compaq fueron remarcados con el letrero de nombre de HP, mientras que la marca Compaq permaneci en otras lneas de productos. El 13 de mayo de 2008 Hewlett-Packard adquiri la empresa de servicios informticos estadounidense EDS por 13.900 millones de dlares, la nueva empresa contar con una plantilla de 310.000 trabajadores y presencia en los mercados de ms de 170 pases. En el rea de servicios la nueva empresa contar con 210.000 empleados y presencia en ms de 80 pases. En Espaa, el nuevo grupo sumar ms de 6.000 empleados entre los 3.000 de EDS y los 3.800 de HP. Ambas empresas estn implantadas en San Cugat del Valls (Barcelona). En Costa Rica, HP cuenta con 6.800 trabajadores. El 28 de Abril de 2010, Palm, Inc. y Hewlett-Packard, anuncian la adquisicion de Palm por parte de HP, lo que representa la incursion en la telefonia movil con dispositivos con gran potencial, pero principalmente la adquisicion del sistema operativo multitarea web OS.

Controversias Recientes Hewlett-Packard ha sido el centro de un fiasco en aos recientes. En noviembre de 2007, Hewlett-Packard lanz una actualizacin del BIOS que afectaba a un porcentaje de computadores, con la intencin de acelerar el ventilador de la computadora, as como mantener el funcionamiento de ste permanentemente. La razn: prevenir el sobre calentamiento de la defectuosa unidad de procesamiento grfico NVIDIA, que haba sido despachada a muchas de las manufacturas de equipos originales, que incluan a Hewlett-Packard, Dell y Apple. En julio de 2008, HP revel la extensin de la cobertura inicial de la garanta en un ao a algunos de los modelos de computadores afectados. Esto sin embargo, dej sin cobertura a muchos ms a pesar de la investigacin que mostraba que estos computadores tambin fueron afectados. A partir de este punto, varios sitios en la web han documentado la situacin. Muy notablemente www.hplies.com, un frum dedicado a lo que ellos califican como el encubrimiento multimillonario de Hewlett-Packard. Se han producido a lo largo de este escndalo varias pequeas demandas en varios estados de los EUA, as como en otros pases. Como prolongacin del problema, el 23 de marzo de 2010 la agencia china de Administracin General de Supervisin, Inspeccin y Cuarentena, anunci que HP haba violado las regulaciones chinas de derechos de los consumidores. Previamente, el 15 de marzo (da del consumidor) HP tuvo que disculparse pblicamente ante las autoridades chinas por los computadores defectuosos comercializados. En dos semanas desde que explot el escndalo HP acumul 520 demandas solo en China a causa de los computadores defectuosos.

Ford taurus