A Folha de So Paulo de 6 de maio de 2001 publicou uma srie de 10 artigos sobre os 10 mandamentos para sucesso na carreira profissional, texto

escrito por profissionais de reas diversas. Vamos reproduzi-los na seo de empregos um a um a partir da quarta semana de junho de 2001. Prximo Texto | ndice

10 MANDAMENTOS PARA A CARREIRA

Saiba quem so os autores dos artigos DOMENICO DE MAIS Socilogo, professor da Universidade La Sapienza (Roma) e autor do livro "O cio Criativo", entre outros GILBERTO DIMENSTEIN Colunista, membro do Conselho Editorial da Folha e presidente da ONG Cidade Escola Aprendiz GILSON SCHWARTZ Professor visitante da USP/Instituto de Estudos Avanados, articulista da Folha e autor do livro "As Profisses do Futuro" PETER DRUCKER Consultor e professor americano, considerado o "pai da administrao moderna" ROBERT LEVERING Americano, autor de "Um Excelente Lugar para se Trabalhar" e colaborador de revistas como a "Fortune" ROBERT WONG "Headhunter" (caador de talentos) e presidente da Korn/Ferry International para a Amrica do Sul ROBERTO SHINYASHIKI Psiquiatra e consultor organizacional, autor de livros como "O Sucesso Ser Feliz" e "Os Donos do Futuro" SIMON FRANCO Consultor e diretor de desenvolvimento estratgico para a Amrica Latina da Simon Franco/TMP Worldwide STEPHEN COVEY Autor de "Os Sete Hbitos das Pessoas Muito Eficazes", um dos maiores best-sellers da rea de carreiras nos EUA VIVIANE SENNA Formada em psicologia, ocupa o cargo de presidente da ONG Instituto Ayrton Senna

1: VALORIZARS O LADO BOM DO TRABALHO O sbio no d muita importncia carreira DOMENICO DE MAIS ESPECIAL PARA A FOLHA AS EMPRESAS foram por dois sculos os motores da sociedade industrial, a ponta prolongada que fez de todo o sistema econmico o baricentro e serviu de exemplo para todas as outras instituies. As universidades, as escolas, os museus, os teatros, at mesmo as Igrejas apoderaram do organismo industrial taylor-fordista os princpios da administrao cientficas, correspondentes s exigncias crescentes de padronizar, sincronizar e especializar o trabalho, incrementar a produtividade, centralizar o poder. Esses princpios imprimiram empresa uma estrutura piramidal com uma ampla base operria e nveis hierrquicos cada vez mais prestigiosos e menos numerosos, at o pice mximo constitudo de diretores e depois, acima de tudo, do presidente. Essa empresa industrial era composta predominantemente por operrios freqentemente semi-analfabetos e por funcionrios executivos dedicados a tarefas repetitivas. O critrio principal para administrar o pessoal consistia no controle. A carreira era claramente dividida em trs faixas; sem comunicao entre si: em baixo os vrios nveis de operrios com a possibilidade de algum vir a se tornar o chefe da equipe, mas era proibida a passagem para o papel de funcionrio; acima os operrios eram os chefes de equipe e os chefes intermedirios; ainda mais acima estavam os "trabalhadores intelectuais": funcionrios, profissionais, dirigentes, diretores. A mobilidade vertical era muito lenta e requeria competncia, mas sobretudo obedincia, conformidade aos modelos industriais, dedicao ao trabalho, fidelidade ao chefe. Hoje as tarefas executivas do tipo repetitivo so progressivamente delegadas s mquinas automticas e eletrnicas, enquanto que aos trabalhadores, sempre mais intelectualizados e escolarizados, so reservadas tarefas flexveis em certos casos e criativas em outros. Nessa situao de todo nova, do tipo ps-industrial, aquilo que deveria interessar empresa no a fidelidade e a quantidade de horas passadas no escritrio, mas a quantidade e qualidade de idias produzidas, a capacidade de realiz-las, a atitude de adaptar-se a situaes sempre novas, a velocidade em atualizar-se profissionalmente, uma tica internacional dos problemas, a capacidade de comunicao, a seriedade, a tica, a esttica. Mas, na realidade, a maioria das empresas regulam as questes atuais, do tipo ps-industrial, compreendidos os parmetros com os quais dosar a carreira do prprio executivo, segundo velhos critrios industriais. Assim, ao final de carreira de um executivo, a quantidade de tempo que ele fica no escritrio para fazer companhia a seu chefe mais importante que a quantidade e qualidade das idias que ele consegue produzir. A fidelidade acrtica, os conselhos, os abusos, os lobbies, o cinismo, a agressividade, passar a perna no colega para ficar com seu posto, so mais eficazes que a preparao e a tica profissional. O executivo d um desconto a tudo isso por causa da renncia prpria autonomia e prpria dignidade, do distanciamento no que diz respeito famlia e sociedade, da unidimensionalidade, da baixa qualidade de vida. Nos poucos casos em que uma organizao conseguiu nveis ps-industriais de convivncia, e aprecia por isso a criatividade, o carisma, a profissionalidade, a alegria, ento o executivo far carreira somente se conseguir demonstrar fantasia e concretude, senso tico e esttico, flexibilidade e internacionalidade, viso global e respeito pela identidade, equilbrio e sabedoria. Mas quando um executivo equilibrado e sbio, no d muita importncia carreira: o que lhe interessa a qualidade do trabalho e a qualidade da vida porque, como disse Aristteles, "A guerra visa

a paz, o trabalho visa o Traduo de Anastasia Campanerut

repouso,

as

coisas

teis

visam

as

coisas

boas".

2: SERS MAIS HUMANO Trabalhador-empresa-comunidade GILBERTO DIMENSTEIN COLUNISTA DA FOLHA Desesperados atrs de mo-de-obra qualificada, executivos dos setores de tecnologia da informao e telecomunicaes, no Brasil, vem-se forados a oferecer salrios altos e benefcios indiretos, mas, mesmo assim, encontram dificuldades de preencher as vagas. Nos setores de alta tecnologia, h uma discrepncia entre a formao educacional dos trabalhadores e as vagas oferecidas, reflexo de um ciclo econmico ancorado no que se convencionou chamar de "era da informao". Em poucas palavras, nunca se produziram tantos dados em to pouco tempo e, mais importante ainda, nunca foram transmitidos com tanta rapidez: o novo ritmo vai definindo quem vive, sobrevive ou simplesmente morre nos negcios. Cada vez mais, o tempo menor e, cada vez mais, ele vale mais dinheiro. Diante de tanta competitividade, seria normal supor que o trabalho s iria piorar as condies de vida dos trabalhadores, submetidos a uma insuportvel presso. Errado-e esse erro um dos fatos notveis do capitalismo contemporneo. Por puro pragmatismo, as empresas so obrigadas a ser mais generosas para atrair e manter seu mais importante patrimnio: o capital humano. Passa a ser decisiva a valorizao da transmisso do conhecimento, numa aposta nos intelectos. A disseminao das universidades corporativas, dragando milhes de reais para treinamento de pessoal, mostra que, na prtica, o ambiente de trabalho se confunde com o ambiente escolar. Aprende-se fazendo, faz-se aprendendo. Ao se abrirem para uma viso mais complexa de quem trabalha (ser que pensa, tem idia, interage), as empresas so obrigadas a absorver tambm a complexidade dos seres humanos, aceitando-os como pais, maridos, filhos. Cresce o nmero de empresas que oferecem perodos sabticos, teletrabalho, horrio flexvel, programas psicolgicos, estmulo a atividades fsicas: busca-se fazer do lugar de trabalho quase uma extenso do lar. Tratar bem a mo-de-obra virou tambm questo de marketing, mais especificamente de marketing social. O Brasil assiste agora onda da responsabilidade social nas empresas, cobradas sobre como cuidam de seus empregados e como tentam melhorar sua comunidade, com aes de cultura, educao, sade ou ambiente. A confluncia de todas essas tendncias -valorizar a mo-de-obra e mostrar um rosto solidrio para a comunidade- o estmulo, bancado pelas empresas, para que os funcionrios exeram atividades voluntrias. Quem preferir ficar fora dessa nova relao trabalhador-empresa-comunidade est to habilitado a sobreviver como aqueles que, avessos modernidade, no queriam trocar as mquinas de escrever pelo computador.

3: BUSCARS O "KNOWWARE" Onde e como apostar as fichas GILSON SCHWARTZ ARTICULISTA DA FOLHA Onde est o conhecimento? Como fazer para no apenas se apropriar dele mas ser capaz de produzi-lo? So as duas questes essenciais, o "onde" e o "como" da aposta de alto risco em que se transformou a conquista de um bom emprego. J temos o hardware e o software, a infra-estrutura e os cdigos, regras, protocolos e sistemas para operar essa infra-estrutura. No entanto o prprio desenvolvimento da tecnologia de hardware e software bateu de frente, nos anos mais recentes, com limites. Exemplo concreto: as mquinas Xerox tornaram-se to complexas que os tcnicos no tm mais como dar assistncia tcnica apenas com base no manual de instrues. que as mquinas desenvolveram "personalidades" ( la "2001 - Uma Odissia no Espao"). Elas se comportam reagindo aos usos que lhes so dados. Os tcnicos chegam a dar nomes s mquinas. A assistncia tcnica precisa entender esses usos, e tambm a comunidade que trabalha com a mquina precisa tornar-se mais humana para que a tecnologia faa sentido. Impe-se o "knowware": a prtica, a combinao de conhecimento e experincia que se adquire por meios tcitos, pelo convvio com os usurios das mquinas e com a prpria comunidade de tcnicos que prestam assistncia. A Xerox passou a patrocinar cafs da manh para os tcnicos papearem. O "knowware", no caso, no um cdigo nem uma ferramenta, mas uma relao social em que o uso da ferramenta ganha sentido, vira compartilhamento de conhecimento. Ao mesmo tempo, "knowware" um trocadilho com "nowhere", "lugar nenhum". Onde est esse conhecimento? Est disperso em hbitos e cultura, muito alm (espacial e temporalmente) da leitura exaustiva dos manuais de fbrica. como diz a inscrio que rodeia a torre na praa do relgio da USP (Universidade de So Paulo): "No mundo da cultura, o centro est em toda parte". Esse conhecimento perde vida se virar apenas um acervo congelado. E apenas a promoo de conexes, em todas as direes e sentidos, como na multiplicao de sinapses cerebrais, torna esse organismo vivo inteligente. Como notou com extrema lucidez o socilogo Manuel Castells no artigo do Mais! de 1 de abril, a capacidade de fazer conexes que diferencia o humano do animal, no o nmero de genes em si mesmo. Essas conexes tornaram-se uma condio necessria (embora nem sempre suficiente) de "empregabilidade" (mais uma palavrinha feia inventada pelos economistas). Quem conseguir, individual ou corporativamente, criar e ajudar a criar essas conexes ser parte de um organismo mais inteligente e com mais capacidade de sobrevivncia. Mas onde est o "knowware"? O Brasil j dispe dessa "coisa" que uma mistura de infraestrutura, informao e prticas coletivas de produo de conhecimento? Infelizmente, ainda no. Alis, no mundo inteiro a corrida pela competitividade passa hoje pela construo dessas redes inteligentes. Sem elas, o desemprego tende apenas a aumentar, radicalizado por novas formas de excluso, como a to falada "excluso digital". Na USP, coordeno, a partir do Instituto de Estudos Avanados, uma rede com essas pretenses. a "Cidade do Conhecimento", uma rede de aprendizado permanentemente vinculada a uma das maiores

e melhores universidades do pas. Se outras universidades, empresas, organizaes governamentais e no-governamentais se associarem a uma mesma rede, o pas ser mais competitivo e haver mais emprego para todos, em todas as profisses (www.usp.br/iea/cidade). 4: SABERS DE QUE PRECISAS preciso assumir duas novas responsabilidades PETER DRUCKER ESPECIAL PARA A FOLHA Quais novas exigncias sero feitas na nova economia emergente? E ela nova e emergente, embora no tenha se estabilizado ainda. Haver mais cinco a dez anos de grande turbulncia at que isso acontea, a considerar os precedentes histricos. De modo que em dez anos teremos a nova economia. Nesse nterim, teremos pelo menos cinco anos, provavelmente mais, de transio. Quais so as exigncias que j podemos identificar? Quais so as novas coisas que os executivos tero de aprender, tero de fazer, onde tero de prestar ateno? O foco a informao. Pelo simples motivo de que a maior transformao a transformao na informao. A mudana no est nos instrumentos: a mudana o fato de a informao estar acessvel a todos. E todos esperam por isso. Nossa atitude perante a informao mudou muito mais do que a tecnologia em si, talvez pelo aparecimento dos "knowledge workers" como uma fora de trabalho crtica. Se ns aprendemos algo na escola, como obter informao. E aprendemos a depender da informao. irrelevante se o instrumento para obt-la um livro ou um site. Isso irrelevante. Esses so meios para obter informao, no fins. Partamos, portanto, novamente da informao. No fico impressionado com as informaes que meus amigos executivos obtm. Pelo contrrio, fico deprimido. Quanto mais computadores eles tm, quanto mais dados obtm, menos informao eles de fato possuem, porque, sem meias palavras, eles esto mal direcionados. Eles esto desorientados com os dados que seus computadores produzem, no com a informao de que necessitam. O computador como a lista telefnica: preciso saber o que se procura. A maioria dos meus amigos no sabe e fica lendo a lista telefnica. Isso no nem divertido nem informativo. A lista um depsito. preciso saber o que se est procurando. Ningum liga para a telefonista para perguntar: "Quem eu deveria estar procurando?" Mas assim que a maioria dos meus amigos encara o computador. Eles esperam que o especialista em informtica lhes diga o que eles deveriam estar procurando. O especialista em informtica a telefonista no sistema telefnico. Mas o sistema telefnico tem de ser o seu instrumento. Portanto, importante fazer a si mesmo a seguinte pergunta: "De quais informaes eu preciso para realizar o meu trabalho?" No uma pergunta simples. E posso dizer outra coisa: no final, voc acabar com informaes sobre o que est fora da instituio, que so no mnimo to importantes quanto as informaes sobre o que est dentro. E dessas informaes voc no dispe. Ningum dispe. De quais informaes eu preciso? De quem? Quando? Com que frequncia? Sob que forma? No hesite em procurar seus colegas e dizer: "Quais informaes vocs esperam de mim?" Eles lhes diro. No de imediato. uma pergunta nova. Eles tero de pensar a respeito. Mas no tente adivinhar, pois iro adivinhar errado. Perguntem. Mas quando tiverem as informaes de que necessitam, procurem todos aqueles de quem vocs precisam obter informao.

 uma pergunta difcil. Mas crucial. A informao o nico instrumento de que voc dispe. Essa a exigncia mais premente e mais importante. E algo bastante novo. Mas a segunda no muito menos importante. Numa sociedade e numa economia em que o conhecimento o recurso fundamental e mais caro, a educao contnua de pessoas j instrudas do que ns mais precisamos. Num mundo de habilidades, como foi o nosso durante milhares de anos, as habilidades mudavam muito lentamente. Sempre digo que meu nome, que holands, significa "impressor". Meus ancestrais foram tipgrafos em Amsterd durante 250 anos, do incio do sculo XVI a meados do sculo XVIII. Durante todo esse tempo, no tiveram de aprender nada. Todas as habilidades tipogrficas necessrias j haviam sido desenvolvidas em 1510, nos primeiros 50 anos aps o primeiro livro impresso. Novas habilidades s foram surgir no sculo 21. No que diz respeito ao conhecimento, nem preciso dizer. As coisas mudam a cada seis semanas, a cada trs meses, a cada ano. Educao contnua. A educao contnua ser o setor de crescimento mais importante que teremos nos prximos, digamos, 30 anos. Isso est realmente comeando. No esperem que as universidades organizem isso. Vocs tm de aprender a olhar para si e para seu trabalho, e perguntar: "Ser que eu preciso voltar a aprender a fim de usufruir os plenos benefcios dos meus pontos fortes e competncias? O que eu preciso aprender agora que essas coisas mudaram?" De modo que a educao contnua e boa parte dela algo que temos de incorporar em nossa vida e em nosso trabalho. Mas uma ltima coisa a dizer ressaltar que vocs tm de assumir duas novas responsabilidades. Uma a responsabilidade pela informao. Tanto para si como para a empresa. E a outra a responsabilidade pelo seu prprio aprendizado contnuo. No esperem que algum lhes diga do que precisam. sua obrigao. Perguntem, "O que eu preciso aprender para continuar adquirindo novas habilidades, novos conhecimentos, novos relacionamentos, novos hbitos, e assim crescer e me desenvolver mais depressa que o meu cargo, mais depressa que a economia, mais depressa que a sociedade do conhecimento?" Essas so as implicaes de ao. * Trecho de videoconferncia realizada em agosto/2000, cedido pela HSM, promotora do evento (www.hsm.com.br).

5: SELECIONARS O TRABALHO O melhor lugar para voc ROBERT LEVERING ESPECIAL PARA A FOLHA Para tomar tal deciso, o aconselhvel que voc faa algumas perguntas bsicas prpria empresa -detalhes sobre as atividades dela e sobre o cargo especfico ao qual voc est se candidatando. Mas, para ter uma idia mais completa de como trabalhar nessa empresa, sugiro que procure falar com o maior nmero possvel de funcionrios dela. Voc pode faz-lo quando for at a companhia para ser entrevistado. Tambm pode procurar amigos e conhecidos que possivelmente conheam outras pessoas que trabalham -ou j trabalharam- l. Ligue para essas pessoas e lhes pergunte sobre suas experincias. Quais so as perguntas que deve fazer? Sugiro cinco:

1. A empresa oferece algum benefcio, uma prtica humana especial ou singular? Ou seja, existe algo que a diferencia de suas concorrentes, do ponto de vista de quem trabalha para ela? Se a resposta for "no", voc pode pressupor que ela no um dos melhores lugares para trabalhar. Cada uma das empresas que integram a lista das cem melhores da revista "Exame" [projeto em que Levering colabora" adota ao menos uma poltica ou uma prtica que a distingue das demais. Exemplo: na RM Sistemas, uma companhia de software de Belo Horizonte, os funcionrios votam contra ou a favor das mudanas na poltica de RH da companhia, por meio da rede interna.

2. Os funcionrios mantm contato regular com a direo e, durante esses contatos, eles tm a possibilidade de formular perguntas livremente? Essa sempre uma das caractersticas dos melhores lugares para trabalhar. 3. Por que os funcionrios devem sentir orgulho em dizer a seus amigos que trabalham para a empresa X? Pergunte o que as pessoas acham dos produtos ou dos servios da empresa. Descubra se elas sentem que a companhia faz uma contribuio real para a comunidade e por qu. 4. Existe um clima de companheirismo na empresa? Em outras palavras, h festas ou outros eventos sociais que ajudam a fazer da companhia um ambiente em que agradvel trabalhar? 5. Algum capaz de dar exemplos de como a empresa demonstra que sua direo se preocupa com as pessoas como indivduos, e no apenas como funcionrios? Considere-se o caso da Fiat, empresa que ficou em primeiro lugar na lista da "Exame" no ano passado. Em sua rea de produo, cada grupo de trabalho tem um "mural emocional". Todos os dias, quando o funcionrio chega para trabalhar, coloca uma pregador colorido ao lado de seu nome, indicando se est se sentindo bem (verde), mais ou menos (amarelo) ou mal (vermelho). Quando colocam marcadores amarelos ou vermelhos, a direo faz um esforo especial para ver se pode ajudar esses colaboradores em seus problemas pessoais. Esse um exemplo muito claro para os funcionrios da maneira como a direo est se preocupando com o seu bem-estar. Tendo as respostas a essas cinco perguntas, voc ter uma idia muito mais clara de como trabalhar para aquela empresa.

Traduo de Clara Allain

6: TOMARS ATITUDES POSITIVAS Lies para se "vender" ROBERT WONG ESPECIAL PARA A FOLHA 1. Conhea-se. Para transformar um produto em sucesso de mercado, deve-se conhec-lo bem. Assim, recomendo que, nos momentos decisivos da carreira, faa a voc mesmo quatro perguntas: "Do que gosto?", "Do que no gosto?", "Quais meus pontos fortes?" e "Quais meus pontos fracos?". Se voc focar no que gosta de fazer e em seus pontos mais fortes, vai ter mais chances de ser um produto de sucesso no mercado. 2. Invista em si prprio. O sucesso uma combinao de trs fatores: competncia, muito trabalho e uma dose de sorte. Investir em si mesmo nada mais que aprimorar sua competncia. E a grande exigncia do mercado hoje no somente falar outras lnguas mas tambm conhecer outras culturas, o que se faz investindo em leituras, viagens e vivncia no exterior. Em outras palavras, abrir seus

horizontes. 3. Tenha viso de distncia. Costumo dar o exemplo do restaurante, que ilustra bem essa idia. O garom quer atender bem para ganhar gorjeta, o matre atende bem porque quer que o cliente retorne e d mais vezes a gorjeta, o gerente quer que o cliente volte e traga seus conhecidos. J o dono do restaurante est vendo onde vai abrir seu prximo restaurante. Quando voc encontra um garom que quer ser dono de restaurante, certamente a atitude dele perante o cliente diferente da daquele que pensa s na gorjeta. 4. Defina seus objetivos e tome as rdeas do seu destino. importante no confundir objetivos com desejos. "Quero progredir profissionalmente" no objetivo, desejo. O objetivo precisa ser quantificado ou qualificado e ter um prazo para ser alcanado. Por exemplo: "Em cinco anos quero estar na posio de presidente desta empresa". J tomar as rdeas do destino significa no s responder aos estmulos oferecidos ("Vou aceitar essa posio na empresa X") mas tambm ir "prativamente" atrs do que voc realmente quer ("Quero trabalhar na empresa Y"). 5. No trabalhe por dinheiro, mas pela paixo pelo que est fazendo. O aluno que estuda pela paixo e pelo aprendizado obtm boas notas como consequncia. A mesma coisa vale para o trabalho, faa-o com paixo: o dinheiro e o sucesso vo ser consequncia. 6. Faa "networking". famosa a expresso "nenhum homem uma ilha". Ou seja, fundamental cultivar bons relacionamentos para abrir mais e melhores portas. 7. Faa o que os outros no esto dispostos a fazer; torne-se indispensvel. a melhor maneira de se destacar e no ser mais um na multido. difcil ver algum bem-sucedido que, em vrias ocasies, no tenha trabalhado mais que os outros. 8. Procure um mentor ou guru. Isso porque no necessrio "reinventar a roda". Ter algum que voc respeita para orient-lo, no necessariamente seu chefe, pode encurtar seu perodo de aprendizado. 9. Cultive a imagem de seu chefe. No vejo muita gente que cresceu "puxando o tapete" de seus chefes na empresa. Se voc ajuda seu superior a "subir", com certeza as chances de "subir" com ele(a) sero maiores. 10. Tenha uma atitude vencedora. Vencer significa transformar seus sonhos em realidade. Para isso, necessrio encarar as coisas de forma positiva. a velha histria de "ver o copo meio cheio, e no meio vazio", ou seja, enxergar os desafios como oportunidades, e no como problemas. Boa sorte!

7: ASSUMIRS O CONTROLE DA CARREIRA "Onde est o meu emprego?" ROBERTO SHINYASHIKI ESPECIAL PARA A FOLHA Os empregos esto mudando de caracterstica. A mo-de-obra foi substituda pelo computador, a fora, pela criatividade, e o medo comea a ser trocado pela motivao. O trabalho em equipe minou o individualismo, ou pelo menos est quase chegando l. O setor de servios tem crescido exponencialmente, e novas competncias so exigidas pelas empresas. Resumindo: os empregos no esto onde sempre estiveram, e o mais dramtico que a maioria das pessoas disponveis no mercado est desatualizada, vive correndo atrs de empregos que no existem mais. A tecnologia que chegou para facilitar nossa vida criou uma nova "encrenca" em nossa carreira. As planilhas de custos substituram muitas pessoas nas empresas de contabilidade, o sintetizador

eletrnico substituiu muitos msicos nas gravaes. Lembra aquela orquestra com dezenas de msicos? Hoje, s h um tecladista com um computador. Os caixas eletrnicos, por exemplo, esto demitindo muitos bancrios. Essa uma realidade qual no h retorno. Precisamos nos acostumar a essas mudanas e no ficar lamentando o "leite derramado". Quando falo em evoluo tecnolgica, no falo de algo necessariamente sofisticado, uma simples rede de pesca pode mudar a vida de uma vila de pescadores. Imagine a seguinte cena: uma vila onde os pescadores usam vara de pescar e conseguem, em mdia, 2 kg de peixe por dia. Cada um come 1 kg e vende o outro quilo por R$ 5. No fim do ms, cada um fatura algo como R$ 100, o que mais do que suficiente para a sobrevivncia da famlia. Tudo em perfeita harmonia. At que um dia, Renato, um dos pescadores, aparece com uma rede e consegue pescar 100 kg de peixe por dia. Ele come 1 kg e vende o restante por R$ 1 o quilo. Fatura R$ 99 por dia, uma pequena fortuna naquela vila. Resultado: o equilbrio em que a comunidade vivia foi para o espao. Agora, os compradores no esto mais dispostos a adquirir o peixe dos outros pescadores por R$ 5. Adianta reclamar? No, a rede do Renato matou os empregos dos pescadores que usavam vara de pescar, e outros trabalhos surgiram, ento: vendedores de peixe em outras cidades, peixarias especializadas, franquias, restaurantes. Uma simples rede bagunou a vida de muita gente. A mesma coisa acontece nas empresas. H muitas redes de pescar aparecendo todos os dias nos escritrios, nas fbricas, nas multinacionais. Uma revoluo tecnolgica, por mais simples que seja, traz sempre novas perspectivas e diferentes empregos. Mais importante do que reclamar fazer a si mesmo a pergunta: "O meu emprego ainda existe?". Ele s vai ter boa expectativa de vida se voc souber se reciclar e estiver aberto s novidades. No h outra sada: assumir o controle da sua carreira e investir pesado na sua evoluo profissional. Quem estaciona morre em guas turbulentas. Cresa dia-a-dia, espelhe-se em profissionais bemsucedidos e desafie-se. Fique de olho em alguns detalhes fundamentais: 1. 2. 3. 4. Procure conhecer o mundo fora da sua empresa! Seus concorrentes vo lhe motivar a avanar. Estude! Estude sempre. Aprenda com as derrotas e comemore as suas vitrias. Abra sua cabea! Valorize teatro, cinema, msica, literatura, a inspirao vem de sua riqueza interior e de experincias de vida. 5. Seja feliz, realize os seus sonhos, d ateno sua famlia, aos seus amigos, tenha atividades ldicas e, principalmente, d um tempo para voc.

8: SAIRS DO LUGAR-COMUM O mercado manda mesmo? SIMON FRANCO ESPECIAL PARA A FOLHA Quem se dedicar hoje a ler todos os livros, manuais e artigos sobre o que ser um "bom profissional" certamente vai desistir de tentar qualquer emprego. Em primeiro lugar, as descries que encontramos so sempre de "super-homens", que nunca tm estresse, no se cansam, so capazes de infinitas adaptaes, nunca brigam com a famlia... Ou seja, no descrio de gente. Em segundo lugar, o conjunto dessas frmulas francamente contraditrio. O que uns dizem que bom outros acham que no. como se cada autor, cada consultor, cada articulista pegasse uma idia,

transformasse em regra e quisesse aplic-la a todos os seres humanos, de qualquer sexo e de qualquer cultura. No preciso muita sociologia para perceber que esse emaranhado todo, ao pretender indicar o bom caminho para o profissional, desenha apenas uma espcie de "tipo ideal" de trabalhador para as necessidades do mercado. E como o prprio mercado todo cheio de ambiguidades e necessidades que so contrrias umas s outras, o que sobra para ns uma grande perplexidade. As empresas precisam de pessoas com iniciativa, competitividade, individualidade, autonomia, mas at certo ponto. Porque precisam tambm de que as pessoas cumpram ordens, sejam disciplinadas, faam muitas coisas sem perguntar ou sequer raciocinar. Assim, quem quiser ser o "tipo ideal" adaptado ao mercado ser um frankenstein sem personalidade e, ainda por cima, com grande chance de ser infeliz. Uma forma de encarar esse cenrio de contradies talvez seja inverter o problema. Em vez de perguntar "o que eu preciso ser para entrar no mercado", passar a perguntar "o que eu posso oferecer de valioso para ser cobiado pelas empresas". Pode no parecer primeira vista, mas a diferena grande. Vamos a um exemplo: a cartilha dos jovens executivos hoje determina que o MBA o caminho para o sucesso. H dez anos, quando o MBA ainda era uma conquista de poucos, isso podia at ser verdade. Hoje em dia, com a massificao -e at banalizao em alguns casos- desse curso, muito fcil ver profissionais com MBA desempregados. Deixou de ser o "algo a mais". Ento, que tal parar um pouco de pensar no mercado e pensar em voc mesmo? Qual o "algo a mais" que voc, com sua personalidade, suas aptides, seu jeito de ser, qual esse "algo" que voc pode desenvolver? preciso saber que formao a mais adequada para voc, no a formao mais adequada para o mercado. As diferentes cartilhas, as diversas teorias, as frmulas mgicas servem apenas para tentar conduzir todo mundo para o mesmo lugar. O desafio sair desse lugar-comum e se tornar algum incomum, de acordo com seus desejos e interesses. Ento, no ser apenas uma questo de "empregabilidade", como dizem, mas de vida. Pode at no parecer, mas ns somos seres humanos, com dignidade. No mercado, h obviamente mercadorias, simplesmente com preo. E fazer o melhor por si mesmo, e no pelo mercado, algo que no tem preo.

9: TERS LIDERANA COM PRINCPIOS Mudanas e escolhas STEPHEN COVEY ESPECIAL PARA A FOLHA Vivemos num mundo que se modifica numa velocidade inconcebvel. A cada dia que passa, surge um novo desafio, e cada desafio exige uma resposta que o iguale, porque constatamos que, quando um desafio competitivo eleva o nvel da disputa, os padres, os processos e as prticas que davam certo no passado deixam de funcionar. Como pode a fora de trabalho de hoje funcionar num ambiente que exige tanto e que se transforma tanto? Que habilidades e competncias preciso possuir para ser um funcionrio bem-sucedido hoje? A impermanncia no mercado global e a tecnologia em rpida transformao geraram uma necessidade crtica de que os indivduos que compem a fora de trabalho liderem a si mesmos. Em qualquer organizao, cada pessoa precisa conhecer e compreender qual seu papel, o que e por

10

que precisa ser feito. Cada funcionrio precisa ser capaz de responder s perguntas: "O que estamos procurando fazer?", "Quais so os princpios que operam aqui?", "Como devo reagir?". Creio que existam apenas trs constantes na vida. A primeira a mudana, a segunda, os princpios, e a terceira, a opo -o poder que temos de nos adaptar s outras duas constantes e reagir a elas. Talvez a maior necessidade que temos hoje seja de algo que no mude -um ncleo imutvel. Basear nossas vidas em princpios imutveis e atemporais, como honestidade, confiana, justia e respeito, confere-nos tal ncleo -uma ncora que nos d a chance de adaptao e reao s foras da transformao e nova dinmica da economia global. A liderana centrada em princpios a chave para desencadear o potencial humano individual. Cada pessoa da fora de trabalho precisa empreender uma viagem para se tornar lder por opo -uma pessoa que assume a responsabilidade por sua vida, suas escolhas e seu desempenho. Quando voc consegue faz-lo, desenvolve a integridade e o carter necessrios para se adaptar e reagir s transformaes, para pensar de maneira criativa e encontrar as melhores solues, para se comunicar com eficcia, para ser algum que pode ser ensinado, para construir confiana e ser confivel. Olhando essas qualidades, no lhe parece que elas descrevem o funcionrio ideal? Uma forma de analisar as habilidades e as competncias necessrias para a fora de trabalho de hoje usar a lista dos sete hbitos delineados em meu livro, "The Seven Habits of Highly Effective People" ("Os Sete Hbitos das Pessoas Muito Eficazes"). So eles: 1. liderana prpria (ser consciente de que voc responsvel sobre voc mesmo), 2. possuir senso claro de objetivo, significado e rumo, 3. adaptabilidade (trabalhar com outras pessoas para buscar situaes em que sempre haver ganho comum); 4. comunicao eficaz; 5. sinergia (possuir as habilidades necessrias para trabalhar em equipe); 6. respeito prprio; 7. "afiar o serrote", que a soma dos outros seis itens ( preciso que o funcionrio aperfeioe todos os hbitos, conservando-se aberto a novas oportunidades e possibilidade de ser ensinado). claro que tambm deve buscar o estudo e o treinamento necessrios para fazer uma contribuio em sua rea de atuao. E voc precisa se manter atualizado em matria de habilidades tecnolgicas e buscar oportunidades para aumentar suas habilidades.

Aproveite todas as oportunidades de crescimento -participe de workshops profissionais ou de formao, leia e mantenha-se a par de sua profisso ou rea de trabalho e tire tempo para fazer uma contribuio em sua organizao ou comunidade. A liderana uma escolha. Qualquer pessoa que participa da fora de trabalho hoje deve optar por ser lder; logo, saiba escolher o caminho que quer seguir.

10: TORNARS O TRABALHO GRATIFICANTE O caminho dos caminhos VIVIANE SENNA ESPECIAL PARA A FOLHA

11

Na tradio judaico-crist, deparamo-nos com duas maneiras distintas de encarar o trabalho. O trabalho como castigo, como pena. E o trabalho como aquela atividade que v no ser humano, enquanto imagem e semelhana de Deus, aquele que foi chamado a completar uma criao inacabada. Quando analisamos o que se passa nossa volta, de fato deparamo-nos com pessoas para quem o trabalho , em si mesmo, fonte de crescimento e realizao e com aquelas para quem ele o duro preo a pagar pela remunerao no final de cada ms. Os trabalhos gratificantes so aqueles em que a recompensa maior por sua execuo encontrada pela pessoa no prprio ato ou no resultado. O trabalho que fazemos todos os dias deve servir para a consecuo de nosso plano de carreira, e nosso plano de carreira deve estar a servio de nosso projeto de vida. O trabalho, nessa perspectiva, caminho de auto-realizao e busca da plenitude humana. Caminho de felicidade. O que ser feliz? Ser feliz, dizia Freud, realizar-se nos planos da vida afetiva (amor) e da vida produtiva (trabalho). Trabalhar no s mais para fins privados mas para fins coletivos e para o bem comum tem se constitudo cada vez mais num dos campos mais promissores de realizao humana nessa nova etapa da histria da civilizao. No meu contato cotidiano com voluntrios, tenho ouvido coisas como: "Recebi mais do que dei", "Aprendi mais do que ensinei", "Cresci", "Sinto-me renovado", "No sou mais o mesmo", "Minha vida foi enriquecida". Por isso eu acredito que, se, por um lado, no sculo 21, haver mais tempo livre em razo do extraordinrio avano das novas tecnologias e das novas formas de organizao do trabalho, por outro lado, esse tempo no dever ser dedicado s ao cio e ao entretenimento. Esse tempo dever ser dividido entre o lazer, a educao permanente e o trabalho em favor de causas que digam respeito ao bem comum. Esse tipo de trabalho, alm de gratificante, ser cada vez mais requerido. As razes para isso so muitas. Com a globalizao da economia, passou-se a exigir dos Estados nacionais severas polticas de ajuste estrutural, gerando, no curto e no mdio prazos, graves consequncias sociais. Para enfrentar esse quadro, precisamos de uma nova poltica e de uma nova tica. A nova poltica de desenvolvimento deve se basear na busca incansvel da transformao produtiva com equidade social. A nova tica a da co-responsabilidade dos grandes setores da vida brasileira (governo, mundo empresarial e terceiro setor) no enfrentamento das desigualdades sociais intolerveis. Portanto, se quisermos fazer do sculo 21 o tempo para a construo de uma vida digna para todos e do nosso pas um lugar melhor para vivermos, trabalharmos e nos realizarmos como pessoas, cidados e profissionais, deveremos estar dispostos a aderir cada vez mais prtica da coresponsabilidade social. Esse o caminho dos caminhos para, realizando-nos como pessoas, ajudarmos o Brasil a realizar-se como nao.

12