Capitulo VI: Las competencias del administrador Comunicacin Las funciones de la comunicacin son el control, la motivacin, la expresin emocional

y la informacin. La comunicacin proporciona la informacin que necesitan los individuos y grupos para tomar decisiones. La comunicacin humana es la que se da entre seres humanos y se puede dividir en: Comunicacin verbal Comunicacin directa oral Comunicacin directa gestual Comunicacin escrita Comunicacin no verbal La comunicacin no humana es aquella que se da entre todos los seres vivos y la comunicacin virtual se da mediante avances tecnolgicos. La comunicacin no solo transmite info sino que al mismo tiempo impone conductas. Elementos de la comunicacin y el proceso de comunicacin: Emisor o fuente: Es quien tiene el propsito de comunicar, quien elige el cdigo, selecciona el canal y arma el mensaje. Este tratara mediante un estimulo producir una respuesta. Mensaje: Es el contenido. Se trata de la decisin de simbolizar una idea a graves de cdigos. El armado es fundamental para la comprensin de la idea (ser claro, concreto, creble y captar la atencin) Cdigo: Son los smbolos o grupo de smbolos (verbales o no verbales) empleados de forma tal que tengan significado para el receptor. Canal: Elementos psicofsicos, sensoriales o materiales que hmela la fuente para emitir su mensaje y el receptor captarlo. Receptor: es el destinatario de la comunicacin, a quien se debe dirigir el estimulo. Retrocomunicacion/alimentacin: el emisor tiene la intencin de obtener un comportamiento por parte del receptor, cuando se produce, el receptor inicial se convierte en emisor y la fuente original pasa a ser el receptor. Esto certifica el proceso. Contexto: relacin que se establece entre las palabras de un mensaje y que nos aclara y facilita la comprensin de lo que se quiere expresar. (ej:tomo de beber, TOMO de libro) Las seis C del proceso de comn: Credibilidad de la fuente Contexto, ya que debe adaptarse al ambiente Contenido, debe tener significado Claridad Continuidad, repeticin para lograr recordacin Canales El proceso comunicacional se puede ser intrapersonal, interpersonal, e interorganizacional. Estmulos que favorecen la comunicacin: Verbales: tiene que ver con la palabra. Expresiva (el decir y el escribir) o Receptiva (el escuchar y el leer) Vocales: estmulos producidos por la oralidad. El empleo correcto de la voz har mas efectivo nuestro mensaje (el tono, la velocidad, el volumen)

 Situacionales: Elementos fsicos que pueden ayudarnos a lograr el efecto buscado (la presentacin de un lugar, la disposicin de los elementos,etc) Gestuales: Son los mensajes encodificados por medio de smbolos corporales. Ruido: Distorsin que provoca que el mensaje no llegue de la manera correcta al receptor, lo cual va a provocar una mala interpretacin del mensaje. Barreras: perdidas, distorsin, interferencias o desvos: Marco individual de referencia: Influencia de nacimiento Tendencia egocntrica Estereotipos o perjuicios Generalizaciones Proyeccin Jerarqua Relaciones espaciales: relacionado con el espacio fsico y la posicin de las personas. Comunicaciones en las organizaciones: Vertical descendente: comunicacin que fluye del nivel superior al inferior. Los lideres comunican, asignan recursos, etc Vertical ascendente: comunicacin que fluye hacia un nivel superior. Pueden ser informacin, sugerencias, opiniones. Horizontal lateral: comunicacin entre personas de un mismo grupo de trabajo o entre miembros de un mismo nivel jerrquico. Ahorran tiempo y facilitan la coordinacin. Ad hoc: Va en todos los sentidos de la organizacin y se utiliza al solo efecto de comunicar algo a toda la org. Esto produce siente cadenas posibles: 1. Cadena vertical: representa la jerarqua con sus diferentes niveles, la comunicacin se mueven de arriba a abajo y viceversa. 2. Cadena horizontal: las comunicaciones se mueven en sentido lateral y no pueden hacerlo en sentido vertical. 3. La Y: cuando una persona reporta en forma directa a dos supervisores. 4. Cadena de padre a hijo: comunicacin convencional que responde al organigrama. Cada subordinado esta conectado con un nivel superior 5. El circulo: permite interactuar con el que esta al lado, pero no mas all. 6. La estrella: la comunicacin se da desde el centro hacia la periferia. El nodo central transmite y los dems reciben y generan retroalimentacin. 7. En todos los sentidos: esta red permite a cada miembro comunicarse libremente con los restantes. Liderazgo Componentes de liderazgo Grupo: El liderazgo se arma paso a paso. No hay liderazgo sin gente, no hay lder sin grupo. Los seguidores son aquellos que integran el grupo y comparten ideas del lder y son influenciados por este. Los boicoteadores son los que no comporten las ideas, las polticas o las metodologas del lder y por ende se oponen. Poder: es la energa bsica para iniciar y continuar la accin traduciendo la intencin en realidad. Es necesario para que los lderes puedan conducir. Influencia: es la capacidad de afectar el comportamiento de los individuos. Es lder comunica sus ideas, los seguidores las aceptan y se sienten motivados para respaldarlas. Fuerzas determinantes en el ejercicio del liderazgo

La cultura de la org: es el conjunto de creencias, valores y costumbres compartidas por el hombre como miembro de un grupo y que se trasmite de una generacin a otra. EJ: Culturas conservadoras---> liderazgo conservador Culturas burocrticas-----> liderazgo excesivamente formal El contexto y la organizacin: Las empresas tiene constante relacin con su cambiante medio ambiente, la supervivencia y/o crecimiento dependen de su capacidad de adaptacin a las necesidades del medio. La influencia externa se traslada al interior produciendo alteraciones en las relaciones con el personal y en el liderazgo. La situacin: el momento tambin puede ser una de las variables fundamentales para determinar el tipo de liderazgo. Las circunstancias pueden cambiar al lder o su estilo. Las tres dimensiones del liderazgo 1. El lder simblico: es el hombre que ocupa ese lugar inscripto en un orden grupal. Ese lugar lo genera la cultura, esta le inscribe un orden simblico y le otorga significacin a los seguidores. 2. El lder imaginario: proviene de la necesidad de sublimacin hacia otro sujeto que refiere a la trama compleja de la fantasa y el miedo. El miedo alo desconocido genera la necesidad de un tercero poderoso 3. El lder real: es el sujeto que se presenta, el que afirma, el que se hace responsable, el que pone el cuerpo, el que dirige, el que conduce, el que esta. El lder tiene autoridad informal, y el grupo le adjudica ese papel dentro del grupo. No es una autoridad formal, una persona no se convierte en lder por el acto formal de designacin como jefe. Para lograr ese papel se necesita principalmente el reconocimiento del grupo. Un grupo que tiene dos cabezas, un jefe y un lder (una autoridad formal y una informal) suele sentirse desorientado ante instrucciones distintas y no atender los objetivos comunes. Es conveniente que toda persona que detenta un cargo de conduccin de personal posea los dos tipos de autoridad: la formal y la informal, la de jefe y la de lder. Paradigmas sobre el liderazgo Es una forma comn de pensarlo, percibirlo, estudiarlo y entenderlo. 1. Teora del gran hombre: los lderes nacen, no se hacen. Se crea que las condiciones del lder eran innatas, era un iluminado. 2. El de los rasgos: en el se determinan caractersticas distintivas fsicas y de comportamiento. 3. Teora del lder carismtico: Marx weber empleo el termino carisma realizando los primeros aportes. Se puede definir como un don especial, una condicin innata, que no es producto de la formacin si no que surge espontneamente, son cualidades propias. 4. Comportamiento del liderazgo: Las diez funciones directivas de mintzberg clasificaron las formas del comportamiento para alcanzar la comprensin del liderazgo. La teora esta inclinada hacia la posicin que dice:lder se hace. 5. Teora de contingencia: destaca que no hay un nico estilo de liderazgo o que no hay un mejor estilo de liderazgo aplicable a todas las situaciones. La efectividad del lder va a estar en funcin de sus seguidores y de la situacin. 6. Teora de liderazgo situacional: de la familia de los estilos de liderazgos de contingencia. Sostiene que los estilos de liderazgo dependern del grado de madurez de los seguidores.

7. Transformacional: este liderazgo tiene como atributos: ser visionarios e instalar una visin, modificar el status quo, estar propensos a los riegos, pero sin llegar a acciones irresponsables. Mayor nivel de madurez del grupo. Competencias centrales para el ejercicio del liderazgo La persona que este a la cabeza de un grupo debe asumir riesgos. Tendr que tomar decisiones con informacin que casi siempre esta incompleta. Es fundamental que establezca la visin, deber desarrollar una imagen mental del futuro posible y deseable de la organizacin, Hay que tener actitud positiva, para entusiasmar, animar y mostrar que vamos por el buen camino. Debe asegurar la continuidad de la razn de la organizacin, es decir, de su misin. A los integrantes del grupo no hay que ordenarles, no hay que manejarlos, hay que conducirlos. Para esto es necesario que los seguidores tengan confianza en su lder. Este debe saber como dirigir el cambio, detectando la necesidad de cambio ante un hecho consumado o por anticipacin (previsin). Una caracterstica fundamental que debe poseer el lder es el equilibrio emocional, por ser el mximo influyente o referente del grupo no debe tener manifestaciones de desorden en sus conductas ni desbordes emocionales. Su responsabilidad esencial es comunicar. Es una actitud necesaria la inclinacin hacia las personas, es decir, que le guste estar con la gente, que disfrute de las relaciones, que mejore la mutua comprensin. Construccin de equipos de trabajos Es necesario diferenciar un grupo de un equipo: Grupo: personas que se renen para compartir algo en comn. Equipo: conjunto de personas que se unen para compartir un nombre, una historia, una visin, un conjunto de metas y expectativas en comn. Desarrollo de equipos de trabajo El trabajo en equipo implica que todas las personas involucradas estn orientadas hacia una meta comn, logrando la sinergia que les permitir llegar mas rpido y mejor que si cada una se reparte un segmento del trabajo (Henry Ford) Dimensiones de un equipo, (3 dimensiones) Tarea: la naturaleza de los objetivos perseguidos es lo que determina la tarea del grupo, es decir, las metas por lograr, el problema por resolver o lo que hay que hacer. Procedimiento: son las operaciones ordenadas en la secuencia cronolgica que requiere la forma sistemtica de hacer un determinado trabajo (para lograr la meta). Proceso socioafectivo: se producen intercambios entre las personas en el nivel de acciones y reacciones afectivas o emocionales. Se manifiesta en el nivel individual a travs de actitudes y comportamientos que pueden facilitar o dificultar la ejecucin de la tarea (ej: se observan fenmenos de aislamiento o identificacin). Es recomendable que el grupo se centre en la tarea, con la cual asegura la productividad y, adems, que responda a las demandas individuales de carcter socioafectivo, analizndolo cuando sea necesario, de tal manera que pueda volver con facilidad a la tarea. visin compartida Es el punto de partida para la existencia del trabajo en equipo. Las actitudes posibles ante una visin grupal son: Compromiso: queremos la visin. Lograremos concretarla. Crearemos las leyes (estructuradas) que sean necesaria 4

 Alistamiento: queremos la visin. Haremos lo que sea posible dentro del espritu de ley Acatamiento genuino: vemos los beneficios de la visin. Hacemos todo lo que se espera y mas. Seguimos la letra de la ley (muy buen soldado) Acatamiento formal: Vemos los beneficios. Hacemos lo que se espera y nada mas (buen soldado) Disfunciones: Acatamiento a regaadientes: no vemos los beneficios de la visin, pero no queremos perder el empleo.. hacemos lo que se espera de nosotros por que no nos queda mas remedio. Desobediencia: no vemos los beneficios de la visin ni hacemos lo que se espera ( No lo har, no pueden obligarme) Apata: no estamos ni a favor ni en contra de la visin. No manifestamos inters ni energa ( ya es la hora de irse ? ). Evolucin de los equipos en un Org En la bsqueda de la maximizacin del trabajo individual, las personas se renen. Hasta poder ser consideradas integrantes de un equipo, atraviesan diversas fases: 1) Simple conjunto de individuo, 2) grupo de individuos, 3) Equipo. En cuanto al enfoque a futuro encontramos que: El conjunto: es recurrente al pasado. El cambio es percibido como una amenaza El grupo: tiene una mirada hacia el futuro, pero con objetivos a corto plazo. Falta una percepcin de las consecuencias del cambio. El equipo: los integrantes consideran el xito a largo plazo, contemplando necesidades a corto plazo. Hay mucha creatividad e innovacin, y una concepcin del cambio como una oportunidad. Tambin los equipos de trabajo pasan por diversas etapas de maduracin: 1. Formacin: escasa iniciativa personal, dependencia hacia la autoridad, los integrantes desconocen lo que se espera de ellos, escasa competencia entre los miembros. 2. Tormenta: (CRISIS) Insatisfaccin por la dependencia hacia la autoridad, competencia por el poder y la atencin, falta de inters hacia las tareas y metas. 3. Normalizacin: Desarrollo de normas internas, los integrantes sienten armona, respeto, confianza y alta autoestima. Responsabilidad y control compartido. 4. Realizacin: liderazgo compartido, alto entusiasmo por las tareas del grupo, colaboracin e interdependencia total entre miembros y grupos, alto rendimiento Tipos de equipos de trabajo Funcional: hay puestos fijos y el trabajo se desarrolla en secuencia o en serie. La interaccin es escasa. Como aspecto positivo esta la posibilidad de evaluar a cada uno de sus miembros en forma individual. El poco contacto entre personas es ideal para tareas repetitivas. Como aspecto negativo tiene el inconveniente de la inflexibilidad y la rigidez y requiere planificacin y programacin detallada. (Ej: una lnea de montaje) Interactivo: las posiciones tambin son fijas pero interdependientes. Se trabaja como un equipo, a diferencia del anterior en que la actuacin es en equipo. Tiene mucha importancia la comunicacin para lograr optimizar el resultado final del esfuerzo grupal. Las acciones se realizan simultneamente en lugar de secuencialmente como en el caso del equipo funcional. (Ej: en el rally. El piloto y el copiloto)

Sincrnico: las posiciones son intercambiables. El grado de coordinacin es elevado y se obtienen respuestas como si proviniesen de una solo persona. Tiene como ventaja la gran flexibilidad, la rapidez de respuesta e improvisacin y la innovacin con la que se desenvuelve el equipo (cambio de roles). Se requiere un tamao reducido de miembros. Este tipo de equipo es muy difcil de manejar. (Ej: un doble de tennis) Trabajo de un talento individual que acompaa a un equipo Un individuo puede desempear en forma eficaz rpida y productiva, acompaado a un equipo que forma parte de el. Es conveniente darle a este mucha libertad y adaptar el trabajo al talentoso. Obligarlo a adaptarse al equipo atenta contra su motivacin y su capacidad de rendimiento (Ej: Maradona desequilibraba y brillaba por si solo). Segn la estructura, de acuerdo con el nivel que ocupen los equipos en la pirmide organizacional, pueden clasificarse: Alta gerencia: tiene a cargo los aspectos estratgicos y de liderazgo y las decisiones administrativas a nivel general Gerencia media: se caracteriza por un alto contenido administrativo. Toma decisiones a nivel de rea o funcin Nivel operativo: desarrolla la ejecucin de las tareas basndose en lo lineamientos de sus superiores, con poca posibilidad de participar en la toma de decisiones. Algunas actitudes positivas que contribuyen al crecimiento del equipo: Aliento y apoyo Mediacin y armonizacin: un tercero con un punto de vista objetivo. Sntesis: resumir lo que paso hasta el momento para evitar malos entendidos Observar y comentar la marcha del equipo Confrontacin: busca eliminar las conductas indeseables y perjudiciales Favorecer los compromisos: que los miembros participen dando su opinin Regulacin: mantener canales de comunicacin abiertos Formular normas grupales: normas, pautas y procedimientos para el grupo Pero tambin hay actitudes negativas que habr que manejar y buscar evitarlas: Hacer callar: tratar de frenar la expresin de una idea por medio del sarcasmo o rebatiendo opiniones Analizar o etiquetar: rotular actitudes de las personas evitando que manifiesten sus opiniones Dominar: tratar de tomar el poder Decir si, pero: tomar un enfoque negativo Enfatizar lo negativo: Encargarse de remarcar lo negativo del grupo Agresividad: atacar al grupo o lo que el grupo trata de hacer Detencin: estar encontra, resistirse sin razn, volver sobre 1 problema pasado Confundir al grupo con un tribunal: Aprovechar la ocasin para expresar sentimientos, ideas u opiniones. Negacin: mostrar falta de inters por el grupo. Del conflicto a la resolucin de problemas El conflicto es inherente a la conducta humana y que su aparicin es un sntoma que nos da la posibilidad de poder tratarlo. Si esto no ocurriese, nos daramos cuenta tarde del problema. La teraputica del conflicto debe ser:

 Oportuna: en el momento adecuado Pertinente: que tenga que ver con la situacin Efectiva: bien hecha y con buenos resultados. La resolucin de conflictos es una tcnica y su conocimiento puede beneficiar a ambas partes. Cuando uno habla de resolver conflictos, inevitablemente lo asocia errneamente con competencia, combate, agresividad, ya que asocian esta solucin a una victoria personal y no a la desaparicin del conflicto en si. Un conflicto mal tratado implica ineficiencia + ineficacia = improductividad, por ende todo lo que hagamos previamente para evitar un conflicto se vera traducido en un ahorro de tiempo y energa, y ala larga, en una mayor productividad. Si las dificultades no salen a la luz, es imposible entenderlas y por ende se transforman insolubles Niveles de conflictos (3 niveles) Primer nivel: conflicto intrapersonal Surge del interior del individuo como resultado de roles contradictorios, cuando se depositan en un persona expectativas contradictorias (Ej: ser jefe y amigo a la vez) Segundo nivel: Conflicto interpersonal Surge cuando dos o mas personas son incompatibles y sus personalidades chocan como consecuencia de la oposicin de intereses. La consecuencia de un inapropiado tratamiento en este caso es el deterioro de la relacin. Tercer nivel: Conflicto intergrupal Esto puede ocurrir entre diferentes grupos de personas en los que cada uno tiene definida identidad propia. (Ej: diferentes puntos de vista entre departamentos de una empresa) Materializacin del conflicto Una forma de evitar conflictos mayores es ponerlos de manifiesto en el instante en que se empiezan a gestar, pudiendo diluirlos a tiempo. Un tcnica muy efectiva es el ejercitar el comportamiento asertivo, es decir, ser directo, expresarse y ser honesto al tratar un inconveniente. Este comportamiento se basamos en 5 pasos: Describa el comportamiento: cuando haces esto Exprese sus opiniones: creo que Empatice: comprendo que vos Ofrezca opiniones de resolucin de problemas: podras considerar Seale las consecuencias: si lo haces / no lo haces. Resolucin de conflictos (3 etapas) Etapa de prevencin: generar un marco normativo que permita hacer predecibles nuestros movimientos y conocidas sus consecuencias. A este lo llamaremos rea de influencia legitima (AIL). Esto significa delimitar hasta que punto la organizacin (el lder) puede y debe inmiscuirse en las tareas y los deberes de los empleados. Si la organizacin y los trabajadores definen de manera diferente estos limites, cuando el conflicto aflora, su falta de tratamiento adecuado implicara una situacin ingobernable. El tema se complica con actividades personales llevadas fuera de la empresa y con hechos que no estn del todo relacionados con el trabajo (Ej: consumo de drogas fuera de la empresa). Estas situaciones y sus consecuencias pueden anticiparse definiendo que se espera del empleado y cual ser su tarea (AIL). Es importante exponer las reglas de juego al inicio de la relacin empresa empleado, dejando en claro todo lo que la

empresa espera de la persona (proceso de induccin). Tambin las reglas se van reformulando o reforzando y hay que dejarlas en claro antes de que empiecen a ser exigidas. Etapa de diagnostico: El lder debe aprender tambin a gestionar este tipo de situaciones con eficacia. Forma parte de su tarea de todos los das. Deber conocer y comprender las eventuales diferencias que pueden surgir, para lo cual ser necesario entonces que tenga una capacidad de ver mas all. Para obtener un diagnostico el lder debe plantarse tres preguntas: 1. De que clase es la naturaleza de la diferencia? Hay 4 clases posibles: O se discute de hechos: que la situacin de la discusin sea un hecho no quiere decir que el anlisis de los involucrados sea objetivo y delimitado. No hay dos formas de pensar idnticas, y adems puede ocurrir que falte informacin esencial para entender el hecho y que esto haga que nadie coincida al momento de entender el suceso. Esta circunstancia rige para cualquiera de los otros tems siguientes. O se discute de objetivos: el desacuerdo puede surgir a la hora de definir lo que debe lograrse O se discute de mtodos: cada maestro con su manual. Debemos dejar de lado los protagonismos personales para buscar lo mas adecuado al momento de plantear las estrategias, las tcticas o los procedimientos. O se discute de valores: este es uno de los puntos mas lgidos, para tratar las diferencias. Discutir sobre valores es enfrentar ideas que rigen nuestras vidas y en algunos casos son posiciones dogmticas que van mas all de la razn con la que podamos entenderlas. Debemos flexibilizarnos y armar un arco de situaciones aceptables. No olvidemos que cuanto mas se prolonga un conflicto, la confusin aumenta y se va diluyendo la posibilidad de un resultado optimo. 2. Qu factores subyacentes se pueden asociar a esa diferencia? Pueden existir factores relacionados con la informacin: Cuando aparecen diferentes puntos de vistas, debido a que dos personas manejan limitada informacin sobre un problema complejo (o distinta una de otra) es muy probable que no exista un acuerdo para el conflicto. Factores relacionados con la percepcin: Frente a los mismos estmulos, evocamos imgenes diferentes. Esa percepcin delimitara visiones. Dimensiones, urgencias, gravedades, quizs totalmente opuestas a nuestro interlocutor. El resulta es el choque con la otra parte. Factores relacionados con la funcin: Las posiciones, los status, los entornos pueden influir en la percepcin de los hechos limitando la imagen de los acontecimientos. 3. En que etapa de la evolucin se encuentra esa diferencia? Todo lo que en un momento inicial hubiera sido valido deja de serlo minuto a minuto. Las horas perdidas no se recuperan jama y lo que pudimos haber hecho tampoco. Encontramos 5 etapas: Fase de anticipacin: el hecho no ocurri pero esta por ocurrir. Puedo llegar a imaginar consecuencias posibles. (Ej: posibles diferencias) Fase de la diferencia consciente pero no expresada: se aceleran los tiempos y el hecho transciende. Las partes se enteran pero no tienen aun informacin certera. Hay sensacin de problema.

 Fase de la discusin: Se ofrece la informacin oficial sobre el tema, pero no llega con la intensidad deseada. Es la etapa del debate. Todo esta influido por las cuestiones que van surgiendo y el lenguaje no alcanza para ordenar. Fase de la polmica: la situacin se ha ido de los cursos preestablecidos. La planificacin ya no sirve y los esfuerzos son cada vez mayores. El desconcierto es cada vez mayor y la incertidumbre es absoluta. La situacin es ingobernable. Fase del conflicto abierto: la disputa ha quedado claramente definida, pero fuera de tiempo y con un alto grado de intransigencia para ambas partes. Ya no hay compromiso para una visin compartida, cada parte intenta solo aumentar su poder y neutralizar al oponente. Etapa de tratamiento: en cuanto a los resultados esperados uno puede querer ganar o querer perder, y combinado con la voluntad de ambas partes que intervienen en el conflicto, los resultados pueden ser cuatro: Ambos ganan: las dos partes estn en mejor situacin que antes. Es lo que se intenta buscar para que la relacin sea duradera Ambos pierden: las dos partes estn peor que antes. Es totalmente improductivo para ambas Gana A y pierde B: A sale victoriosa y B es derrotada. La relacin no es fcil de reconstruir. Gana B y pierde A: B sale victoriosa y A es derrotada. La relacin no es fcil de reconstruir. A puede perder con la intencin de que B le corresponda en otro asunto en el futuro. Por el contrario A puede buscar ganar sobre B porque piensa que es la nica forma de asegurar y reafirmar su autoridad. Lo importantes es buscar un ganar-ganar as ambas partes sentirn que se fueron con algo de la mesa de negociacin. Otra particularidad es la necesidad de salvar el prestigio, hay que desterrar este sentimiento para tener xito. En cuanto a las tcnicas, la estrategia depender de un enfoque de cooperacin o competencia. Encontramos cinco estrategias bien marcadas, cada una representa diferentes grados de inters de resultados propio y ajeno: Evitacin: implica un distanciamiento mental y fsico del conflicto cuya estrategia refleja poco inters en el resultado de cualquiera de las partes. Suele desembocar en un situacin perder-perder. Suavizacin: constituye la adaptacin a los intereses de la otra parte en detrimento del propio y desemboca en una situacin de perder-ganar. Forzamiento: consiste en el uso del poder para obtener beneficios. La estrategia esta apoyada en la agresividad para conseguir las metas personales a expensas de la otra parte. El resultado es ganar-perder. Negociacin: contrariamente a lo que se cree, es la bsqueda de un punto de equilibrio. Pero en esta estrategia hay una cierta disposicin de renunciar a algo a cambio de obtener otra cosa. Su resultado no es demasiado definido y no podramos hablar de ganar-ganar. Confrontacin: implica un enfrentamiento directo del conflicto en busca de una solucin mutuamente satisfactoria. Conocida como resolucin de problemas e integracin, esta tctica busca optimizar el cumplimiento de las metas y los intereses de ambas partes, por lo que logra un autentico resultado ganar-ganar.

Consideraciones finales: En primera medida debemos tener en cuenta que no existe un mtodo nico de resolucin de conflictos. En segunda instancia, hay que considerar que cada parte de un conflicto tiende a imitar el estilo de la otra (forzamiento induce forzamiento). Como tercer punto hay que entender que la gente tiende a optar por diferentes estilos, dependiendo del asunto (suavizacin en atencin al cliente, evitacin en problemas familiares). Por ultimo, agregar que los entornos y las estructuras organizacionales suelen reforzar el estilo utilizado (el forzamiento es muy comn en el ejercito o en un quirfano que no hay tiempo de debatir). Consejos tiles Llegar a un acuerdo sobre la meta en comn que es resolver el conflicto Adoptar una posicin flexible Identificar virtudes y defectos de ambas partes Ser franco y honesto sin ocultar informacin Evitar discutir No menospreciar la preocupacin de la otra parte No poner soluciones irreales Controlar las emociones Demostrar empata por la otra persona comprendiendo su punto de vista Preguntar para obtener informacin Terminado el conflicto, reconocer a la otra parte No perder jams el hilo de conversacin Cuatro pasos que refuerzan el acercamiento a una solucin Focalizar sobre el problema: no sobre las personas involucradas. Ampliar horizontes: no pensar que solo existe una nica solucin para el problema. Esto limitara la capacidad para resolverlo. Buscar una solucin, no una batalla: implica extender un puente para ayudar a la otra persona a acercarse a la postura de uno. Ambos son partes del problema, por lo tanto, ambos son parte de la solucin. Arreglar para que los encuentros sean constructivos: pensando siempre en positivo y dando la sensacin de que ambos estn all trabajando para una solucin en comn. Empatizar: ponindose en el lugar del otro, no para debilitar nuestra postura, sino para entender sus argumentos.

Avsenle al forro del autor que no son 4 si no 5! Jaj

Preparacin del caso propio y ajeno La buena preparacin es una de las claves para una exitosa negociacin. Hay dos fases para preparar la negociacin: Fase 1: preparar el caso propio

Focalizar en los resultados finales: tener en claro los objetivos para armar el proceso y no llevarse sorpresas (Ej: lo conseguido no nos interesa). Si no focalizo bien en los objetivos es probable que la sensacin sea errnea tambin. Conocer mis prioridades y mis lmites: me ayudara a conseguir ms eficazmente lo que estoy buscando. Una vez que planteo mis objetivos, debera descomponerlos en partes y priorizar. 10

Armar un paquete de puntos con los cuales voy a negociar: no punto x punto. Pensar en un rpido arreglo en comn pensando: esta es la base en la que uno entra pensando en ahorra tiempo y esfuerzo. Tener en cuenta la 1era oferta! Tener una seria de mezclas optimas de alternativas de posiciones: para negociar en vez de girar alrededor de una sola combinacin de resultados, de esta manera establezco parmetros dentro de los cuales estar dispuesto a negociar y no fuera de ellos. La posicin de lo ideal es lo que realmente me gustara tener como resultados de la negociacin. Definir el limite de lo peor, debajo del cual no estoy preparado para seguir. Entre estos dos extremos se encuentra lo real, de este anlisis surge la idea de buscar entonces la mejor alternativa para un acuerdo de negociacin (MAPAN) lo ultimo que estoy dispuesto a ceder y lo mnimo que tendra que obtener en la bsqueda de la solucin.

Fase 2: pensar en la otra parte Hay que pensar que puntos o soluciones pedir la otra parte. Otro aspecto es el poder de mi contrincante. El poder afectar la habilidad que tenga el otro para negociar. Quien mas poder tenga seguramente mas cosas conseguir. Habilidades de los habilidosos Preguntar y escuchar: el proceso de escuchar comprende un 75% del proceso total de la negociacin. Escuchar es til porque permite recolectar info del otro, evita dificultades insuperables, genera un espacio de tiempo ganado para pensar, etc. Esto significa estar atentos a lo que escuchamos que nos dicen, a lo que pensamos mientras escuchamos y a lo que pensamos que estamos por decir. Tener estrategias para seguir negociando Dar y recibir seales del deseo de moverse, de avanzar en la bsqueda de una solucin Crear posibilidades de seguir generando cursos de accin dentro de la negociacin. Esto ayuda a seguir el proceso de negociacin en la bsqueda de una solucin favorable. Armar un paquete de propuestas con una visin compartida preocupndonos del resultado final mas que del resultado de cada punto en si mismo Habilidades de los negocios exitosos: Recabar informacin: preguntar el doble del comn, permiten manejar tiempos. Chequear, entender y resumir: mas del doble, que se entendi la respuesta, recapitulan, reducen malos entendidos. Anuncias sus conductas: puedo hacerte una pregunta?, les dan ms formalidad, conservan el equilibrio. Comentan sensaciones: Indicios de lo que pasa por su cabeza, sostienen el dialogo. Conductas que eviten los negocios exitosos: Irritacin Espirales de defensa de ataque Demasiadas propuestas: confunde Demasiados argumentos: debilita

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