Sistema de Calidad y Normas ISO 9000

Un buen sistema operativo de calidad es no tan solo necesario para la competitividad (global) pero para la permanencia de la empresa. Es por ello que dichas empresas implantan principios, mtodos, elementos, tcnicas y una la estructura para establecer un sistema operativo de calidad. Los mismos son conocidos y se han implantado exitosamente por empresas que reconocen dicha necesidad y urgencia -- tambin se han desarrollado esquemas tales como ISO KAIZEN-BLITZ. La primera edicin de la serie de Normativas Internacionales en la gestin de la gerencia de Calidad ISO 9000 se pblico en 1987 por la Organizacin Internacional para la Normalizacin (con cede en Ginebra, Suiza) con una estructura que comprende de buenas prcticas hacia la calidad. Considerando que el enfoque de la ISO 9000 es hacia el cliente, para efectivamente lograr y mantener dicho enfoque requiere de una estructura que incluya elementos para el liderazgo efectivo y contemporneo, mejoras continuas y continuadas de los proceso, documentacin (no burocratizada), medicin y cumplir con las demandas del mercado e inclusive el facultar y autorizar al personal de los diversos niveles jerrquicos en asistir en tan ardua tarea. El inters en la Normativa ISO 9000 viene como resultado de la necesidades para identificar en forma sistemtica medidas para exceder en los elementos de estructura. La ISO 9000 propiamente implantada ha demostrado que asiste en reduccin de costos operativos, mejoras a la calidad, aumentar la productividad y por ende la competitividad. La Serie ISO 9000, se estructura en Normas contractuales, para regular las exigencias del cliente a como debe operar el proveedor, y Normas no contractuales que sirven como gua para la implantacin de las primeras. Dentro de las Normas contractuales destacan:

ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003.

Entre las Normas no contractuales destacan:

ISO 9000, ISO 9004, ISO 9004-2

En la actualidad las Empresas ms importantes de Europa, Amrica y Asia han introducido la Norma y comienzan cada vez ms a exigir a sus proveedores el cumplimiento de dicha norma. En particular han comenzado las multinacionales a limitarse a comprar solo de Empresas que cumplen la Norma. Este sitio describe las Normas de calidad ISO, y proporciona una breve introduccin de como se deben de implementar. Algo que es importante mencionar, es que si una empresa desea ser certificada en cualquier norma ISO, debe de hacerlo con personas altamente capacitadas y expertas, no se recomienda que una persona inexperta trate de implementar este tipo de normas, ya que probablemente fracase.

CONCEPTOS BASICOS Que es Calidad?

Es importante que se comprenda que Calidad no es otra cosa que satisfaccin del Cliente. Un producto o servicio de Calidad, es aquel que cumple las expectativas del cliente y que satisface sus necesidades en una adecuada relacin costo / beneficio.

DEFINICIN DE CALIDAD.Calidad es una forma de trabajar, individualmente o grupalmente, que integre la decisin de servicio al prjimo o al cliente, con la decisin de poner en accin todo potencial humano (conocimiento, emocin, voluntad), logrando as acrecentar mi permanencia en el mercado con base en el aumento de mi productividad. "Calidad Total para la Calidad Total". Los productos en si no son de alta o baja Calidad; es el producto en el contexto que define el Cliente. Por este motivo no debemos olvidar que el nico que nos puede juzgar si nuestros productos son o no de Calidad es el Cliente. Solo l puede decir si est o no satisfecho. Nuestro negocio depende de que el Cliente sienta que el valor del producto sea mayor que el costo que para nosotros significa. La implantacin de las Normas ISO 9000 busca asegurar que la Empresa satisfaga cada vez en mejor forma al Cliente. Para este efecto crea un Sistema que teniendo una primera base, debe permanentemente buscar cumplir en mejor forma con las exigencias al Sistema. Sin embargo, debe velarse por que el diseo permita que la voz del Cliente externo sea escuchado dentro de la Empresa y sea parte integral de las exigencias al Sistema. Si los procesos implantados o adecuados no permiten esto el mejoramiento continuo no arrojar fruto alguno.

Que es un Sistema de Calidad?

Se entiende por Sistema de Calidad la estructura organizacional, las responsabilidades, los procedimientos, procesos y recursos que se requieren para la Gestin de Calidad. Las Normas Contractuales establecen exigencias respecto de la iso documentacin y operatoria del Sistema de Calidad. Es importante comprender que el Sistema es propio de la Empresa y por ende los requisitos a l son definidos, por la necesidad de la Empresa y no en forma arbitraria por la Norma. En ste contexto la definicin de la poltica de Calidad establece la relacin entre la estrategia de la Empresa y su visin de la Calidad. Esto debe a su vez corresponder con la estructura organizacional, las responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos que se definan para el Sistema de Calidad.

Qu es ISO?
ISO es una organizacin no-gubernamental establecida en 1947. La misin de ISO es promover el desarrollo de regularizacin y las actividades relacionadas en el mundo con una vista a facilitar el intercambio internacional de gneros y servicios, y a la cooperacin en vas de desarrollo en las esferas intelectuales, actividades cientfica, tecnolgicas y econmica. El trabajo de ISO es producir acuerdos internacionales que se publican como Normas Internacionales.

El nombre de ISO
"ISO" es una palabra, derivada del griego isos, que significa "igual" que es la raz del prefijo

"iso ", y "isonomy" (igualdad de leyes). De "igual" a "normal", la lnea de pensamiento es llevada a la opcin de "ISO" como el nombre de la organizacin, ya que es mas fcil de seguir. Adems, el nombre ISO se identifica alrededor del mundo como la organizacin internacional de standares., as evitando pronunciar toda las siglas que son el resultado de la traduccin de "International Organization for Standarization".

Qu son las normas ISO?

ISO 9000 es una amplia serie de estndares internacionales para asegurar la calidad. Partamos de la base que tanto el comercio como la industria, en todo el mundo, tienden a adoptar normas de produccin y comercializacin uniformes para todos los pases del mundo o gran parte de ellos, es decir, tienden a la llamada "normalizacin". Esta "normalizacin" no solo se traduce en las leyes de los pases que regulan la produccin de bienes o servicios sino que va ms all, ya que tiende a asegurar la economa, ahorrar gastos, evitar el desempleo y garantizar el funcionamiento rentable de las empresas. A esta altura, podemos ya adelantar que la ISO ha dictado normas de aseguramiento de la calidad. Las normas ISO 9000 de gerenciamiento de la calidad ha tenido ms de 70,000 registraciones en todo el mundo, lo cual evidencia que la comunidad de negocios internacional las ha adoptado como un sistema vlido, confiable y cumplible. Para la Norma existen tres tipos de Empresas y por ende establece exigencias distintas segn el caso. Empresas que solo producen, deben cumplir la Norma ISO 9002 , mientras que aquellas que adicionalmente disean o modifican el producto, deben cumplir la ISO 9001. Para aquellas que solo requieren de Control de Calidad pero no disean ni producen se ha establecido la ISO 9003. Es importante entender que las Normas contractuales son impuestas por el Cliente y por ende no es una eleccin de la empresa la cual debe cumplir. Una empresa manufacturera que pretenda cumplir con la ISO 9003 en vez de la norma ISO 9002 solo podr acceder a certificar la inspeccin de sus productos y no satisfacer al Cliente, que exige el aseguramiento de la Calidad del proceso productivo.

Las Normas indicadas y sus ttulos son: Sistemas de Calidad

Modelo para el aseguramiento de la calidad en el diseo, desarrollo, produccin, instalacin y servicio.

ISO 9001 Sistemas de Calidad - Modelo de aseguramiento de la Calidad en el

diseo/desarrollo, produccin, instalacin y servicio. Es la Norma ms completa de las tres Normas contractuales y fue diseada para Empresas que disean, producen y venden productos o servicios. Est estructurada en un total de 20 subcaptulos, bajo el captulo 4. Requisitos del Sistema de Calidad, que cubre las principales funciones que afectan la Calidad. Estos son:

1. Responsabilidad de la Gerencia 2. Sistema de Calidad 3. Revisin del contrato 4. Control del diseo 5. Control de documentos y datos 6. Adquisiciones 7. Control de producto suministrado por el cliente 8. Identificacin y trazabilidad del producto 9. Control de proceso 10. Inspeccin y ensayo 11. Control del equipo de inspeccin, medicin y ensayo 12. Condicin de inspeccin y ensayo 13. Control de producto no conforme 14. Acciones correctiva y preventiva 15. Manipulacin, almacenamiento, envasado, preservacin y despacho 16. Control de registros de calidad 17. Auditoras internas de calidad 18. Capacitacin y entrenamiento 19. Servicios 20. Tcnicas estadsticas Los textos de los distintos captulos estn redactados como exigencias a cumplir y no sealan el "como" debe estructurarse la Empresa, para lograr atender estos requisitos. La forma como debe ser implantado el Sistema de Calidad est descrito en las Normas no contractuales.

Sistemas de Calidad
Modelo para el aseguramiento de la Calidad en la instalacin y ensayos finales.

ISO 9003 Sistemas de Calidad - Modelo de aseguramiento de la Calidad en la

instalacin y ensayos finales. La Norma ISO 9003 es la tercera de la Norma contractual. Es bsicamente una Norma que regula solo el Control de Calidad y se deriva directamente de las Normas militares americanas de los aos 40. En distintas ocasiones se trat de eliminar de la serie, dado que solo aplica a Empresas que no producen ni dan servicio. En Europa caen bajo esta categora solo 5% de los certificados y corresponden bsicamente a distribuidores que concentran sus esfuerzos en recepcionar, inspeccionar y despachar los productos. Adicionalmente no contiene los captulos de acciones correctivas y auditorias internas por lo cual le falta el proceso mejoramiento continuo que sus otras dos hermanas si exigen. Estos son: 1. Responsabilidad de la Gerencia 2. Sistema de Calidad 3. Revisin del contrato 4. Control del diseo (no aplica) 5. Control de documentos y datos 6. Adquisiciones (no aplica) 7. Control de producto suministrado por el cliente 8. Identificacin y trazabilidad del producto 9. Control de proceso (no aplica) 10. Inspeccin y ensayo 11. Control del equipo de inspeccin, medicin y ensayo 12. Condicin de inspeccin y ensayo 13. Control de producto no conforme 14. Acciones correctiva y preventiva 15. Manipulacin, almacenamiento, envasado, preservacin y despacho 16. Control de registros de calidad 17. Auditoras internas de calidad 18. Capacitacin y entrenamiento 19. Servicios (no aplica)

20. Tcnicas estadsticas Los textos de los distintos captulos estn redactados como exigencias a cumplir y no sealan el "como" debe estructurarse la Empresa para lograr atender estos requisitos. La forma como debe ser implantado el Sistema de Calidad est descrito en las Normas no contractuales. Es as como incluyen aspectos sobre la administracin de los costos que es clave para el xito de la Empresa, pero no incumbe al cliente.

Normas de gestin de calidad y aseguramiento de la calidad: ISO 9000-1: Gua para la seleccin y uso.
Normas de Gestin de Calidad y Aseguramiento de la Calidad Gua para la seleccin y uso. La Norma ISO 9000 es una introduccin y gua para la serie. Sus distintos captulos orientan en el uso, seleccin y estructura. Los primeros tres captulos (0. Introduccin, 1. Alcance, 2. Referencias normativas)solo contienen orientaciones generales, siendo los captulos claves: 3. Definiciones 4. Conceptos Principales 5. Roles de la documentacin 6. Situaciones del Sistema de Calidad 7. Seleccin y uso de las normas sobre calidad 8. Seleccin y uso de normas para aseguramiento externo de calidad

ISO 9000-2: Gua genrica para la aplicacin de ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003.
Normas de Gestin de Calidad y Aseguramiento de la Calidad Parte 2: Directrices genricas para la aplicacin de ISO 9001, ISO 9002 y ISO 9003. La Norma ISO 9000-2 es una introduccin y gua para implementacin de las tres normas. Los primeros tres captulos (0. Introduccin, 1. Alcance, 2. Referencias normativas) solo contienen orientaciones generales, siendo los captulos claves: 3. Definiciones 4. Conceptos Principales 4.1. Responsabilidad de la Gerencia 4.2. Sistema de Calidad 4.3. Revisin del contrato 4.4. Control del diseo

4.5. Control de documentos y datos 4.6. Adquisiciones 4.7. Control de producto suministrado por el cliente 4.8. Identificacin y trazabilidad del producto 4.9. Control de proceso 4.10. Inspeccin y ensayo 4.11. Control del equipo de inspeccin, medicin y ensayo 4.12. Condicin de inspeccin y ensayo 4.13. Control de producto no conforme 4.14. Acciones correctiva y preventiva 4.15. Manipulacin, almacenamiento, envasado, preservacin y despacho 4.16. Control de registros de calidad 4.17. Auditoras internas de calidad 4.18. Capacitacin y entrenamiento 4.19. Servicios 4.20. Tcnicas estadsticas

ISO 9000-3: Gua para la aplicacin de ISO 9001 en el desarrollo, suministro y mantenimiento de software.
Normas de Gestin de Calidad y Aseguramiento de la Calidad Parte 3: Guas para la aplicacin de ISO 9001 en el desarrollo, suministro y mantenimiento de software. La Norma ISO 9000-3 es una apoyo para la implementacin de la norma ISO 9001 para empresas que desarrollan y/o comercializan programas computacionales. Los primeros tres captulos (0. Introduccin, 1.Alcance, 2. Referencias normativas) solo contienen orientaciones generales, siendo los captulos claves: 3. Definiciones 4. Sistema de calidad - Marco de trabajo 4.1. Responsabilidad de la gestin

4.2. Sistema de calidad 4.3. Auditorias internas del sistema de calidad 4.4. Accin correctiva 5. Sistema de calidad - Actividades del ciclo de vida 5.1. Generalidades 5.2. Revisin del contrato 5.3. Especificaciones de los requisitos del comprador 5.4. Planificacin del desarrollo 5.5. Planificacin de calidad 5.6. Diseo e implementacin 5.7. Ensayos y validacin 5.8. Aceptacin 5.9. Reproduccin, entrega e instalacin 5.10. Mantenimiento 6. Sistema de calidad - Actividades de soporte 6.1. Gestin de la configuracin 6.2. Control de documentos 6.3. Registros de calidad 6.4. Medicin 6.5. Reglas, prcticas y convenciones 6.6. Herramientas y tcnicas 6.7. Adquisiciones 6.8. Producto de software incluido 6.9. Capacitacin

Gestin de calidad y elementos del sistema de Calidad:

ISO 9004-1: Parte 1: Gua. Gestin de Calidad y elementos del Sistema de Calidad Directrices generales. - Esta Norma consta de un total de 20 captulos que cubre las principales funciones que afectan la Calidad. Estos son: 4 Responsabilidades Gerenciales Generalidades Poltica de Calidad Objetivos de Calidad Sistema de Calidad

5 Elementos del Sistema de Calidad Alcance de la aplicacin Estructura del sistema de calidad Documentacin del sistema Auditorias del sistema de calidad Revisin y evaluacin del sistema de gestin de calidad Mejoramiento de la Calidad

6. Consideraciones financieras de los sistemas de calidad 7. Calidad del mercadeo 8. Calidad de la especificacin y del diseo 9. Calidad en las adquisiciones 10. Calidad en los procesos 11. Control de procesos 12. Verificacin del producto 13. Control de equipos de medicin y ensayo 14. Control de producto No conformidad 15. Acciones correctivas 16. Actividades de post produccin 17. Registros de calidad 18. Personal

19. Seguridad del producto 20. Uso de mtodos estadsticos Los tpicos cubren todos los puntos de la ISO 9001. El usuario que implanta ISO 9002 o ISO 9003 deber consultar solo aquellos captulos que su Norma incluye. ISO 9004-2: Parte 2: Gua para los servicios. Gestin de Calidad y elementos del Sistema de Calidad - Parte 2: Gua para los servicios. Esta Norma consta de un total de 6 captulos, que cubre las principales funciones que afectan la Calidad. Los primeros tres captulos (0. Introduccin, 1 Alcance y 2 Referencias) contienen solo referencias generales, concentrndose la informacin relevante en los siguientes captulos y subcaptulos: 3. Definiciones 4. Caractersticas de los servicios 4.1. Caractersticas de los servicios y de la prestacin del servicio 4.2. Control del servicio y caractersticas de la prestacin del servicio 5. Principios del Sistema de Calidad 5.1 Aspectos claves de un Sistema de Calidad 5.2 Responsabilidad de la Gerencia 5.2.1 Generalidades 5.2.2 Poltica de Calidad 5.2.3 Objetivos de la Calidad 5.2.4 Responsabilidad y autoridad con respecto a la calidad 5.2.5 Revisin de la Gerencia 5.3 Personal y recursos materiales 5.4 Estructura del Sistema de Calidad 5.5 Interfaz con los Clientes 6. Elementos operacionales del Sistema de Calidad

6.1 Proceso de mercadeo 6.2 Proceso de diseo 6.3 Proceso de prestacin del servicio 6.4 Anlisis del comportamiento de servicio y mejoramiento La Norma en s, es bastante distinta de la ISO 9004 y requiere de un esfuerzo mayor para establecer una clara relacin con la ISO 9001, que en la mayor parte de los casos debe cumplir la Empresa de servicios. ISO 9004-3: Parte 3: Gua para materiales procesados. Gestin de Calidad y elementos del Sistema de Calidad - Parte 3: Gua para materiales procesados. Esta Norma cubre las principales funciones que afectan la Calidad para empresas de procesos continuos. Los primeros tres captulos (0. Introduccin, 1 Alcance y 2 Referencias normativas) contienen solo referencias generales, concentrndose la informacin relevante en los siguientes captulos y subcaptulos: 3. Definiciones. Hasta el momento se ha hablado sobre algunos conceptos bsicos y sobre las normas en si. Pero que hay atrs de todo esto? Antes que nada una empresa que decida certificarse lgicamente requerir de la realizacin de un fuerte inversin, requerir capacitar a sus empleados, etc.., A continuacin se mencionan algunos puntos importantes al respecto: Antes que nada la filosofa ISO nos dice que hay que documentar absolutamente todo.

IMPLANTACIN
La implantacin de la Norma requiere bsicamente el acondicionamiento de los procesos de la Empresa a los requerimientos de la Norma, la documentacin de dichos procesos en procedimientos como de las responsabilidades y registros a generar. Se ha demostrado que la mejor forma de implantar la Norma consiste en: 1. Seleccin de la norma contractual que corresponde implantar 2. Capacitar al personal a cargo de la implantacin 3. Sensibilizar a la organizacin al cambio cultural que se busca. 4. Determinar aquellos elementos que la Norma exige y no estn presentes en dichos procesos. 5. Levantar los procesos existentes en la Empresa. 6. Redisear los procesos para que cumplan las exigencias de la Norma. 7. Documentar los procesos y definiciones exigidas por la Norma. 8. Asegurar que se cumplen los procesos definidos a travs de auditorias peridicas. 9. Certificacin de la empresa por una auditoria de tercera parte. Por lo general se habla en el punto 1 y 2 de la etapa diagnostico, en las etapas 3 y 4 de diseo y en la ultima de marcha blanca y posteriormente de operacin que son supervisados a travs de auditorias de Calidad. Adicionalmente es conveniente incluir una

etapa inicial de capacitacin, tanto de aquellos que operarn el Sistema de Calidad, como del personal que trabajar bajo este esquema.

DOCUMENTACION
La Norma exige que el Sistema de Calidad est documentado. La estructura que habitualmente se le da a esta, comprende un Manual de Calidad que cita los distintos procedimientos. Estos a su vez citan los planes de calidad y/o instructivos especficos y en general todos los documentos, formularios y registros. La estructura se extiende por todas las reas involucradas en la implantacin, ya sea Gerencia, Diseo, Produccin, Venta. La segmentacin por funcin no es un requisito de la Norma, si no la forma en que en muchos casos est organizada la Empresa. Este esquema hoy en da est cambiando paulatinamente a una orientacin por procesos, lo cual es totalmente compatible con la Norma y de hecho facilita la redaccin de procedimientos ms simples. Es importante entender que la Norma no exige una burocratizacin. En este sentido debemos velar por redactar procedimientos los ms simples posibles. Para este efecto es fundamental emplear las tcnicas: Flujograma (Diagrama de Flujo).- Una de las formas ms simples y difundidas de documentar un proceso, es el flujograma en donde para efecto de diagramar el Sistemas de Calidad, se introducen dos smbolos nuevos: Por un lado est el "tarro de basura" que indica una actividad de reproceso, y por otro lado la mezcla entre una "decisin" y "actividad" en lo que son Controles de Calidad. Este ltimo se diagrama mediante un sextgono alargado. Matriz Tarea Cargo.- Una de las formas ms simples de definir roles dentro de un procedimiento o en general al definir responsabilidades, es la llamada matriz tarea - cargo. En esta tabla de doble entrada se representan por un lado las actividades que se realizan y por el otro los cargos que las ejecutan. En los puntos de cruce se define, a travs de una letra, el rol especfico del cargo. Habitualmente se emplea una R para sealar al cargo "responsable", una E para el que lo "ejecuta" y una I para el que debe ser informado/consultado. Al redactar este tipo de matrices, es importante verificar que ninguna actividad tenga ms que un responsable y que toda actividad de decisin tenga un responsable. Matriz Tarea Registro.- Para permitir una adecuada definicin de la forma de operar con los documentos/registros, es prctico establecer una tabla de doble entrada, en que a un lado se listan aquellas tareas en que intervienen los documentos/registros y en la otra los documentos/registros en s. En el corte entre ambos se indica la accin que se debe tomar, en donde por ejemplo, la letra E puede corresponder a "emitir", la A a "archivar", la D a "destruir", la U a "actualizar" y la C a "consultar". Adicionalmente debe indicarse el tiempo mnimo que se debe archivar/guardar el documento/registro. En algunos casos la actividad es realizada por ms de un cargo y es necesario indicar que cargo debe ejecutar la actividad con el documento/registro. Esto es especialmente vlido para actividades como aprobaciones. Recordemos que la Norma exige la documentacin para evitar que los procesos optimados vuelvan por "relajamiento" de las personas a caer en sus antiguos vicios. Por este motivo solo necesitamos documentar aquello que realmente su falta repercutir en el control del proceso.

DOCUMENTOS CONTROLADOS.Documentos que pueden en algn momento quedar desactualizados e inducir a errores son denominados documentos controlados, pues debe asegurarse que estn siempre actualizados y disponibles. Adems debe existir un mecanismo o procedimiento que permita eliminar o evitar el uso de aquellos que estn desactualizados. La forma clsica de lograr el control sobre los documentos, es crearlos con una referencia de la versin e indicando fecha y autoridad que los liber. Simultneamente se llevan listas de las versiones vlidas e incluso para documentos claves se lleva un registro de las copias autorizadas, que estn en uso. Estas copias son reemplazadas cada vez que se actualiza la versin destruyndose la copia antigua. Documentos para efectos de demostracin llevan en este caso el membrete "Copia no Controlada" que indica que no necesariamente es la ms actual. Un mtodo novedoso y sumamente til, es llevar la documentacin por computador. El usuario consulta va la red de computadoras siempre la versin vlida en un computador central. Cada impresin lleva el membrete "Copia no Controlada" de modo de evitar que circulen copias "vlidas" desactualizadas.

MANUAL DE CALIDAD
El manual de Calidad es el documento principal que resume los principales procesos y aspec1tos que exige la Norma. Para Sistemas simples puede contener la totalidad de los documentos necesarios. En Sistema mas complejos hace referencia a las documentos que exige la Norma. Habitualmente se estructura el manual segn los subcaptulos de la Norma lo cual facilita tanto la redaccin como las Auditoras posteriores. Esta prctica sin embargo, no es obligatoria y existen ejemplos de manuales organizados segn el esquema en que trabaja la organizacin. Si se usa para fines promocionales, se recomienda no incluir los procedimientos claves y solo hacer referencia a estos, y dar especial nfasis en aquellos tpicos que son de inters para el Cliente. El manual de Calidad es propio de cada Empresa y an cuando la consulta de uno ajeno puede dar pautas como desarrollar el propio, es importante reconocer que este debe ser a medida de la Empresa. La "compra" de un manual llevar tarde o temprano a que la Empresa no pueda ceirse a este, entorpezca la operacin de la Empresa y se le dificulte la certificacin o mantenimiento de sta.

DISEO DE LOS MANUALES DE CALIDAD

El diseo de los manuales se inicia por definir en grandes rasgos la estructura del manual de calidad - procedimientos - plan de calidad - instructivos como se seala en la descripcin de los documentos. Una vez estructurado el Sistema de documentacin, se procede a definir los aspectos generales tales como la poltica de Calidad y las responsabilidades del Sistema. Para este efecto se emplea el resultado del diagnstico, que especifica cada vez donde se encuentra una informacin o quienes deben definir el mbito. Una vez armado el esqueleto, se inicia el trabajo de definicin de los procedimientos. Los primeros procesos a ser diseados corresponden a aquellos relativas a las responsabilidades Gerenciales, el Control de documento, Auditora interna y acciones correctivas. De esta forma con la puesta en marcha blanca del primer procedimiento

operativo estn a disposicin los tres procesos de soporte antes mencionados. Para cada uno de los procesos a documentar se deber definir si es factible emplear el proceso tal como se relevo en el levantamiento, si bastan pequeas modificaciones o se requiere un cambio mayor. En aquellos casos que se decide mantener y solo actualizar se procede a su redaccin, aprobacin y oficializacin. Todo proceso documentado y aprobado debe iniciar lo antes posible su marcha blanca, para tener suficiente tiempo de acondicionar cualquier problema que traigan las modificaciones hechas. Los procesos que requieren un rediseo deben ser redefinidos en base a lo que el grupo que lo ejecute y el gua que domina la Norma acuerden. El proceso debe ser reescrito en el esquema indicado bajo procedimientos y tambin autorizado y puesto en marcha blanca.

CAPACITACIN
En todo proyecto de implantacin de las Normas ISO 9000, es fundamental capacitar tanto a los operadores del Sistema de Calidad, como de aquellos que trabajarn bajo este esquema. Los primeros deben ser capaces de desarrollar y mantener el manual de calidad adems de auditar su cumplimiento. De las personas que trabajan en reas que se rigen por el manual de Calidad es fundamental que a lo menos todas las personas en roles de supervisin conozcan en forma bsica la Norma y tengan el concepto Calidad claro. En primer lugar se requiere de un curso para desarrollar y mantener el Manual de Calidad. Tienen una duracin de uno a dos das, dependiendo del grado de ejercitacin que se realiza. Debe incluir no solo las tcnicas de como diagramar procesos, definir responsabilidades, determinar el flujo de documentos/registros y ensear las exigencias de la Norma respecto de la mantenimiento de la documentacin. La Norma pone especial nfasis en asegurar que toda actualizacin est en los lugares que se le requiere, se retiren texto obsoleto, y que est siempre debidamente controlado y autorizado antes de su entrega al uso. Esta capacitacin es obligatoria para todo aquel que debe mantener el manual de Calidad. El segundo lugar clave es el curso de auditor de calidad. Existen versiones oficiales de las instituciones inglesas que supervisan la implantacin de Sistemas de Calidad. Estos cursos llamados de "Lead Assessor" (Asesor Lder), realizan en intensos cuatro das y medio la ejercitacin de los participantes en las tcnicas de interpretar informacin y deteccin de no cumplimientos. El curso termina con un examen escrito, una prueba vivencial y permite postular tras haber acumulado una cierta experiencia al ttulo de "Lead Assessor". Esta capacitacin es obligatoria para todo aquel que debe auditar el Sistema de Calidad. Para lograr un adecuado soporte del personal, es importante realizar talleres de sensibilizacin para a lo menos el que supervisa los procesos afectos. La sensibilizacin debe poner nfasis en esclarecer el concepto Calidad en el sentido de ser la satisfaccin del Cliente. En ese sentido debe comprender el personal, que la Norma es un conjunto de exigencias, que nos impone el Cliente para asegurar que los productos satisfagan sus necesidades hoy y a futuro. Un taller de este tipo se realiza con unos 20 participantes en un medio da.

AUDITORIAS DE CALIDAD
La Auditora de Calidad cumple la funcin de detectar y apoyar la subsanacin de situaciones, en que se opera fuera de aquello que se especific en el manual de calidad. Existen Auditoras internas y externas, pudiendo ser las externas realizadas por el propio

Cliente o por un tercero. El objetivo de la Auditora es detectar no conformidades, es decir discrepancias entre lo que exige la Norma y se define en el manual de Calidad y documentos anexos o entre estos y la forma de operar en la realidad. El proceso en s de la Auditora no es exhaustivo, si no se basa en la obtencin de muestras estadsticas de los mbitos a controlar. Por esta razn no existe la garanta de haber descubierto toda no conformidad, si no una probabilidad baja de que resten sin descubrir. Esta es la razn por la cual las Auditoras de certificacin tpicamente arrojan alguna no conformidad menor, pese a que la ltima Auditora interna realizada supuestamente subsan todos los problemas restantes. AUDITORIAS INTERNAS.- La Norma exige, que con una periodicidad "adecuada" se realicen auditoras internas. Estas deben identificar actividades que no estn conformes con los procesos establecidos y detectar oportunidades de mejora. Las llamadas no conformidades deben ser identificadas y documentadas. El proceso de auditora debe incluir la definicin de medidas correctivas, responsables por su ejecucin y plazos tras el cual debe verificarse la subsanacin del problema. Personal con experiencia, es capaz de realizar una Auditora "de memoria" entrevistando al responsable del rea sin ms que un block de apuntes para dejar registrado puntos que profundizar en otro momento o rea. Para auditores menos expertos, o que no conocen de memoria el manual de Calidad de referencia es recomendable elaborar o mantener una lista de chequeo. AUDITORIAS EXTERNAS.- Las auditoras externas pueden ser tanto de cliente como de tercera parte. La primera encuentra gran uso en alianzas entre Proveedores y Clientes mientras que la segunda es empleada mayoritariamente en funcin de la certificacin de la Empresa. AUDITORIAS DE CLIENTE.- Las Auditoras por Cliente son bastante comunes en Europa. Son empleadas de preferencia en alianzas Cliente Proveedor, dado que crean un canal muy efectivo de optimar el trabajo en conjunto. El Auditor del Cliente por lo general conoce los problemas con el producto del proveedor y busca en conjunto con ste las causas. Esto no solo mejora substancialmente el proceso del proveedor, adems permite afianzar la alianza. El Cliente no buscar otro Proveedor porqu deber volver a desarrollarlo. De igual forma el Proveedor se ha acomodado con el Cliente conociendo sus necesidades y evitando a su vez tener que adecuarse a nuevas exigencias. AUDITORIA DE TERCERA PARTE.- La Auditora por tercero, es usada principalmente en el proceso de certificacin. Para este efecto una Empresa acreditada, es decir que a su vez es auditada para asegurar que realiza la Auditora segn las Normas respectivas, procede a auditar a la Empresa. Para este efecto el equipo auditor solicita el material que describe el sistema de Calidad, y procede a verificar que este cumple con los requisitos de la Norma. Posteriormente visitar la Empresa para verificar que sta opera segn lo establece la documentacin. El equipo emite al final un informe en que se especifican las no conformidades detectadas. Estas pueden referirse a inconsistencias entre la documentacin y la norma, o entre la documentacin y la operacin de la Empresa. En este ltimo caso se considera una no conformidad, incluso aquel incumplimiento respecto a la documentacin que no es exigido por la Norma.

CERTIFICACION
La Certificacin es un proceso mediante el cual una Empresa es auditadas por terceros,

para establecer su cumplimiento respecto de la Norma. Para este efecto se comprueba que el manual y la documentacin anexa estn acorde con la Norma y la operatoria de la Empresa se rija segn la documentacin. La primera auditora para la emisin del certificado es minuciosa. El auditor, que por lo general se especializa en Empresas del giro, conoce en detalle la operatoria y los elementos que habitualmente tienen mayor problema para ser cumplidos. La documentacin es estudiada por lo general antes de la visita y sta se puede extender por varios das. El auditor buscar evidencia concreta de que no existan registros, se hayan omitido actividades que quedan reflejadas en estos o en general el personal desconozca situaciones o que segn procesos debi estar informado. El encuentro de una o ms no conformidades mayores impiden la Certificacin y el Auditor deber repetir el proceso. Si se encuentran solo contadas, no conformidades menores, este podr exigir su correccin y tras esto solicitar la Certificacin. El Certificado tiene normalmente una validez de 3 aos, sin embargo la Empresa se debe someter a una Auditora de rutina, en intervalos de 6 meses. La deteccin de no conformidades menores o la no correccin oportuna de las no conformidades menores detectadas llevaran a una suspensin del Certificado. Los principales certificadores se encuentran en el Reino Unido y en Europa continental. Entre ellas se encuentran la "British Standards Institution Quality Assurance", el "Bureau Veritas Quality International", "Lloyds Register Quality Assurance" y el "Det norske Veritas Quality Assurance Ltd.". En Europa continental destacan los gremios de cada pas tales como la "DQS" en Alemania, la "SQS" en Suiza, la "AFAQ" en Francia y la "AENOR" en Espaa. Adicionalmente certifican otros gremios nacionales tambin en el extranjero tales como el " TV " alemn.

ISO 9000 : 2000

La prxima revisin de la Normativa ISO 9001 esta programada para noviembre del ao 2000. Se ha estado considerando dentro del CT 176 eliminar las Normativas ISO 9002 e ISO 9003. A tal efecto publicamos una versin pre publicacin oficial de la Normativa ISO 9001. Segn expresan miembros de USA del Comit Tcnico 176 esperan que ISO 9001:2000 sea ms fcil de entender. El esquema ISO/CD 9001 presentado cambia la estructura de la presente revisin (ISO 9001:1994), aunque su contenido se mantiene bsicamente el mismo con las siguientes diferencias; El enfoque es igual al anterior donde se divide/fluye como sigue; Responsabilidad de la Gerencia (clusula 5), Administracin de los Recursos (clusula 6), Gerencia de Procesos (clusula 7) y agilizada por la clusula 8 (Medicin, Anlisis y Mejora) Esta estructura responde a la clsica dinmica de PlanearHacerVerificarActuar. La normativa comprende de una estructura de nueve clusulas. Entre los ajustes se requerir: Definir un esquema para medir el nivel satisfaccin de clientes y actuar (ver clusula 8.2.1.1). Desarrollar un esquema de mejora (aunque ya sus componentes existentes ver 4.17 y 4.14 en ISO 9001:1994). Esta clusula 8.4.3 (Proceso de Mejora) responden a que ISO 14001,

QS-9000 y VDA 6 ya lo requieren. Mediante los puntos previos se requiere una perspectiva para que el SGC (Sistema de Gerencia de Calidad) siga hacia la mejora continua y satisfaccin del cliente. El lenguaje se afina. Algunos trminos propician confusin a nefitos en el mbito de las ISO 9000, el lenguaje se ajusta para indicar que el comprador es cliente, el proveedor es organizacin y el que provee es proveedor y/o contratista. Adems el trmino "sistema de calidad" se convierte en "sistema de gerencia de calidad", "producto" se sustituye por producto y/o servicios, y "la gerencia con responsabilidad ejecutiva" por "la alta gerencia".

Calidad Total concepto de calidad total objetivos de calidad total gestin

Control de gestin empresas pasos de control de calidad tablero ...

Calidad Total

Concepto
Ofrecer a los clientes productos y servicios confiables y satisfactorios a bajo costo. En tanto que para Juran, lo importante es que el producto o servicio sea adecuado para su uso, para Crosby, la calidad es el cumplimiento de los requerimientos de calidad de cada compaa, o dicho de otra forma, dar cumplimiento a las especificaciones. Partiendo de una perspectiva diferente podemos definir la calidad como el compromiso tico con la excelencia, porque slo una empresa que ha definido en sus valores supremos el generar productos y servicios de calidad, estar realmente comprometida en su consecucin. La excelencia debe perseguirse como un objetivo estratgico a los efectos de mantener la competitividad, pero tambin constituye una filosofa de vida y una tica de trabajo. Llevar a la empresa a la cima mediante la generacin de productos y servicios de alto nivel con un uso eficiente de los recursos debe ser el objetivo supremo de directivos y personal de la empresa. Cada directivo y empleado debe sentirse orgulloso de los productos y servicios que genera, de tal forma la calidad se convierte en un fuerte elemento motivador, con lo cual da lugar a una espiral de crecimiento en los niveles de calidad y satisfaccin. La calidad debe comprender todos los rincones de la empresa. Si no se genera calidad interna, mal puede ofrecerse una calidad apropiada a los agentes externos. Por ello la calidad se construye y genera en cada actividad, tarea y proceso de la compaa. Cada diseo, cada componente, cada tarea, cada producto, cada servicio, debe ser mejorado da a da. Para lograr ello los lderes deben modelar su mente y luego hacer otro tanto con la del resto del personal. As a la manera de un deportista que debe mejorar cada da para poder aspirar al podio, de igual forma slo aquellas organizaciones que tengan el firme propsito de mejorar de manera continua podrn triunfar en los actuales mercados. Calidad comprende s o s la mejora continua. Sino pensemos en un excelente mdico pero con conocimientos y tratamientos de hace no ya veinte, sino cinco aos atrs. ste mdico no le podr prestar a sus pacientes el mismo servicio que aquellos que estn plenamente actualizados, por lo tanto su servicio no ser de calidad. Los pacientes reciben de tal forma un servicio de menor calidad por parte del primero de los profesionales. Cabe acotar que sta situacin es lamentablemente algo bastante comn en muchos profesionales que una vez obtenido el ttulo no actualizan como corresponde sus conocimientos, revalidando de tal forma sus niveles de competitividad. De igual forma las empresas deben todos los das mejorar la calidad, porque mejorando la misma logran obtener menores costes, aumentar la satisfaccin de los clientes y llegar a una mayor cuota de mercado.

Edificar la excelencia implica dar cumplimiento a siete puntos fundamentales -Concientizacin de propietarios, directivos y empleados acerca de la importancia crucial de
la calidad como base y fundamento de la productividad, los costos, la diferenciacin, la cuota de mercado, el nivel de ventas, la supervivencia de la empresa, la competitividad y la rentabilidad del capital. -Tomar la calidad definida por los clientes y/o consumidores, en funcin a sus necesidades y deseos, procediendo a fijar las especificaciones de los productos y servicios en funcin de aquellos. -Determinar los parmetros de los insumos, componentes y procesos a los efectos de lograr cumplir con las especificaciones de los productos y servicios. -Planificar a los efectos de fijar objetivos y polticas en materia de calidad, y determinar consecuentemente las estrategias, tcticas y acciones pertinentes para hacerlas realidad. -Organizar la empresa a los efectos de establecer las relaciones entre los diversos miembros de la empresa de manera de hacer factible los objetivos en materia de calidad. -Dirigir y liderar a las fuerzas humanas de la empresa para inspirarlas y motivarlas en la bsqueda de la excelencia. -Implementar sistemas de control a los efectos de medir y corregir el desempeo individual y organizacional para asegurar que los acontecimientos se adecuen a los objetivos trazados.

Concientizacin

Los primeros que deben tomar conciencia de la importancia de la calidad son los directivos y propietarios. Los directivos deben ser los que al tomar en consideracin la real dimensin de la importancia estratgica que tiene para la empresa alcanzar los mas altos niveles de calidad y productividad, deben convencer de ello a los propietarios y accionistas, quienes en la bsqueda de los mayores beneficios en el corto plazo, descuidan la trascendencia que tienen para la corporacin la mejora continua de los procesos, la inversin en personal mediante la capacitacin y desarrollo, y las actividades de investigacin y desarrollo. Slo cuando ellos estn realmente consustanciados con la necesidad imperiosa de establecer la calidad como objetivo supremo para la supervivencia y competitividad de la corporacin, podrn exigir igual concientizacin al resto del personal. Es ese liderazgo el factor clave y necesario para que lo conceptual pase a la accin mediante hechos concretos. Es el ejemplo diario mostrado en sus decisiones y determinaciones por parte de la cpula directiva, la que servir de acicate para la accin de los niveles medios e inferiores de la organizacin. Para ello es fundamental que los directivos eviten las contradicciones entre sus dichos y los hechos, de ello la importancia de que las acciones no se contradigan con sus palabras. Un directivo no puede exigir calidad y al mismo tiempo no cumplir con los componentes fijados en el envase, a los efectos de reducir los costos. O exigir una atencin de primera a los clientes y reducir la cantidad de personal para su atencin.

La direccin tiene que comprometerse con la calidad; en otras palabras, no debe a sabiendas expedir productos defectuosos o dar un servicio de mala calidad. Debe hacer lo que dice que har, y no menos. Un director que autoriza el incumplimiento de algn requerimiento sin la conformidad del cliente no est comprometido y consustanciado con la calidad, cualesquiera que sean las razones. Cuando se habla de calidad estamos hablando de calidad total, y ella abarca a todos los sectores y actividades de la organizacin. De nada servir tener el mejor producto al menor coste, si el servicio de recepcin de pedidos es de mala calidad, si las entregas no se efectan en tiempo y forma, o si el sector facturacin vive generando problemas a los clientes. La prueba de que los directores estn comprometidos con la calidad ser evidente por sus acciones y decisiones. Cuando empiecen a gastar tiempo y dinero en calidad, a dedicar a las personas a resolver problemas, a escuchar a su personal y al cliente, entonces existir compromiso. Un compromiso es una obligacin que una persona (o una empresa) tiene de hacer algo. Se prueba muy fcilmente examinando los resultados.

El usuario define la calidad

Debe entenderse que el usuario es quien define la calidad; debiendo la empresa complacer a los clientes, y no contentarse slo con librarlos de sus problemas inmediatos, sino ir ms all para entender a fondo sus necesidades presentes y futuras, a fin de sorprenderlos con productos y servicios que ni siquiera imaginaban. Este conocimiento ya no debe ser slo del dominio exclusivo de grupos especiales de una organizacin; sino que debe ser compartido y desarrollado por todos los empleados. Una empresa que define la calidad sin tomar en cuenta a los consumidores corre con el riesgo de producir bienes y servicios con escasa o nula demanda, ya sea porque los clientes tienen otras expectativas y necesidades, o bien porque los competidores estn generando bienes con un mayor valor agregado. Por tales motivos es esencial para las empresas practicar tanto la investigacin de mercado, como la inteligencia competitiva y el benchmarking. Conocidos los deseos y necesidades de los consumidores, estos deben ser traducidas en trminos cuantitativos y tangibles. Este proceso de traduccin no es sencillo y requiere de la integracin de conocimientos de mercadotecnia con ingeniera y administracin, para que las necesidades del consumidor y las expectativas que desarroll durante el proceso de seleccin del producto, puedan ser satisfechas completamente. Entre la tcnica ms importante para tales fines tenemos el Despliegue de la Funcin de Calidad (QFD), el cual sirve para realizar todo este proceso de traduccin, ayudando a que la voz del cliente se despliegue a travs de toda la organizacin. La funcin de despliegue de la calidad tiene como objetivo asegurar que se cumplan las expectativas del cliente desde el diseo del producto, durante su proceso de manufactura, y hasta que es utilizado por el consumidor. En japons se le llama ten kai lo cul significa despliegue, refirindose a la idea de llevar las necesidades y expectativas del cliente expresados en su lenguaje (voz del cliente) a todos los involucrados en la organizacin, e ir en cada etapa traducindolas al lenguaje apropiado.

Determinar las especificaciones de los insumos, partes y procesos

El procedimiento completo del QFD abarca cuatro fases. En la primera, que se enfoca en el diseo general del producto o servicio, se relacionan y evalan los atributos requeridos por el cliente con las caractersticas tcnicas del producto, lo cual da como resultado las

especificaciones de diseo. En las siguientes fases la correlacin y evaluacin se realiza entre las especificaciones de diseo y las caractersticas de los principales componentes o partes del producto (fase de diseo a detalle), resultando las especificaciones convenientes para stas; despus las especificaciones de los componentes y partes se correlacionan y evalan con las caractersticas del proceso de produccin (fase de proceso), obteniendo como resultado las especificaciones de ste; finalmente, las especificaciones del proceso con las caractersticas de produccin (fase de produccin), para tener las especificaciones de produccin ms apropiadas. Esta filosofa se basa en que resulta mucho ms sencillo incorporar la calidad en esta etapa que forzar a que la tengan productos con diseos complicados y procesos excesivamente complejos. Difcil resulta que los productos alcancen un alto nivel de calidad a bajo costo si desde un principio no se han analizado y evaluado convenientemente las caractersticas del producto, y por lo tanto el efecto que ello tiene en el diseo de los procesos. La planificacin de productos y procesos se llevar a cabo por medio del Despliegue de Funcin de Calidad (QFD) con el cual se planifica el diseo en base a los requerimientos de los consumidores y se seleccionan las alternativas de diseo ms adecuadas; el Anlisis Modal de Fallas y Defectos (AMFE) con el cual se validan los diseos en base a los fallos potenciales que pueden presentar y su correccin; y el Diseo Estadstico de Experimentos (DEE) que permite optimizar los diseos en base a las variables que los configuran para obtener la calidad ms elevada al mnimo costo.

Planificacin
Planificar para la calidad, o tomar con la debida consideracin la calidad en la planificacin es el tema fundamental de este cuarto punto. Si la calidad debe invadir todas las reas, actividades y procesos de la organizacin, es fundamental que sta tome en cuenta la calidad en cada una de las funciones fundamentales del proceso administrativo, siendo la primera de las funciones la planificacin. En la planificacin estratgica es fundamental fijar los valores de la organizacin. Los valores son la conviccin bsica de que una forma de conducta o comportamiento especficos son preferibles a otros. Por tanto en una organizacin que pretenda la excelencia deber fijarse como uno de sus valores trascendentes la calidad total y su mejora continua. La planificacin concebida como la seleccin de misiones y objetivos, y estrategias, polticas, programas y procedimientos para lograrlos debe tener en la calidad un punto de referencia. Cuando de objetivos de calidad se trata, la norma ISO 9004 define los objetivos de calidad como elementos fundamentales de calidad, tales como la aptitud para el uso, funcin, seguridad y confiabilidad. Adems, menciona el clculo y la evaluacin de los costes asociados con todos los objetivos de calidad. Contina sugiriendo que los objetivos especficos de calidad se documenten y sean consistentes con la poltica de calidad, as como con los otros objetivos de la organizacin. El requerimiento de definicin de los objetivos es uno de los ms importantes requerimientos. Sin objetivos de calidad no existe ninguna meta que alcanzar, el sistema se paraliza, no existe ninguna mejora y no se tienen indicaciones de si se estn haciendo bien las cosas. Hay dos tipos de objetivos de calidad, los que sirven para el control de calidad y los que sirven para el mejoramiento de la calidad. Si bien la Direccin es la responsable por la planificacin y fijacin de objetivos, debe lograrse la participacin plena de todo el personal de la empresa a los efectos de comprometerlos con la consecucin de tales objetivos. Siempre debe recordarse que no hay compromiso sin participacin.

Hay cinco tipos de objetivos de calidad: Objetivos para el funcionamiento del negocio, dirigidos a los mercados, al entorno y a la sociedad. Objetivos para el funcionamiento del producto o servicio, dirigidos a las necesidades del cliente y a la competencia. Objetivos para el funcionamiento del proceso, dirigidos a la capacidad, eficiencia, y efectividad del proceso, su utilizacin de recursos y su control. Objetivos para el funcionamiento de la organizacin, dirigidos a la capacidad, eficiencia y efectividad de la organizacin, su sensibilidad al cambio, el entorno en que las personas trabajan, etc. Objetivos para el funcionamiento del trabajador, dirigidos a las habilidades, conocimientos, capacidad, motivacin y desarrollo de los trabajadores. La realizacin de los objetivos de calidad implican la necesidad de elaborar una Programa de calidad anual. El programa debe ser establecido e implementado en cada departamento o, en pequeas empresas, un nico programa que cubra a la organizacin en su totalidad. Fijados los objetivos resulta crucial determinar las estrategias y tcticas para su consecucin. Para ello es de importancia trascendente la inclusin de la calidad en los presupuestos con el fin de destinar las partidas necesarias para las actividades de prevencin y evaluacin. De nada servir fijar objetivos si luego no se asignan recursos a los efectos de poder hacerlos realidad.

Organizacin

Consistente en establecer una estructura intencional de roles para que sean ocupados por miembros de la organizacin. As toda organizacin crea una estructura para facilitar la coordinacin de actividades y para controlar los actos de sus miembros. La estructura misma est compuesta de tres elementos. El primero se refiere al grado en que las actividades de la organizacin se descomponen o diferencian. Esto se llama complejidad. En segundo lugar tenemos el grado en que se usan reglas o procedimientos, llamndose al mismo formalismo. Y por ltimo tenemos la centralizacin, la cual se refiere al punto donde radica la autoridad para la toma de decisiones. Entre los tipos de complejidad tenemos que diferenciar la horizontal, de la vertical y la espacial. Las diferencias horizontales consideran el grado de separacin horizontal entre las unidades. Cuanto mayor es la cantidad de ocupaciones diferentes en una organizacin que requieren conocimientos y habilidades especiales, tanto ms compleja es la organizacin en el plano horizontal, porque las diferentes orientaciones dificultan que los miembros de la organizacin se comuniquen y que la administracin coordine sus actividades. Cuando las organizaciones tienen problemas de coordinacin porque los contadores de costos no pueden comprender las prioridades de los ingenieros industriales o porque el personal de mercadotecnia tiene metas que se oponen a las del personal de crditos, la fuente de los problemas son las diferencia horizontales. Superar este inconveniente implica derribar los muros, superar la estructura de silo, y concentrarse en el producto o servicio en lugar de las funciones. En muchas oportunidades est complejidad horizontal se ve incrementada por la

competencia intergrupal. Este problema existe porque a medida que los grupos se comprometen ms con sus propias normas y metas, empiezan tambin a competir ms entre ellos y a subestimar lo que los dems hacen, convirtindose as en una carga para la organizacin. El gran problema es entonces cmo establecer relaciones intergrupales que aseguren la colaboracin en aquellas situaciones en donde la interdependencia de la tarea o la necesidad de lograr unidad hace que la colaboracin sea un requisito necesario de la efectividad organizacional. Las diferencias verticales se refieren a la profundidad de la jerarqua de la organizacin. Cuanto ms niveles existan entre los altos mandos y los operativos, tanto ms compleja es la organizacin. Esto se debe a que hay ms posibilidades de que se distorsione la comunicacin, es ms difcil coordinar las decisiones del personal administrativo y la alta direccin tiene ms dificultad para supervisar estrechamente los actos del personal operativo cuando existen ms niveles verticales. Es mucho ms probable que la informacin se distorsione o malinterprete si tiene que pasar por ocho o diez niveles de la jerarqua administrativa que si slo tiene que pasar por dos o tres niveles. De ello se concluye que las organizaciones que persiguen la competitividad deben disminuir el nivel de jerarquas al mnimo. En cuanto a las diferencias espaciales, stas se refieren al grado de dispersin geogrfica de la ubicacin de las instalaciones fsica y el personal de la organizacin. Conforme las diferencias espaciales aumentan, tambin lo hace la complejidad, porque se dificulta la comunicacin, la coordinacin y el control. Una organizacin que persigue el mximo de calidad est obligado a la descentralizacin y el empowerment como forma de superar este tipo de complejidad. El segundo componente de la estructura es el formalismo. Este trmino se refiere al grado de estandarizacin de los trabajos de la organizacin. Es obvio que una organizacin que persigue la calidad deber estandarizar su produccin tanto de bienes cmo de servicios. El trmino centralismo se refiere al grado en que la toma de decisiones se concentra en un slo punto de la organizacin. Si la alta direccin toma las decisiones clave de la organizacin con poca o ninguna aportacin del personal de niveles bajos, la organizacin es centralizada. Una organizacin moderna que persigue la calidad y satisfaccin de los consumidores debe perseguir el mayor nivel de descentralizacin posible, siendo ello conducente con las prcticas de las actividades de grupos pequeos, como el caso de los Crculos de Control de Calidad. Ello es as pues en una organizacin descentralizada se pueden tomar medidas ms rpidas para resolver problemas, siendo mayor el nmero de personas que realizan aportaciones a la hora de tomar decisiones, siendo al mismo tiempo menos probable que los empleados se sientan ajenos a quienes toman las decisiones que afectan a los niveles de calidad. El anlisis de cada tipo de organizacin en funcin a los productos o servicios que genera, determinar los niveles y tipos de: complejidad, formalismo y centralizacin que se requieran para el logro del ms alto nivel de calidad y satisfaccin de los clientes, haciendo un uso ptimo de los recursos. En una empresa industrial promedio que pretende la excelencia, deber disminuirse los niveles de complejidad tanto vertical como horizontal, incrementar el formalismo a los efectos de una estandarizacin de su produccin y, disminuir la centralizacin en las decisiones a los efectos de favorecer el empowerment y autocontrol.

Direccin
Al hablar de direccin, nos estamos refiriendo al proceso de influir sobre las personas para

que contribuyan a las metas de la empresa en materia de calidad y productividad. Cuando de direccin de calidad se trata, debemos concentrar nuestro anlisis en los altos niveles directivos, pues como Juran comprob, la parte ms importante de los problemas, aproximadamente en alrededor de un 80%, est fuera del control de los trabajadores. Por tal motivo si los empleados realizaran siempre de la mejor forma su actividad, slo desaparecera una quinta parte del total de los problemas. El porcentaje ms alto de las dificultades reside en los procesos, mtodos, sistemas, polticas, equipo, materiales, hechos que slo los directivos pueden cambiar. Mientras se contine personalizando las dificultades, es decir, mientras slo se atine a averiguar quin o quienes son los culpables, las mismas seguirn existiendo, pues lo ms probable es que las causas se encuentren no en la personas sino en el sistema. Culpar a los empleados es una estrategia poco eficaz para conseguir el mejoramiento; las grandes oportunidades, la mayor ventaja, consiste en mejorar los procesos de trabajo.

Control

El control de calidad es un proceso para mantener estndares, los cuales se mantienen mediante un proceso de seleccin, medida y correccin del trabajo, de modo que todos los productos o servicios que surjan del proceso cumplan los estndares. El control de calidad debe efectuarse siguiendo los siguientes pasos: Determinar qu parmetros deben controlarse o hacerse objeto de medicin. Establecer su grado de criticidad y, si es necesario, el control antes, durante o despus de producir los resultados. Establecer una especificacin para el parmetro que se desea controlar que proporcione lmites de aceptabilidad y unidades de medida. Instalar, cuando corresponda y sea factible, un sensor en un punto apropiado del proceso que detecte la variacin respecto de la especificacin. Recoger y transmitir los datos al lugar de anlisis. Verificar los resultados y diagnosticar la causa de la variacin. Proponer remedios y decidir la accin necesaria para restablecer el status quo. Tomar las medidas convenidas y comprobar que se ha corregido la variacin. Es menester distinguir entre los controles de resultados y los controles de procesos. Los primeros verifican el resultado (variable o atributo) final de un proceso, sea ste un producto o servicio. En tanto que el control de procesos verifica tanto el funcionamiento de los procesos, cmo la calidad de los insumos. De tal forma, asegurando la calidad de los procesos y componentes, se asegura el resultado final. Cuando de control se trata hay tres etapas a distinguir, la primera consiste en la recoleccin de los datos o mediciones, la segunda en el procesamiento, anlisis e interpretacin, y la tercera, en las medidas a adoptar para corregir las causas raz de los problemas o desviaciones observados.

El Tablero de Comando

Mediante la implementacin de un software de Tablero de Comando puede integrarse la gestin de la Calidad Total, pues definidos los puntos de control, las mediciones a efectuar y las especificaciones a cumplir, se determina la responsabilidad de los participantes en el

proceso, monitorendose de manera regular el buen funcionamiento del sistema y los resultados que el mismo genera. De tal forma, por medio de terminales ubicadas en los puntos de control predeterminados, los directivos sabrn al instante de la calidad de los procesos, como as tambin dispondrn de una alarma ante desvos a los lmites de control. De igual forma cualquier desvo a los lmites de control debe determinar una seal (andn) para las dems etapas anteriores del proceso a los efectos de verificar y/o comprobar los problemas que originan las desviaciones. Al tratar acerca de los controles, no slo debemos tomar en consideracin las mediciones o durabilidad de los productos, sino tambin los niveles de satisfaccin de los clientes y los niveles de costos asociados a la existencia o falta de calidad.