ATRAO, DESENVOLVIMENTO E RETENO DE TALENTOS

Ayslan Cavalcante PELOSO1 Hiroshi Wilson YONEMOTO2

RESUMO: O presente trabalho teve por objetivo, analisar o processo de atrao, desenvolvimento e a reteno de talentos dentro das empresas, mostrando a nova forma de gerir recursos humanos nos dias de hoje. Tambm foi um dos objetivos dessa pesquisa, definir o conceito de talento humano e enfatizar a importncia das pessoas no ambiente empresarial, alm de descrever as formas como elas podem contribuir para o sucesso da organizao. Este artigo procurou demonstrar que o crescimento e desenvolvimento de uma organizao no mundo empresarial da atualidade, dependem de diversos fatores, e entre eles, um dos que tm mais se destacado o fator humano, que valorizado atravs do investimento nas pessoas que constituem a equipe de atuao da organizao, j que os colaboradores das empresas tm se destacado como um importante diferencial das instituies, trazendo excelentes resultados s empresas que desenvolvem polticas de valorizao de recursos humanos, tendo em vista que a valorizao do capital humano no caracteriza um gasto, mas sim um investimento, que trar retornos para a organizao atravs dos resultados gerados pelos colaboradores. A pesquisa buscou mostrar tambm a nova tendncia relacionada ao capital humano dentro das organizaes, tendncia caracterizada pela valorizao das pessoas. Essa valorizao est nos investimentos realizados pelas organizaes em programas de atrao de talentos, desenvolvimento do capital humano, e manuteno das pessoas no quadro de colaboradores. Os investimentos so diversos e tm trazido resultados satisfatrios s empresas que optam por esse tipo de poltica de gesto de pessoas. Palavras-chave: Talento humano. Pessoas. Investimento. Empresas.

1 INTRODUO

No mercado de trabalho atual, a cada dia que passa, o capital humano tem adquirido maior importncia para o crescimento e desenvolvimento das organizaes.

Discente do 3 termo do curso de Administrao das Faculdades Integradas Antnio Eufrsio de Toledo de Presidente Prudente. Bolsista do Programa de Iniciao Cientfica Estratgia e Competitividade Empresarial. e-mail: ayslanpeloso@unitoledo.br. Autor do trabalho. 2 Docente do curso de Administrao das Faculdades Integradas Antnio Eufrsio de Toledo de Presidente Prudente. Doutor em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina. e-mail: hiroshiwilson@gmail.com. Orientador do trabalho.

Tal importncia tem se intensificado pelo motivo de as pessoas serem um dos grandes diferenciais dentro das empresas As corporaes esto em busca de profissionais diferenciados, com talento e capacidade de crescer dentro da empresa, e que possam trazer resultados para a organizao. Esses profissionais constituem o talento humano de uma instituio. Mas na busca por talentos, as empresas tm encontrado dificuldades pra atingirem esse objetivo, pois gerir talento humano algo que demanda planejamento e polticas de gesto de recursos humanos. Dessa forma, necessrio que as empresas tenham um objetivo bem definido na hora de realizar a gesto de talentos. Sendo assim, por meio de pesquisa bibliogrfica, este trabalho abordou as tcnicas de atrao, desenvolvimento e reteno de talentos, trs passos fundamentais para o xito de uma poltica de recursos humanos que visa captar, gerir e encarreirar grandes profissionais dentro da instituio. Esses temas foram abordados com o objetivo de definir cada um desses aspectos, pontuar suas semelhanas e esclarecer suas diferenas, caractersticas e peculiaridades, bem como abordar qual o papel e a importncia de pessoas dentro da organizao, alm de contextualizar o atual cenrio do mercado de trabalho e demonstrar o que tem sido feito e o que pode ser realizado na busca de uma gesto de talento humano de xito.

2 A IMPORTNCIA DE PESSOAS NA ORGANIZAO

Foi-se o tempo em que as pessoas dentro das organizaes no passavam de meros operrios que realizavam trabalhos repetitivos. Hoje, elas constituem no apenas a mo-de-obra da empresa, mas sim, uma parte extremamente importante da organizao. Essa importncia enfatizada por Chiavenato (2004, p. 5), na afirmao do autor de que as organizaes funcionam por meio das pessoas, que delas fazem parte e que decidem e agem em seu nome, ou seja, so as pessoas que do vida ao dia-a-dia da instituio. So elas que fazem os processos

funcionarem e que levam empresa ao crescimento e desenvolvimento, realizando isso por meio das tomadas de deciso, dos planejamentos de curto, mdio e longo prazo, da inovao dos processos, da criao de novos produtos e servios, das anlises de mercado, da identificao de oportunidades de crescimento empresarial, da ampliao das atividades da corporao, e de todas as demais reas que necessitem de que a mente humana seja colocada em ao a fim de viabilizar o progresso da empresa. O valor das pessoas na organizao tambm enfatizado por Mayo (2003, p. 26), que diz:
A incomparvel contribuio das pessoas compreende seu comando de informao e experincia, sua habilidade de integr-las e de fazer uso de seu discernimento pessoal, de se mostrar inovador e intuitivo e de desenvolver relacionamentos. Essas so as dinmicas vitais de uma organizao em processo de desenvolvimento. Sem as pessoas, todos os elementos estruturais tanto relativos aos clientes como organizacionais poderiam se desintegrar e, com toda certeza, deixariam de crescer. As nicas excees possveis seriam as metodologias devidamente documentadas ou o conhecimento patenteado [...]

Os empregados tambm podem ser considerados parceiros da organizao, como afirma Gil (2006, p. 23-24) no trecho a seguir:
[...] verifica-se em algumas organizaes a tendncia para reconhecer o empregado como parceiro, j que todo processo produtivo realiza-se com a participao conjunta de diversos parceiros, como fornecedores, acionistas e clientes. Cada parceiro dispe-se a investir seus recursos numa organizao, medida que obtm retorno satisfatrio, torna-se necessrio valorizar o empregado, j que ele o parceiro mais ntimo da organizao. O peso do empregado, por sua vez, torna-se mais evidente numa organizao medida que sua fora de trabalho esteja envolvida principalmente com atividades especializadas.

Entretanto, ainda no so todas as empresas que tm a viso de que as pessoas podem ser um dos principais diferenciais para que a organizao se destaque no mercado ante as demais. Diante disso, Chiavenato (2004, p. 5) mostra que as pessoas tm diferentes graus de importncia dentro dos diversos tipos de empresa:
Vrios termos so utilizados para definir as pessoas que trabalham nas organizaes. Elas so chamadas de funcionrios, empregados, pessoal, trabalhadores, operrios quando as organizaes as tratam como tal, Ou podem ser chamadas de recursos humanos, colaboradores, associados, se as organizaes as tratam dessa maneira. Ou ainda talento humano, capital

humano, capital intelectual se as pessoas tm um valor maior para a organizao. A denominao dada s pessoas reflete o grau de importncia que elas tm para as organizaes.

Dessa forma, vemos que, de organizao para organizao, existe uma viso distinta da importncia das pessoas dentro das atividades da empresa, viso esta que vai desde locais em que os talentos humanos so extremamente representativos, at empresas que do muito pouca nfase ao papel desempenhado pelos seus operrios.

3 TALENTO HUMANO E CAPITAL HUMANO

Mesmo que as percepes das empresas quanto importncia das pessoas dentro da organizao tenham se mostrado distintas, com algumas delas ainda no considerando os colaboradores como diferencial nas atividades das empresas, existe uma tendncia crescente do aumento da valorizao do fator humano nas instituies, tendo em vista que as empresas tm visto o importante papel desempenhado pelos funcionrios em seus trabalhos. Porm as empresas no esto em busca apenas de pessoas para comporem suas equipes, mas sim de talentos, profissionais com potencial e capacidade para se desenvolverem e crescerem dentro da organizao, pessoas que se identifiquem com a misso, viso e valores da organizao, a fim de que empresa e colaborador possam alcanar o sucesso empresarial e profissional, respectivamente. Nessa busca por talentos, temos por Chiavenato (2004, p. 52) que:
Gerir talento humano est se tornando indispensvel para o sucesso das organizaes. Ter pessoas no significa necessariamente ter talentos. E qual a diferena entre pessoas e talentos? Um talento sempre um tipo especial de pessoa. E nem sempre toda pessoa um talento. Para ter talento a pessoa precisa ter algum diferencial que a valorize.

Os grandes profissionais, talentosos e que se destacam na organizao, considerados como estrelas das empresas, so abordados por Lorsch e Tierney (2003, p. 85) no trecho a seguir:

[...] A formao de estrelas diz respeito capacidade que uma empresa tem de atrair, reter, desenvolver e motivar o talento brilhante os futuros profissionais e lderes que construiro a empresa, gerao aps gerao. Assim como existem fazedores individuais de chuva, existem scios que se tornam fazedores de estrelas pessoas dotadas de habilidade especial para desenvolver a capacidade das estrelas dentro de uma empresa.

Vemos assim a importncia de se ter no apenas pessoas, mas profissionais com diferencial, com algo a mais a ser oferecido empresa, ou seja, verdadeiros talentos para fazerem parte do quadro de colaboradores das instituies. E quando a empresa desenvolve o quesito de talentos humanos ela tambm aperfeioa seu capital humano. Como diz Chiavenato (2004, p. 54) o conceito de talento humano conduz necessariamente ao conceito do capital humano o patrimnio inestimvel que uma organizao pode reunir para alcanar competitividade e sucesso. Enfatizando a importncia do capital humano para a organizao, Mayo (2003, p. 15) afirma que:
O capital rotulado com deficincia, porque tem que ser reembolsado em algum momento, mas o capital humano no necessita ser restitudo. Podemos consider-lo realmente como propriedade das pessoas, as quais esto emprestadas para a organizao, pelo tempo que queiram ficar ou pelo tempo que decidirmos ret-las. Assim como investimos e cuidamos de nosso capital financeiro, parece lgico que devamos fazer o mesmo com nossos funcionrios.

Sendo assim, tanto o talento humano quanto o capital humano constituem fatores muito importantes dentro das empresas e que podem aumentar a sua competitividade empresarial.

4 O DIFERENCIAL HUMANO NO AMBIENTE EMPRESARIAL

O papel das pessoas dentro das empresas tem tomado grandes propores, a ponto de as pessoas caracterizarem um dos principais diferenciais dentro das instituies. E as projees para o futuro so de que o capital humano adquira uma importncia cada vez maior no ambiente empresarial.

No trecho a seguir, o papel das pessoas na organizao enfatizado por Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 123-124):
Um dos requisitos para a obteno de resultados cada vez melhores pelas organizaes a otimizao dos recursos de que elas dispem. Assim, quanto mais se otimizar a utilizao dos recursos financeiros para investimentos, maior ser a possibilidade de ampliar e at diversificar a linha de produo para atender a novos clientes. Da mesma forma, a adequao de equipamentos de utilizao variada e a adoo de modernos mtodos de trabalho permitiro otimizar os recursos da tecnologia. Em conseqncia, a otimizao do trabalho das pessoas poder ser crescente, na medida em que programas especficos mantenham a sua motivao e desenvolvam a sua capacitao. Portanto, a otimizao do trabalho das pessoas est diretamente ligada ao melhor desempenho financeiro da organizao.

Discorrendo sobre o atual mercado de trabalho e suas tendncias futuras, Ulrich (1999, p. 29) diz que:
Nesse ambiente empresarial sempre mutvel, global e tecnologicamente exigente, a obteno e reteno de talentos so armas no campo de batalha competitivo. Tal como as equipes esportivas recrutam agressivamente os melhores atletas, as organizaes empresariais no futuro competiro agressivamente pelo melhor talento.

Alm dessa perspectiva para o futuro do capital intelectual dentro das organizaes, Ulrich (1999, p. 29) afirma tambm que as empresas bem-sucedidas sero aquelas mais experientes em atrair, desenvolver e reter indivduos com habilidades, perspectiva e experincia suficientes para conduzir um negcio global. Diante desses fatos, importante que as empresas sem preparem para esse novo cenrio que est surgindo, a fim de que elas estejam aptas para gerir seu capital humano de uma forma inovadora e eficiente.

5 ATRAO DE TALENTOS

Diante da importncia que o capital humano vem ganhando no cenrio empresarial, as corporaes tm buscado formas de atrair pessoas com alto potencial profissional para integrarem suas equipes de atuao. Essa atrao acaba por ser bastante focada em jovens talentos, pois dessa forma, a empresa pode trein-los e capacit-los de acordo com a misso, viso e valores da organizao.

Nessa busca por jovens talentos, os programas de trainees e de estgio tm se destacado como duas ferramentas de identificao e atrao de jovens com grande potencial profissional, alm de trazer excelentes resultados s empresas.

5.1 Programas de Trainees3

Os programas de trainees so uma forma utilizada pelas empresas para atrair e identificar jovens talentos. Os processos de seleo de trainees so comumente extensos e rigorosos, avaliando diversos itens, como relacionamento interpessoal, poder de persuaso, conhecimentos gerais e tcnicos, iniciativa, liderana, entre outros atributos. Os candidatos escolhidos so contratados pelas empresas em regime de CLT Consolidao das Leis do Trabalho, porm diferem dos demais colaboradores por receberem treinamento intensivo, a fim de desenvolverem o potencial identificado no candidato durante o processo seletivo, para que em um curto espao de tempo, esses talentos ocupem cargos estratgicos e de deciso dentro da empresa. No trecho a seguir, Chiavenato (2004, p. 378) faz uma abordagem dos programas de trainees:
As organizaes bem-sucedidas esto investindo fortemente em programas de trainees, como um mecanismo de enriquecimento planejado do capital humano a longo prazo e um verdadeiro programa de melhoria contnua da qualidade do pessoal estendido a longo prazo. Uma espcie de investimento no sucesso futuro da empresa. Os participantes do programa desenvolvem um estgio programado; recebem treinamento planejado e contnuo, ministrado por profissionais de alto nvel da empresa; participam ativamente de certas atividades previamente estabelecidas, enquanto so continuamente monitorados e avaliados quanto ao seu desempenho,

Chiavenato (2004, p. 378) define programas de trainees da seguinte forma: Os programas de trainees representam uma espcie de curto-circuito dos antigos programas de encarreiramento profissional, uma vez que os treinados so posicionados, aps sua formao e desenvolvimento, em determinados pontos j avanados ao longo da empresa. Geralmente, os programas de trainees esto voltados para universitrios recm-formados, ou no ltimo ou penltimo ano de sua formao escolar. Algumas empresas fazem convnios com escolas de alto nvel para acompanhamento da formao escolar dos seus melhores alunos para depois integr-los em seus quadros de funcionrios.

vinculao com a empresa e sua cultura, esprito de equipe e potencial de desenvolvimento.

Os programas de trainees estabelecem uma relao de crescimento e ganho mtuo entre empresa e trainee, onde ambos so beneficiados. De um lado o jovem colaborador contemplado, por ter acesso a uma formao de alta qualidade, baseada em treinamentos e capacitaes intensivas e constantes. Do outro lado, a empresa tambm ganha, por ter um profissional de alto nvel integrando a sua equipe. Entretanto, h de se destacar a importncia de que o trainee se identifique com o perfil da instituio, a fim de que ele possa colocar seu potencial em prtica, focado nos mesmos objetivos e valores da organizao, evitando assim possveis frustraes, tanto para a empresa quanto para o colaborador, pois em muitos casos, o trainee no consegue sucesso no local de trabalho por ter um perfil de atuao profissional que se distingue muito da rea de atuao da empresa.

5.2 Programas de Estgio

Os programas de estgio caracterizam mais uma oportunidade que as empresas tm de identificar e atrair talentos para dentro da organizao. Sua importncia e benefcios so bilaterais, trazendo vantagens tanto para estagirio, quanto para a unidade concedente. A experincia em estgio importante para os estudantes que esto iniciando sua carreira, principalmente em se tratando de jovens talentos, j que esses promissores profissionais tm, no estgio, uma grande oportunidade de mostrarem sua capacidade de aprender e desenvolver atividades com muita competncia e qualidade. O conceito de estgio est baseado na formao do profissional, daquela pessoa que est ingressando no mercado de trabalho, e que quer colocar em prtica o seu potencial. Entretanto, ainda hoje, nos deparamos com situaes em que a atividade do estagirio desempenhada de forma deturpada, deixando de lado o princpio de formao profissional, para se enquadrar em um cenrio de substituio de mo-de-obra.

No difcil se deparar com situaes em que os estagirios so contratados para desempenharem atividades que deveriam ser exercidas por colaboradores que atuem em regime de CLT Consolidao das Leis do Trabalho. Porm, para reduzir custos, muitas empresas deixam de empregar pessoas com registro em Carteira de Trabalho, para contratarem estagirios, que acabam por ser uma mo-de-obra mais barata, j que os estagirios implicam em menos encargos trabalhistas para as empresas, alm de ganharem bolsa-auxlio com valor abaixo do que pago para um colaborador com carteira assinada. Como se no bastasse serem muitas vezes tratados como substituio de mo-de-obra, existe um conceito extremamente infeliz, de que estagirios no desempenham as suas atividades com qualidade. claro que existem diferentes perfis de estagirios, desde aqueles menos at os mais qualificados. Estes ltimos acabam, por muitas vezes, desempenhando um trabalho de forma muito melhor de que um colaborador efetivo. Mesmo diante dessas dificuldades, o estgio ainda uma tima forma de ingressar no mercado de trabalho, e de surpreender, atravs da qualidade e compromisso na realizao das atividades designadas. Abaixo, Santos (s.d., s.p.) discorre sobre a importncia do estgio na carreira de um profissional:
De aprendiz a proficiente. do incio desta transformao que se trata o estgio: uma etapa no processo de aprendizagem, da verdadeira formao profissional na vida real. Talvez at um ritual de passagem de jovens estudantes a profissionais. Estes estudantes que deixam o ambiente protegido das salas de aula para enfrentar a barra pesada da vida profissional. Saem jovens carregados de conhecimento e de ideais, vidos por test-los na prtica, e encontram um crivo mais temido do que o prprio vestibular o temido mercado de trabalho.

Alm dos benefcios para o profissional em formao, o estgio traz vantagens tambm para e empresa, que consegue atrair e identificar jovens talentos para fazerem parte de suas equipes de atuao. crescente o nmero de empresas que tem investido em programas de estgio, que quando desenvolvidos de forma sria e compromissada, tendem a gerar timos resultados. Esses benefcios so abordados por Nascimento (s.d., s.p.):
Cada vez mais se observa que as empresas esto investindo na formao de seus profissionais estratgicos. Uma das formas de expresso desse

investimento, e que tem contribudo para o desenvolvimento de equipes envolvidas e produtivas, so os programas de estgio.Organizaes que elaboram programas de estgio tm como um de seus objetivos a formao de profissionais mais capacitados e identificados com seu estilo e seus valores. Os programas no s ajudam a capacitar estudantes para a atuao, mas tambm contribuem para o desenvolvimento da organizao que pensa o seu futuro e a sua permanncia no mercado. Mas as vantagens no so apenas para as empresas. H tambm muitas vantagens para os estagirios.A atividade de estgio ajuda a construir competncias fundamentais para o futuro profissional dos estudantes. Programas bem estruturados permitem trocas de experincia entre os estagirios e o contato deles com vrios setores da organizao, enriquecendo sua formao. Alm disso, promovem a ampliao de conhecimentos tericos e reflexo sobre sua relao com a prtica.

Dessa forma, pode-se observar a importncia dos programas de estgio na carreira de um profissional, e tambm na gesto das organizaes.

6 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE TALENTOS

To importante quanto identificar talentos, investir no seu treinamento e desenvolvimento. De acordo com Dessler (2003, p. 140) o treinamento pode ser definido como o conjunto de mtodos usados para transmitir aos funcionrios novos e antigos as habilidades necessrias para o desempenho do trabalho. Os mtodos de treinamento tambm tm acompanhado o desenvolvimento das tcnicas de gesto de pessoas. Os treinamentos tm deixado de serem apenas tericos e tcnicos, para assumirem uma metodologia que proporcione maior aplicabilidade dos conceitos que foram abordados durante o processo de capacitao. Essa nova viso das formas de treinamento abordada por Dessler (2003, p. 140) no trecho a seguir:
As reas de enfoque do treinamento tm se expandido nos ltimos anos. O treinamento costumava concentrar-se no ensino de habilidades tcnicas, como o treinamento de montadores na soldagem de fios e o treinamento de professores na preparao de aulas. Hoje em dia, treinamento tambm pode significar educao complementar, porque os programas de melhoria de qualidade partem do pressuposto de que os funcionrios sabem produzir tabelas e grficos e analisar dados. Os funcionrios de hoje podem tambm necessitar de treinamento em formao de equipes, tomada de decises e capacidade de comunicao.

 necessrio salientar a importncia do treinamento, no somente para os jovens talentos das empresas, mas para os colaboradores da organizao como um todo, sempre levando-se em considerao as necessidades reais de cada colaborador, buscando qualificar cada integrante da equipe, de modo a aprimorar os pontos que devem ser desenvolvidos, e fortalecer ainda mais os pontos fortes de cada profissional. Ainda tratando sobre treinamento, Dessler (2003, p. 151) destaca tambm que o treinamento no trabalho no serve apenas para no-gerentes: um mtodo popular de desenvolvimento gerencial tambm, ou seja, de fato, interessante que o treinamento e a capacitao dos colaboradores atinjam desde a base at o topo da escala hierrquica. Dentro da organizao, alm do treinamento do capital humano, necessrio que as empresas invistam tambm no desenvolvimento dos seus colaboradores, abordando os vrios aspectos profissionais. Treinamento e desenvolvimento parecem, e realmente so muito semelhantes. Entretanto, h uma sutil distino entre um e outro, j que desenvolvimento uma espcie de derivao de treinamento. O desenvolvimento do capital humano uma capacitao mais ampla e aprofundada dos colaboradores, e que tende a gerar resultados ainda mais satisfatrios do que os obtidos atravs dos simples treinamento. A importncia e a amplitude de atuao contidas nos processos de desenvolvimento de recursos humanos so abordadas a seguir por Dessler (2003, p. 150-151):
A globalizao e o aumento da competitividade enfatizam a importncia de programas de desenvolvimento de liderana organizacionalmente relevantes e efetivos. H, por exemplo, maior nfase no esclarecimento dos objetivos de negcio e dos resultados esperados do programa; ligao mais clara entre o programa e a misso da empresa; envolvimento dos gestores de alto escalo; especificao de competncias e conhecimentos concretos em lugar de simples atitudes; e complementao dos mtodos tradicionais de desenvolvimento (como palestrar, grupos de estudo de caso e simulaes) com mtodos mais realistas, como os projetos de aprendizagem de ao.

Logo, pode-se observar a importncia de se qualificar as pessoas que fazem parte da organizao, visando preparar a empresa para enfrentar a nova

realidade do mercado global, bem como as tendncias futuras, de nfase cada vez maior no capital humano e no diferencial das pessoas dentro da organizao. No trecho a seguir, Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 219-220) fazem uma explanao sobre o treinamento do capital humano da organizao, e mostram se essa qualificao deve ser considerada como custo ou investimento para a empresa:
At a dcada passada, o treinamento era visto pelos administradores como um centro de custos entre as muitas rubricas que sinalizavam o apoio realizao das atividades-fim da organizao. Porm, com o advento da qualidade total e a busca incessante da excelncia, os gastos com treinamento deixaram de equiparar-se aos de material de consumo, por exemplo, passando a figurar entre as rubricas de investimento.

Dessa forma, vale ressaltar que treinamento e desenvolvimento humano, no devem ser encarados pela empresa como gastos, mas sim como investimento no capital humano, o qual trar retorno para a prpria instituio.

7 RETENO DE TALENTOS

Aps atrair e desenvolver talentos, a organizao deve preocupar-se tambm em ret-los, evitando o aumento da rotatividade dentro da empresa, j que quando a instituio perde um talento para o mercado, perde tambm capital humano, alm de todo o tempo e os recursos que foram investidos nesse colaborador, o qual leva consigo tambm a experincia profissional adquirida durante o seu perodo de atuao dentro da organizao. Nessa abordagem, Mayo (2003, p. 101) diz:
claro que as pessoas continuaro a deixar seus empregos. Em mercados que so competitivos por qualificaes escassas, pessoas e grupos sero cortejados e seduzidos. Em uma empresa comercial, perder um ativo vital para um competidor um prejuzo duplo no somente no teremos o benefcio, como ainda poderia trabalhar ativamente contra ns. Alguns dizem que, quanto mais concorrentes estiverem tentados a contratar o seu pessoal, maior ser o conceito externo sobre o valor do capital humano da empresa. O que, se por um lado pode ser verdade, por outro poderia estar sinalizando fatores negativos, como, por exemplo, sua inabilidade de oferecer oportunidades atraentes. Algumas empresas so notoriamente mais capazes de manter seu pessoal do que outras, mesmo em setores que

empregam habilidades altamente vendveis no mercado de trabalho. O dinheiro, por si s, pode no ser motivo suficiente para que as pessoas se mudem. Lealdade, relacionamentos, um tipo especial de trabalho ou o fato de se sentir confortvel como a cultura da organizao podem ser suficientes para manter o funcionrio. Entretanto, quanto mais as pessoas se mudam de um trabalho para outro, mais se acostumam a essas mudanas. A primeira mudana sempre a mais difcil.

Diante dessa realidade, este item abordar algumas medidas que visam minimizar a perda de capital intelectual. De acordo com Chiavenato (2003, p. 19) a organizao vivel, do ponto de vista de recursos humanos, aquela que no apenas capta e aplica seus recursos humanos adequadamente, mas tambm os mantm na organizao. Logo, realmente necessrio que a empresa invista tambm na reteno de talentos. O comprometimento com a organizao e a identificao com a filosofia de trabalho da empresa, tambm so fatores que contribuem para a permanncia das pessoas na instituio, como diz Davenport (2001, p. 210), no trecho a seguir:
Um acordo equilibrado que pondere os interesses de ambos, indivduo e organizao, o cerne de qualquer estratgia bem-sucedida de reteno de pessoal. O equilbrio refora no s o envolvimento no trabalho, como tambm esta outra contribuio (diversa mas relacionada) que o comprometimento com a empresa. necessrio comprometimento e envolvimento para unir as pessoas empresa e manter o interesse delas em investir no seu capital humano sem restries.

Nessa busca pela permanncia dos profissionais na instituio, temos alguns aspectos, como compensao (administrao de salrios), planos de benefcios sociais, higiene e segurana do trabalho e, finalmente, relaes sindicais, que so fundamentais para o xito da poltica de manuteno de talentos.

7.1 Compensao (Administrao de Salrios)

Investir nas polticas de remunerao algo que inevitavelmente influncia a permanncia ou a sada dos colaboradores, pois vivemos em uma sociedade plenamente capitalista, onde o dinheiro essencial para a manuteno da vida cotidiana.

A poltica de salrios destacada por Chiavenato (2003, p. 34) no trecho a seguir:

Um dos aspectos mais importantes da filosofia de uma organizao o que se relaciona com a poltica de salrios. O nvel de salrios o elemento essencial na posio competitiva da organizao no mercado de trabalho, como nas relaes da organizao com seus prprios empregados.

Entretanto, no existe uma forma ideal de gerir a remunerao dos colaboradores dentro de uma empresa. Cada caso individual, cada empresa tem uma rea de atuao e um perfil de profissionais. Diante disso, necessrio que a poltica de remunerao da instituio esteja alinhada com as necessidades e pretenses dos colaboradores, a fim de que ambos estabeleam uma relao profissional duradoura. Lorsch e Tierney (2003, p. 131) abordam esse aspecto no trecho a seguir:
Questes ligadas remunerao no tm respostas certas (ou erradas). Uma poltica perfeita para uma empresa pode ser um desastre para outra. O teste da verdade o alinhamento, isto , se os incentivos previstos no sistema de remunerao geram os resultados de desempenho que a empresa deseja recompensar.

Dentro das polticas de remunerao, temos na compensao, uma forma de retribuir os esforos dos colaboradores. O conceito de compensao abordado abaixo por Chiavenato (2003, p. 35):
Assim, damos o nome de compensao ao sistema de incentivos e recompensas que a organizao estabelece para remunerar e recompensar as pessoas que nela trabalham. Dessa maneira, a compensao envolve a remunerao sob todas as suas formas possveis.

Alm do conceito de compensao, Chiavenato (2003, p. 35-36) destaca tambm sua importncia para os colaboradores:
A compensao provavelmente a maior razo pela qual as pessoas buscam um emprego. Ela importante do ponto de vista de cada pessoa, como uma necessidade vital. Pagamento o meio pelo qual uma pessoa proporciona satisfao de suas necessidades e de sua famlia. Para muitas pessoas com atitude instrumental quanto ao trabalho, ela a maior razo para trabalhar. Entretanto, o trabalho pode ser mais do que um elemento que proporcione satisfao para as necessidades fisiolgicas das pessoas.

A compensao define o nvel de importncia de uma pessoa para sua organizao.

A compensao uma das ferramentas mais poderosas na busca pela reteno de talentos, j que aborda o aspecto financeiro, o qual um forte atrativo para os colaboradores. Entretanto, a permanncia dos funcionrios na organizao no se restringe apenas remunerao salarial, mas vai alm disso, abrangendo tambm bens intangveis, como condies de trabalho, perspectiva profissional, relacionamento interpessoal com a equipe de atuao, entre outros.

7.2 Planos de Benefcios Sociais

Alm da remunerao salarial, importante tambm que as empresas tenham uma viso ampla, a qual aborde inclusive as polticas de benefcios, a fim de que estes benefcios complementem a remunerao do colaborador e caracterize mais um fator de reteno de talentos. Essa tendncia de concesso de benefcios sociais para os colaboradores e os cuidados que se devem ter com essa poltica so assuntos abordados a seguir por Gil (2006, p. 193-194):
Tem sido comum em muitas empresas a concesso de benefcios em lugar de aumentos, como forma de evitar a tributao. No h dvida de que constitui medida bastante adequada para a sade financeira da empresa. Todavia, quando essa poltica de benefcios no bem orientada, pode provocar no empregado a sensao de que no est recebendo um benefcio, mas algo dado em troca de um aumento de salrio.

A seguir, Chiavenato (2003, p. 99) tambm discorre sobre a importncia dos planos de benefcios sociais para a organizao e para os colaboradores:
O salrio pago em relao ao cargo ocupado constitui somente uma parcela do pacote de compensaes que as organizaes costumam oferecer a seus empregados. A remunerao geralmente feita de muitas outras formas, alm do pagamento de salrio: considervel parte da remunerao total constituda de benefcios sociais e de servios sociais. Esses servios e benefcios sociais constituem custos de manter pessoal que pesam sobre as organizaes. Alis, um dos custos de maior relevncia e

importncia para as organizaes representado pela remunerao direta ou indireta de seus empregados, em todos os nveis hierrquicos. A remunerao direta isto , o salrio -, dentro dessa abordagem, proporcional ao cargo ocupado, enquanto a remunerao indireta isto , os servios e benefcios sociais geralmente comum para todos os empregados, independentemente do cargo ocupado.

Investir em planos de benefcios sociais mais um fator de extrema importncia na busca da reteno de talentos.

7.3 Higiene e Segurana do Trabalho

Alm da compensao e dos planos de benefcios sociais, importante que as empresas tenham ateno tambm com a higiene e a segurana do trabalho. No trecho a seguir, Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 229) fazem uma breve descrio sobre a higiene e segurana no trabalho:
A higiene e segurana no trabalho visam basicamente a garantir condies adequadas sade e ao bem-estar dos trabalhadores, tanto no que se refere observncia dos preceitos legais quanto aplicao dos novos conceitos de gesto ambiental e gerenciamento ecolgico.

Dessa forma, a valorizao da higiene e segurana do trabalho gera a valorizao do capital humano e constitui um fator importante na busca pela diminuio da rotatividade dos colaboradores na organizao.

7.3.1 Higiene do Trabalho

A higiene do trabalho constitui um conjunto de medidas que prezam pela integridade fsica do trabalhador, visando o seu bem-estar no dia-a-dia de trabalho. A higiene do trabalho abordada de forma sinttica por Chiavenato, (2003, p. 120), onde o autor diz que a higiene do trabalho refere-se ao conjunto de normas e procedimentos que visa proteo da integridade fsica e mental do

trabalhador, preservando-o dos riscos de sade inerentes s tarefas do cargo e ao ambiente fsico onde so executadas. A higiene do trabalho tambm analisada por Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 229) no trecho a seguir:
A higiene no trabalho, tambm denominada higiene industrial, uma cincia voltada para o conhecimento, a avaliao e o controle dos riscos para a sade dos empregados, visando preveno das doenas ocupacionais, ou seja, aquelas relacionadas profisso. Trata-se de um conjunto de normas e procedimentos que tm por objetivo proteger a integridade fsica e mental do trabalhador, procurando resguard-lo dos riscos de sade relacionados com o exerccio de suas funes e o ambiente fsico de trabalho.

A higiene do trabalho tambm um ponto que exerce influncia na permanncia , ou no, dos talentos na organizao.

7.3.2 Segurana do Trabalho

A segurana do trabalho est ligada higiene do trabalho, e tambm de grande importncia no que tange reteno de talentos. Ligada segurana na realizao das atividades por parte dos colaboradores, ela visa diminuir a ocorrncia de acidentes de trabalho e as doenas ocupacionais decorrentes do exerccio das atividades profissionais, como descrito por Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 229) no trecho a seguir:
Criar e manter um ambiente de trabalho seguro e saudvel fundamental para as empresas que zelam pela sua imagem e preocupam-se com os crescentes custos decorrentes dos acidentes de trabalho e das doenas profissionais. No resta dvida de que o investimento aplicado rea do ambiente de trabalho resulta em maior produtividade e melhor qualidade de vida para os empregados.

A importncia da segurana no trabalho tambm ressaltando por Chiavenato (2003, p. 127) no trecho que se segue:
Segurana e Higiene do Trabalho so atividades interligadas que repercutem diretamente sobre a continuidade da produo e sobre o moral dos empregados. Segurana do Trabalho o conjunto de medidas tcnicas, educacionais, mdicas e psicolgicas, empregadas para prevenir acidentes,

quer eliminando as condies inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantao de prticas preventivas.

Higiene e segurana do trabalho, juntas, contribuem de forma muito importante para a reteno de talentos, j que visam o bem-estar e a segurana do colaborador no seu ambiente de trabalho, valorizando a vida e dando enfoque nas pessoas.

7.4 Relaes Trabalhistas

As relaes trabalhistas tambm caracterizam um importante meio de reter o talento humano nas organizaes, principalmente nos inovadores modelos de gesto de pessoas e nas novas relaes existentes entre empregador e empregado. Sobre isso, Lessi (2009, s.p.) diz que:
As novas relaes entre empresas e empregados pedem modelos de gesto mais democrticos, incentivando a utilizao do trabalho em equipe, negociao sobre a durao da jornada de trabalho, novas formas de remunerao, horrio malevel, entre outros.

Relaes trabalhistas pacficas e amistosas entre colaboradores, empresas, sindicatos e rgos mediadores, tendem a gerar benefcios para todos os envolvidos, uma vez que relaes pacficas otimizam as tomadas de deciso, evitando processos judiciais, que na grande maioria das vezes so lentos, alm de estabelecer uma relao de integrao e ganho mtuo para as partes participantes. Diante disso, pode-se observar a importncia de valorizar esse tema na busca pela reteno de talentos. A importncia das relaes trabalhistas assunto abordado por Chiavenato (2003, p. 150) a seguir:
O subsistema de manuteno dos recursos humanos de uma organizao envolve tambm e principalmente o relacionamento da prpria organizao com as entidades representativas de seus empregados, isto , com os sindicatos. Assim, essas relaes so chamadas relaes trabalhistas por envolver questes geralmente ligadas ao trabalho do pessoal e que so negociadas e acordadas como os sindicatos. Em outras palavras, as relaes trabalhistas baseiam-se em polticas da organizao em relao aos sindicatos, toados como representantes dos anseios, aspiraes e

necessidades pelo menos teoricamente dos prprios empregados. As relaes trabalhistas constituem, no fundo, uma poltica de relacionamento da organizao com seus prprios membros ou, em outros termos, uma especialidade poltica, pois o conflito entre Capital e Trabalho em uma sociedade em transio s pode ser resolvido mediante uma inteligente negociao poltica.

Com a valorizao da compensao, dos planos de benefcios sociais, da higiene e segurana do trabalho, e tambm das relaes trabalhistas, as empresas tender a reter uma maior parcela de talentos do que se no tivessem essas polticas de manuteno do capital humano, j que dessa forma, a instituio passa a valorizar seus colaboradores, demonstrando que as pessoas so fundamentais no desempenho pleno e satisfatrio das atividades da empresa, contribuindo para o crescimento e desenvolvimento da organizao.

8 CONCLUSO

Diante da anlise da atrao, desenvolvimento e reteno de talentos dentro das organizaes, o presente trabalho analisou as novas tendncias da gesto de pessoas no ambiente empresarial, bem como o novo papel desempenhado pelos colaboradores dentro das organizaes, j que as pessoas tm adquirido maior importncia no crescimento e desenvolvimento das empresas e so fundamentais para o seu funcionamento. No que tange gesto de pessoas, observou-se que, de fato, h uma nova tendncia relacionada gesto de recursos humanos, tendncia esta, de valorizao das pessoas dentro das organizaes, j que o capital humano tem-se caracterizado como um grande diferencial das empresas para que as organizaes se destaquem dentre as demais instituies. Entretanto, ainda no so todas as empresas que tem essa poltica de valorizao do capital humano, mas muitas delas tm dado grande importncia na gesto de pessoas e valorizao dos recursos humanos na instituio. Essa nova tendncia da gesto de pessoas procura no mais atrair apenas pessoas para comporem as equipes de trabalho dentro da empresa, mas pessoas com grande potencial profissional, ou seja, trazer talentos para dentro da

organizao. Profissionais de alto nvel, que sejam capazes de inovar processos, desenvolver novos produtos, gerenciar equipes e projetos, alm de possurem uma viso estratgica do negcio no qual a organizao est inserida. Este tipo de profissional o mais valorizado no mercado de trabalho atual, e o mais procurado pelas empresas para fazerem parte do capital humano da instituio. Para que tenham grandes profissionais em seus quadros de colaboradores, as empresas procuram formas de atrair talentos para a organizao. Nessa busca por grandes profissionais, os programas de trainee e estgio se destacam, por serem bastante eficazes na identificao e atrao de jovens talentos, que uma vez dentro da organizao, tem grande possibilidade de desenvolverem grandes carreiras dentro da empresa. Depois de atrarem talentos, as empresas precisam agora, investir no treinamento e desenvolvimento desses profissionais. Esta capacitao de grande importncia para o colaborador, que se sente valorizado e capacitado para desempenhar suas atividades com muito mais qualidade, e tambm traz vantagens para a empresa, que no deve considerar esta capacitao como um gasto, mas sim como um investimento no seu capital humano, o qual trar os retornos esperados atravs dos resultados alcanados por estes colaboradores que foram capacitados para desempenhar as atividades da empresa com muito mais qualidade Alm de identificarem, atrarem, treinarem e desenvolverem talentos, as empresas precisam buscar formas de no deixarem que esses grandes profissionais sejam levados pelo mercado de trabalho, ou seja, minimizar a sada desses colaboradores da empresa, tendo em vista que essas pessoas tm um grande potencial, e foram investidos muitos recursos no seu processo de capacitao. Para diminuir essa rotatividade de profissionais, aconselhvel que as empresas tenham uma administrao de salrios atraente e que remunere o trabalhador de forma a satisfazer esse profissional. Alm da remunerao financeira, as empresas podem tambm investir em planos de benefcios sociais para seus trabalhadores, a fim de proporcionar mais uma forma de remunerao para os seus colaboradores, que no se resuma apenas a retorno financeiro, mas que abranja tambm outros tipos de benefcios, que no sejam somente financeiros.

Tambm importante que a organizao preze pela higiene e segurana do trabalho, garantindo condies seguras de trabalho e um ambiente profissional agradvel, que vise o bem-estar do colaborador. Depois disso, existe tambm o fator das relaes trabalhistas, que um ponto a ser valorizado pela organizao, j que os colaboradores esperam uma relao trabalhista amistosa com o empregador, e os sindicatos e rgos reguladores buscam tambm essa relao amigvel, de ganho mtuo para empregador e empregado. Portanto, o presente artigo mostra o papel fundamental das pessoas dentro da organizao, alm de analisar os meios de identificar, atrair, treinar, desenvolver e reter talentos na empresa, e refora a importncia do diferencial humano para o sucesso da instituio.

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