ALTA GERNCIA

A receita da execuo
Larry Bossidy, ex-presidente da Honeywell, mostra quais so os elementos fundamentais para criar, promover e sustentar um sistema integrado para "fazer o que tem de ser feito", e relaciona as caractersticas da empresa executora

O sucesso dos

em primeiro lugar, a de compreender a realidade corretamente e, depois, a de executar um plano negcios se apia em duas baseado nessa percepo. Embora a maioria dos administradores e diretores garanta que so capacidades essenciais: especialistas em "enfrentar a realidade", os fatos demonstram que neg-la uma atitude generalizada no meio corporativo. Alguns escutam "seletivamente" os sinais do mercado -ou seja, ouvem apenas o que querem ouvir. Outros preferem a informao "filtrada" e no saem em busca de todos os dados disponveis. Um terceiro grupo literalmente "sonha" -" conjuntural, logo passar"- e confunde mudanas cclicas com mudanas estruturais. O que se sabe que terminou a poca da transformao progressiva. Quanto mais demoradas so as decises, menor o nmero de opes disponveis. Por isso, imperioso desenvolver maior sensibilidade em relao ao ambiente, apelar para os exerccios de antecipao e se dispor a realizar mudanas radicais. Esse o verdadeiro significado de "enfrentar a realidade". Para algumas pessoas, a idia de "enfrentar" torna-se excessivamente agressiva, talvez por preferirem o pensamento positivo ou simplesmente porque no sabem como lidar com o que proposto por um ambiente em mudana. Um lder que se preze, em lugar de deixar para amanh o que pode fazer hoje, assegurase de que todos e cada um dos membros de sua organizao mergulhem diariamente, de cabea, na realidade. Esse lder sabe que, se no os obrigar a faz-lo, por conta prpria que no o faro. Faz parte da natureza humana. A causa do fracasso das empresas nem sempre foi a ausncia de idias, de viso ou de estratgia, mas sua incapacidade de execut-las. Faltou-lhes a disciplina necessria para criar, promover e sustentar um sistema integrado que permitisse fazer o que tinha de ser feito, assim como um lder que tivesse essa disciplina.
Uma nova estratgia

Dos trs elementos interdependentes que compem esse sistema integrado -pessoas, estratgia e operaes-, a estratgia o que mais mudou. Aqueles planos repletos de grficos e quadros, cujo destino no era outro que no a estante da biblioteca e cuja explicao nas reunies de planejamento estratgico conseguiria
HSM Management 51 julho-agosto 2005

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fazer dormir at pessoas com insnia crnica, deram lugar a uma dinmica mais eficiente e direta: um guia detalhado que inclui em seu desenho todos os responsveis por sua implementao. Mesmo com menos sees que as edies anteriores, o guia contm a anlise detalhada do ambiente, mas com nfase em alguns aspectos fundamentais, como o crescimento, a produtividade e a publicidade em seu sentido mais amplo. As empresas com bom desempenho tambm identificam em seu plano aquilo que no est indo bem. E, diferentemente das que deixam que as deficincias se perpetuem e contaminem toda a organizao como uma praga, escolhem uma equipe para estudar o problema, levam em conta suas recomendaes e sugerem as medidas corretivas necessrias. Plano operacional Quando todos tiverem compreendido a estratgia, comea-se a trabalhar no plano operacional, incorporando a esse "oramento" a transio, ou seja, a primeira etapa do planejamento estratgico. Se a idia aumentar as vendas em 10%, identifica-se em quais produtos e em que rea geogrfica. Se o objetivo conseguir melhoras em matria de custos, indicam-se a importncia e a rea em que se pretende conseguir essas eficincias. Isso porque a essncia da execuo bem-sucedida a responsabilidade e sua distribuio deve ser feita no plano operacional. O follow-up desse plano quase uma religio para as empresas voltadas para a execuo. Elas o revisam constantemente. Quando os objetivos so alcanados, felicitam o responsvel. Caso contrrio, preparam um centro de debates para discutir as causas das falhas. Quanto mais se sabe sobre o problema, mais rpida e efetiva a resposta e maior a chance de redirecionar o processo. Da a importncia de contar com um plano de contingncia que determine com antecedncia o que fazer se algum item do plano no for executado. A continuidade oferece empresa e a seu pessoal a oportunidade de trazer tona suas capacidades, em geral pouco consideradas nas avaliaes de desempenho, que freqentemente no passam de duas ou trs pginas de comentrios suprfluos sem dado til algum para que chefes e subordinados saibam o que fizeram bem ou o que precisam aprimorar.

Saiba mais sobre Bossidy

Quando Larry Bossidy, com Ram Charan, apresentou a seu editor nos Estados Unidos a idia de Encarando a Nova Realidade (ed. Campus/Elsevier), seu livro mais recente, incorporou a expresso "pre quo" a seu vocabulrio. "Foi assim que ele chamou nosso livro, porque, em sua opinio, ele deveria ter sido publicado antes do primeiro, Execuo (ed. Campus/Elsevier)". Com essa pequena histria, Larry Bossidy iniciou sua apresentao no World Business Forum, evento organizado pela HSM em Los Angeles, EUA, no final de maro passado, quando analisou a importncia de sempre prestar ateno ao que acontece no ambiente para fazer com que a capacidade de executar atinja seu potencial mximo como vantagem competitiva. Ex-presidente da Honeywell International, Bossidy aprendeu a "executar" enquanto atuava no front. Trinta e quatro anos de carreira na General Electric e resultados extraordinrios na direo da AlliedSignal transformaram-no em especialista em execuo e alto desempenho. Seu perodo frente da AlliedSignal levou o valor da empresa a crescer ininterruptamente e sua liderana foi uma das peas-chave na histrica fuso com a Honeywell. Com estilo franco e direto, Bossidy continua na ativa, trabalhando com conselhos de administrao e presidentes de diversas empresas.

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"Sempre melhor trabalhar com pessoas que entendem que devem fazer o que fazem do que com aquelas que vivem a se queixar

Gesto de pessoas

lamentvel que uma pessoa perca a oportunidade de crescer em sua carreira profissional porque ningum salientou seus sucessos e suas limitaes. Por outro lado, quando a avaliao transparente e contnua, promove o desenvolvimento do indivduo. Muitas empresas mantm as pessoas erradas em postos errados e nada fazem a respeito, sofrendo os conseqentes danos no rendimento da equipe. Essas discordncias podem ser resolvidas sem esvaziar os escritrios de forma sangrenta: basta dar aos "desorientados" outra oportunidade. Uma boa avaliao de desempenho sempre conduz a aes: alguns funcionrios iro embora; outros sero promovidos dentro dos 12 meses seguintes; a outros ser designado um coach pessoal; e h aqueles que sero transferidos de cargo para aumentar o escopo de suas competncias. A continuidade desse processo garante a configurao de uma equipe confivel, capaz de enfrentar novos desafios, que se desenvolva com liberdade em um ambiente cada vez mais competitivo. Obviamente, no haver forma de compensar a falta de pessoas capazes de pensar levando em conta todos os ngulos, de antecipar eventos futuros ou de enfrent-los quando acontecerem. Por isso, na hora de selecionar, preciso procurar pessoas vidas de conhecimento, que dem valor s opinies diferentes, porque elas podem enriquecer as suas, que no estejam absorvidas pela prpria condescendncia interna, que tenham interesse em mudar em lugar de protestar. Sempre melhor trabalhar com pessoas que entendem que devem fazer o que fazem do que com aqueles que vivem a se queixar. E com pessoas que possam ser integradas a uma equipe. No vale a pena manter em seu posto um "brilhante" solitrio. Seus companheiros percebem essa tendncia negativa de se isolar, se frustram e modificam a dinmica do grupo e assim se cristaliza o problema. Tambm no representam boa companhia os pomposos, os narcisistas, que adoram suas convices. Est certo que os valores e princpios ticos de cada indivduo devem ser firmes e estveis, mas suas idias tm de evoluir medida que o mundo avana. Quem no est disposto a mudar em funo da nova informao que recebe no poder crescer. Essa capacidade, desejvel em todos, imprescindvel no bom lder. Os lderes de amanh so flexveis, sempre adaptveis, favorveis mudana, capazes de assumir o risco de equivocar-se. Sem riscos, no h grandes sucessos. preciso ter pessoas com a coragem de assumir riscos, de experimentar respostas diferentes para os problemas. claro que ajuda analisar como foi resolvido um problema no passado, mas o fogo que queima os incautos tambm pode queimar os demasiadamente precavidos. Por isso, muitos executivos em ascenso, quando esto prestes a alcanar o pice, parecem "desinflar-se". Sem aptido para a mudana, o bom rendimento em uma posio no se transfere para outra de maior abrangncia.
Fator emocional

Sabe-se que as pessoas voltadas para a execuo tm alguns pontos "emocionais" fortes. Pois o mesmo vale para as empresas. Por exemplo, todos sabem que um ambiente tico de trabalho beneficia a todos e que os atalhos no so o melhor caminho. Contudo, se algum capaz de enganar uma vez, enganar outras se tiver oportunidade. No pode haver lugar para esse tipo de pessoa em uma empresa que aspire a ser "autntica". Para que a autenticidade prevalea, ela tem de ser uma preocupao diria. Outro atributo emocional a capacidade de assumir os prprios pontos fortes e fraquezas. Quando todos esto satisfeitos com seus pontos fortes e no se sentem abatidos por suas fraquezas, tero suficiente confiana para contratar gente melhor que eles mesmos quando for necessrio, o que trar como resultado uma equipe poderosa.
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Fundamental tambm o domnio de si mesmo, que impele os indivduos a se reinventar. Durante os 20 anos em que trabalhei com Jack Welch, sempre o vi em busca de novas formas de crescer. Se a pessoa no cresce, desmorona; por isso, cada indivduo deve assumir esse compromisso e tornar-se responsvel pelos resultados, qualquer que seja a cultura da empresa.
Cultura produtiva

"A cultura organizacional no muda com discursos, cartazes ou quadros. Muda com fatos. Seu territrio so os corredores

Tudo isso gera uma cultura produtiva, que nada mais que a conduta eficiente de seus lderes -ou seja, a conduta de indivduos que aceitam de bom grado as novas idias, que esto dispostos a debater na hora de solucionar um problema, que se relacionam facilmente com os outros em todos os nichos da organizao, que esto comprometidos com o reconhecimento baseado no mrito, que mantm a "poltica" em sua expresso nfima. A cultura organizacional no muda com discursos, cartazes ou quadros. Muda com fatos. Seu territrio so os corredores, os escritrios, as salas da empresa. possvel conhecla apenas ouvindo as conversas entre seus membros; ou vendo o que ocorre quando "alguma coisa queima na cozinha" -so muitos os que desaparecem na hora da ao, que no ajudam a apagar o fogo?; ou observando o processo de tomada de decises -no raro, em uma reunio se organiza outra para tomar uma deciso, o que significa "no queremos decidir nada"; ou percebendo a cegueira arrogante diante de tudo que acontece fora da empresa. No entanto, os fatos no demonstram apenas os aspectos negativos, tambm os positivos podem ser reconhecidos: lderes com energia suficiente para motivar a si prprios e entusiasmar os outros; lderes com viso, mas com os ps no cho, que gastam seu tempo para relatar s pessoas por que esto fazendo o que fazem, para que elas se sintam satisfeitas com seu trabalho; lderes persuasivos e claros, que sabem que j no do ordens, mas que vendem idias; lderes com paixo e coragem, dispostos a assumir riscos e responsabilidades -com disciplina e confiana em si prprios, transparentes e honestos com todos.
Caractersticas de quem executa

Em resumo, pode-se dizer que so seis os elementos que definem as empresas voltadas para a execuo: Primeiro, lderes que conheam seu negcio e seu pessoal. Segundo, o realismo como constante. Quantas empresas trabalham atrs de idias sem chance de sucesso, desperdiando tempo, dinheiro e esforo na empreitada? Em terceiro lugar, objetivos claros e simples. Costuma-se associar equivocadamente complexidade com inteligncia quando, na realidade, inteligncia sinnimo de simplicidade. Quarto atributo: a diferenciao entre os que fazem e os que no fazem. T ratando todos igualmente, os bons se vo e ficaro os medocres. O coaching o quinto elemento. de responsabilidade do lder ser o mentor das pessoas que em alguma ocasio podero substitu-lo. E, por fim, o lder tambm deve se conhecer muito bem. Quanto mais se sobe na organizao, menos opinies sinceras e francas se ouvem. Por isso, o lder deve ser honesto consigo mesmo. Liderar uma empresa voltada para a execuo no fcil, mas excitante -e a nica forma de entrar no crculo dos vencedores.
Larry Bossidy apresentou essa palestra no World Business Forum, organizado pela HSM, em Los Angeles, nos EUA, no final de maro passado.

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