Aprender a Fazer: uma Engenharia Humana para Resultados

Ditado chins

O que ouo, eu esqueo. O que vejo, eu lembro O que fao, eu aprendo

Algumas indagaes
- O que motiva as organizaes a aprender a fazer? - Como as organizaes aprendem a fazer? - Por que algumas organizaes aprendem a fazer melhor que outras? - Por que alguns pases aprendem a fazer melhor que outros? - Por que a nossa produo cientfica boa, mas a tecnolgica nem tanto? - Aprender a fazer o qu, a que custo, com que retorno? - Que influncia o modelo mental exerce sobre o aprender a fazer? - Qual o papel do lder no processo de aprender a fazer? - Quais so as conseqncias do aprendizado negativo?

Outra reflexo

Consequncias

Desloca a nfase
Do ENSINAR para o APRENDER Do INSTRUTOR para o APRENDIZ Do TRANSMITIR para o ASSIMILAR Da GESTO DO CONHECIMENTO para a ORGANIZAO QUE APRENDE

Que necessidade o aprendiz tem de aprender? Em que estgio o aprendiz se encontra? Que fatores maximizam a motivao para aprender?

Os 4 nveis do conhecimento nas organizaes

Sistema Complexo Adaptativo Aprendizagem Organizacional

Gesto do Conhecimento

Universidade Corporativa

rvore do Desempenho

rvore do Desempenho
4) ROTEIRO DA VIDA Eventos / experincias Pessoas chaves 3) PREFERNCIAS / ESTILOS Onde voc foca /obtm energia Como voc junta informao Como voc gosta de decidir Qual sua orientao para a ao RESULTADOS 2) VALORES / CRENAS O que importante para ns O que orienta nossas aes Em que acreditamos 1) MOTIVAES Impulsos vitais Necessidades bsicas

Cultura: valores, normas e crenas

A cultura de uma organizao a soma de
Valores Crenas Normas de comportamento

compartilhados

Valores: princpios e padres fundamentais

Precisam ser reforados constantemente Raramente precisam ser mudados

Crenas: explicaes que damos sobre o porque das coisas

Condicionadas pela experincia, percepes e treinamento S mudam com evidncias convincentes de que so falsas

Normas: estabelecem os comportamentos desejados

Dependem da sinalizao do que no desejado

DOIS MODELOS MENTAIS, DOIS MUNDOS

O QUE SO MODELOS MENTAIS?

Modelos mentais so estruturas mentais profundamente arraigadas e difcil de mudar e que do sentido s nossas interpretaes do mundo. O conjunto d sentido s partes Geralmente se confundem com a identidade Possuem forte contedo emocional A importncia das crenas e dos valores para a identidade e segurana Os diferentes nveis de valores: famlia, classe, sociedade, empresa
Momentneos Duradouros Permanentes

Mudar conscincia ou mudar processos e sistemas? Cultura e estilos: criando um ambiente propcio Da mudana de cultura para a cultura da mudana

MODELO MENTAL: PRISO OU SADA?

REFLEXO

NO VELHO MUNDO, OS GERENTES FAZIAM PRODUTOS. NO NOVO MUNDO, OS GERENTES DO SENTIDO S COISAS
John Seely Brown, citado no livro A fora dos modelos mentais, de Yoram (Jerry) Wind, Colin Crook e Robert Gunther Bookman, 2005, p.53

MUDANA CULTURAL

EXPLCITO

COMPARTILHAR INTERNALIZAR INTERNALIZAR

TCITO

INDIVIDUAL

CODIFICAR

COLETIVO

O QUE REALMENTE IMPACTA E REFLETE A CULTURA E OS VALORES DE UMA ORGANIZAO

1. O comportamento modelado pelos gestores.

2. A que a liderana d ateno, mede e controla. 8. Histrias e lendas sobre pessoaschaves que so contadas dentro da 3. Sistemas de Desempenho e organizao Promoo (sistema de recompensa). 9. Cerimnia (celebraes, prmios, 4. Critrios usados para recrutamento, ritos de passagem ou promoes da seleo e desligamento. organizao) 5. A reao da liderana a incidentes crticos e crises que ameaam a sobrevivncia da organizao e testam seus valores. 6. O desenho e a estrutura formal e informal da organizao. 10. Declaraes formais sobre a filosofia, princpios e valores da organizao
Fonte: ACC Creating a Corporate Culture that Drives Greater Financial Returns and High Performance By Ana Dutra and Richard Hagberg, Copyright 2007 Accenture

7. Sistemas, polticas e procedimento que determinam como o trabalho realizado.

MUDANA CULTURAL: 6 PRINCPIOS SIMPLES COM IMPLICAES PROFUNDAS

PRINCPIOS
1. A organizao opera segundo os valores e princpios de seus lderes 2. Uma cultura um patrimnio coletivo e permeia toda a organizao 3. Cultura algo vivido e sentido concretamente, observvel em comportamentos e prticas das pessoas no dia-a-dia 4. Intenes, discursos ou aes mal estruturadas no so mensurveis e difceis de implementar e acompanhar 5. Uma transformao eficaz depende de patrocnio e prioridade na agenda corporativa 6. Transformao cultural no impacta apenas pessoas mas tambm: processos, organizao, tecnologia, polticas, procedimentos etc.

IMPLICAES
A transformao cultural s vivel com uma liderana comprometida dando o exemplo Todas as reas e todos os nveis devem ser impactados pelos valores e cultura novos Todas as pessoas devem ter responsabilidades e atividades relacionados transformao cultural com objetivos e metas claros Aes culturais somente so eficazes quando especificas, com donos, atividades, tempos e indicadores Dos executivos se espera prioridade, tempo envolvimento direto e a gesto de mudana Transformao cultural implica em projetos de redesenho de processos, introduo de novas tecnologias, de reviso de polticas

O tringulo virtuoso

ESTRATGIA

PESSOAS

OPERAES

Planejamento e execuo

Execuo
Execuo fundamental para a estratgia e deve mold-la. Nenhuma estratgia que valha a pena pode ser planejada sem levar em conta a habilidade da organizao em execut-la. Execuo um processo sistemtico de discusso exaustiva dos comos e ques, questionando, levando adiante o que foi decidido e assegurando que as pessoas tero sua responsabilidade especfica pela execuo Isto inclui:
Elaborar hipteses sobre o ambiente de negcios Avaliar as competncias da empresa Ligar estratgia a operaes e as pessoas que vo implement-la Sincronizar essas pessoas e suas vrias competncias

Execuo

(cont.)

Atrelar incentivos a resultados Mecanismos para mudar as hipteses medida que a conjuntura muda Melhorar as competncias da empresa para enfrentar os desafios de uma estratgia ambiciosa

A execuo deve ser a cultura da Organizao

A arquitetura humana
EQUAO INTERNA EQUAO DE RELACIONAMENTO EQUAO EXTERNA

Estratgias Estruturas org. Processos Recursos humanos Sistemas Tecnologias Instalaes Polticas, normas Liderana Comunicao Valores, smbolos Cultura, estilos Remunerao Reconhecimento Promoo, carreira Desenvolvimento

Parcerias & Alianas tica Lobby Rel. poltico Privilgios Estilo de concorrncia Cartel Resp. Social

Insumos Tipos Disponibilidade Mo-de-obra Custo / qualidade Especializao Capital Infra-estrutura Cultura da sociedade Base institucional / legal Incentivos Nvel de concorrncia Exigncia da demanda Estabilidade Regulao Carga fiscal

Para finalizar .....