INDICADOR Se define como un medio para constatar, estimar, valorar, controlar y autorregular los resultados de un pro ceso.

La aplicacin de un indicador requiere condiciones especficas y fijas para no alterar el resultado. Los indicadores deben evaluarse en forma permanente. El sector de la salud con respecto a la calidad del cuidado est cambiando dramticamente. El crecimiento explosivo de Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud (IPS), los gastos por servicios de cuidado de la salud han llevado a captar ms atencin del pblico, de pagadores privados y entidades reguladoras gubernamentales y privadas. Los gastos derivados del cuidado de la salud aumentan continuamente, por lo que se est cuestionando a las instituciones y proveedores de servicios de salud esperando que se demuestre el valor y la calidad de estos servicios. El cuidado del paciente se puede medir a travs de indicadores que reflejan la forma como se est brindando este cuidado, conocido tambin como monitora del cuidado. Los indicadores de calidad de la atencin de enfermera pretenden: 1. Medir la satisfaccin del paciente o usuario con el cuidado: . Actitudes de cuidado . Percepcin del cuidado 2. Medir los resultados en los pacientes 3. Establecer los indicadores de la calidad del cuidado. Los indicadores pueden ser utilizados para mejorar la calidad del cuidado, sin embargo, en nuestro pas an no contamos con instrumentos adecuados. En otros pases se ha investigado y probado algunos instrumentos tiles para medir la calidad del cuidado y lo que es ms importante para otorgar las certificaciones correspondientes. Dicha certificacin sera el equivalente al sistema de acreditacin de las instituciones de salud que se est intentando implementax en la actualidad en nuestro medio. Estos datos y trabajos relacionados con la medicin del cuidado son necesarios para pagadores y reguladores que evalan constantemente la calidad del cuidado del paciente. Me atrevo a decir en este momento que ninguna institucin que se precie de proporcionar un excelente servicio puede lograr subsistir sin elementos concretos que le permitan hacer una medicin del cuidado con los instrumentos que considere pertinentes. Es fundamental que las instituciones analicen estas

situaciones, puesto que esto va a repercutir en el mbito de la contratacin y consecutivamente en los recursos monetarios para su existencia. Estamos seguros que las instituciones prestadoras de servicios de salud podran mejorar la calidad del cuidado y demostrar as el valor de sus servicios a los pagadores y reguladores, desarrollando un programa continuo de mejoramiento de calidad que utilice medios estandarizados bien definidos, rigurosos y confiables; se podr entonces hablar de Mejoramiento continuo de la calidad basado en resultados. Bajo este trmino se pueden analizar los procesos con profundidad, hacer los cambios y evaluar los resultados de tales cambios. Igualmente lo que se pretende es que la estrategia de mejoramiento de calidad basada en resultados, tambin represente una estrategia financiera, mejorando los resultados y demostrando efectividad a los pagadores y reguladores, se va a poder justificar, cuantificar y costear de la mejor manera los servicios que brindan, aumentando por lo tanto, su mercado y viabilidad financiera.

INDICADORES DE CALIDAD DE CUIDADO DE ENFERMERA Ministracin de medicamentos por va oral(2003)

Trato digno por enfermera(2003) Prevencin de lceras por presin(2006)

Prevencin de cadas en pacientes hospitalizados(2006) Prevencin de infeccin de vas urinarias por sonda vesical(2006) Cuidado y manejo de la sonda vesical instalada(2004) Curacin de herida quirrgica(2004).

Cuidado

manejo

de

catter

venoso

central(2005)

MODELO DE CALIDADMOCERI Criterios del modelo MOCERI Los criterios del Modelo son una serie de elementos interrelacionados einterdependientes, con un enfoque integral y sistmico que sustenta la administracinpor calidad total de las organizaciones y permite a su vez realizar un diagnstico ydefinir el nivel de madurez en calidad de las unidades administrativas participantes enel proceso del "Premio IMSS de Calidad"

Principios del Modelo MOCERI Son los conceptos bsicos que rigen la filosofa de mejora continua y la competitividaddel Instituto y sirven como soporte estratgico para la adopcin del Modelo deCompetitividad, Efectividad y Resultados Institucionales en las unidadesadministrativas del IMSS, stos son:* Enfoque al usuario. Es la respuesta congruente y sistemtica a las necesidades yexpectativas de los usuarios, orientada a crear valor, a travs del anlisis riguroso y demejora continua de los factores que guan su satisfaccin.* Liderazgo participativo. La alta direccin define el rumbo estratgico y la visin dela unidad y la comunica al personal para obtener su colaboracin, alentando sucreatividad e innovacin, as como la promocin de principios y objetivos de calidad,que generen una cultura de mejora continua y de creacin de valor para el usuario.Revisa las interacciones entre los sistemas para maximizar la efectividad y lacompetitividad de la organizacin.* Personal comprometido. El principal elemento de transformacin de toda unidadadministrativa es su gente, es por ello que la organizacin, a travs de sus lderes,debe crear el ambiente propicio para que el personal entregue su talento en la mejorade sistemas y procesos, al mismo tiempo que se desarrolla, crece y se realiza. Paralograr los objetivos de calidad y el desempeo de la organizacin se requiere de unpersonal totalmente comprometido, conocedor, informado, eficaz y preparado. Eldiseo del trabajo es la estrategia clave para lograr el alto desempeo, la calidad devida y la cultura de mejora continua deseada.* Mejora continua y aprendizaje. Lograr altos niveles de competitividad es elresultado de una forma ordenada de administrar y mejorar los procesos, identificandocausas o restricciones, estableciendo teoras de mejora, llevando a cabo planes,estudiando y aprendiendo de los resultados obtenidos, y estandarizando los efectospositivos para proyectar y controlar el nuevo nivel de desempeo. Para alcanzar estosobjetivos, el proceso de Competitividad, Efectividad y Resultados Institucionales, debeincluir ciclos regulares de planeacin, ejecucin y evaluacin. Esto necesita de unabase preferentemente cuantitativa para evaluar el avance y obtener informacin paralos ciclos futuros de mejora. La Innovacin resultado de la mejora continua, se refierea un desarrollo acelerado y sostenido sobre los sistemas, procesos, productos oservicios, para proyectar la competitividad y la creacin de valor para todos los gruposde inters.* Pensamiento sistmico. Se basa en el entendimiento de que las unidadesadministrativas, son un conjunto de elementos interdependientes e interconectadosque persiguen un mismo fin, requiere entender su propsito, sus interacciones y susinterdependencias con el entorno, la competencia y en general con su medioambiente, busca adems entender las complejas interacciones sociales creadas por las relaciones humanas y los equipos de trabajo, implica entender a la organizacin como un ente que continuamente cambia y aprende, pues est inmersa en ciclos deretroalimentacin de fuentes internas y externas cuya dinmica determina sucomportamiento.* Responsabilidad social. El compromiso de la unidad administrativa hacia lasociedad se hace patente en la prctica de la buena ciudadana, para lo cual esfundamental la planeacin de la conservacin y recuperacin de los ecosistemas, lareduccin de desperdicios y en general el desarrollo sustentable de la comunidad, conun sentido tico, de proteccin de la

salud, seguridad, ambiente y soporte a sudesarrollo continuo, compartiendo filosofa y prcticas de competitividad. ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS Esta metodologa puede ser traducida de diversas maneras: Administracin por Polticas, Planeacin Hoshin , Despliegue de polticas, o de forma mas completadespliegue de medios para alcanzar los objetivos.La direccin Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las actividadesde todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrse metas clave yreaccionar rpidamente ante cambios en el entorno. Esta disciplina parte de la ideaque en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en diferentes direcciones,surgiendo entonces el desafo de reorientarlas hacia un mismo objetivo.La direccin Hoshin, bien difundida a travs de las empresas japonesas a partir de losaos 60 pas a ser uno de los principales componentes de la Administracin Total dela Calidad OBJETIVOS DEL HOSHIN KANRI Los principales objetivos de Hoshin son: Integrar a todo el personal de una organizacin hacia los objetivos clave utilizandomedios indirectos en vez de presin directa, creando un sentimiento de necesidad yconvencimiento. Integrar todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en funcin de los objetivosclave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos. Realinear eficazmente los objetivos y actividades en funcin de los cambios deentorno.Del anlisis de los objetivos se desprende que todo trabajo responde a una naturalezadual, en la cual se alternan la rutina y la innovacin. Un elemento comn tanto a larutina y a la innovacin es la necesidad del trabajo en equipo.Es deseable que en los niveles ms altos de la organizacin se dedique ms tiempo ala innovacin y creacin y menos tiempo a las tareas rutinarias, mientras que a medidaque uno desciende de nivel, esta relacin se invierte. Hoshin involucra fuertemente a la alta direccin y sera impensable su implementacin sin un fuerte compromiso desta. ELEMENTOS DEL HOSHIN KANRI El Hoshin Kanri se asienta sobre pilares bsicos que le permiten organizar y dirigir latotalidad de actividades de la empresa:1. Enfoque basado en el Ciclo Deming PHVA.2. Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de los objetivosestratgicos. Integrar la calidad total en la administracin (TQM).3. Participacin de todos los niveles y departamentos para el desarrollo y desplieguede los objetivos anuales y medios para conseguirlo.4. Basado fundamentalmente en Hechos.5. Formulacin de objetivos, planes y metas en cascada en toda la organizacinbasada en modelos de mejora contnua.6. Concentrarse en unos pocos objetivos crticos. Todos aquellos que no lo seantendrn categora de rutina y no se considerarn.7. Incorporar los indicadores financieros relacionndolos directamente con losresultados de los indicadores de procesos.8. Valorar y reflejar la contribucin de las personas al cumplimiento de objetivosindividuales y colectivos.9. La elaboracin de objetivos debe basarse en el conocimiento del negocio ycomplementarse con herramientas de control de calidad y benchmarking.10. Establecer un sistema de indicadores que nos permita valorar tanto el nivel deconsecucin de objetivos y medios como la efectividad de los mismos.11. Implantar un mtodo de revisin del sistema que permita la

implementacin deacciones correctivas, evaluacin continua.12. Ser responsabilidad del Ejecutivo de ms alto nivel de la empresa revisar, unavez al ao, de manera total el proceso y sus resultados con la intencin de generar una matriz FODA, herramienta que servir para la planeacin estratgica posterior.13. El Hoshin Kanri se basa en un sistema de informacin basado en un conjunto dedocumentos y herramientas. El objetivo es implementar la efectividad del plan ymejorar sus resultados. ONCOLOGA GINECOLGICA ONCOLOGA: