Nombre de la asignatura o unidad de aprendizaje Administracin del Recurso Humano Ciclo Modulo primero (Terico metodolgico) Objetivo general

de la asignatura: El alumno analizar los principios de la administracin de recursos humanos; as como evaluar su importancia dentro de la organizacin observndolo como un sistema. Objetivo particular de la sesin: Al final de la sesin el alumno ser capaz de definir el concepto de administracin de recursos humanos, identificar sus objetivos, describir la estructura y funciones del rea de recursos humanos, identificar los elementos que forman el proceso de planeacin estratgica de los recursos humanos, as como del proceso de evaluacin durante la formacin de recursos humanos, adems describir los aspectos fiscales, legales y organizacionales relacionados con el desarrollo de la nmina. Temas y subtemas

1. Administracin de recursos humanos

1.1. Conceptos y objetivos de la administracin de recursos humanos 1.2. Estructura, objetivos y funciones del departamento de recursos humanos 1.3. Planeacin estratgica de recursos humanos en la organizacin 1.4. Evaluacin de la formacin de recursos humanos 1.5. Desarrollo de una nmina aspectos fiscales, legales, organizacionales.

1.1.

Conceptos y objetivos de la administracin de recursos humanos

Concepto de administracin de recursos humanos

Dada la importancia que la Administracin de recursos humanos tiene para la organizacin existen diversos conceptos que tratan de explicar en que consiste, a continuacin se enuncian algunas definiciones: a. Vctor M. Rodrguez lo define como un conjunto de principios, procedimientos que procuran la mejor eleccin, educacin y organizacin de los servidores de una organizacin su satisfaccin en el trabajo y el mejor rendimiento en favor de unos y otros. b. Joaqun Rodrguez Valencia define la Administracin de recursos humanos como la planeacin, organizacin, direccin y control de los procesos de dotacin, remuneracin, capacitacin, evaluacin del desempeo, negociacin del contrato colectivo y gua de los recursos humanos idneos para cada departamento, con el fin de satisfacer los intereses de quienes reciben el servicio y satisfacer tambin, las necesidades del personal. c. Fernando Arias Galicia dice que la Administracin de Recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, las salud, los conocimientos, las habilidades, etc., en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general. De las anteriores definiciones se puede concluir que la Administracin de recursos humanos es aquella que tiene que ver con el aprovechamiento y mejoramiento de las capacidades y habilidades de las personas y en general con los factores que le rodean dentro de la organizacin con el objeto de lograr el beneficio individual, de la organizacin y del pas. Objetivos El objetivo general de la administracin de recursos humanos es el mejoramiento del desempeo y de las aportaciones del personal a la organizacin, en el marco de una actividad tica y socialmente responsable. Este objetivo gua el estudio de la Administracin de recursos humanos, el cual describe las acciones que pueden y deben llevar a cabo los administradores de esta rea. De aqu se derivan los siguientes objetivos especficos: Objetivos sociales. La contribucin de la Administracin de Recursos Humanos a la sociedad se basa en principios ticos y socialmente responsables. Cuando las organizaciones pierden de vista su relacin fundamental con la sociedad, no slo faltan gravemente a su compromiso tico, sino que generan tambin tendencias que repercuten en su contra en forma inevitable. Una de sus responsabilidades es el hecho de brindar fuentes de empleo a la sociedad, donde las personas se puedan desarrollar y contribuir al crecimiento de la organizacin. Objetivos corporativos. El administrador de recursos humanos debe reconocer que su actividad no es un fin en s mismo; solamente un instrumento para que la organizacin logre sus metas fundamentales. El departamento de recursos humanos existe para servir a la organizacin proporcionndole y administrando el personal que apoye a la organizacin para cumplir con sus objetivos.

Objetivos funcionales. Mantener la contribucin delos recursos humanos en un nivel adecuado a las necesidades de la compaa es otro de los objetivos fundamentales de la Administracin de Recursos Humanos. Cuando las necesidades de la organizacin se cubren insuficientemente o cuando se cubren en exceso, se incurre en dispendio de recursos. Objetivos personales. La Administracin de Recursos Humanos es un poderoso medio para permitir a cada integrante lograr sus objetivos personales en la medida en que son compatibles y coinciden con los de la organizacin. Para que la fuerza de trabajo se pueda mantener , retener y motivar es necesario satisfacer las necesidades individuales de sus integrantes. De otra manera es posible que la organizacin empiece a perderlos o que se reduzcan los niveles de desempeo y satisfaccin.

1.2.

Estructura, objetivos y funciones del departamento de recursos humanos

Estructura

La concepcin de estructura esta asociada a la nocin de construccin y soporte, conceptos que se emplean para denominar aquello que brinda cuerpo y fortaleza. Desde el punto de vista de la administracin de los recursos humanos, la emplearemos para identificar de manera formal; y desde el punto de vista organizacional y funcional, la jerarqua establecida en cada organizacin para determinar niveles de funciones y responsabilidad, que permiten la diaria administracin de los recursos de la empresa. En el sentido anterior, podemos afirmar que la estructura del departamento de recursos humanos se justifica y ubica, a) En la gente que labora en el rea, y b) En el conocimiento que tienen stos de los procesos que se llevan a cabo en el desarrollo de sus funciones. Veamos entonces como se puede estructurar el departamento de recursos humanos. Desde el punto de vista organizacional y como esquema formal que apoya en la identificacin de niveles jerrquicos de autoridad lineal vertical.

Objetivos del departamento de recursos humanos Los objetivos del rea o departamento de recursos humanos, derivan y estn en concordancia con los objetivos generales de la organizacin y con los de los miembros de ella. Cabe aclarar que estos objetivos pueden variar de acuerdo a la misin y visin de cada empresa y que los ejemplos que se proponen no son de exhaustivos, ni pretenden convertirse en estndar de las organizaciones. De acuerdo a lo anterior, proponemos los siguientes: 1. Crear mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades y conocimientos suficientes para corregir los objetivos de la organizacin. 2. Proporcionar a la organizacin la fuerza laboral eficiente para alcanzar los objetivos e influir y asesorar de forma adecuada o otros departamentos. 3. Planear los recursos humanos de acuerdo a las necesidades de la institucin, con la finalidad de asegurar una colocacin apropiada y continua de los prospectos. 4. Mejorar la calidad de los recursos humanos, con la intencin de lograr mejoras en los proceso que se llevan a cabo en todos los niveles de organizacin. 5. Crear mantener y desarrollar condiciones organizacionales adecuadas para lograr una satisfaccin plena del personal y de sus objetivos individuales. 6. Alcanzar eficiencia y eficacia administrativa con los recursos humanos disponibles. Funciones El departamento de recursos humanos cumple con diversas funciones dentro de la organizacin dependiendo de su tamao y complejidad. El objetivo de las funciones consiste en desarrollar y administrar polticas, programas y procedimientos para proveer una estructura administrativa eficiente, empleados capaces, trato equitativo, oportunidades de progreso, satisfaccin en el trabajo y una adecuada seguridad en el mismo, cuidando el cumplimiento de sus objetivos que redundar en beneficio de la organizacin, los trabajadores y la colectividad. A continuacin se enuncian las principales funciones que cumple el departamento de Administracin de recursos humanos:

Funcin: Empleo.
Objetivo: Lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal idneo, de acuerdo a una adecuada planeacin de recursos humanos. Subfunciones: Reclutamiento. Objetivo:. Buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se presenten. Poltica:. Siempre que se registre una vacante, antes de recurrir a fuentes externas, deber procurarse cubrirla, en igualdad de circunstancias, con personas que ya estn laborando en la organizacin y para quienes esto signifique un ascenso.

Sunfuncin: Seleccin. Objetivo: Analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir, sobre bases objetivas, cules tienen mayor potencial para el desempeo de un puesto y posibilidades de desarrollo futuro, tanto personal como de la organizacin. Poltica: Para efectos de una seleccin objetiva, deber recurrirse al uso de tcnicas, psicotcnicas, encuestas socioeconmicas, etc., a fin de eliminar hasta donde sea posible la subjetividad en las decisiones. Subfuncin: Contratacin. Objetivo: Llegar a acuerdos con las personas, que satisfagan en la mejor forma posible los intereses del trabajador y de la organizacin. Poltica: Establecer un clima de cordialidad y esfuerzo coordinado entre la empresa y el trabajador. Subfuncin: Induccin. Objetivo: Dar la informacin necesaria al nuevo trabajador y realizar todas las actividades pertinentes para lograr su rpida incorporacin a los grupos sociales que existan en su medio de trabajo, a fin de lograr una identificacin entre el nuevo miembro y la organizacin y viceversa. Poltica: Publicar y difundir los objetivos y polticas de la organizacin as como todos aquellos aspectos que la caracterizan, aceptando las crticas y sugerencias como una forma de lograr la constante superacin y hacer verdaderamente partcipes de esta a los diferentes sectores que la componen o se relacionan con ella. Subfuncin: Integracin, promocin y transferencia. Objetivo: Asignar los trabajadores a los puestos en que mejor utilicen sus habilidades. Buscar su desarrollo integral y estar pendiente de aquellos movimientos que le permitan la mejor posicin para su desarrollo, el de la organizacin y el de una colectividad. Poltica: Siempre que exista una vacante, antes de recurrir a fuentes externas, deber procurarse cubrirla, en igualdad de circunstancias, con personas que ya estn laborando en la organizacin y para quines esto signifique un ascenso. Subfuncin: Checar el vencimiento de contratos de trabajo. Objetivo: Llegado el caso de trmino de contratos de trabajo, esto deber hacerse en la forma ms conveniente tanto para la organizacin, como para el trabajador de acuerdo a la Ley. Poltica: Cuando se produzca la terminacin de la relacin de trabajo, debern practicarse una entrevista final a efecto de conocer los puntos de vista del que se retira y aprovechar la informacin y ascensos, considerando los resultados obtenidos por cada persona en relacin con los objetivos de su puesto y departamento. Subfuncin: Compensacin suplementaria. Objetivo: Proveer incentivos monetarios adicionales a los sueldos bsicos para motivar la iniciativa y el mejor logro de los objetivos.

Poltica: Estas sumas deben otorgarse sobre las bases objetivas y ser proporcionales al esfuerzo realizado. Subfuncin: Control de asistencias. Objetivo: Establecer horarios de trabajo y periodos de ausencia con y sin percepcin de sueldo, que sean justos tanto para los empleados como para la organizacin, as como sistemas eficientes que permitan su control. Poltica: Ajustarse en los dispuesto a la Ley en el contrato colectivo, as como en el reglamento interior de trabajo.

Funcin: Relaciones internas.

Objetivo:. Lograr que tanto las relaciones establecidas entre la direccin y el personal, como la satisfaccin en el trabajo y las oportunidades de progreso del trabajador, sean desarrolladas y mantenidas, conciliando los intereses de ambas partes. Subfunciones:. Comunicacin. Objetivo:. Promover los sistemas, medios y clima apropiados para desarrollar ideas e intercambiar informacin a travs de toda la organizacin. Poltica:. La informacin confidencial no existe entre la direccin y el personal. Contratacin colectiva. Objetivo:. Llegar a acuerdos con organizaciones reconocidas oficialmente y legalmente establecidas que satisfagan en la mejor forma posible los intereses de los trabajadores y de la organizacin. Poltica: La representacin laboral se concibe como un factor necesario y de gran importancia para la marcha de la organizacin y no como una fuerza antagnica; por ello la relacin deber ser realizada en un clima de cordialidad y esfuerzo coordinado en un trabajo comn. Subfuncin: Disciplina. Objetivo: Desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivos y crear y promover relaciones de trabajo armnicas con el personal. Poltica: La forma de impulsar y mantener la disciplina deber ser siempre positiva; es decir, mediante estmulos y premios, recurriendo excepcionalmente y el ltimo extremo a castigos y despidos. En estos casos se seguir los dispuesto en la ley, el contrato colectivo y el reglamento interior de trabajo. Subfuncin: Motivacin del personal. Objetivo: Desarrollar formas de mejorar las actitudes del personal, las condiciones de trabajo, las relaciones obrero-patronales y la calidad del personal. Poltica: El trabajo es un medio para lograr satisfaccin y permitir el mximo desarrollo personal y social. Todo lo que propicie este tal auge deber ser estimulado.

Subfuncin: Desarrollo del personal. Objetivo: Brindar oportunidades para el desarrollo integral de los trabajadores, a fin de que logren satisfacer sus diferentes tipos de necesidades, y para que en lo referente al trabajo puedan ocupar puestos superiores. Poltica: Identificar aquellas reas en las que las personas puedan aspirar a su promocin. Determinando los puestos sujetos a ella, a fin de definir los planes de desarrollo. Subfuncin: Capacitacin. Objetivo: Brindar la oportunidad a los trabajadores de adquirir conocimientos, ya sea de carcter tcnico, cientfico o administrativo. Poltica: Impulsar los planes de capacitacin, observando lo dispuesto en la Ley Federal de Trabajo. Subfuncin: Entrenamiento. Objetivo: Dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su capacidad, a fin de que alcance las normas de rendimiento que se establezcan, as como para lograr que desarrolle todas sus potencialidades, en bien de l mismo y de la organizacin. Poltica: Impulsar los planes de entrenamiento, incorporando en ellos la capacitacin sobre funciones administrativas en todos los niveles.

Funcin: Servicios al personal.

Objetivo: Satisfacer las necesidades de los trabajadores que laboran en la organizacin y tratar de ayudarles en los problemas relacionados a su seguridad y bienestar personal. Poltica: En la resolucin de problemas de tipo personal se deber tener una actitud de madurez y respeto a la vida privada del elemento humano, a fin de evitar caer en una situacin paternalista. Coordinar, publicar y difundir los derechos y las prestaciones sociales y econmicas, que otorgan tanto la organizacin como los organismos externos y disposiciones legales, para que sus beneficios lleguen en igualdad de oportunidad a los trabajadores. Subfunciones. Actividades recreativas. Objetivo. Estudiar y resolver las peticiones que hagan los trabajadores sobre programas y/o instalaciones para su esparcimiento. Poltica. La iniciativa en este sentido corresponde a todo el personal. Subfuncin. Seguridad. Objetivo. Desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos para prevenir accidentes de trabajo y enfermedades profesionales. Poltica. Dar oportunidad para la difusin de medidas de higiene y seguridad, extensivas al hogar y la comunidad.

Subfuncin: Proteccin y vigilancia. Objetivo. Tener adecuados mtodos precautorios para salvaguardar a la organizacin, a su personal y sus pertenencias, de robo, fuego y riesgos similares. Poltica. Nunca menoscabar la dignidad humana registrando a los obreros al salir del establecimiento. Dotar a la organizacin contra equipos de incendios y robo y mantener estos siempre en buenas condiciones.

Funcin: Planeacin de recursos humanos.

Objetivo. Realizar estudios tendientes a la proyeccin de la estructura de la organizacin en lo futuro, incluyendo anlisis de puestos proyectados y estudio de las posibilidades de desarrollo de los trabajadores para ocupar estas, a fin de determinar programas de capacitacin y desarrollo, llegado el caso de reclutamiento y seleccin. Poltica. Mantener al da las proyecciones tecnolgicas y econmicas de la organizacin y del pas, con objeto de planear adecuadamente los recursos humanos.

1.3.

Planeacin estratgica del recurso humano

La planeacin estratgica de los recursos humanos, tiene como base los principios de la planeacin estratgica, la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el nfasis en el "qu lograr" (objetivos) al "qu hacer" (estrategias). Con la Planificacin Estratgica se busca concentrarse en aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. La planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie de planes producidos despus de un periodo de tiempo especfico, durante el cual se elaboraron los planes. Tambin debera entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberan cambiarse a diario, sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario. Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa". La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organizacin y en la cultura interna. La planeacin estratgica

exige cuatro fases bien definidas: formulacin de misin, objetivos organizacionales; anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; anlisis del entorno; formulacin de estrategias.

Misin Toda empresa, todo plan, empieza con una visin. La visin es ms bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepcin simultnea de un problema y de una solucin tcnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptacin de una idea por el pblico. La visin adscribe una misin a la empresa: hacer que la visin se convierte en realidad. Para qu existe la empresa? Cul es su razn de ser? Esto es, el propsito esencial, la misin, el rea de actividades en que se mueve y en que quiere, debe o puede estar la empresa dentro del medio. Esta es en gran parte una formulacin filosfica y el resultado de una serie histrica de acciones, comportamientos y valores compartidos dentro de la empresa. Objetivos Corresponden a la manera en la cual la empresa llevar a cabo la misin En teora, los objetivos deberan establecerse para cada elemento de una empresa los cuales segn la alta direccin deben ser sujetos a planes. No existe una clasificacin estndar de objetivos o de la cantidad de los mismos que debera tener una empresa. Peter Drucker seala "que los objetivos son necesarios para cada rea de negocio cuyo desempeo y resultado directamente afectan la supervivencia y prosperidad de la empresa. Los planes estratgicos, son diseados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos medios para lograr las metas generales de la organizacin. Anlisis interno y externo de la organizacin Anlisis sistemtico que facilita la adecuacin de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organizacin. El enfrentamiento entre las oportunidades de la organizacin, con el propsito de formular las estrategias ms convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio subjetivo, pero fundamentado en una informacin objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para cualquier organizacin. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas. Estrategia Chandler define una estrategia como "la determinacin de los propsitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopcin de los cursos de accin y distribucin de los recursos necesarios para llevar adelante estos propsitos".

Planes de Recursos Humanos Entre las funciones que pueden representar temas de planes personales estn: contratacin y sustitucin; comunicaciones, incluyendo el peridico o boletn de la empresa; administracin de sueldos y salarios; programas de bienestar para los empleados, incluyendo seguro, pensin y planes de ahorro y crdito; capacitacin y desarrollo directivo; relaciones laborales y negociaciones sindicales; proteccin contra incendios y seguridad para los obreros; recreacin y planeacin profesional para empleados. Para efectos de ejemplificar los conceptos tratados relativos a la planeacin estratgica de una organizacin, se presenta una matriz de los factores fundamentales para el xito de una organizacin supuesta.
Factores crticos de xito Oportunidades
1. 2. 3. 4. 5. Se pronostica un aumento en la demanda del producto fabricado. Convenio con empresa extranjera para la importacin de tecnologa de punta. Estmulos fiscales por programas ambientales. El reciclado de la materia prima es constante. Se prev estabilidad cambiaria durante los prximos 12 meses, situacin que favorecera la consecucin de capital de trabajo. Debido a una buena distribucin de las cargas de trabajo, la empresa labora menos horas extra que la competencia. Debido a que la empresa produce productos perecederos, las camionetas no entran al programa vehicular Hoy no circula. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Amenazas
Aumento en las cargas fiscales. Tasa de inflacin creciente Deslealtad hacia la empresa por parte de los empleados. Falta de competitividad por tecnologas obsoletas. Penetracin de compaas transnacionales. Posibles sanciones ante contingencias ambientales. La competencia ofrece mejor nivel de salario en los puestos tcnicos. Posible compactacin de rutas ante prdida del mercado.

6.

7.

Existen mltiples factores internos y externos que influyen en el buen funcionamiento de la organizacin, entre otros: 1. 2. 3. 4. 5. 6. El conocimiento y manejo de las fortalezas y debilidades del rea relativa al factor humano. La tecnologa instalada La estructura administrativa La cultura organizacional Los objetivos organizacionales El estado financiero de la misma

En relacin con el primer punto, al hablar de las fortalezas del rea respectiva al factor humano, podemos sealar algunos de los factores ms importantes en la siguiente matriz:

Factores crticos de xito Fortalezas

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. La productividad de la organizacin es aceptable. La capacitacin de la fuerza de ventas es efectiva. Las relaciones las relaciones con el sindicato son satisfactorias para ambas partes. Existe una infraestructura adecuada para la capacitacin. Cuenta con adecuados planes de prestaciones. El sistema de comunicacin interna es eficiente Cuenta con un sistema de incentivos adecuado. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Debilidades
Cultura corporativa dbil y disfuncional. No existe equidad e igualdad interna en sueldos y salarios. El clima organizacional es insatisfactorio. La calidad del servicio es deficiente. Planeacin y desarrollo del factor humano insatisfactorios. El servicio en el comedor de la organizacin es inadecuado. El sistema de evaluacin del desempeo es deficiente. Se carece de control de las normas de seguridad e higiene.

Desde luego, los listados previos son enunciativos y no pretenden ser en ningn momento exhaustivos. Con base en el anlisis de los factores mencionados, podemos decir que una estrategia de recursos humanos deber: a. Ser proactiva, es decir, adelantarse a los acontecimientos en vez de esperar a su ocurrencia. b. Asegurar que el personal sea capaz de cumplir la misin encomendada. c. Evaluar el perfil y la naturaleza de la organizacin futura. d. Formular y poner en prctica los planes que permitan contar con los talentos humanos necesarios para apoyar el desarrollo de la organizacin. e. Contar con un coordinador del rea relativa al factor humano que sea un estratega, con conocimientos en el rea de los negocios y en el xito de los mismos. Fuentes externas e internas para la planeacin estratgica del capital humano La planeacin del capital humano debe tener como fundamento datos que permiten tener una proyeccin de las necesidades futuras de la organizacin, estas se dividen en:

Fuentes externas 1. Pronsticos de la economa nacional 2. Planes educativos a nivel nacional 3. Planes educativos a nivel institucional Fuentes internas 1. Objetivos de la organizacin 2. Pronsticos econmicos de la organizacin 3. Pronsticos tecnolgicos de la organizacin

1.4.

Evaluacin de la formacin de recursos humanos

La auditoria o evaluacin de recursos humanos se basa en verificaciones, seguimientos, registros y estadsticas que nos permiten conocer y diagnosticar posibles fallas en la administracin de procesos, en este caso el de la formacin de recursos humanos. Amplitud y profundidad de accin de la auditoria. Segn Dale Yoder, la auditoria de recursos humanos puede abarcar una cobertura tan amplia como las mismas funciones de la auditoria de recursos humanos (ARH) y presenta una divisin semejante a las divisiones de los organismos de ARH Amplitud y profundidad de accin de la auditora Las auditorias por lo general empiezan por una evaluacin de las relaciones empresariales que afectan la administracin de potencial humano, incluyendo el personal de lnea y el de staff, las calificaciones de los miembros de staff de recursos humanos y la adecuacin de apoyo financiero para varios programas. A partir de ah se aplica una variedad de patrones y medidas, cuya escala de profundidad depende del tipo de evaluacin que vaya a efectuarse. Se examinan los registros e informes de personal. Se analiza, compara y prepara un informe de evaluacin que incluye casi siempre recomendaciones en reas de oportunidad y en procesos en dnde existen fallas en los procesos. La auditoria tambin puede evaluar programas, polticas, filosofas y teoras. Dependiendo de la poltica que exista en la organizacin.

La auditoria de recursos humanos puede enfocarse a uno o a todos los siguientes aspectos de productividad. 1) Resultados, que incluyen tanto las realizaciones como los problemas considerados efecto de la administracin en curso; 2) Programas, que incluyen las practicas y los procedimientos detallados que los conforman; 3) Polticas, tanto las explcitas y formalizadas como las implcitas; 4) Filosofa de la administracin, sus prioridades de valores, metas y objetivos; 5) Teora, relaciones supuestas y explicaciones plausibles que detallan y relaciona la filosofa, las polticas, las practicas y los problemas continuos. Cuanto mayor y ms descentralizada este la organizacin, tanto mayor ser la necesidad de una cobertura sistemtica de auditoria. La auditoria puede desarrollar fuerte impacto educativo, pues permite relacionar la calidad de la administracin de recursos humanos con los diversos indicadores de eficiencia de la empresa. Permite observar hasta que punto la administracin tuvo xito en la identificacin personal de los empleados con los procesos de la organizacin y la aceptacin de los objetivos organizacionales. La auditoria tambin puede presentar los indicadores de la calidad de liderazgo, de motivacin en el trabajo, de deficiencia de la supervisin y del crecimiento continuo y el desarrollo de los empleados y de los administradores tomados individualmente. La auditora permite verificar:

Hasta qu punto la poltica de recursos humanos se basa en una teora aceptable; Hasta qu punto la prctica y los procedimientos son adecuados a tal poltica y a tal teora. En esencia, se trata de evaluar y medir los resultados de la administracin de recursos humanos en las actividades de mayor o menor prioridad, como: Indicadores de eficiencia y eficacia en cuanto se refiere a la formacin de staff, entrenamiento y desarrollo, remuneracin, beneficios sociales, relaciones sindicales, etc., Clarificacin de objetivos y expectativas en cuanto a la administracin de recursos humanos en trminos de cantidad, calidad, tiempo y costo; Empleo de recursos y resultados obtenidos; Contribucin de la administracin de recursos humanos en los objetivos y los resultados de la empresa; Clima organizacional, desarrollo e incentivo a la creatividad del personal.

Se toman en cuenta los siguientes aspectos:

Nombre del proyecto (proceso a evaluar) Objetivo general Objetivos especficos Actividades a desarrollar

Fecha de inicio Fecha de finalizacin Fecha de entrega del informe Auditor responsable Recursos a utilizar

mbito de aplicacin La auditora analizar si los gerentes de las diferentes reas funcionales estn siendo responsables en materia de recursos humanos, as como si se cumple con los procedimientos y polticas establecidas al respecto. Tambin se verificar si cumple con las reglas en general y, especialmente, con las disposiciones legales.
a) Evaluacin de la funcin de administracin de recursos humanos

Auditora o evaluacin de recursos humanos

b) Evaluacin de la funciones del personal de los gerentes

c) Evaluacin del nivel de satisfaccin de los empleados

a) Auditoria de la funcin de administracin de recursos humanos: El comienzo de la auditoria consiste en verificar el trabajo que realizan los miembros del departamento de recursos humanos. b) Auditoria de las funciones de personal de los gerentes: Como sealamos en el prrafo anterior, la funcin de los RRHH no se realiza exclusivamente en el departamento de recursos humanos; este en in departamento de servicios a disposicin de toda la organizacin. por este motivo, la colaboracin de los gerentes de lnea es fundamental para que todo marche correctamente. c) La auditoria a nivel de satisfacciones de los empleados: El departamento de recursos humanos debe velar por la consecucin de los objetivos de la organizacin armonizndolos con los objetivos de los empleados. si estos pueden cumplir sus objetivos, se mostraran insatisfechos, surgirn conflictos que dan lugar al absentismos laboral, elevadas tasas de rotacin, entre otros. esta situacin afectara al clima de trabajo, lo que acabara afectando negativamente a la productividad.

1.5.

Desarrollo de una nmina: aspectos fiscales, legales y organizacionales

Concepto de nmina

Es una la lista conformada por el conjunto de trabajadores a los cuales se les va a remunerar por los servicios que stos le prestan al patrn. Es el instrumento que permite de una manera ordenada, realizar el pago de sueldos o salarios a los trabajadores, as como proporcionar informacin contable y estadstica, tanto para la empresa como para el ente encargado de regular las relaciones laborales. Aspectos legales y fiscales La nmina se encuentra fundamentada en partes del contenido del contrato de trabajo, en relacin al servicio que deba prestarse y a la remuneracin, los cuales se regirn por las siguientes normas: a) El trabajador estar obligado a desempear los servicios que sean compatibles con sus fuerzas, aptitudes, estado o condicin, y que sean del mismo gnero de los que formen el objeto de la actividad a que se dedique el patrn; y b) La remuneracin deber ser adecuada a la naturaleza y magnitud de los servicios y no podr ser inferior al salario mnimo ni a la que se le pague por trabajos de igual naturaleza en la regin y en la propia empresa. Estos detalles ayudan a determinar fcilmente la prestacin del servicio y remuneracin en aquellos contratos de trabajo donde no hubiese estipulacin expresa, situacin que se presenta frecuentemente. En relacin con los aspectos fiscales tenemos lo siguiente: Los ordenamientos fiscales que analizaremos son los siguientes: Ley Federal del Trabajo (LFT), Ley del Seguro Social (LSS), Ley del Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores (LINFONAVIT), Ley del Impuesto Sobre la Renta (LISR), Cdigo Fiscal de la Federacin (CFF), Resolucin Miscelnea Fiscal (RMF) y el Reglamento de la LSS en materia de Afiliacin, Clasificacin de Empresas, Recaudacin y Fiscalizacin (RACERF). Dentro de una relacin de trabajo, la obligacin ms importante que tiene el Patrn es entregarle a sus trabajadores el salario estipulado en el contrato respectivo; sin embargo, cul es el plazo legal para entregar el salario a sus trabajadores? La respuesta la encontramos en el Artculo 88 de la LFT: Los plazos para el pago del salario nunca podrn ser mayores de una semana para las personas que desempeen un trabajo material y de quince das para los dems trabajadores. Por lo tanto, dependiendo el tipo de trabajo ser el plazo para hacer entrega del salario a los trabajadores, pero existe acaso algn comprobante o alguna forma de respaldar que se ha cumplido con esta obligacin? La LFT seala, dentro del Artculo 132, lo siguiente:

Artculo 132. Son obligaciones de los patrones: I. VII. Expedir cada quince das, a solicitud de los trabajadores, una constancia escrita del nmero de das trabajados y del salario percibido; Como podemos observar, la LFT deja la obligacin de expedir alguna constancia por los salarios entregados a solicitud de los trabajadores, por tanto, el patrn tiene la obligacin de expedir esta constancia cada vez que el trabajador lo solicite expresamente; sin embargo, el hecho de que la LFT no establezca esta obligacin, no quiere decir que las dems leyes tambin lo hagan. La LSS seala, en su Artculo 15, lo siguiente: Artculo 15. Los patrones estn obligados a: I. II. Llevar registros, tales como nminas y listas de raya en las que se asiente invariablemente el nmero de das trabajados y los salarios percibidos por sus trabajadores, adems de otros datos que exijan la presente Ley y sus reglamentos. Es obligatorio conservar estos registros durante los cinco aos siguientes al de su fecha; Como podemos observar la LSS es ms estricta con los patrones, ya que los obliga a llevar nminas y listas de raya. Ahora bien, el Artculo 15 de la LSS seala que los patrones no slo debern cumplir con las disposiciones establecidas en esta Ley, sino tambin con las que se sealen en los reglamentos de la misma. El Reglamento de la Ley del Seguro Social en materia de Afiliacin, Clasificacin de Empresas, Recaudacin y Fiscalizacin (RACERF), es an ms especfico que la propia Ley, al sealar las siguientes obligaciones para el patrn: Articulo 9o. Los registros a que se refiere la fraccin II del Artculo 15 de la Ley debern contener, adems de los datos establecidos en el mismo, los siguientes: I. Nombre, denominacin o razn social completo del patrn, nmero de su registro ante el Instituto y del Registro Federal de Contribuyentes; II. Nombre completo, Registro Federal de Contribuyentes, Clave nica del Registro de Poblacin, duracin de la jornada, fecha de ingreso al trabajo y tipo de salario de los trabajadores; III. Lapso que comprende y periodicidad establecida para el pago de los salarios; IV. Salario base de cotizacin, importe total del salario devengado, as como conceptos y montos de las deducciones y retenciones efectuadas; y V. Unidades de tiempo laborado.

Del anlisis anterior surge la siguiente pregunta: si el patrn es quin a fin de cuentas va a expedir un comprobante o constancia por los salarios pagados, estos comprobantes tendrn que ser impresos en imprentas autorizadas o son de libre impresin? La respuesta la tenemos en la Regla Miscelnea 2.4.5 de la RMF: 2.4.5. Para los efectos del Artculo 29 del Cdigo, no se requerir la expedicin de comprobantes impresos por establecimientos autorizados, en los siguientes casos: I. II. III. IV. Cuando se trate del pago de los ingresos por salarios y en general por la prestacin de un servicio personal subordinado, as como de aquellos que la Ley del ISR asimile a estos ingresos. V. VI. Por lo tanto, la impresin de estos comprobantes o constancias por salarios son de libre impresin, as que cada patrn es libre de escoger la forma, el tamao, el tipo de letra, colores, etctera, siempre y cuando cumpla con todos los requisitos que hemos estado sealando a lo largo de este artculo. As que una vez terminado nuestro anlisis se vuelve necesario llevar todo esto a la prctica. Realicemos un pequeo ejemplo de la elaboracin de una nmina: Tomemos el caso de un patrn Persona Fsica a quien llamaremos Fernanda Alarcn Heredia, quin es duea de una tienda de abarrotes y tiene a su mando a dos trabajadores: Ivn Zamorano Blanco (gana 5 Salarios Mnimos Generales) y Ana Blancas Rosas (gana 7 Salarios Mnimos Generales), en la ciudad de Mxico, Distrito Federal. A partir de los antecedentes anteriores, realicemos el pago de la primera quincena del mes de septiembre de 2005, as que empecemos con la elaboracin de la nmina:

Nmina quincenal 2005 Fernanda Alarcn Heredia R.F.C. AAHF-8900206-9U5 Registro patronal Y45-3521090-8

Mes RFC ZABI-790720-3W2 BARA-750525-6G8 01/03/2002 327.60 342.41 15.00 4,914.00 20/04/2005 234.00 244.58 15.00 3,510.00 CURP Fecha ingreso Importe ISR 214.80 427.00 Salario diario SBC Diario Das laborados

NOMBRE

NSS

Del 01-09-2005 al 15-09-2005 Fondo IMSS Total pensiones 59.61 90.86 41.96 58.74 3,193.63 4,337.40

Ivn Zamorano Blanco

078973-0015-3

Ana Blancas Rosas

110081-2406-4

ZABI-790720HDFRZN04 BARA-750525 MDFZNR08

Despus de la elaboracin de la nmina, es necesario elaborar la constancia que se le entregar a los trabajadores (recibo de nmina).
Fecha: 15/09/2005 Fernanda Alarcn Heredia Y45-3521090-8 Ivn Zamorano Blanco ZABI-790720-3W2 ZABI-790720-HDFRZN04 078973-0015-3 Sueldo correspondiente a la 1. quincena

Recibo de nmina: Nombre del patrn: No. De registro patronal: Nombre del empleado: R.F.C.: C.U.R.P.: N.S.S.:

Das Otros

15

Septiembre-05 Del 01-09-05 al 15-09-05 Ingresos Importe

3,510.00 0.00 Total de ingresos 3,510.00

Deducciones

ISR IMSS Fondo de pensiones Total deducciones Neto recibido

214.80 59.61 41.96 316.37 $3,193.63

Es importante recalcar que tanto la elaboracin de la nmina como las constancias de las mismas son de libre impresin, estilo, colores, tipografa, etctera, siempre y cuando se cumpla con los requisitos mnimos que marcan las distintas leyes, ya que de no cumplir con ello podemos caer en sanciones: La LSS seala en su Artculo 304-A lo siguiente: Articulo 304-A. Son infracciones a esta Ley y a sus reglamentos, los actos u omisiones del patrn o sujeto obligado que se enumeran a continuacin: VII. No llevar los registros de nminas o listas de raya, en los trminos que seala la Ley y el Reglamento para el Pago de Cuotas del Seguro Social; VIII. No entregar a sus trabajadores la constancia semanal o quincenal de los das laborados, en caso de estar obligado a ello; El Artculo 304-B del mismo ordenamiento cuantifica las infracciones anteriores de la siguiente forma: Artculo 304-B. Las infracciones sealadas en el artculo anterior, se sancionarn considerando la gravedad, condiciones particulares del infractor y en su caso la reincidencia, en la forma siguiente: I. Las previstas en las fracciones IV, V, VII, VIII, XI, XVI y XIX con multa equivalente al importe de veinte a setenta y cinco veces el Salario Mnimo Diario General vigente en el Distrito Federal; Pero estas no son todas las sanciones en que podemos incurrir, ya que la LFT seala en su Artculo 994 lo siguiente: Artculo 994. Se impondr multa, cuantificada en los trminos del Artculo 992, por el equivalente: III. De 3 a 95 veces el Salario Mnimo General al patrn que no cumpla las obligaciones sealadas en el Artculo 132, fracciones IV, VII, VIII, IX, X, XII, XIV y XXII; La determinacin y adecuado clculo de las retenciones que tienen que realizar los patrones a los trabajadores por el pago de sus salarios son muy importantes, pero tambin es igual de importante la elaboracin del registro de la nmina o lista de raya, ya que el no hacerlo puede significar un alto costo econmico para las empresas. Aspectos organizacionales De acuerdo a la magnitud de la empresa, se debe disear el modelo de la nmina apropiada, el cual cambiar sustancialmente de una compaa a otra, sujeto a las variaciones de percepciones, deducciones, acumulativos, determinados por la necesidad de la empresa. Tipos de Nminas 1) Segn su Presentacin:
a)

Nmina Manual: Se elabora por clculos enteramente manuales, usadas en empresas pequeas o de mediana capacidad.

b)

Nmina Computarizada: Se elabora a travs de un computador, el cual permite, generalmente por medio de codificaciones, calcular automticamente, tanto los aportes como los descuentos efectuados en el perodo a pagar. Para operar este tipo de nmina se debe crear el siguiente tipo de informacin: Formularios de entrada y codificacin. Reportes del sistema. Operacin del sistema. Archivos del sistema. Programas del sistema. Diseos de perforacin o tabulacin.

2) Segn la Forma de Pago:

a)

Semanal: Para obreros o personal de nomina diaria, cuyo lapso de pago est establecido en ese tiempo. Quincenal: Para empleados cuyo lapso de pago est establecido en ese tiempo.

b)

3) Segn el Tipo de Personal:

a) b) c)

Nmina Ejecutiva o Mayor: Para directivos y alta gerencia. (nmina confidencial). Nmina de Empleados: Para el resto del personal empleado. Nmina de Obreros: Para personal operativo; a su vez puede ser dividida, para efectos de costo, en personal de produccin y personal de mantenimiento. Elementos de una nmina
Asignaciones Sueldo o salario. Bono por asistencia. Horas extraordinarias. Suplencias. Vacaciones. Comisiones. Retroactivo. Da de descanso. Bono nocturno. Sobretiempo en feriados. Deducciones Seguro social. Impuesto sobre la renta. Sindicato. Caja de ahorro. Seguro de hospitalizacin. INFONAVIT SAR Comedor. Prstamo compaa. Crdito comercial. Otros.