Planejamento Estratgico Governamental o caso do Governo do Estado do Rio de Janeiro

Igor Rosa Dias de Jesus (Mestrando em Engenharia de Produo, UFF) igdias@uol.com.br Suzana Oliveira Pacheco (Analista de Construo e Anlise de Cenrios, SEPLAG/RJ) su.pacheco@terra.com.br

Resumo O presente artigo tem por objetivo contribuir para a discusso a respeito do planejamento estratgico na gesto pblica, especificamente no setor governamental. Para tanto, apresentado o caso do Governo do Estado do Rio de Janeiro, no qual os elementos que compem a estrutura do planejamento estratgico so apresentados, analisados, discutidos e criticados. Estes elementos incluem, dentre outras coisas, anlises preliminares de dados, entrevistas de pr-planejamento estratgico e oficina de planejamento. Para nortear o seu desenvolvimento, o artigo se utiliza de referenciais tericos que compem o quadro do que hoje se conhece como Nova Gesto Pblica. Tendo em vista o noesgotamento do assunto que se prope a discutir, o artigo contempla sugestes e possibilidades de novos temas a serem estudados, como processos de monitoramento da estratgia, anlise de cenrios, dentre outros. Palavras-chave: Planejamento Estratgico, Nova Gesto Pblica, Estado do Rio de Janeiro.

Governmental Strategic Planning the case of the State of Rio de Janeiro Government

Abstract The present article has its purpose on the contribution for the discussion about the strategic planning on the public management, specifically in the governmental sector. For this, its presented the case of the State of Rio de Janeiro Government, in which the elements that build the structure of this strategic planning are presented, analyzed, discussed and criticized. Those elements include, among other

things, preliminary data analysis, pre-strategic planning interviews and planning meeting. To guide its development, the article uses theoretical references that establish what is nowadays known as New Public Management. One time the article doesnt finish the subject to be discussed, there are, at the end, suggestions and possibilities on new approaches to be studied, like strategy monitoring processes, scenario analysis, and others. Keywords: Strategic Planning, New Public Management, State of Rio de Janeiro.

1 1.1

Introduo Planejamento Estratgico

Partindo da suposio que nunca ser possvel tratar todos os problemas existentes ao mesmo tempo, e com a mesma intensidade, uma anlise pode mostrar que medidas tm carter estratgico, ou seja, de questes fundamentais afetam uma organizao ou um municpio [...] Isso significa que estratgia sempre tem a ver com opes, selees e decises. Essas decises so em favor de uma ou mais opes, e, com isso, necessariamente contra outras. (PFEIFFER, 2000, p.12).

O planejamento estratgico uma prtica essencial na administrao, seja ela pblica ou privada, devido aos benefcios que a utilizao desta ferramenta traz s organizaes. Entre eles, pode-se destacar a elevao da eficincia, eficcia e efetividade da organizao, pois contribui para evitar a desorganizao nas operaes, bem como para o aumento da racionalidade das decises, reduzindo os riscos e aumentando as possibilidades de alcanar os objetivos traados. (MATIAS-PEREIRA, 2007). Porter (apud Basso & Pace) define estratgia como um movimento da organizao da sua posio atual, para uma desejvel, mas incerta posio futura. Em virtude desta incerteza, o planejamento estratgico vem ganhando importncia no setor pblico e privado, principalmente pela necessidade de adaptao conjuntura, visto que a velocidade das mudanas tem crescido bastante, especialmente nos campos econmico, social, tecnolgico e poltico (MATIAS-PEREIRA, 2007) De acordo com Mintzberg (2000), pode ser que no haja uma definio simples de estratgia, mas existem algumas reas gerais de concordncia a respeito da natureza da estratgia. Assim, a estratgia: diz respeito tanto organizao como ao ambiente; complexa, pois mesmo considerando que as mudanas remetem a novas circunstncias para a organizao, a essncia da organizao deve permanecer inalterada; afeta uma organizao em seu todo; implica questes de contedo e processo; no so determinadas, elas podem diferir entre si;

existe em nveis diferentes na organizao; envolve vrios aspectos conceituais e analticos. Assim, pode-se considerar que a estratgia est relacionada ligao da organizao ao seu ambiente interno e externo. Neste contexto, a empresa procura definir e operacionalizar aes que maximizem os resultados da interao estabelecida. Segundo Pfeiffer (2000), o planejamento estratgico tem dois propsitos: por um lado, pretende concentrar e direcionar as foras existentes dentro de uma organizao, de tal maneira que todos os seus membros trabalhem com foco na mesma direo; por outro lado, procura analisar o entorno da organizao, ou seja, o ambiente externo, e adapt-la a ele, para que seja capaz de reagir adequadamente aos desafios que tiver. A inteno que a organizao conduza o processo de desenvolvimento para no ser conduzida por fatores externos e no controlveis. De acordo com Pfeiffer (2000), apesar de o planejamento estratgico ser aplicado na administrao pblica e privada, ele apresenta algumas peculiaridades apresentadas na Tabela 1. Empresa privada Limitada (a determinados produtos e/ou servios) Misso Definida pela direo ou pelos proprietrios Baseada na misso e na anlise Viso do ambiente Coerente com as prprias possibilidades Funcional Organizao Linhas claras de deciso Relativamente simples Setor pblico Ampla e no especfica (muitas vezes implicitamente subentendida e no explicitamente definida) Obrigatria na base de um mandato Determinada pela poltica ampla e no especfica Muitas vezes incoerente com os recursos disponveis Parcialmente funcional Superposio de funes e poltica Complexa Ampla e diversificada Relaes mal definidas Cliente no visto como tal

Clientela

Limitada ao campo de operao da empresa Relao definida atravs de compra ou contrato

Propsito de atuao

Realizar lucro Cumprir misso

Servir ao pblico Servir poltica informalmente No precisa ser eficiente Geralmente lenta e burocrtica

Forma de atuao

Tem de ser eficiente Dinmica

Fonte: PFEIFFER, 2000, p.11

Tabela 1 Diferenas da estratgia entre os setores pblico e privado

Independente das caractersticas individuais de cada setor, as funes bsicas do planejamento estratgico so as mesmas: facilitar e melhorar a comunicao entre os membros da organizao e os seus parceiros; facilitar e estimular a participao dos stakeholders; conciliar os diversos interesses internos e/ou externos e garantir a implementao de medidas (PFEIFFER, 2000). Na verdade, este processo de planejamento estratgico na gesto pblica est intimamente ligado ao movimento da nova administrao pblica, que pode ser visto como um sistema de pensamento ideolgico caracterizado pela importao de ideias geradas em reas do setor privado para dentro das organizaes do setor pblico. (POLLITT apud FERLIE). Coutinho & Campos (2001) afirmam, por exemplo, que o Estado uma organizao do setor de servios que precisa ter lucro. Seu lucro o retorno sobre o capital investido, entendendo por retorno o valor que suas polticas agregam ao desenvolvimento da sociedade (exemplo: queda da desigualdade de renda, diminuio do analfabetismo etc.) e por capital investido o custo total da mquina administrativa mais os impostos recolhidos e os emprstimos tomados. Trosa (2001) argumenta, porm, que existe uma especificidade do setor pblico que no conhecido pelo setor privado, que o da coerncia das polticas pblicas, isto , dos objetivos, que tm um sentido social, mesmo que paream ilgicos sob o ponto de vista gerencial. Esta especificidade que determina as diferenas entre o planejamento estratgico nas organizaes pblicas e privadas, conforme pde ser visto na Tabela 1. Rezende (2005) alerta, ainda, para a existncia da interferncia dos fatores polticos no processo de planejamento, ainda que argumente que esta interferncia seja cada vez menor, medida que vo sendo disseminados os princpios da nova gesto pblica. Ferlie (1999) ressalta a importncia das anlises organizacionais e do processo de planejamento nas unidades do setor pblico especialmente porque na rea pblica h carncia, tanto de teoria, quanto de comprovao. Dentro desse contexto, Matias-Pereira (2007) ratifica a importncia do planejamento estratgico no governo, pois ele contribui para determinar a relevncia das aes a serem desenvolvidas no mbito pblico. 1.2 Caracterizao do Governo do Estado do Rio de Janeiro O Rio de Janeiro um dos menores estados do Brasil em termos geogrficos. Com uma rea territorial de 43,8 mil Km, o estado somente no menor que Sergipe e Alagoas, alm do Distrito Federal. Contudo, a populao, estimada em 15 milhes de habitantes, o torna o 3 mais populoso do pas, com um alto ndice de povoamento em relao s demais Unidades da Federao. Com uma densidade demogrfica de 347 habitantes/km, o Rio de Janeiro fica atrs somente do Distrito Federal entre os mais povoados do Brasil. 4

A economia fluminense ocupa a 2 posio no ranking nacional com um PIB de R$ 222 bilhes (12,6% do PIB nacional). Sua estrutura produtiva dominada pelas cadeias produtivas petrolferas, metal-mecnica, qumico-farmacutica e servios. Entretanto, o grande destaque do Rio de Janeiro no cenrio econmico se refere ao setor petrleo: o estado responde por mais de 80% da produo nacional e possui a maior reserva do pas, posio que encontra paralelo apenas entre os maiores produtores mundiais da commodity.

Extenso territorial: 43,8 Km Populao: 15 milhes de habitantes

Densidade demogrfica: 347 habitantes/ km

PIB: R$ 222 bilhes PIB per capita: R$ 9.940 (reais de 2000) Principais setores econmicos: metal-mecnico, qumico-farmacutico, petrolfero e servios.

Fonte: Elaborada pelos autores Figura 1 Perfil do Estado do Rio de Janeiro

A situao econmica favorvel, porm, no foi uma constante na histria fluminense. A transferncia da capital federal para Braslia, a fuso entre os Estados do Rio e da Guanabara e, no final da dcada de 1970, o trmino do milagre brasileiro e a ecloso da crise do endividamento, significaram uma diminuio no fluxo dos recursos que sustentaram a industrializao do estado nas dcadas anteriores. Neste contexto, a estrutura produtiva industrial privada do estado, sobretudo nos primeiros anos da dcada de 1980, comeou a se desestruturar. A participao relativa do Rio de Janeiro no PIB real do Brasil, que era de 14,2% em 1980, caiu para 12,78% em 1985 e chegou a 10,98% em 1990. No final dos anos 1990, aps mais de uma dcada de baixo dinamismo econmico, o Estado do Rio de Janeiro experimentou um processo de intensa recuperao, capitaneado pela emergncia da economia do petrleo. O crescimento do setor petrolfero repercutiu positivamente sobre outros segmentos da indstria fluminense, com destaque para a indstria naval e o setor petroqumico. O Rio de Janeiro, que no incio dos anos 1990 teve sua posio ameaada por Minas Gerais, consolidou-se como a segunda maior economia do pas. Contudo, a Regio Metropolitana do Rio de Janeiro, que historicamente abrigava a maior parte da atividade econmica e condicionava o prprio desenvolvimento do estado, vem seguindo ritmo distinto. O PIB da regio era, em 2005, igual quele registrado em meados da dcada de 1970, o que evidencia um quadro de estagnao econmica ao longo das trs ltimas dcadas.

2 2.1

A Construo do Planejamento Estratgico no Governo do Estado do Rio de Janeiro O processo de construo do Plano

Diante da necessidade de se manter a continuidade da ao governamental, garantindo uma viso de longo prazo em contraposio ao enfoque de curto prazo caracterstico dos mandatos polticos e procurando seguir os conceitos e premissas da Nova Gesto Pblica, o Governo do Estado do Rio de Janeiro decidiu elaborar o seu primeiro Plano Estratgico, para o perodo 2007-2010. O processo de elaborao do Plano foi concebido utilizando uma lgica de trs momentos distintos: o levantamento de dados, as entrevistas de pr-planejamento e a oficina de planejamento estratgico. 2.1.1 Levantamento de Dados Nos processos de elaborao de planejamento estratgico, usual o levantamento de dados nas fases preliminares, de forma a contextualizar o objeto do planejamento (empresa, governo, etc...) no ambiente no qual est inserido. (PORTO, 1998). Estes dados se constituiro no primeiro diagnstico que ir ser feito do Governo do Estado do Rio de Janeiro para fins de planejamento e serviro de base para a conduo das discusses posteriores. Em comparao a uma empresa privada, o ambiente no qual uma instituio governamental opera considera uma gama de elementos muito mais vasta e complexa. Alm de fatores comuns s empresas, tais como a concorrncia (a concorrncia com outros Estados pode ser medida em diversos aspectos), as instituies governamentais consideram alguns fatores de ordem mais especfica, como, por exemplo, fatores de satisfao do cidado quanto aos servios prestados e ndices macroeconmicos (desemprego e desigualdade de renda, por exemplo). Estas informaes, dada a amplitude de temas que cobrem, esto espalhadas em diversos rgos da administrao direta e indireta. Estes rgos podem ser tanto da esfera estadual quanto da federal. 2.1.2 Entrevistas de pr-planejamento Para que o Planejamento Estratgico pudesse ser aplicado com xito no Governo foram necessrias a mobilizao e a conscientizao da importncia da viso estratgica no setor pblico em vrias esferas de poder. Em virtude disso, as entrevistas de pr-planejamento estratgico foram realizadas no apenas com o corpo de Secretrios, que compe o cerne da estrutura decisria governamental, mas tambm com outras pessoas cuja opinio foi tida como relevante para o desenvolvimento do processo, tais como prefeitos e representantes da iniciativa privada. Os objetivos deste pr-planejamento estratgico eram basicamente dois: o primeiro deles seria o de economizar o tempo a ser gasto na oficina de planejamento estratgico, procurando antecipar ideias, conceitos e algumas discusses de mbito mais abstrato; o segundo objetivo refere-se ao levantamento e consolidao de premissas, de forma a permitir que, no momento da oficina, j houvesse um conjunto de premissas estabelecidas para direcionar as discusses posteriores. Todas as perguntas feitas aos entrevistadas so do tipo pergunta aberta. O mtodo da pergunta aberta o mais indicado quando o objetivo colher informaes relativas percepes e conceitos abstratos. (GNTHER, 2003, pp.18). As percepes dos entrevistados a que se visava obter podem ser divididas em quatro tipos:

percepes sobre o Estado do Rio de Janeiro na atualidade; percepes sobre o Estado do Rio de Janeiro no futuro; percepes sobre como chegar nesse futuro; e percepes sobre o legado e as realizaes para o perodo de um mandato governamental; As percepes sobre o estado do Rio de Janeiro na atualidade possuem a finalidade de criar um diagnstico do Estado, que dever servir de base para os prognsticos que se pretendem traar. Estas percepes dos entrevistados devero ainda ser analisadas luz dos dados coletados na etapa anterior, para que se busquem inconsistncias entre a realidade e as percepes sobre a realidade. Estas entrevistas so capazes de mapear a percepo dos entrevistados a respeito da realidade do estado em dois plos: pontos fortes e pontos fracos. Estas percepes sero posteriormente agrupadas, de forma a estabelecer, para vrias reas do Estado, os parmetros da realidade percebida. As percepes sobre o futuro do Estado do Rio de Janeiro levam em considerao um horizonte de mdio a longo prazo, ou seja, 15 a 20 anos. Os entrevistados comentaram sobre quais aspectos do Estado do Rio de Janeiro deveriam estar melhor neste horizonte. Foram citados alguns itens cuja melhoria seria relevante para o Estado, como por exemplo, desenvolvimento econmico, proteo do meio ambiente e melhoria da segurana pblica. Estas informaes sero os principais insumos para que se possa definir, no momento da oficina de planejamento estratgico, a Viso de Futuro do Estado do Rio de Janeiro. As percepes sobre como chegar l ou, em outras palavras, como conquistar o futuro que se vislumbra, devero servir de base para que se estabeleam, no momento da oficina de planejamento estratgico, as reas de resultado do Governo, bem como as prioridades que devero nortear as aes do Governo. Estas percepes tm por objetivo descobrir quais sero os principais focos de atuao das foras governamentais para atingir o futuro almejado. As percepes sobre os legados do Governo 2007-2010 possuem a finalidade de criar um embasamento para a definio de aes a serem desenvolvidas pelo Governo, de forma que, ao final do mandato, um conjunto de entregas sociedade possa ter sido feito durante o perodo de governo. Este ltimo tipo de percepo bastante similar anterior. Contudo, o foco destas percepes tem um vis mais a curto prazo, visto que o horizonte apenas o de quatro anos, perodo governamental. Este tipo de percepo, diferentemente de todas as anteriores, incorpora uma componente poltica que at ento no tinha sido considerada. O foco que ser dado ao uso destas percepes ser o de ajudar a definir quais as aes concretas que devero ser efetuadas neste perodo governamental para que se atinja o futuro almejado ou, sob outra ptica, quais elementos existentes no Estado que, daqui a algum tempo, ao se olhar para trs, podero ser atribudos gesto governamental 2007-2010. O resultado dessas entrevistas, somada etapa anterior de coleta de dados, foi discutido e reavaliado pelos dirigentes do Governo e possibilitou a realizao da oficina de Planejamento Estratgico, ltima etapa da construo do Plano Estratgico 2007-2010.

2.1.3 Oficina de Planejamento Estratgico A oficina de Planejamento Estratgico reuniu os lderes da esfera governamental, de forma a definir a viso de futuro, as diretrizes de governo e as aes que seriam executadas pelo Governo no perodo 2007-2010. Esta oficina precisou contar com a presena de todos os Secretrios de Estado, bem como com a do Governador, para que tivesse xito. Alm disso, foi realizada em um final de semana em um hotel fora do circuito urbano, para que todos se sentissem um pouco mais livres em relao s presses externas cotidianas. Cabe ressaltar que nesta oficina, diferentemente da etapa anterior, estavam presentes apenas representantes do prprio Governo e pessoas de apoio tcnico. As pessoas cujas percepes foram tidas como relevantes, mas que no fazem parte da estrutura do governo estadual, tais como prefeitos e representantes da iniciativa privada, no foram convocados para a oficina. O principal objetivo desta oficina foi o de alinhar, de forma conjunta, as diferentes percepes e dados coletados nas etapas anteriores, de forma a gerar um entendimento comum e coletivo dos elementos discutidos at o momento e de permitir a definio dos elementos da estratgia de governo: viso de futuro, reas de resultado e entregas governamentais. O primeiro elemento a ser fechado na oficina foi a Viso de Futuro de Longo Prazo do Estado que : Em 2027, o Rio de Janeiro um lugar nico para se viver e investir: prspero, seguro, ambientalmente sustentvel, onde educao e cultura so valores inquestionveis e transformadores., conforme consta em Rio de Janeiro (2007). Posteriormente, foram fechados os elementos que ficaram definidos como as grandes entregas do governo, ou seja, o grande legado do Governo 2007-2010, conforme consta na Figura 2.

1. Reconstruo da gesto pblica estadual

2. Reconquista da segurana pblica e cidadania

3. Articulao e promoo de investimentos

Fonte: RIO DE JANEIRO, 2007, pp. 45 Figura 2 Grandes entregas do Governo do Estado do Rio de Janeiro

Baseado no fato de que se pretende deixar este legado, as entregas do governo puderam ser agrupadas em nove reas de resultado, que ficaram definidas como as reas focais, onde sero concentrados os melhores esforos e recursos visando s transformaes e melhorias desejadas na realidade. (RIO DE JANEIRO, 2007). O conjunto das reas de resultados pode ser visto na Figura 3.

Fonte: RIO DE JANEIRO, 2007, pp. 50 Figura 3 reas de Resultados

Posteriormente, embasado nas percepes do como chegar l, na etapa das entrevistas de pr-planejamento, foram definidos quais os projetos estratgicos que seriam executados, alocados por rea de resultados, de forma a contribuir para o legado do governo e para o alcance da Viso de Futuro em 2027. Estes projetos, nos quais cada Secretaria possui pelo menos um alocado, podem ser entendidos como o elemento mais operacional da estratgia de governo, porque neles que residem as aes concretas que sero efetivamente executadas pelos diversos rgos da estrutura governamental estadual. Os projetos estratgicos foram divididos em trs grandes grupos de projetos, conforme consta na Figura 4: os estruturantes, os prioritrios e os de apoio a grandes empreendimentos.

Fonte: RIO DE JANEIRO, 2007, pp. 107 Figura 4 Diviso dos projetos estratgicos

Esta diviso estabelece uma diferena entre os projetos que contaro com recursos externos do Programa de Acelerao do Crescimento, PAC, do Governo Federal, que so os estruturantes; aqueles que contaro majoritariamente com recursos oriundos do prprio Estado, os prioritrios; e, por fim, aqueles que daro suporte execuo de grandes investimentos no Estado do Rio de Janeiro. Todos estes projetos foram previstos para execuo em um mandato de quatro anos de Governo, exceto os de apoio a grandes empreendimentos, que trabalham com um horizonte de 2015, haja vista a complexidade dos empreendimentos a serem desenvolvidos. Cabe ressaltar, ainda, que cada Secretaria de Estado possui pelo menos um projeto alocado dentre os projetos estratgicos. Esta diviso tambm se refletiu nos processos de monitoramento. Os projetos estratgicos estruturantes seriam monitorados pela Secretaria da Casa Civil, os estratgicos prioritrios pela Secretaria de Planejamento e os estratgicos de apoio a grandes empreendimentos pela Secretaria de Desenvolvimento Econmico. Cabe ressaltar que estes projetos se configuram numa lista de prioridades do governo, que recebero maior ateno por parte dos governantes e executores. Contudo, esta lista no elimina outros projetos que sejam realizados no mbito da gesto estadual. Outros projetos, que no sejam os estratgicos, existem e abundam na gesto 2007-2010. Posteriormente, haveria um Acordo de Resultados a ser assinado por todos os gestores da esfera estadual. Este Acordo demonstraria o compromisso das partes envolvidas e tambm, o grau de responsabilizao dos gestores pelos resultados alcanados. Porm, esta prtica ainda no foi estabelecida nesta gesto. 2.1.4 Documentao Finda esta etapa, deu-se seqncia ao processo de compilao de todas as informaes obtidas nas trs etapas anteriores, para que se viabilizasse a impresso de um documento, o Plano Estratgico do Governo do Rio de Janeiro 2007-2010.

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No documento, que se faz notar pela qualidade de seu design e impresso, est a sntese da Estratgia de Governo 2007-2010. O documento, de carter pblico, foi entregue a cada rgo do Governo, para que consultas fossem feitas sempre que necessrias, e disponibilizado na Internet, no site da Secretaria de Planejamento (http://www.planejamento.rj.gv.br). Houve tambm uma tiragem do documento em lngua inglesa, visando promoo de investimentos e divulgao no meio internacional. 3 Concluso e sugestes para trabalhos futuros O Plano Estratgico 2007-2010 se configurou em um marco na gesto pblica no Estado do Rio. Por seu ineditismo e por sua clareza de mtodo, o Plano se mostrou, mais do que uma ferramenta de viso estratgica, um grande elemento aglutinador e integrador dos diferentes agentes, extra e intra-governamentais, para que se discutissem assuntos cruciais ao desenvolvimento de aes de carter pblico. No entanto, pelas particularidades histricas e polticas do Estado do Rio de Janeiro ou pela imaturidade ao lidar com processos que envolvam planejamento estratgico, alguns elementos apontam para questes que escapam metodologia utilizada e aos princpios da Nova Gesto Pblica. Estes elementos ficam como aprendizado para que, em outra oportunidade de construo do Planejamento Estratgico, possam ser repensados e, eventualmente, conduzidos de forma distinta da que foi desenvolvida. Um dos elementos que pode ser enquadrado como uma fuga metodologia desenvolvida a no-assinatura do Acordo de Resultados, que estava previsto para ocorrer aps a oficina de planejamento. O fato deste Acordo de Resultados no ter sido assinado, reflete a imaturidade do Estado do Rio de Janeiro no processo de entendimento e aceitao da construo deste Planejamento Estratgico. Ainda que todos os participantes tenham concordado em que as diretrizes a serem seguidas pelo Governo sejam aquelas que aparecem no Plano, nem todos estavam dispostos a colocar a prpria assinatura neste documento e se colocar como coresponsvel pela consecuo do Plano recm-traado. A necessidade de que os projetos estratgicos inclussem pelo menos um projeto de cada Secretaria, bem como a diviso desses projetos em trs Secretarias distintas (Planejamento, Desenvolvimento Econmico e Casa Civil) caracterizam problemas relacionados a Poder, especificamente Poder Poltico, que ocorreram na construo do Plano. No primeiro exemplo, cada Secretaria entende que no possuir um projeto alocado entre os estratgicos significa uma substancial perda de poder. Esta necessidade de alocao resultou em projetos elaborados s pressas para atender exigncia de se ter um projeto e acabou por inchar a carteira de projetos prioritrios, com projetos reconhecidamente no-prioritrios, o que levou a uma conseqente perda de foco, ainda que pequena. No segundo exemplo, a disputa poltica se apresenta de forma bastante explcita, permitindo que se visualize uma estrutura de poder fragmentada, na qual a posse dos elementos da estratgia de governo, neste caso, os projetos estratgicos, vista como mais um elemento nesta disputa de poder. A questo do horizonte temporal outro fator importante que cabe ser ressaltado durante a construo do Plano. O Plano Estratgico do Estado do Rio de Janeiro estabelece uma Viso de longo prazo, para 2027, mas em nenhum momento so dadas diretrizes concretas no que diz respeito ao alcance da Viso para este horizonte. Prova disso o prprio ttulo do Plano, Plano Estratgico do Governo do Estado do Rio de Janeiro 2007-2010 Todos os projetos e aes de governo so traados para este curtssimo horizonte de tempo, de durao igual a um

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mandato governamental, exceo dos projetos de apoio a grandes empreendimentos, que trazem consigo uma viso de mdio prazo, para 2015. Ainda assim, a despeito dos elementos supracitados, o Plano insere o Estado do Rio de Janeiro no contexto da Nova Gesto Pblica, mesmo que tardiamente, atravs da linha de promover um saudvel distanciamento, ainda que no de forma total, entre os elementos de gesto e os elementos polticos. Quanto ao estudo do assunto e de temas correlatos, cabe ressaltar, por fim, que a quantidade de trabalhos cientficos publicados nesta rea muito pequena, o que serve, ou deveria servir, de motivao e fora instigadora para o desenvolvimento de pesquisas nesta rea. Um assunto interessante a ser abordado a implementao do Plano Estratgico, isto , os processos de acompanhamento e monitoramento da estratgia na gesto pblica. Outro tpico interessante refere-se construo e elaborao de cenrios, que servem, tambm, de elementos de insumo para a elaborao do Plano Estratgico e que, dada a extenso do assunto, no foram tratados neste artigo. H ainda tpicos inexplorados, por exemplo, no campo da gesto orientada para resultados e no uso de indicadores na gesto pblica. 4 Referncias Bibliogrficas
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