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Text: Kommentar der 12 Thesen im Beitrag Küpper/Weber/Zünd

Aus der Erfahrung des Controllers in der Praxis wird gezeigt, dass viele Thesen ihren Grund
in der Sprachverwirrung haben, die in der Theorie und Praxis über das Controlling besteht.
Eine Teildisziplin ist daher Controlling nicht, sondern leistet „Lotsenfunktion“ (Bsp. Schiff,
Kapitäns, Lotse, usw.).

These 1: „Controlling als Führungshilfe“


Controlling enthält Prinzip und Praxis der Führung durch Ziele. Entscheidend ist das
Herunterbrechen auf die diversen Ebenen.

These 2: „Controllingfunktion”
Achtung mit der Verwendung der Ausdrucksweise “Controller” und “Controlling”, wird oft
fälschlicherweise durcheinander gebracht! Es müsste eigentlich „Controller-Funktion“ heißen
und wer in Bildern (z.B.: der Abbildung der Realität) denkt, müsste außerdem eine Matrix vor
sich sehen.

These 3: “operatives und strategisches Controlling”


Operatives und strategisches Management/Controlling gehören zusammen und von einer
Trennung ist nicht viel zu halten. Der operative Manager sammelt ständig auch Eindrücke zu
strategischer Neubesinnung, wobei der Controller begleitend helfend zur Seite stehen sollte.

These 4: “Controllinginstitution”
Unterscheidung zu klein und mittleren Unternehmen zu großen Unternehmen!

These 5: „Kontextabhängigkeit des Controlling“


Begriffsverwirrung!?! Controller ist nicht Controlling, d.h. Spalten und Zielen der Matrix
werden durcheinander gewirrt.

These 6: “Dezentrales Controlling”


Stärken und Schwächen liegen in einem Unternehmen of sehr eng beieinander, darum ist es
wichtig, dezentraler und zentraler Controller sich gegenseitig helfen “Synergien” bilden.

These 7: “Controllinginstrumentarium”
Controller erfüllt ökonomischen Lotsendienst! Also ist Kernstück der Controller-Instrumente
der Managemant-Erfolgsrechnung. Welches als Budgetsystem gehandhabt wird ergibt die
operative Planung mit der Fähigkeit zur ganzheitlichen integrierten Denkweise.

These 8: “Controllingverhalten”
Sprachverwirrung: “Warum haben Sie Ihre Kosten überschritten?” -> wahrscheinlich stimmt
die Rechnung nicht! Richtigerweise: „Wie setzt sich die Tendenz fort?“-> cost to completion!
Fazit, Controllerverhalten orientiert sich daran, wie Controller sein Service anbietet!!!

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These 9: „Controllingpraxis“
Ein Controller ist ein Verkäufer für Betriebswirtschaft im Manageralltag.

These 10: „Controllingforschung“


“generally accepted controlling principles”

These 11: „Controllinglehre“


Wort “Lehre” so entsteht die Frage, ob Controlling ein neuer Beruf zu werden beginnt?!?

These 12: „Controlling als betriebswirtschaftliche Teildisziplin”


Das Können liegt in der Umsetzung! Controller ist der Umsetzungshelfer, seine praktische
Hebammenkunst für Betriebswirtschaftliches führt zum Controlling.

Text: Konzeption des Controlling aus betriebswirtschaftlicher Sicht (Küpper)

1. Controlling als eigenständiger betriebswirtschaftlicher Bereich

Eigenständige Teildisziplin, die Konzeption ist maßgeblich für die Abgrenzung der Aufgaben,
daraus ergibt sich die Richtung der Forschungsschwerpunkte. Drei Richtungen:
1. in der Problemstellung dieses Bereiches
2. wissenschaftlich-theoretischen Fundierung
3. praktische Bewährung

2. Alternative Konzeptionen für das Controlling

2.1. Überblick über die Vorschläge zur Konzeption des Controllings (Abb. 1 Seite 88): drei
Ausprägungen werden diskutiert:

1. Beschränkung auf das Informationssystem


2. Zusätzliche Ausweitung auf Planung und Kontrolle
3. und umfassende Koordination innerhalb der Führungssysteme,
die Zwecksetzung und die betroffenen Führungsbereiche stehen in Beziehung, woraus sich
vier Alternativen „herausschälen“ lassen:

1. die gewinnzielorientierte
2. informationsorientierte
3. planungs- und kontrollorientierte
4. und die umfassende koordinationsorientierte KONZEPTION

2.2. Gewinnzielorientierte Controlling-Konzeption

Damit lässt sich eine in sich geschlossene Konzeption für das Controlling entwickeln,
dagegen sprechen hingegen folgende Argumente:
Viele Unternehmen wie z.B. im Dienstleistungsbereiche verfolgen nicht als oberstes Ziel den
Gewinn, bzw. Unternehmen verfolgen in der Regel mehrere Ziel, hingegen erhält man ein
zusätzliches Koordinationsproblem, wenn man Gewinnorientierung ausgrenzt, wobei bei der
Definition eines Gewinnzieles in einem hohen Maße die Ausrichtung (operative, taktische
Führung,..) (vor-) bestimmt wird.

2.3. Informationsorientierte Controlling-Konzeption

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2.4. Planungs- und kontrollorientierte Controlling-Konzeption

2.5. Koordinationsorientierte Controlling-Konzeption

3. Begründung und Analyse der Koordinationsorientierten Controlling-Konzeptionen

3.1. Koordination des Führungssystems als zentrale Zwecksetzung des Controlling

Abb. 3: Gliederung der Führungssysteme der Unternehmung


Ergänzend dazu Abb. 2: Vorschläge zur Gliederung (S. 98)

Je größer die Anzahl der Mitarbeiter im Leistungs- und Führungssystem wird, umso mehr
benötigt man institutionelle Führungsinstrumente.

3.2. Abgeleitete Zwecksetzungen des Controlling

Anpassungs- und Innovationsfunktion (als wirtschaftliche und gesellschaftliche Umwelt) bzw.


Zielausrichtung (um Unternehmensziele besser zu erreichen) und Servicefunktion
(Entscheidungsträger behalten Entscheidungskompetenz, wobei das Controlling im
Entscheidungsprozess nur mitwirkt) des Controlling gehören mehr zur
Koordinationsaufgaben und lassen sich näher als Spezifikationen interpretieren!

3.3. Beurteilung der koordinationsorientierten Controlling-Konzeption

Liegt in der strengen Orientierung an der Koordination des Führungssystems! Controlling


wird auf eine eigenständige Problemstellung ausgerichtet, die durch kein anderes
Führungsteilsystem abgedeckt ist. Es stellt auch eine Weiterführung der bekannten Bereiche
dar, wie z.B. RW, oder Zusammenfassung mehrerer Bereiche im Unternehmen. So wird eine
größerer konzeptionelle Geschlossenheit erreicht!
Ein Problem dieser (praktischen) Konzeption ist darin zu sehen, dass die
Koordinationsaufgabe alle Führungsteilsysteme berührt und auch in die Leistungsprozesse
hineinreicht. Damit tritt die Gefahr auf, dass Controllingaufgaben zu umfassend werden und
in weiterer Folge nicht immer problemlos von den Aufgaben der anderen Führungsteilsysteme
abgrenzbar sind. Controlling hat danach den Charakter einer Querschnittsfunktion.

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4. Wichtige Koordinationsaufgaben und Koordinationsinstrumente der Controlling

4.1. Aufgaben der Koordination des Führungssystems (Unterschied innerhalb und zwischen )

Z.B. Koordination innerhalb einzelner Führungsteilsystemen


Abstimmung zwischen Aufbau- und Ablauforganisation
Zwei Richtungen:
- Entwicklung der EDV (integriertes Rechnungssystem über Daten- und Methodenbanken)
- geschlossene Planungsrechung (theoretisch fundierte Konzeption)

Z.B. Koordination zwischen Führungsteilsystemen


Wichtigste Aufgabe in der Abstimmung zwischen Informationsbedarf, Informationserzeugung
und Informationsbereitstellung! Essentiell die Informationsbedarfsanalyse durch das EDV-
gestützte Informationssystem (Berichtswesen).
Die Entscheidungen über die Organisation, Planung und Kontrolle können nicht unabhängig
voneinander getroffen werden.

4.2. Wichtige Instrumente


Isolierte Koordinationsinstrumente
Es gibt eine Vielzahl an Instrumenten!

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Entwicklung von Verhaltensprogrammen -> dadurch abgestimmtes Handeln, typisch dafür
sind organisatorische Koordinationsinstrumente wie Projektgruppen bzw. Projektleiter die für
die Regelung der Kommunikationsstruktur und Regelung sorgen. Durch die Skizzierung wird
die Querschnittsfunktion des Controlling deutlich und es stehen keine originären Instrumente
zur Verfügung.

Umfassende Koordinationssysteme
Dass sind die charakteristischen Controllinginstrumente (Kennzahlen-, Budgetierungs- und
Lenkungspreissysteme!

Kennzahlensystem: werden zu einem Koordinationsinstrument, wenn sie nicht nur der


Informationsanalyse dienen, sondern zu einem Zielsystem ausgebaut werden
KONFLIKTE -> koordiniertes Handeln, Aufstellung uns Analyse der entsprechenden
Entscheidungsmodelle daraus ergibt sich „modellgestützte Kennzahlenrechtfertigung“.

Budgetierungssysteme: ist ein vielfältig anwendbares Instrument mit weiteren Funktionen


wie Motivation, Bewilligung und Allokation bzw. ist eine Schnittstelle zwischen taktischer
und operativer Planung.
Für produktbezogene Prozesse steht mit der Kosten- und Leistungsrechnung ein gut
ausgebautes output-orientiertes Budgetierungssystem zur Verfügung. Die input-orientierten
Verfahren gehen von einer gegebenen Leistung (Output) aus und versuchen,
Rationalisierungseffekte durch Kostensenkung zu erreichen.

Verrechnungs- und Lenkungspreissysteme: haben durch die internationale Betätigung der


Unternehmen an Bedeutung erlangt. Während durch die Erkenntnisse des Operations
Research eine Orientierung der Verrechnungspreise an Knappheitssituationen und
sogenannten Dualwerten notwendig erscheint, orientieren sich die meisten Unternehmen an
Marktpreisen bzw. – soweit diese nicht verfügbar sind – an Vollkosten.

Zusammenfassend und abschließend kann festgehalten werden, das eine Entwicklung des
Controlling in Wissenschaft und Praxis dringend geboten erscheint!

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