20 Questions Que Les Administrateurs Devraient Poser Sur La Stratégie

20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratgie
Troisime dition
20 questions
AUTEUR Ken Smith, Ph.D., IAS.A
Comment utiliser le prsent cahier

Chaque cahier de la collection 20 Questions se veut une introduction concise et accessible un sujet dintrt pour les administrateurs. Lutilisation de questions tient compte du rle de surveillance des administrateurs, qui comprend le fait de poser la direction et de se poser euxmmes des questions qui demandent rflexion. Lensemble des questions ne constitue pas une liste de contrle exhaustive, mais bien un moyen de fournir un clairage et de stimuler les discussions sur des sujets importants. Les commentaires qui accompagnent les questions fournissent aux administrateurs des assises pour valuer de faon claire les rponses quils obtiennent et pour approfondir le questionnement au besoin. Les commentaires rsument les considrations actuelles sur les problmes et les pratiques dorganisations prminentes. Aussi, bien que les questions sappliquent la plupart des organisations de moyenne et de grande taille, les rponses varieront selon la taille, la complexit et le degr dvolution de chaque organisation.
AUTEUR Ken Smith, Ph.D., IAS.A DIRECTIOn DU PROjET Gigi Dawe Directrice de projets Surveillance des risques et gouvernance ICCA Rayna Shienfield, j.D. Directrice de projets Surveillance des risques et gouvernance ICCA
LIAS est autoris par lICCA utiliser ce document dans le cadre de son programme de perfectionnement des administrateurs.

Troisime dition
2012 LInstitut Canadien des Comptables Agrs Tous droits rservs. Cette publication est protge par des droits dauteur et ne peut tre reproduite, stocke dans un systme de recherche documentaire ou transmise de quelque manire que ce soit (lectroniquement, mcaniquement, par photocopie, enregistrement ou toute autre mthode) sans autorisation crite pralable. Pour obtenir des renseignements concernant lobtention de cette autorisation, veuillez crire permissions@cica.ca. Imprim au Canada Available in English
Catalogage avant publication de Bibliothque et Archives Canada Smith, Kenneth William, [date] 20 questions que les administrateurs devraient poser sur la stratgie / auteur, Kenneth W. Smith. -- 3e d. Traduction de: 20 questions directors should ask about strategy. d. prcdente par: Chris Bart. Publ. aussi en format lectronique. ISBN 978-1-55385-646-7 1. Planification stratgique. 2. Entreprises--Planification. I. Institut canadien des comptables agrs II. Titre : Bart, Christopher Kenneth, [date] . 20 questions que les administrateurs devraient poser sur la stratgie. III. Titre. IV. Titre: Vingt questions que les administrateurs devraient poser sur la stratgie. HD30.28.S6514 2012 658.4012 C2012-900365-4
Conseil sur la surveillance des risques et la gouvernance

Giles Meikle, FCA, prsident par intrim Alexandre Guertin, CA Mike Harris, CA, CIA, IAS.A Doug Hayhurt, FCA, IAS.A Bryan Held, FCA, IAS.A Andrew J. MacDougall, LL.B. Sue Payne, FCA, C.Dir Debi Rosati, FCA, IAS.A Ivor Ruste, FCA Catherine Smith, IAS.A Huw Thomas, CA John E. Walker, FCBV, CA, LL.B.
Prface
Le Conseil sur la surveillance des risques et la gouvernance (CSRG) de lInstitut Canadien des Comptables Agrs (ICCA) a labor le prsent document dans le but daider les conseils dadministration sacquitter de leurs responsabilits de surveillance en matire de stratgie. Depuis la publication, en 2003, de la premire dition du prsent cahier, lenvironnement commercial dans lequel les conseils dadministration exercent leurs activits est devenu beaucoup plus complexe, et les attentes quant au rle des conseils en matire de stratgie ont augment dautant. Cette troisime dition a pour but daider les administrateurs sacquitter des responsabilits suivantes : comprendre le rle du conseil en matire de stratgie; jouer un rle appropri et constructif en matire de planification et de surveillance de la stratgie; analyser les principales composantes de la stratgie de lentreprise et les risques qui en dcoulent; composer avec les changements imprvus dans le contexte stratgique.
Groupe consultatif des administrateurs

Giles Meikle, FCA, prsident Hugh Bolton, FCA John Caldwell, CA William Dimma, F.ICD, IAS.A Gordon Hall, FSA, IAS.A Carol Hansell, LL.B. Thomas C. Peddie, FCA Guylaine Saucier, CM, FCA, IAS.A Hap Stephen, CA Peter Stephenson, Ph.D., IAS.A Janet Woodruff, CA, IAS.A
Permanents de lICCA
Gigi Dawe Directrice de projets, Surveillance des risques et gouvernance Gord Beal, CA, M.Ed. Directeur, Orientation et soutien Rayna Shienfield, J.D. Directrice de projets, Surveillance des risques et gouvernance
Les pages suivantes prsentent une srie de questions que les administrateurs peuvent poser afin dorienter la rflexion et les discussions sur les principaux choix en matire de stratgie et sur les risques qui y sont associs. Chaque question est galement accompagne dexplications contextuelles et dexemples de pratiques exemplaires. Bien que les sujets abords soient surtout traits lintention des administrateurs de socits ouvertes, de nombreux concepts sont pertinents pour toutes les organisations, quel que soit leur secteur dactivit. Nous invitons les administrateurs adapter les questions et lapproche utilises dans le prsent document la taille et la complexit de lorganisation, selon les donnes et les ressources disponibles. Le CSRG tient exprimer sa reconnaissance lauteur, Ken Smith, Ph.D., pour les points de vue et les ides quil exprime dans le prsent document. Nous tenons galement exprimer notre gratitude aux membres du Groupe consultatif des administrateurs pour leurs prcieux conseils, ainsi quaux permanents de lICCA pour leur soutien tout au long de ce projet. Giles Meikle, FCA, prsident par intrim, Conseil sur la surveillance des risques et la gouvernance
Table des matires

Introduction Responsabilits, rles et processus
1. Quel est le rle du conseil en matire de stratgie par rapport celui de la direction? En quoi consiste le processus dlaboration dun plan stratgique? Quel programme de formation aidera les administrateurs bien comprendre lentreprise et son environnement afin quils puissent remplir leur rle dans llaboration de la stratgie et quils soient en mesure de prendre des dcisions stratgiques par la suite? Comment la direction et le conseil collaboreront-ils llaboration de la stratgie et lvaluation des risques stratgiques? Que signifie, du point de vue du conseil, la tolrance au risque en matire de stratgie? Quel est le contexte stratgique de chacune des dcisions devant tre prises? La dcision prise modifie-t-elle lorientation stratgique?
11.
Quel rle lentreprise devrait-elle jouer dans la restructuration de son secteur dactivit?
12. De quelle manire la socit mre peut-elle accrotre la valeur dun portefeuille dactivits? 13. La stratgie dentreprise envisage est-elle compatible avec le rle et les capacits de la socit mre? 14. De quelle manire la stratgie propose rapproche-t-elle la socit de ses objectifs? 15. Quelle est lincidence de la stratgie sur les besoins en comptences et en ressources, ainsi que sur les risques de problmes et les occasions daffaires? 16. Quelles sont les stratgies fonctionnelles qui sont essentielles au succs et quels sont les risques associs ces stratgies? 17. Comment les responsabilits sociales de lentreprise sont-elles intgres sa stratgie?
2.
3.
4.
5.
Problmes de mise en uvre et situations particulires

18. Quels sont les principales tapes et les principaux risques de la mise en uvre de la stratgie et les principaux avantages que lon prvoit en tirer? 19. Quels choix stratgiques peut-on conserver ou doit-on exclure tant donn les mesures proposes? 20. Le conseil est-il prt faire face des vnements qui pourraient obliger les administrateurs prendre des dcisions stratgiques dimportance capitale?
6.
Contenu et niveaux de la stratgie que le conseil doit considrer

7. Quel est le contexte futur du secteur dactivit et de lentreprise? O lentreprise affrontera-t-elle la concurrence (cest--dire dans quels segments de march, quelles parties de la chane de valeur ou quelles rgions) et pourquoi? De quel avantage concurrentiel dispose-t-elle pour ce faire? Quels sont les risques lis ces choix? Une fois le contexte futur cern et les choix concurrentiels effectus, en quoi doivent consister les objectifs stratgiques gnraux?
8.
Conclusion Annexe 1 : Dfinitions Annexe 2 : Autres ouvrages portant sur la stratgie et les mthodes de planification stratgique Pour de plus amples informations
9.
10. Est-il probable que les secteurs dans lesquels la socit exerce ses activits subissent une restructuration? Quest-ce qui provoque les restructurations?
Introduction
De nos jours, en raison de leffervescence et de la complexit du monde des affaires, il est plus important que jamais davoir une stratgie, mais il est galement plus difficile dlaborer celle-ci et de la mettre en uvre. Pratiquement tous les secteurs sont touchs par lvolution des technologies, par les opportunits et les menaces lies la mondialisation ainsi que par les changements continuels apports la rglementation et aux politiques gouvernementales tant au pays qu ltranger. De plus, les effets encore imprvus de la crise financire pourraient avoir pour consquence dajouter la complexit actuelle. Dans un tel contexte, la stratgie quadopte une entreprise peut reprsenter la cl de son succs, et mme de sa survie. Les opinions sur le rle du conseil en matire de stratgie varient grandement. une extrmit de lventail dopinions, llaboration de la stratgie est considre comme la tche principale du conseil, la direction jouant un rle de soutien. lautre extrmit, llaboration de la stratgie est vue comme laffaire de la direction. De fait, le dsaccord du conseil au sujet dune stratgie quivaudrait un vote de censure, auquel cas le chef de la direction devrait tre remplac. Le prsent document commence par une analyse des questions que les administrateurs devraient poser sur le processus de planification ainsi que sur leur rle et leurs responsabilits dans ce processus. Le conseil tant responsable en dernier ressort de lorientation de la socit, il doit donc : tre un participant actif du processus de planification; tre dispos discuter des dcisions importantes dans un contexte stratgique; tre confiant quant aux choix qui sont faits en dernire analyse. Il faut ensuite considrer la stratgie elle-mme. Le conseil soccupe gnralement de la vision densemble et de la stratgie globale de lentreprise, mais dimportantes questions peuvent aussi se poser quant la stratgie des units dexploitation et mme quant aux stratgies fonctionnelles. Par exemple, les dcisions concernant les stratgies relatives un produit ou sa fabrication peuvent entraner
des risques importants pour lentreprise, et le conseil devrait comprendre les enjeux de ces dcisions. Les dernires questions portent sur la mise en uvre. Entre autres responsabilits, le conseil doit surveiller lapplication de la stratgie. Dans un environnement en constante volution, le contexte stratgique peut changer rapidement. Le conseil doit en tout temps comprendre les incidences dun tel changement sur la stratgie, notamment les risques et les choix possibles. Les administrateurs doivent tre prts toute ventualit pouvant faire changer le rle du conseil, qui est de surveiller et de conseiller la direction. Par exemple, dans le cas dune offre publique dachat, le conseil devra prsenter des recommandations indpendantes aux actionnaires et aux autres parties intresses. Le prsent document contient quelques exemples qui illustrent les concepts et les stratgies possibles. Nous avons choisi de prsenter des socits et des vnements passs bien connus pour que le lecteur puisse sy retrouver avec un minimum dexplications. Nous ne portons aucun jugement sur les socits ni sur leur stratgies.
Responsabilits, rles et processus

La responsabilit du conseil en matire de stratgie peut tre considre de deux manires, mais la conclusion est la mme dans les deux cas. Dune part, on considre que le conseil est responsable de la socit et que, par consquent, les administrateurs sont responsables de lorientation stratgique de la socit. Le choix de la vision stratgique et celui de la stratgie concurrentielle comptent parmi les dcisions les plus importantes que doit prendre la socit. Ce sont peut-tre mme les plus importantes. Dautre part, on considre quune participation trop importante du conseil dans les questions de stratgie peut miner lobligation de reddition de comptes de la direction qui, dans la plupart des grandes socits, est charge du processus de planification stratgique. Or, mme dans ce contexte, le devoir de diligence des administrateurs oblige le conseil surveiller troitement les risques. Les risques inhrents
au contexte dans lequel la stratgie a t labore sont parmi les risques les plus importants. La chute de grandes banques amricaines au cours de la rcente crise financire en est un exemple. Pendant les annes qui ont prcd la crise, de nombreuses institutions financires ont explicitement ou implicitement adopt des stratgies qui ont radicalement chang lorientation des produits, la composition de lactif et les sources de revenus et de bnfices lorsquelles se sont mises titriser et ngocier dimportants portefeuilles de produits structurs adosss des crances immobilires. De nombreux conseils dadministration nont pas bien compris les stratgies qui sous-tendaient ces oprations et nont donc pas vu les risques quelles comportaient. Sil y a une leon que lon peut tirer de lchec de ces institutions et appliquer tous les secteurs dactivit, cest que la responsabilit des administrateurs en matire de surveillance des risques est directement lie leur responsabilit en matire de stratgie. Ces deux responsabilits sont inextricablement lies. Le conseil doit valuer les principaux risques inhrents au contexte stratgique et aux choix qui ont t faits et, pour procder cette valuation, il doit faire plus que jeter un regard distrait sur le plan stratgique. Peu importe qui tablit le plan stratgique, le conseil doit tre suffisamment au fait de la situation pour le valider et valuer les risques qui y sont lis. Il doit aussi avoir suffisamment de possibilits de modifier la stratgie et lexposition aux risques, si cela savre ncessaire. Dans un environnement en constante mutation, promettre aux actionnaires que la direction sera remplace si ses choix stratgiques sont inadquats est loin dtre suffisant, car les dommages pourraient survenir bien avant que le remplacement nait lieu. 1. Quel est le rle du conseil en matire de stratgie par rapport celui de la direction?
Les socits de taille plus modeste nont pas les ressources ncessaires pour entreprendre un processus de planification stratgique en bonne et due forme. Plus lentreprise est petite, plus lexprience et les connaissances de lensemble des membres du conseil seront mises contribution pour tablir la stratgie. La planification stratgique peut alors prendre la forme dateliers portant sur la stratgie et dans lesquels les administrateurs participent concrtement ltablissement des choix possibles, des orientations et des priorits. Mme dans ce cas, il est important que la direction sapproprie le plan tabli puisquelle est responsable de son excution. Dans tous les cas, le conseil doit suffisamment bien comprendre la stratgie pour : valuer les risques quelle comporte; donner des conseils; influencer lorientation de lentreprise si ncessaire; tre convaincu que le plan est valable et peut tre approuv par le conseil. Idalement, le conseil non seulement rvise le plan, mais collabore activement la rflexion stratgique. Le conseil doit aussi surveiller la mise en uvre de la stratgie et sassurer que les dcisions importantes prises par la socit sont conformes la stratgie adopte. Il doit sassurer que toute modification la stratgie soit bien identifie comme telle et soit dment value et approuve. La suite du prsent document porte sur les questions que les administrateurs peuvent poser au sujet du processus, des hypothses, des informations, des stratgies, des risques et de leur propre rle, afin de pouvoir sacquitter de leurs responsabilits. 2. En quoi consiste le processus dlaboration dun plan stratgique?
Le conseil est responsable de lorientation stratgique de la socit, mais son rle dans ce processus peut varier. Dans la plupart des grandes socits ouvertes, la direction se charge de la plus grande partie du travail. Elle value le contexte stratgique, analyse les divers choix possibles et tablit le plan daction. Lquipe de direction peut donc tre tenue responsable de lexcution du plan quelle a conu.
Mme si la direction est en charge de llaboration du plan stratgique, les administrateurs devraient en comprendre le processus et leur rle dans ce processus. Tout comme il faut comprendre le processus de gestion des risques de la socit pour pouvoir surveiller adquatement les risques, il est essentiel que le conseil comprenne le processus de planification stratgique pour tre convaincu que le plan stratgique est valable. Il existe de nombreux processus de planification stratgique. Certains sont conus par les
entreprises elles-mmes, dautres sont fournis par des experts-conseils1. Les processus les plus efficaces comportent les lments ci-dessous. Orientation vers lavenir : Le contexte et les objectifs futurs devraient tre pris en compte ds le dbut. Il est important que le conseil labore une vision long terme dans un contexte o la direction subit les pressions croissantes du march pour augmenter son rendement financier court terme. Considrations internes et externes : Les comptences pertinentes et difficiles acqurir constituent les avantages concurrentiels les plus durables. Pour mettre en uvre une stratgie gagnante, il est important de connatre lorientation que prennent le secteur dactivit et les concurrents, et de dterminer quels atouts et quelles comptences il faudrait dvelopper. tendue et orientation adquates de lanalyse : Les gens ont tendance analyser linformation disponible plutt que linformation importante. Par exemple, lanalyse de la concurrence, bien quelle puisse tre essentielle, nest gnralement pas approfondie parce que linformation est difficile obtenir. Par ailleurs, une analyse dtaille de questions peu importantes peut dtourner la direction et le conseil dune rflexion plus judicieuse. Utilisation approprie de ressources externes : Lorsquil est question de nouveaux enjeux ou de marchs peu connus, la collaboration de tiers experts peut tre utile. Il peut aussi tre utile dobtenir de laide de lextrieur pour faciliter le processus, mais cela ne doit rien enlever au rle et aux responsabilits de la direction ou du conseil. Plans daction : De nombreuses stratgies ne sont que lnonc dune orientation stratgique. Or, la stratgie devrait prvoir les mesures prendre, les paramtres, les tapes importantes et les responsabilits quant aux principaux lments de la stratgie. Modles financiers : Des plans daction bien conus peuvent servir laborer des modles financiers en prvision des rsultats de la stratgie. Ces modles sont beaucoup plus utiles que les extrapolations classiques tires des rsultats antrieurs. Ils facilitent aussi lvaluation dun ventail dhypothses et
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servent ainsi de fondement lvaluation quantitative des risques. Analyse des risques et des ventuelles situations de crise : Mme si lon a effectu une analyse approfondie, il restera toujours des incertitudes. Il faut considrer les incertitudes sous deux aspects : les risques de problmes et les occasions daffaires. Les effets de ces deux aspects devraient tre quantifis dans la mesure du possible, et la stratgie doit comprendre des plans durgence et des options de rechange stratgiques. Participation adquate : Les connaissances et la rflexion de tous au sein de lorganisation peuvent contribuer au dveloppement de la stratgie. La participation incite la mobilisation. Toutefois, il faut savoir quilibrer les ressources. En effet, les sances de planification approfondie lchelle de lorganisation peuvent mobiliser indment des ressources importantes. En outre, certains aspects de la stratgie devraient rester confidentiels.
Lexcs de planification existe. Dans certaines socits, la planification stratgique est devenue un processus long et fastidieux qui, anne aprs anne, mobilise des ressources prcieuses lchelle de la socit. Toutes les divisions et toutes les fonctions nont pas ncessairement besoin danalyses aussi frquentes et approfondies chaque anne. Les conseils de ces socits devraient limiter leurs exigences en matire de planification et se concentrer sur les questions les plus pressantes.
Voir lannexe 2 pour les rfrences.
3.
Quel programme de formation aidera les administrateurs bien comprendre lentreprise et son environnement afin quils puissent remplir leur rle dans llaboration de la stratgie et quils soient en mesure de prendre des dcisions stratgiques par la suite?
4.
Comment la direction et le conseil collaboreront-ils llaboration de la stratgie et lvaluation des risques stratgiques?
Idalement, les administrateurs sont appels siger au conseil en raison de leur connaissance du secteur dactivit, mais en gnral, ces personnes dexprience sont peu nombreuses rester actives dans leur domaine. Dautres administrateurs peuvent navoir acquis une connaissance du secteur dactivit quen sigeant au conseil. Il nest pas ais damener les administrateurs avoir une vision suffisamment claire du secteur dactivit et de lentreprise pour quils puissent participer un dialogue constructif sur les enjeux stratgiques et quils soient en mesure didentifier les risques. En gnral, les hauts dirigeants de lentreprise font des exposs au conseil, de temps autre, sur des questions dimportance. (Ces contacts avec lquipe de direction peuvent aussi aider planifier la relve.) Certains conseils prennent en outre le temps dinviter des experts indpendants prsenter le point de vue dun tiers et des perspectives diffrentes et pertinentes quant au march, la technologie, la concurrence et aux rsultats possibles. Les pratiques exemplaires comprennent la prsentation de sances dinformation sur la concurrence par des analystes et des experts-conseils indpendants spcialiss dans le secteur dactivit de lentreprise. Ces analyses prsentes par des tiers pourraient tre interprtes comme un manque de confiance du conseil lgard de lanalyse de la direction. La participation de tiers doit tre clairement identifie comme une initiative de formation des administrateurs, et la direction devrait vrifier les faits prsents dans les analyses de ces tiers, mais non censurer celles-ci. Idalement, ces sances dinformation devraient tre orientes vers lavenir. En gnral, les administrateurs possdent suffisamment de donnes sur le pass de la socit et du secteur dactivit. Des discussions claires sur diffrentes situations hypothtiques qui tiennent compte de la dynamique du secteur dactivit, du march et de la concurrence prparent les administrateurs prendre des dcisions stratgiques.
Les processus dlaboration de la stratgie sont le plus efficaces lorsque le conseil et la direction sengagent dans une rflexion commune. Le conseil devrait pouvoir exposer ses attentes et faire entendre ses proccupations ds le dbut du processus, de faon ce quelles soient prises en considration tout au long de llaboration de la stratgie, et non pas seulement lorsque le processus est termin. Le conseil devrait aussi avoir loccasion de comprendre la stratgie propose, dvaluer les risques et de donner son opinion avant que la stratgie soit tablie de faon dfinitive. Obtenir la collaboration idale est une tche dlicate. Si la stratgie est prsente comme un point lordre du jour qui na besoin que dune approbation, le conseil ne se sentira pas suffisamment motiv pour faire leffort de comprendre les risques et il arrivera trop tard dans le processus pour orienter la rflexion. Par contre, une participation trop importante du conseil peut dresponsabiliser la direction et compromettre son obligation de rendre des comptes. Lun des meilleurs moyens dassurer la collaboration du conseil lexamen de la stratgie est de le charger spcifiquement de lanalyse de scnarios et de lvaluation des risques, et de le guider dans un exercice qui requiert une participation suffisante pour lui permettre de comprendre la stratgie et de cerner dautres risques et dautres occasions daffaires. Cette approche mise sur le rle et les comptences des administrateurs sans pour autant soumettre la stratgie une rvision complte. Par exemple, lorsque le projet de stratgie est rdig, mais que la stratgie nen est pas encore au stade dfinitif, le conseil peut tre incit lvaluer en posant diverses hypothses afin de cerner dautres risques et occasions dcoulant de la stratgie de la direction. Si les administrateurs appliquent une srie dhypothses la stratgie, notamment la meilleure et la pire des hypothses, ils seront en mesure de comprendre cette stratgie et de collaborer son laboration et lvaluation des risques qui en dcoulent.
5.
Que signifie, du point de vue du conseil, la tolrance au risque en matire de stratgie?
Les risques associs au contexte et aux dcisions en matire de stratgie font partie des risques les plus importants que court lentreprise. Lun des rles du conseil consiste approuver la tolrance au risque de lentreprise. Les administrateurs doivent discuter de la nature des incertitudes dans le secteur dactivit et du niveau de risque stratgique acceptable pour lentreprise dans un contexte donn. De nombreux administrateurs croient que leur rle de surveillance des risques consiste rduire les risques au minimum, temprer lenthousiasme excessif de la direction et prvenir les catastrophes. Les risques nexistent que parce quil y a des incertitudes. Or, rduire les incertitudes en adoptant des stratgies plus prudentes peut tout autant freiner le dveloppement de la socit que limiter ses checs. En outre, lon fait souvent peu de cas du risque li linaction. Dans un contexte conomique en constante mutation, marqu par la mondialisation, par les changements apports aux politiques publiques et la rglementation, par la restructuration des secteurs dactivit, par de nouvelles technologies, de nouveaux produits et de nouveaux concurrents, la solution la plus sre est rarement le statu quo. Une pratique exemplaire consiste se servir de lanalyse de scnarios2 pour comprendre les contextes ventuels dans lesquels la socit pourrait voluer dans lavenir ainsi que sa stratgie et son exposition aux risques pour chacun des scnarios tudis. (Comme il a t mentionn plus haut, lanalyse de scnarios est aussi un moyen efficace pour inciter le conseil procder un examen de la stratgie.) Des scnarios reprsentatifs peuvent tre conus partir dun ventail de rsultats possibles pour chacune des hypothses cls. Les incidences des stratgies de rechange peuvent galement tre tudies dans
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le cadre de chacun des scnarios qui, idalement, ont t conus de manire ce que les incidences soient quantifiables pour chacune des hypothses examines. Ainsi, les avantages et les risques possibles de chaque stratgie peuvent tre valus et des plans durgence peuvent tre envisags. Mme si un conseil tend vouloir rduire les risques au minimum, la manire dy arriver nest pas de rduire les changements au minimum. Le conseil doit comprendre le contexte stratgique et veiller ce que des stratgies valables soient appliques dans les limites de la tolrance au risque de la socit, et non dans les limites de sa tolrance au changement. 6. Quel est le contexte stratgique de chacune des dcisions devant tre prises? La dcision prise modifie-t-elle lorientation stratgique?
Le processus dlaboration de la stratgie ne se termine pas avec lachvement du plan stratgique. Toutes les dcisions importantes du conseil doivent tre prises en fonction du contexte stratgique. Pour que les dcisions du conseil et son valuation des risques sinscrivent dans le contexte stratgique, celui-ci doit tre clairement discut chaque runion et avant la prise de toute dcision importante. Ces discussions nont pas tre trs approfondies ni trs longues si le conseil connat bien la conjoncture du secteur dactivit et sil a particip au processus dlaboration de la stratgie, comme recommand. Dans le contexte dun march en mutation, il ne faut pas prsumer que la stratgie telle quelle a t approuve est immuable et peut simplement tre mise en uvre sans autre considration. Lorsquune dcision semble tre la bonne, mais ne cadre pas avec la stratgie, il y a trois possibilits. 1. La stratgie est la bonne et la dcision ne devrait pas tre prise. Cest la situation la plus frquente, mais souvent elle nest pas perue comme elle devrait. Par exemple, si une possibilit dacquisition intressante se prsente, la stratgie est souvent mise de ct; la direction et le conseil devraient rsister la tentation de procder lacquisition et devraient plutt privilgier les intrts stratgiques long terme. 2. La dcision engagerait la socit sur une des voies de rechange prvues dans le plan stratgique titre de plan durgence ou doption stratgique. Dans pareil cas,
Royal Dutch Shell a t lavant-garde de lutilisation de scnarios pour la planification dentreprise dans les annes 1980. On peut trouver une brve introduction ce processus dans Scenario Planning: A Tool for Strategic Thinking, par Paul J. H. Schoemaker, Sloan Management Review, 1995, et dans Scenarios for the 21st Century, par Ged Davis, Probing the Future Conference, Universit de Strathclyde, 12 juillet 2002. (Ged Davis est lancien directeur de la planification par scnarios de la Royal Dutch Shell.) Pour un aperu plus complet, voir Peter Schwartz, The Art of the Long View: Paths to Strategic Insight for Yourself and Your Company, Doubleday Currency, 1996.
3.
le conseil doit confirmer que le changement de situation pour lequel ce plan de rechange a t conu sest effectivement produit. La stratgie devrait donc tre adapte la nouvelle ralit. La dcision modifie la stratgie. Choisir une telle voie signifie que la stratgie tait errone. Dans ce cas, il est impratif que la socit labore une nouvelle stratgie, sinon elle continuera de prendre des mesures ou des dcisions en se fondant sur lancienne stratgie (la stratgie abandonne) ou en ne se fondant sur aucune stratgie.
Contenu et niveaux de la stratgie que le conseil doit considrer

Afin de comprendre le contexte stratgique de lentreprise, danalyser le plan stratgique et de conseiller lentreprise sur le contenu du plan, le conseil doit considrer les quatre niveaux de stratgie suivants : 1. la vision et les objectifs stratgiques; 2. la stratgie dentreprise; 3. la stratgie concurrentielle de chaque unit dexploitation; 4. les stratgies fonctionnelles. Les conseils se concentrent habituellement sur les premiers niveaux, mais il pourrait y avoir des questions importantes que les administrateurs devraient poser pour chaque niveau de stratgie.
Le conseil doit tre en mesure de reprer les propositions qui ne cadrent pas avec la stratgie et doffrir un point de vue clair et indpendant sur les choix possibles et leurs consquences.
Niveau 1 : la vision et les objectifs stratgiques

Planifier signifie prvoir la manire dont on ralisera un objectif. Dire dun plan quil est stratgique laisse entendre quil vise la ralisation dun objectif important, quil est coordonn et quil est comptitif. (La racine grecque, strategein, signifie conduire une arme au combat.) Il importe donc de comprendre les objectifs de la stratgie, ou la vision stratgique3. Les visions stratgiques les plus utiles sont plus que de simples noncs daspirations. Elles sont fondes sur les lments suivants : Une perspective du contexte futur du secteur dactivit et de lentreprise. Par exemple, quelles seront les incidences des nouvelles technologies, de la rglementation, de la mondialisation ou du comportement des concurrents sur le contexte futur?
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Il existe de nombreuses dfinitions, parfois contradictoires, des termes mission, vision et stratgie. Voir lannexe 1 pour une dfinition et une analyse de certains termes. Dans le prsent document, nous avons cherch formuler les 20 questions en langage clair et accessible.
Le choix des marchs ou des cadres dans lesquels la socit affrontera la concurrence. Par exemple, compte tenu du contexte futur, dans quels segments de marchs, quelles rgions ou quelles parties de la chane de valeur de son secteur la socit exercera-t-elle ses activits? Lavantage concurrentiel de la socit. Par exemple, compte tenu du contexte futur, quels sont les actifs, la position sur le march ou les comptences qui permettront la socit de russir dans les marchs quelle a choisis?
consquences ou que lon y rflchisse trop tard dans le processus. Lanalyse par simulation (quarriverait-il si) qui est effectue la fin du processus de planification stratgique pourrait rvler dimportants changements potentiels dans le contexte. ce stade, lentreprise aura tendance prvoir un plan durgence pour ces changements, alors quelle aurait peut-tre intrt repenser compltement la stratgie de base. La pratique exemplaire consiste plutt examiner le contexte dexploitation futur de la socit ds le dbut du processus. Ce faisant, la socit est plus susceptible dlaborer une stratgie qui lui permettra non seulement de ragir aux changements, mais aussi den tirer parti. Par exemple, certaines entreprises mdiatiques ont particip rcemment au dveloppement de la technologie des tablettes lectroniques, alors que dautres ont labor des plans durgence; certaines socits minires ont prvu et amorc la mondialisation des activits de leur secteur, alors que dautres ont prpar des plans de dfense contre des offres publiques dachat. Bien sr, nul ne peut prdire lavenir. Le conseil doit cependant examiner les tendances en matire de technologie, de rglementation et de marchs ainsi que les indications du comportement futur des concurrents. Une des pratiques exemplaires consiste laborer des scnarios en fonction dautres contextes futurs possibles; la probabilit de ralisation et les rpercussions de chaque scnario peuvent tre tudies aux tapes de llaboration de la stratgie et de lanalyse des risques. En particulier, lanalyse de la concurrence et les jeux de guerre peuvent faire ressortir des comportements potentiels des concurrents dont lentreprise devrait tenir compte dans son plan stratgique. 8. O lentreprise affrontera-t-elle la concurrence (cest--dire dans quels segments de march, quelles parties de la chane de valeur ou quelles rgions) et pourquoi? De quel avantage concurrentiel dispose-t-elle pour ce faire? Quels sont les risques lis ces choix?
En sappuyant sur sa vision stratgique, la socit peut dfinir lensemble de ses objectifs stratgiques. La stratgie prcisera alors de quelle manire la socit ralisera ces objectifs, par exemple en tirant parti de ses avantages concurrentiels pour russir dans les marchs ou les secteurs o elle a dcid daffronter la concurrence. Avant dexaminer la stratgie comme telle, il y a lieu de poser dabord les trois questions suivantes au sujet de la vision stratgique. 7. Quel est le contexte futur du secteur dactivit et de lentreprise?
Si lentreprise examine dabord les diverses opinions sur lvolution future de son secteur dactivit et de ses propres activits, elle pourra ensuite proposer dans son plan des choix stratgiques en fonction du contexte futur le plus probable, qui est rarement le mme que le contexte actuel. Elle pourra ensuite envisager les comportements possibles de ses concurrents et en tenir compte. La planification stratgique commence habituellement par une analyse des rsultats passs. Lentreprise labore ensuite un plan pour amliorer sa performance ou pour assurer sa croissance partir de ses bases actuelles. Les changements qui pourraient survenir dans le contexte du secteur dactivit ou dans les hypothses de planification sont pris en compte un stade ultrieur du processus lorsque la socit examine les risques que comporte sa stratgie. Cependant, le fait de considrer les changements qui pourraient survenir dans le contexte du secteur dactivit uniquement comme des risques peut faire en sorte que lon nen apprcie pas pleinement les
Avant de prciser les moyens quelle mettra en uvre pour affronter la concurrence, lentreprise doit dabord prciser ses choix de march et les raisons de ces choix dans son plan stratgique. Le conseil doit examiner les facteurs suivants. Les segments de march. Par exemple, mesure que seffectuait la concentration dans
le secteur des ptes et papiers, dabord lchelle nationale, puis lchelle internationale, certaines socits ont cherch devenir des fabricants faible cot dans les marchs du papier dusage courant (p. ex., AbitibiPrice, devenue par la suite Abitibi Bowater et maintenant appele Produits forestiers Rsolu). Dautres papetires ont opt pour des crneaux du march du papier spcial o elles pouvaient tirer parti de leurs comptences uniques et conserver des marges leves (p. ex., Appleton Papers). Les deux types de stratgie comportaient des risques diffrents : dune part, les fabricants de papier dusage courant fort volume sexposaient la concurrence continue sur les prix dans des marchs cycliques; dautre part, les fabricants de produits spciaux faisaient le pari que les fabricants faible cot narriveraient pas fabriquer des produits daussi bonne qualit que les leurs et que leurs clients continueraient dexiger des produits de grande qualit. La chane de valeur. IBM a renonc affronter la concurrence dans le march de la fabrication dordinateurs personnels et a plutt opt pour des activits en aval, soit le dveloppement de logiciels et les services. Cette stratgie a rduit lexposition dIBM la concurrence des fabricants faible cot et lui a permis de tirer parti de la valeur potentielle de sa connaissance de la clientle et de ses relations avec les clients afin de dvelopper des logiciels et fournir des services. Inversement, les grandes socits ptrolires ont conserv le modle de lintgration verticale et touchent des marges leves sur les ressources rares quelles exploitent en amont. Les rgions. Le CN a choisi de mettre sur pied un service ferroviaire nord-amricain et daffronter la concurrence comme transporteur ferroviaire de fret rgulier de premier plan partout en Amrique du Nord. Le transport rgulier de marchandises par train navait jamais encore t effectu grande chelle et la dcision du CN a eu comme consquence positive de rvler un vaste potentiel de croissance. De son ct, McCain Foods a choisi de se lancer sur le march de lInde afin dtre aux premiers rangs du secteur de la transformation des aliments, qui est en pleine expansion dans ce pays.
Dans chacun des cas mentionns ci-dessus, les socits ont fond leurs choix respectifs sur lanalyse de leurs capacits, des possibilits quoffraient les marchs et des risques. Idalement, le positionnement relatif des produits, des services, des cots et des capacits de lentreprise est valu objectivement afin de vrifier les avantages et les vulnrabilits de lentreprise par rapport la concurrence. Dans certains secteurs dactivit, des mesures de comparaison sont facilement disponibles dans le march ou par lentremise dassociations industrielles. Lorsque ce nest pas le cas, il sera peut-tre ncessaire de procder une valuation comparative de la concurrence au moyen dindices cls. 9. Une fois le contexte futur cern et les choix concurrentiels effectus, en quoi doivent consister les objectifs stratgiques gnraux?
tant donn son contexte futur, ses choix et son avantage concurrentiel, quels objectifs la socit devrait-elle tre en mesure datteindre? Il ne faut pas confondre la formulation de ces objectifs avec de nobles noncs de vision voquant un tat ultime auquel la socit aspire. Les objectifs devraient plutt dfinir ce que la socit cherchera accomplir. Dans les exemples mentionns ci-dessus, chaque socit avait un objectif clair. Le fabricant de papier fin avait pour objectif de tirer parti de ses capacits uniques pour dominer un crneau particulier du march marge leve. Le fabricant de papier dusage courant voulait devenir un fabricant faible cot en procdant des fusions afin de rduire ses cots indirects et de rationaliser sa capacit de production. Lobjectif dIBM tait de rduire son exposition la concurrence des fabricants faible cot et de devenir un fournisseur de solutions. Le CN stait fix comme objectif de devenir le premier chemin de fer qui offre un service de fret rgulier lchelle du continent nordamricain. Ces objectifs peuvent tre traduits en objectifs financiers un stade ultrieur du processus de planification, une fois que le plan stratgique et le plan de mise en uvre auront t tablis.
Niveau 2 : la stratgie dentreprise

Les socits qui ont un portefeuille dactivits doivent envisager une stratgie pour lensemble du portefeuille ainsi que des stratgies pour chacune des activits. En outre, les socits qui nexercent quune seule activit dans un secteur en restructuration peuvent devoir prendre des dcisions en matire de fusion, dacquisition, de coentreprise ou de vente. Les questions concernant le portefeuille dactivits, les partenariats, les fusions, les acquisitions ou la vente sont gnralement considres comme des questions dexpansion de lentreprise et sont abordes dans le cadre de la stratgie dentreprise. 10. Est-il probable que les secteurs dans lesquels la socit exerce ses activits subissent une restructuration? Quest-ce qui provoque les restructurations? Les restructurations de secteurs dactivit peuvent prendre diverses formes. La forme plus habituelle est la consolidation par fusion de socits similaires qui exercent leurs activits dans un mme march, comme en tmoigne lexemple rcent du secteur bancaire amricain. La restructuration de secteurs peut aussi se faire dans les activits de la chane de valeur, par intgration verticale. Par exemple, le secteur ptrolier est fortement intgr, depuis lexploration ptrolire jusqu la vente dessence au dtail. La restructuration de la chane de valeur peut aussi prendre la forme dune fragmentation. Par dexemple, le secteur du gaz naturel sest subdivis en producteurs, en exploitants de gazoducs, en services publics et en dtaillants. Il est important de comprendre ce qui provoque la restructuration, car les raisons de ce changement mettent en lumire les comptences et la position concurrentielle ncessaires pour russir dans le nouveau contexte. Par exemple, la consolidation du secteur des services financiers aux tats-Unis a t occasionne par labrogation des restrictions sur les activits bancaires intertatiques, mais elle a t alimente par les conomies dchelle et de diversification rsultant de llargissement de la gamme des produits et des canaux de distribution rendu possible par la technologie. Les grandes banques canadiennes ont maintenant elles aussi accs ces conomies.
Dans le secteur de lnergie, les nouvelles politiques publiques dans de nombreux territoires entranent une modification de la demande en faveur des ressources nergtiques renouvelables. Des exploitants de petite taille produisent de lnergie lectrique au moyen dusines au fil de leau, doliennes ou de centrales solaires, ce qui entrane une fragmentation du rseau des fournisseurs dans un secteur dactivit qui tait autrefois fortement concentr et entirement intgr. Dans le secteur des mdias et des tlcommunications, la convergence prvue depuis longtemps est devenue le moteur de la restructuration du secteur. Les socits et les industries de ce domaine taient autrefois construites selon la forme de linformation diffuse, la vido, la voix et le texte crit ayant respectivement dfini le rle des entreprises de cblodistribution, des compagnies de tlphone et des maisons ddition. Aujourdhui, ces industries sont organises selon la fonction de linformation. Internet a acclr la mondialisation de ces industries, qui taient autrefois protges dans beaucoup de pays, dont le Canada. La rglementation est en train de changer afin de permettre la proprit trangre des socits de tlcommunications ainsi que la constitution de socits de tlcommunications denvergure mondiale. Des forces diffrentes mais tout aussi puissantes sont lorigine des changements qui soprent dans la structure des industries de la fabrication, du commerce de dtail, de lexploitation des richesses naturelles, du transport, des soins de sant et des produits pharmaceutiques. Pratiquement tous les secteurs dactivit sont touchs par les changements qui se produisent dans les marchs mondiaux, la technologie, les donnes dmographiques et la rglementation, tant au pays qu ltranger. Ces forces peuvent changer le contexte dexploitation futur pour les concurrents en modifiant lenvergure et les comptences requises pour russir dans ce contexte. La plupart des entreprises seront obliges de ragir ces changements un jour ou lautre, mais celles qui les prvoient auront une longueur davance sur les autres. Une des pratiques exemplaires est denvisager les changements qui pourraient survenir et les raisons de ces changements et ce, ds les premiers stades de la restructuration, voire avant mme quelle ne commence. Le conseil doit comprendre pourquoi et comment le secteur pourrait se restructurer,
afin de pouvoir valuer la stratgie de lentreprise dans ce contexte. Plus lentreprise tarde agir, plus ses options stratgiques seront restreintes. 11. Quel rle lentreprise devrait-elle jouer dans la restructuration de son secteur dactivit? Dans les secteurs dactivit en restructuration, les entreprises qui ne sont pas des acqureurs deviennent souvent des cibles (par exemple, INCO et Molson). Bien que les primes de vente puissent tre attrayantes, les conseils doivent aussi tenir compte de la valeur que creront les entreprises qui jouent un rle actif dans ces restructurations (telles que Xstrata et Inbev). Pour protger les intrts long terme de lentreprise, les administrateurs doivent suivre de prs les vnements, sinon ils pourraient se voir contraints de vendre lentreprise tout en ayant bien peu doptions. Pour suivre de prs les vnements, il faut avoir une vision globale du secteur dactivit et du dveloppement de lentreprise. Les socits qui jouent un rle actif dans la restructuration de leur secteur dactivit prennent les devants, elles dveloppent des comptences, augmentent leur capacit financire et acquirent de lexprience en matire de fusions et dacquisitions. Les entreprises qui tardent agir pourraient se voir prsenter une offre dachat assortie dune prime qui serait intressante pour les actionnaires. Si lentreprise na pas mis en place un plan de croissance convaincant, son conseil dadministration naura dautre choix que de vendre lentreprise. Vendre lentreprise des acqureurs dont le but est de consolider le secteur peut savrer une solution lgitime, voire la meilleure solution, dans le contexte dun secteur dactivit en restructuration. Si lon comprend les raisons pour lesquelles le secteur pourrait subir une restructuration ainsi que la manire dont il pourrait se restructurer, lon peut alors laborer des stratgies qui feront de lentreprise une cible attrayante pour les partenaires les plus intressants et qui optimiseront le moment de la vente de lentreprise ainsi que le montant et les avantages que lentreprise tirera de la vente. Lorsque le conseil se voit prsenter une offre, il est trop tard pour mieux positionner lentreprise ou pour influer sur le choix du partenaire commercial ou le moment de la vente.
12. De quelle manire la socit mre peutelle accrotre la valeur dun portefeuille dactivits? Ladministrateur dune socit qui exerce de nombreuses activits ou exploite de nombreuses entreprises doit comprendre de quelle manire la socit, en tant que socit mre, peut accrotre la valeur des activits ou des entreprises du groupe. Les comptences de la socit mre et sa stratgie doivent tre en harmonie avec son rle de valorisation du groupe. une extrmit de lventail des socits, il y a celles qui dtiennent un portefeuille diversifi dentreprises qui prsentent peu de possibilits dintgration. Dans ces cas, une socit mre, comme Berkshire Hathaway, peut agir uniquement titre dinvestisseur et choisir de ne pas intervenir dans les entreprises individuelles sauf pour sacquitter de son obligation de fiduciaire en sigeant au conseil des entreprises de son portefeuille. Dans ces cas, le rle de la socit mre consiste essentiellement faire crotre et rpartir les capitaux des actionnaires en acqurant et en vendant des entreprises ou des actions dentreprises et en suivant la performance des membres du groupe. Une socit mre peut aussi dtenir un portefeuille diversifi dentreprises dont elle fait crotre la valeur grce ses comptences en gestion. Par exemple, la socit General Electric dtient un portefeuille diversifi dentreprises quelle valorise en formant la direction la manire GE et en mettant en commun les comptences en gestion, les outils de gestion et les disciplines (p. ex., au moyen de la mthode Six Sigma). lautre extrmit, il y a les socits diversifies qui sont fortement intgres ou qui pourraient ltre. Dans ces cas, la socit mre facilite le partage des ressources ou le remaniement des structures ou des relations entre les entreprises membres du groupe. Par exemple, les grandes socits mdiatiques diffusent le mme contenu dans divers mdias ou produits. La mise en place de diverses nouvelles structures afin de dvelopper et dexploiter les mdias numriques est un exemple de la manire dont la socit mre peut accrotre la valeur du groupe au moyen de lintgration. Les socits mres qui procdent ainsi possdent habituellement des comptences dans lindustrie et leur stratgie
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est adapte au secteur dactivit et intimement lie aux stratgies des entreprises membres du groupe. Entre ces deux extrmits, il y a tout un ventail de rles que la socit mre peut jouer. Il importe de comprendre que la stratgie de la socit mre, les comptences requises pour la mettre en uvre et les risques qui y sont associs dpendent tous du rle que joue la socit mre. Le conseil dadministration de la socit mre doit comprendre de quelle manire celle-ci peut accrotre la valeur du groupe et sentendre sur la manire dont elle le fera. 13. La stratgie dentreprise envisage est-elle compatible avec le rle et les capacits de la socit mre? Tous les lments de la vision stratgique abords dans les questions traites ci-dessus sappliquent au conseil dadministration dune socit diversifie. Cest le rle que joue la socit mre qui dterminera de quelle manire ces lments sappliqueront. Par exemple, les objectifs stratgiques de la socit mre qui joue un rle dinvestisseur se rapporteront vraisemblablement aux caractristiques et au rendement du portefeuille (p. ex., Berkshire Hathaway, General Electric). Toutefois, lon pourrait sattendre ce que la socit mre dun portefeuille intgr dentreprises lies ait une vision stratgique et une stratgie concurrentielle adaptes au secteur dactivit (comme dans les exemples de socits mdiatiques prsents ci-dessus). En outre, lon doit prendre en compte toute modification du rle de la socit mre dcoulant, par exemple, dun changement de la conjoncture ou dune occasion daccrotre la valeur de la socit par de nouveaux moyens, afin de pouvoir examiner convenablement les risques stratgiques. Une modification du rle de la socit mre peut aussi signifier que celle-ci devra disposer de comptences ou de ressources diffrentes. Dans le meilleur des cas, le rle de la socit mre est explicitement dfini et les stratgies et les comptences de cette dernire sont parfaitement adaptes son rle. titre dexemple, Berkshire Hathaway acquiert des entreprises bien gres et conserve leur quipe de direction. linverse, certains fonds de capital-investissement recherchent plus particulirement des socits en difficult; ils ont la capacit de mettre en place une nouvelle
quipe de direction ainsi que les comptences voulues pour aider au redressement de lentreprise. La modification du rle de la socit mre ou de la structure de la socit, ou les deux, comporte des risques de mise en uvre des stratgies, tant au niveau de la socit mre quau niveau des entreprises membres du groupe; ces risques sajoutent aux risques qui sont directement lis aux stratgies en tant que telles.
Niveau 3 : la stratgie concurrentielle

La stratgie concurrentielle, tant celle dune entreprise nexerant quune seule activit que celle de chaque entreprise dune socit de portefeuille, sentend de lensemble des actions intgres qui aideront lentreprise raliser des progrs dans le march quelle a choisi, autrement dit il sagit de la manire dont elle fera concurrence4. Les administrateurs doivent comprendre la stratgie concurrentielle, les choix qui simposent, les possibilits que ces choix permettent denvisager ou obligent liminer, ainsi que les risques quils impliquent. 14. De quelle manire la stratgie propose rapproche-t-elle la socit de ses objectifs? La question peut sembler simple, mais elle permet de condenser une analyse complexe et un plan stratgique trs labor en quelques principes de base. Lorsque le conseil pose les questions sur la vision stratgique nonces ci-dessus, il se fait une ide du contexte futur de la socit et de son secteur dactivit, il comprend pourquoi la socit a dcid de se lancer dans tel domaine et il peut cerner les objectifs long terme de celle-ci. Il doit ensuite se pencher sur les mesures envisages pour atteindre ces objectifs. Par exemple, investir dans une nouvelle technologie de couchage du papier rpond lobjectif doccuper un crneau dans le march de la fabrication du papier fin mentionn ci-dessus, mais non lobjectif de devenir un grand joueur du secteur du papier dusage courant. La dcision dIBM dexternaliser la fabrication et dacqurir Lotus et PwC Consulting sinscrivait dans le cadre dune transformation de
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Lannexe 2 renferme une liste douvrages sur la stratgie concurrentielle.
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lentreprise, qui est passe de fabricant de systmes fournisseur de logiciels et prestataire de services. La fusion de Thomson avec Reuters tait tout fait cohrente avec lobjectif de Thomson de devenir un chef de file de linformation pour les professionnels dans certains secteurs particuliers. Les conseils se voient soumettre beaucoup de projets dinvestissement et reoivent beaucoup de propositions dacquisitions intressantes. Un conseil qui ne comprend pas clairement les objectifs de lentreprise aura du mal valuer les stratgies proposes pour atteindre ces objectifs. 15. Quelle est lincidence de la stratgie sur les besoins en comptences et en ressources, ainsi que sur les risques de problmes et les occasions daffaires? Un changement dorientation de la stratgie cre souvent un besoin de nouvelles comptences. Les stratgies qui ncessitent des dpenses en immobilisations ou des acquisitions peuvent gnrer de nouveaux besoins financiers. La stratgie doit faire mention de ces nouveaux besoins et tablir un plan dacquisition des nouvelles ressources. Les nouvelles orientations et le besoin de nouvelles comptences ou de financement amnent des risques, mais le statu quo comporte aussi des risques. Les conseils se renseignent gnralement sur les risques associs la nouvelle stratgie, mais il sagit en ralit dune question de comparaison des risques. Une pratique exemplaire consiste valuer les risques que la stratgie envisage permet dviter ou dattnuer aussi bien que les nouveaux risques quelle comporte. Il faut valuer les avantages et les inconvnients dans les deux cas. Pour reprendre les exemples ci-dessus, la stratgie visant le crneau du papier fin limitait les avantages potentiels parce quelle ne portait que sur de petits marchs, mais elle limitait aussi le risque associ la vaine recherche dune position dans un march de produits faible cot. Pour sa part, IBM avait un pass problmatique pour ce qui est de lintgration de ses acquisitions avant le changement de stratgie. La nouvelle stratgie lobligeait raliser des acquisitions, augmentant ainsi les risques lis lintgration des socits acquises, mais elle rduisait par la mme occasion lexposition dIBM la concurrence de fabricants faible cot.
Niveau 4 : stratgies fonctionnelles

Les conseils sen tiennent gnralement une vue densemble et examinent la vision stratgique, la stratgie dentreprise et les stratgies commerciales gnrales. Mais, comme on dit souvent, tout est dans les dtails. Par exemple, de nombreuses banques qui se sont fait prendre avec dimportants portefeuilles de drivs de crances immobilires pendant la rcente crise financire avaient consacr dimportantes ressources au dveloppement et la ngociation de ces produits au cours des annes antrieures et en avaient tir dimportants profits. Pour comprendre do provenait largent et valuer les risques associs ces activits, il aurait fallu comprendre les stratgies de ces produits. 16. Quelles sont les stratgies fonctionnelles qui sont essentielles au succs et quels sont les risques associs ces stratgies? Il est exagr de demander au conseil de comprendre toutes les stratgies fonctionnelles dans le moindre dtail, mais les administrateurs peuvent et doivent en faire une analyse approfondie lorsquelles sont importantes. Dans des secteurs donns, certaines fonctions seront toujours au cur de la stratgie. Par exemple, la stratgie de recherche et de dveloppement pour une socit pharmaceutique, la stratgie de marque pour un fabricant de biens de consommation et la stratgie de chane dapprovisionnement pour un dtaillant peuvent tre essentielles la russite de lentreprise tout en tant une source importante de risques stratgiques. Les membres du conseil devraient sentendre sur les fonctions qui sont essentielles dans un contexte particulier du secteur dactivit ou pour la stratgie envisage. Par exemple, il peut tre important dexaminer la stratgie dapprovisionnement en prvision dune nouvelle possibilit de libre-change, la stratgie de vente pour une socit qui veut percer un nouveau march, la stratgie de fabrication dans un contexte de hausse de la devise ou la stratgie environnementale pour lexploitation dune nouvelle ressource naturelle.
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Les dcisions concernant lexternalisation et linternalisation sont en ralit des choix au niveau fonctionnel quant au terrain sur lequel la socit affrontera la concurrence. La dcision dexternaliser la fabrication, comme chez IBM, est clairement une dcision du conseil. Mme lexternalisation de certains services administratifs doit tre tudie par le conseil parce que de telles stratgies peuvent avoir une incidence importante sur les structures de cots et amener de nouveaux risques oprationnels et financiers. Il ne faut pas se demander jusqu quel point le conseil doit participer la planification (stratgie dentreprise, stratgie commerciale, stratgie fonctionnelle) ou sil doit examiner tout en dtail (objectifs, orientation stratgique, mesures stratgiques). Il faut plutt envisager la question sous langle du degr dimportance. Le conseil a le droit et la responsabilit de comprendre les lments de la stratgie qui sont importants pour lavenir de lentreprise et qui comportent des risques significatifs. 17. Comment les responsabilits sociales de lentreprise sont-elles intgres sa stratgie? De nombreuses socits ont adopt des stratgies spcifiques de dveloppement durable, notamment celle dinformer les actionnaires et le public sur des questions environnementales et sociales. Bien que les opinions divergent encore sur les responsabilits dune entreprise lgard des parties intresses autres que les actionnaires, de rcents jugements ont confirm le droit des administrateurs de prendre en considration les intrts dautres parties intresses et lobligation de traiter de faon quitable les autres parties intresses conformment aux obligations de la socit en tant quentreprise socialement responsable5 . Bien que ces questions soulvent de plus en plus dintrt, les stratgies relatives la responsabi5
lit sociale de lentreprise sont souvent labores indpendamment de la stratgie dentreprise. Ces stratgies sont intgres la stratgie dentreprise au moyen dune analyse faite sous langle du dveloppement durable ou dun audit de la responsabilit sociale de lentreprise pour les principaux projets, plans de capital ou plans stratgiques. Ces analyses mettent souvent des risques en vidence et amnent certains ajouts ou certaines modifications aux plans de mise en uvre. Une pratique exemplaire de plus en plus utilise consiste analyser les projets sous langle de la responsabilit sociale de lentreprise pour trouver de meilleures solutions daffaires. Lorsquon tudie les problmes de lentreprise sous divers angles ds le dpart, on trouve parfois des solutions qui permettent datteindre plusieurs objectifs la fois. En plus de langle de la responsabilit sociale, on peut considrer : la valeur actionnariale; limpact environnemental; le dveloppement des collectivits et de lconomie; la rputation de la marque et de lentreprise; lincidence sur les employs; la comptitivit de lentreprise. Par exemple, la rduction de la consommation dnergie a fait diminuer la fois les missions de carbone et les frais dexploitation pour de nombreuses socits. On trouve aussi des exemples de socits dont les proccupations pour le dveloppement des collectivits ont dbouch sur de meilleurs plans long terme de mise en valeur de mines. Certaines socits qui ont dabord abord le problme de la faim et de la pauvret en Inde sous langle de la responsabilit sociale se retrouvent maintenant les premires sur le terrain pour dvelopper un immense nouveau march. Les administrateurs devraient sassurer que les attentes des parties intresses ont t prises en considration et, idalement, que la planification sera module par des considrations de responsabilit sociale de lentreprise et des occasions daffaires qui y sont associes.
Dans son jugement de dcembre 2008 dans laffaire BCE, la Cour suprme du Canada a dclar que [] lobligation des administrateurs dagir au mieux des intrts de la socit inclut le devoir de traiter de faon juste et quitable chaque partie intresse touche par les actes de la socit. Il nexiste pas de rgles absolues ni de principe voulant que les intrts dun groupe doivent prvaloir sur ceux dun autre groupe. Il faut se demander chaque fois si, dans les circonstances, les administrateurs ont agi au mieux des intrts de la socit, en prenant en considration tous les facteurs pertinents, ce qui inclut, sans sy limiter, la ncessit de traiter les parties intresses qui sont touches de faon quitable, conformment aux obligations de la socit en tant quentreprise socialement responsable.
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Problmes de mise en uvre et situations particulires

Souvent, llaboration dune stratgie sarrte au moment o elle devrait dboucher sur un plan daction. Une stratgie qui ne prvoit pas dactions concrtes, dtapes et de redditions de compte est incomplte et ne permet pas la direction ni au conseil de mesurer les progrs accomplis. En outre, la situation peut changer et dans certains cas, le conseil doit faire des recommandations indpendantes aux actionnaires et aux autres parties intresses. Souvent, ces dcisions doivent tre prises quand les enjeux sont considrables et que le temps est compt, ce qui met en vidence la ncessit de se tenir au courant du contexte stratgique et du progrs de la mise en uvre de la stratgie. 18. Quels sont les principales tapes et les principaux risques de la mise en uvre de la stratgie et les principaux avantages que lon prvoit en tirer? La planification des mesures prendre peut clarifier une stratgie ambigu ou rvler le ct peu pratique dune stratgie mal conue. Le conseil na pas besoin de connatre la mise en uvre dans ses moindres dtails, mais en demandant des prcisions, le conseil peut sassurer que la stratgie est valable et ralisable. Pour tablir un modle financier, il faut aussi prvoir lchancier et les ressources ncessaires la mise en uvre. Mme lorsquon suit un processus de planification stratgique, il nest pas rare que les projections soient surtout des extrapolations des rsultats passs, avec quelques ajustements pour assurer la russite de lexcution, temprs par quelques mesures de prcaution. Dans le meilleur des cas, les projections sappuient sur lchancier et les cots des initiatives stratgiques, ainsi que sur les rentres ou les conomies attendues en temps utile. Le conseil peut alors suivre les progrs de la mise en uvre de la stratgie et comparer les rsultats aux prvisions. Comme nous lavons mentionn, une des pratiques exemplaires
consiste envisager plusieurs scnarios du contexte futur du secteur dactivit et des stratgies de la concurrence afin dtablir un ventail de rsultats financiers correspondants. La mise en uvre dune stratgie, mme dune stratgie valable, peut aussi tre la source de risques importants. Si la stratgie ncessite de nouveaux investissements, de nouvelles comptences ou ltablissement de nouveaux couples produit-march, des risques lis la mise en uvre apparatront. De plus, la stratgie pourrait ne pas donner les rsultats escompts mme si elle est correctement mise en uvre. Cest pourquoi le conseil doit bien comprendre les principales tapes du processus afin de bien surveiller lavancement de celui-ci. Le conseil peut avoir un rle jouer dans la mise en uvre de la stratgie. Par exemple, dimportants investissements ou acquisitions peuvent ncessiter lapprobation du conseil et mme celle des actionnaires sil faut lever des capitaux. Il arrive que le conseil doive plaider la cause de lentreprise, par exemple lorsque des politiques publiques ou la rglementation sont en cause. Dans tous les cas, il faut que les administrateurs sachent quon peut faire appel eux et ils doivent se prparer cette ventualit. 19. Quels choix stratgiques peut-on conserver ou doit-on exclure tant donn les mesures proposes? La stratgie est parfois considre comme lart de faire des choix. Sil y a bien des choix faire, tt ou tard, dans un contexte incertain et en pleine effervescence, les meilleures stratgies permettent de garder plusieurs portes ouvertes le plus longtemps possible. La flexibilit est un atout6. Une nouvelle stratgie peut fermer certaines portes mais en ouvrir dautres. Par exemple, IBM a ferm la porte la fabrication dordinateurs personnels lorsquelle a externalis ses activits de fabrication et sest dbarrasse de ses capacits de production. Lacquisition de Lotus a ouvert la voie beaucoup de nouvelles possibilits de dveloppement et de distribution de logiciels dans le rseau dIBM.
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Une brve analyse de limportance et de la gestion des choix possibles, ou options relles, figure dans Strategy as a Portfolio of Real Options, par Timothy Luehrman, Harvard Business Review, 1998.
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Pour valuer adquatement les avantages et les inconvnients, le conseil doit voir plus loin que les choix effectus et valuer les occasions qui peuvent tre perdues ou gagnes avec lapplication de la stratgie envisage. Pendant la mise en uvre de la stratgie, il vaudra mieux reporter certaines dcisions pour garder les portes ouvertes le plus longtemps possible. Lorsque des dcisions qui limineront dautres options doivent tre prises, il faut rexaminer les faits, les autres choix et les risques pour sassurer que cette dcision simpose dans les circonstances et que cest la meilleure dcision possible compte tenu des informations les plus rcentes. Il est particulirement important de ne pas carter doptions en priode dincertitude dans lensemble du march, par exemple la priode dincertitude prolonge aprs la crise financire. Dans ce genre de situation, lvolution de la conjoncture du march pour la priode couverte par le plan stratgique comporte de nombreuses inconnues. Une stratgie arrte prvoyant des actions bien prcises dans lavenir prsente un grand risque dchec ou doccasions manques. 20. Le conseil est-il prt faire face des vnements qui pourraient obliger les administrateurs prendre des dcisions stratgiques dimportance capitale? Comme nous lavons dj mentionn, le conseil est lultime responsable de la stratgie, mais cest la direction qui en fait lanalyse et soumet les principales dcisions lapprobation du conseil. Dans certains cas pourtant, les administrateurs se retrouvent en premire ligne, par exemple dans les offres publiques dachat ou de fusion, le dpart ou le congdiement imprvu du chef de la direction ou encore, une crise pour laquelle la direction nest pas outille. Le conseil peut se retrouver lavant-scne nimporte quel moment et cest lune des raisons pour lesquelles il est important quil se tienne au courant de la situation et de la stratgie du secteur dactivit. Par exemple, dans un secteur en restructuration, le conseil pourrait devoir participer des dcisions dont les enjeux sont considrables concernant une fusion, une acquisition ou une vente. Plus particulirement, si une offre publique dachat non sollicite est prsente dans le but dacqurir lentreprise, le conseil pourrait devoir prendre une dcision avec un
soutien limit de la direction. Le conseil devra alors valuer loption de vendre lentreprise par rapport la stratgie adopte et dautres options. Il pourrait tre pouss vendre la socit au plus offrant afin den tirer un maximum de profit. Un conseil dadministration qui suit lvolution du secteur dactivit, qui comprend la stratgie de croissance de la socit et qui a soupes les avantages possibles tirer de la croissance ou de la vente de la socit sera mieux outill pour prendre en main la situation et dcider quelle est la meilleure solution, compte tenu du risque. Si une socit est en difficult ou au bord de la faillite, le conseil doit valuer si la stratgie actuelle permettra ou non de redresser la situation. Dans de telles circonstances, le conseil peut demander des opinions indpendantes en plus de celles de la direction, mais dans une situation de crise, le conseil doit prendre des dcisions difficiles qui touchent les actionnaires et dautres parties intresses7. Le dpart inopin du chef de la direction est une autre situation pour laquelle le conseil doit tre prt. Dans le meilleur des cas, il existe un plan de relve8 et un nouveau chef de la direction est rapidement nomm. Toutefois, dans des organisations de taille plus modeste, il peut tre difficile davoir un candidat comptent sous la main et un des administrateurs peut tre oblig dassumer temporairement le rle de chef de la direction. Peu importe quun administrateur ou quun candidat de lextrieur assume temporairement cette fonction, le conseil ne doit pas se fier entirement cette nouvelle direction comme il en a lhabitude. La possibilit que ces situations se produisent devrait rappeler au conseil quil est au bout du compte responsable de lorientation stratgique de la socit et des risques qui en dcoulent et quil pourrait devoir exercer directement cette responsabilit en situation de crise. Le conseil qui a suivi lvolution du secteur dactivit, qui a particip llaboration de la stratgie et qui a abord toutes les runions et toutes les dcisions dans le contexte de la stratgie sera en bonne position pour prendre les meilleures dcisions possibles si lune des situations mentionnes ci-dessus devait se produire.
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Voir 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la gestion de crises, ICCA, 2008. Voir 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la relve du chef de la direction, ICCA, 2008.
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Conclusion
Bien que le conseil soit en dernier ressort responsable de lorientation stratgique de la socit, la direction est gnralement responsable de llaboration du plan stratgique. plusieurs gards, cette division des tches est avantageuse : la direction possde gnralement les ressources ncessaires pour effectuer un travail rigoureux et elle peut plus facilement mettre en uvre le plan et en tre tenue responsable puisquelle la elle-mme labor. Par consquent, de nombreux conseils ne connaissent pas assez bien les dossiers et les processus pour superviser adquatement la stratgie ou valuer correctement les risques qui y sont lis. Bien des administrateurs ne possdent pas les connaissances ncessaires sur la situation du secteur dactivit et de la socit pour offrir un point de vue clair et indpendant. De nombreux conseils sen tiennent une rvision annuelle pour influer sur la stratgie, alors que la conjoncture en constante mutation dans laquelle voluent la plupart des socits ncessite des stratgies qui peuvent tre adaptes aux situations et qui ne peuvent tre arrtes et approuves davance. Les 20 questions ci-dessus visent faire participer davantage les administrateurs au processus stratgique tout en conservant leur rle dadministrateur. Le processus dlaboration de la stratgie et le rle du conseil dans ce processus doivent tre clairs. Il faut donner aux administrateurs les informations et les occasions ncessaires pour comprendre la situation et influer sur la stratgie. Le conseil a un rle jouer dans tous les domaines o la stratgie est importante pour lavenir de lentreprise et dans toutes les situations qui prsentent des risques importants. En outre, dans les secteurs dactivit en restructuration, certaines dcisions essentielles pour lavenir de lentreprise pourraient porter sur dimportantes fusions ou acquisitions, et le conseil se retrouverait alors lavant-scne. Si les administrateurs se sont vraiment donn la peine de comprendre le contexte et sils croient en la stratgie, ils seront de grands atouts pour lentreprise lorsque les enjeux seront importants.
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Annexe 1 : Dfinitions
Vision stratgique : La vision stratgique sentend de lobjectif dune entreprise, compte tenu de son contexte dexploitation futur, des marchs ou des secteurs o elle affrontera la concurrence et des avantages dont elle devra disposer pour russir. La vision stratgique prcise o la socit exercera ses activits, pourquoi elle a choisi tels marchs ou secteurs, et sur quelle base elle affrontera la concurrence. La vision stratgique nindique pas ncessairement la manire dont la socit sy prendra pour atteindre son objectif.
titre dexemple, IBM aurait pu dfinir sa vision stratgique comme suit la fin des annes 1990. Actuellement fabricant de matriel informatique, IBM dlaissera cette activit pour devenir le chef de file mondial dans les domaines du dveloppement de logiciels de gestion et de la fourniture de services informatiques, en se fondant sur ce qui suit : Vision de lavenir. La demande de technologies de linformation continuera de crotre, mais le secteur de la fabrication de matriel informatique connatra une concurrence accrue et une diminution des marges. Marchs. IBM sappuiera sur sa comprhension des clients et de leurs marchs pour dvelopper de nouvelles applications et des applications amliores, et elle fera appel ses services de R&D pour faire progresser sa technologie. IBM externalisera de plus en plus les activits de fabrication. Sources davantages concurrentiels. IBM conservera une excellente connaissance de sa clientle et entretiendra de bonnes relations avec celle-ci. En outre, elle se dotera de capacits suprieures en R&D applique. Elle dveloppera de nouvelles capacits afin de devenir une socit acheteuse habile et un partenaire comptent de la chane logistique.
Stratgie concurrentielle : La stratgie concurrentielle sentend de la manire dont lentreprise affrontera la concurrence afin de russir dans les marchs quelle a choisis. Elle nonce les mesures concertes que lentreprise prendra afin de raliser des objectifs spcifiques dans un environnement concurrentiel. Elle est gnralement dfinie pour une entreprise unique ou une unit dexploitation en particulier dont les marchs et les concurrents peuvent tre identifis. Pour reprendre lexemple dIBM prsent ci-dessus, la stratgie concurrentielle indiquerait comment lentreprise sy prendrait pour se hisser au premier rang des dveloppeurs de logiciels et des prestataires de services, et pour rduire son exposition la concurrence des fabricants de matriel informatique. Stratgies fonctionnelles : Lorsque cela est opportun, la stratgie concurrentielle peut tre applique au niveau des fonctions de lentreprise. Par exemple, la stratgie de R&D pourrait prciser comment la socit sy prendra pour lancer de nouveaux produits. La stratgie de fabrication pourrait prciser de quelle manire la socit sy prendra pour fabriquer des produits de qualit suprieure et moindres cots. Il nest pas indispensable dtablir des stratgies fonctionnelles et il est rarement ncessaire de le faire pour toutes les fonctions. Les stratgies fonctionnelles importantes dcoulent gnralement de la nature du secteur dactivit, de lavantage concurrentiel prcis dans la vision stratgique ou des mesures nonces dans la stratgie concurrentielle. titre dexemple, la stratgie de fabrication dIBM tait nouvelle et essentielle la stratgie concurrentielle globale de lentreprise.
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Stratgie dentreprise : La stratgie dentreprise comprend les aspects de la stratgie qui ont trait au dveloppement externe de lentreprise, tels que les fusions, les acquisitions, les dsinvestissements, les dmembrements et les partenariats importants. Dans la plupart des grandes socits, ces questions relvent de la fonction dveloppement de lentreprise et du sige social. Toutefois la stratgie concurrentielle des divers secteurs et units dexploitation de la socit peut avoir des rpercussions sur la stratgie globale de lentreprise. Inversement, les dcisions prises dans le cadre de la stratgie globale de lentreprise ont souvent des rpercussions sur la stratgie concurrentielle des secteurs et units dexploitation de lentreprise. (Par exemple, la stratgie dentreprise dIBM supposait lacquisition de fabricants de logiciels (p. ex., Lotus) et de cabinets de services-conseils (p. ex., PwC). Elle supposait aussi la scission de grandes composantes de sa chane logisitique de fabrication (p. ex., Celestica).)
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Annexe 2 : Autres ouvrages portant sur la stratgie et les mthodes de planification stratgique
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. Amram, Martha, et Nalin Kulatilaka, Real Options, Harvard Business School Press, 1999. Davis, Ged, Scenarios for the 21st Century, Probing the Future Conference, Universit de Strathclyde, 12 juillet 2002. Dye, Renee, et Sibony Olivier, How to Improve Strategic Planning, McKinsey Quarterly, aot 2007. Gertz, Dwight L., Joao P.A. Baptista, Grow to be Great, The Free Press, 1995. Grnig, Rudolf, et Richard Khn, Process-based Strategic Planning, Springer-Verlag, Berlin, Heidelberg, 2001. Goodstein, Leonard, Timothy Nolan et J. Pfeiffer, Applied Strategic Planning: How to Develop a Plan That Really Works, McGraw Hill, 1993. Kaplan, Robert S., et David P. Norton, The Balanced Scorecard, The President and Fellows of Harvard College, 1996. Kaplan, Robert S., et David P. Norton, Strategy Maps, Harvard Business School Publishing, 2004. Kim, W. Chan, et Renee Mauborgne, Blue Ocean Strategy, Harvard Business School Press, 2005. Luehrman, Timothy, Strategy as a Portfolio of Real Options, Harvard Business Review, 1998. Mintzberg, Henry, Grandeur et dcadence de la planification stratgique, Dunod, 2004 (The Rise and Fall of Strategic Planning, The Free Press, 1994). Mintzberg, Henry, Bruce Ahlstrand et Joseph Lampel, Strategy Safari, The Free Press, 1998. Nadler, David, Mark Nadler et Michael L. Tushman, Competing by Design: The Power of Organizational Architecture, Oxford University Press, 1997. Ohmae, Kenichi, The Mind of the Strategist, Penguin Books, 1982. Porter, Michael E., Competitive Strategy, The Free Press, 1980. Porter, Michael E., What is Strategy?, Harvard Business Review, 1996. Roberts, John, The Modern Firm, Oxford University Press, 2004. Schoemaker, Paul J. H., Scenario Planning: A Tool for Strategic Thinking, Sloan Management Review, 1995. Schwartz, Peter, The Art of the Long View: Paths to Strategic Insight for Yourself and Your Company, Doubleday Currency, 1996. Slywotsky, Adrian J., Value Migration, Harvard Business School Press, 1996. Smith, Ken et Alexandra Lajoux, The Art of M&A Strategy, McGraw Hill, janvier 2012. Stalk, George, et Thomas M. Hout, Competing Against Time: How Time-based Competition is Reshaping Global Markets, The Free Press, 1990. Stern, Carl W., et George Stalk, Perspectives on Strategy, John Wiley & Sons, 1998. Trigeorgis, Lenos, Real Options in Capital Investment, Praeger, 1995. Van Duren, Erna et Michael E. Cox, Responsible Leadership and Strategic Management, 2e dition, Pearson, 2010.
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Pour de plus amples informations

Publications de lInstitut Canadien des Comptables Agrs*
Collection lintention des administrateurs
Collection 20 Questions
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la constitution dun conseil dadministration 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la gestion de crises 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la gouvernance des socits dtat 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la relve du chef de la direction 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la rmunration des cadres (2e dition) 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la rmunration du conseil 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratgie (3e dition) 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la vrification interne (2e dition) 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur le rapport de gestion (2e dition) 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur le rle du comit sur les ressources humaines et la rmunration 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur les codes dthique (2e dition) 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur les comits de gouvernance 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur les comits spciaux 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur les valuations de la gouvernance 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur les mesures prendre en cas dallgations dactes rprhensibles visant la socit 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur les risques (2e dition) 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur les technologies de linformation 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur leur rle de gouvernance lgard des rgimes de retraite 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur lindemnisation et lassurance responsabilit des administrateurs et des dirigeants 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur linsolvabilit 20 Questions que les membres des conseils dadministration et des comits de vrification devraient poser sur la conversion aux normes IFRS (Rvis)
Cahiers dinformation lintention des administrateurs

Cahier dinformation sur la diversit questions que les administrateurs devraient poser Cahier dinformation sur la performance long terme questions que les administrateurs devraient poser Cahier dinformation sur le changement climatique questions que les administrateurs devraient poser Cahier dinformation sur le dveloppement durable : enjeux environnementaux et sociaux questions que les administrateurs devraient poser Cahier dinformation sur les interactions avec les actionnaires questions que les administrateurs devraient poser
20
Cahier dinformation sur les socits contrles questions que les administrateurs devraient poser
Avis aux administrateurs

Dclaration de la rmunration de la haute direction : questions que les administrateurs devraient poser Effondrement financier lchelle mondiale : questions que les administrateurs devraient poser La crise de liquidit du PCAA : questions que les administrateurs devraient poser Le risque de fraude en priode de difficults conomiques : questions que les administrateurs devraient poser Les ressources humaines et la rmunration en priode de crise financire : questions que les administrateurs devraient poser Nouvelles Normes canadiennes daudit : questions que les administrateurs devraient poser
Collection Organismes sans but lucratif

OSBL Collection 20 Questions
20 Questions que les administrateurs des OSBL devraient poser sur la stratgie et la planification 20 Questions que les administrateurs des OSBL devraient poser sur les risques 20 Questions que les administrateurs dOSBL devraient poser sur la gouvernance 20 Questions que les administrateurs dOSBL devraient poser sur le recrutement, la formation et lvaluation des membres du conseil 20 Questions que les administrateurs dOSBL devraient poser sur les ressources humaines 20 Questions que les administrateurs dOSBL devraient poser sur lobligation fiduciaire Indemnisation et assurance responsabilit des administrateurs dOSBL
OSBL Avis aux administrateurs

Nouvelles normes comptables pour les OSBL : questions que les administrateurs devraient poser Nouvelles rgles pour les dpenses lies aux activits de financement et aux programmes des organismes de bienfaisance : questions que les administrateurs devraient poser Prparation et raction en cas de pandmie : questions que les administrateurs devraient poser Vigilance accrue du public lgard des OSBL : questions que les administrateurs devraient poser
Autres publications
Des comptables bord : Guide pour devenir administrateur dun organisme sans but lucratif
Collection lintention des directeurs financiers

Aspects financiers de la gouvernance : ce que les conseils devraient attendre des directeurs financiers Faire appel public lpargne : ce que les directeurs financiers doivent savoir La gestion des risques : ce que les conseils devraient attendre des directeurs financiers Les directeurs financiers face aux ralits daujourdhui Passage aux IFRS : ce que les directeurs financiers doivent savoir et doivent faire Planification stratgique : ce que les conseils devraient attendre des directeurs financiers
*Disponibles ladresse www.csrg.ca
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Au sujet de lauteur
Ken Smith, Ph.D., IAS.A Ken Smith est conseiller en stratgie et professeur de commerce. Il compte 25 annes dexprience en tant que conseiller en stratgie, profession quil a dabord pratique chez McKinsey & Company, puis chez SECOR Conseil, plus importante firme internationale de conseil en stratgie base au Canada, o il a t associ directeur gnral et prsident du conseil dadministration. Lan dernier, il a t nomm vice-doyen, Formation des cadres suprieurs, lUniversit de Guelph, et il continue dexercer temps partiel sa profession dexpertconseil. Ken Smith conseille des hauts dirigeants, des conseils dadministration et des administrations publiques. Son travail et ses recherches portent principalement sur les questions de politique publique ayant trait la stratgie dentreprise et la restructuration des secteurs dactivit. Ken Smith a publi des articles sur le risque systmique sousjacent la crise du secteur des services financiers aux tats-Unis et a conseill des organismes de rglementation amricains. Il a galement donn son appui au Groupe dtude sur les politiques en matire de concurrence prsid par Red Wilson et a publi plusieurs articles portant sur la gouvernance dentreprise et les questions de politique publique lies la restructuration mondiale de secteurs dactivit et aux fusions et acquisitions internationales. Ken Smith sintresse la gouvernance dentreprise. Il est membre du conseil dadministration dACCERTA, du Mergers & Acquisitions Leadership Council et du conseil dadministration national de la Socit de larthrite, et il est un ancien administrateur et ancien prsident du conseil dadministration du Groupe SECOR. Il est lancien prsident de la section de lOntario de lInstitut des administrateurs de socits (lIAS), il est membre du nouveau comit de direction de lIAS pour le Sud-ouest de lOntario et il est membre du comit directeur (fdral) de littratie en matire financire. Ken Smith est titulaire dun B.Sc. en Mathmatiques dcern par lUniversit York, ainsi que dune M.Sc. et dun Ph.D. en Mathmatiques et dun M.B.A. dcerns par lUniversit de Toronto. Il est aussi administrateur accrdit et porte le titre de IAS.A attribu par lInstitut des administrateurs de socits.

Troisime dition
277, rue Wellington Street Ouest Toronto (Ontario) Canada M5V 3H2 416.977.3222 www.icca.ca

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20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratgie

AUTEUR Ken Smith, Ph.D., IAS.A

Comment utiliser le prsent cahier

20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratgie

20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratgie

Conseil sur la surveillance des risques et la gouvernance

Groupe consultatif des administrateurs

Table des matires

Problmes de mise en uvre et situations particulires

Contenu et niveaux de la stratgie que le conseil doit considrer

20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratgie

Responsabilits, rles et processus

20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratgie

Voir lannexe 2 pour les rfrences.

20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratgie

Que signifie, du point de vue du conseil, la tolrance au risque en matire de stratgie?

Contenu et niveaux de la stratgie que le conseil doit considrer

Niveau 1 : la vision et les objectifs stratgiques

20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratgie

20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratgie

Niveau 2 : la stratgie dentreprise

20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratgie

Niveau 3 : la stratgie concurrentielle

Lannexe 2 renferme une liste douvrages sur la stratgie concurrentielle.

Niveau 4 : stratgies fonctionnelles

20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratgie

Problmes de mise en uvre et situations particulires

20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratgie

20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratgie

20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratgie

Pour de plus amples informations

Cahiers dinformation lintention des administrateurs

20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratgie

Avis aux administrateurs

Collection Organismes sans but lucratif

OSBL Avis aux administrateurs

Collection lintention des directeurs financiers

*Disponibles ladresse www.csrg.ca

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